Je komt de wekelijkse vergadering uit en denkt verbouwereerd: heb ík nou zojuist de verantwoordelijkheid voor dat nieuwe project gekregen? In veel organisaties krijgen werknemers de rol van projectmanager er gratis bij. Maar van huis uit ben je geen projectmanager. Hoe pak je het aan om jouw project succesvol te laten zijn en daarbij je kalmte te bewaren?

Dit boek brengt de beste kennis en inzichten samen over projectmanagement en combineert die met de welbekende principes en inzichten van Stephen Covey, bestsellerauteur van De zeven eigenschappen. De aanpak is helder, praktisch en doeltreffend en maakt gebruik van gedegen psychologische kennis. Met Projectmanagement voor niet-projectmanagers rond je voortaan al je projecten met goed gevolg af: op tijd, binnen budget en tot volle tevredenheid van iedereen.

KORY KOGON
SUZETTE BLAKEMORE
JAMES WOOD

Projectmanagement voor
niet-projectmanagers

Deadlines en doelen halen met Covey

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2015 FranklinCovey Company

FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of Franklin Covey Co. and their use is by permission.

© 2016 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Vanja Walsmit

Oorspronkelijke titel Project Management for the Unofficial Project Manager

Omslagontwerp Roald Triebels

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0949 8

D/2016/0108/709

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

www.franklincovey.nl

www.franklincovey.be

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0948 1.

.

Inhoud

Inleiding
Gehavend door de strijd en klaar voor een nieuwe aanpak?

Hoofdstuk 1
De nieuwe wereld van ‘onofficieel’ projectmanagement

Hoofdstuk 2
MENSEN + PROCES = SUCCES

Hoofdstuk 3
Start van het project: vooruitgang boeken of in kringetjes ronddraaien?

Hoofdstuk 4
Planning van het project: mijlpaal of fata morgana?

Hoofdstuk 5
Uitvoering van het project: het pad effenen of op je gezicht vallen?

Hoofdstuk 6
Monitoring en controle van het project: je hoofd erbij houden of je verstand verliezen?

Hoofdstuk 7
Afsluiting van het project: happy end of einde verhaal?

Conclusie
Je informele gezag is nu nodig!

Begrippenlijst

Noten

Over de auteurs

Over FranklinCovey

Inleiding

Gehavend door de strijd en klaar voor een nieuwe aanpak?

Dit boek is geschreven door drie mensen. Twee van ons, Suzette en Kory, zijn ‘onofficiële’ projectmanagers. We werken onze hele carrière lang al met projecten en hebben met vallen en opstaan heel veel projectervaring opgebouwd. Ook al hebben we in de begintijd van onze carrière veel succes geboekt met de implementatie van marketingprogramma’s, het uitrollen van leerprogramma’s en het managen van een mondiale invoering van ISO 9000, toch beseffen we achteraf dat als we een eenvoudige methodologie op ons werk hadden kunnen loslaten, we een paar littekens hadden kunnen vermijden. Gelukkig is het met onze projecten goed afgelopen, maar het heeft ons een behoorlijke hoeveelheid stress, onnodige offers, gemiste deadlines, dubbel werk en tranen gekost. Het grootste deel daarvan hadden we kunnen voorkomen als we bekend waren geweest met een paar regels op het gebied van projectmanagement.

Nu we onderzoek doen naar productiviteit op de werkplek van de eenentwintigste eeuw realiseren we ons dat de methodes en systemen die ‘officiële’ projectmanagers gebruiken een groot hiaat kunnen opvullen in de vaardigheden van de zogenaamde onofficiële projectmanagers – de overgrote meerderheid van de kenniswerkers dus. De meeste kenniswerkers managen projecten – van microprojecten tot extreem grote – en doen dat maar zo’n beetje op gevoel! Omdat ze meestal gedreven en getalenteerd zijn, brengen ze het er ondanks hun gebrek aan projectmanagementvaardigheden vrij goed vanaf, hoewel net als wij niet zonder de nodige littekens. We hadden het geluk dat businessexpert en gecertificeerd projectmanagement-professional James Wood zijn expertise op het gebied van officieel projectmanagement voor ons onderzoek beschikbaar wilde stellen en ons hielp om de beste ideeën uit die wereld bruikbaar en praktisch te maken voor ‘normale’ mensen zoals wijzelf. Zo hebben we inmiddels duizenden onofficiële projectmanagers een basismethode voor succesvolle projecten bijgebracht. In dit boek willen we die ook met jullie delen.

Een van de cliënten van FranklinCovey, die in zijn bedrijf directeur van het Project Management Office is, zegt het volgende over ons programma en onze tools voor de onofficiële projectmanager: ‘Het afgelopen jaar heeft ons bedrijf tweeënhalf miljoen dollar te veel aan projecten uitgegeven. En dat zat hem niet in de projecten met een “hoofdletter P”. Bij de grote projecten is meer dan genoeg overzicht en bijsturing als dat nodig is. De grootste uitdaging vormen de dagelijkse projecten met een “kleine p”. Hoewel de scope van deze projecten klein is, zijn het er honderden – en niemand slaat er acht op. De grote winst van FranklinCoveys programma Project Management Essentials for the Unofficial Project Manager zit hem niet in het feit dat projecten succesvoller worden, maar dat we miljoenen dollars op ons interne uitgavenbudget besparen!’

Waarom dit boek?

Dit boek is bedoeld voor mensen die betaald worden om te denken, te innoveren en te creëren. Het is voor degenen die vaak de vraag krijgen om ‘het te fixen’, voor mensen die de boel thuis en op het werk opschudden en in beweging zetten. Voor mensen dus die linksom of rechtsom dingen voor elkaar krijgen. Het boek bevat allerlei tools en volop illustraties om het materiaal begrijpelijk te maken, maar het is geen uitputtend leerboek en ook geen naslagwerk. Het leert en beschrijft de essentie op een praktische manier. We laten zien hoe je een project moet managen aan de hand van waargebeurde verhalen over onofficiële projectmanagers zoals jij, die deze benadering hebben toegepast om hun werk gemakkelijker, beter en voorspelbaarder te maken.

Onze onofficiële projectmanagementmethode blijkt interessant genoeg ook positieve neveneffecten te hebben. Het is een aanvulling en een verbetering op de cruciale tijd- en levensmanagementvaardigheden die we nodig hebben om topprestaties te kunnen leveren in de razendsnelle, chaotische en met informatie overladen omgeving van de eenentwintigste eeuw. Je kunt de methode toepassen op je werk en je privéleven. Als je je consistent aan de principes houdt, zul je ontdekken dat je tot nog veel grotere prestaties in staat bent.

Wat te verwachten

Elk hoofdstuk begint met een cruciale mindset die je moet ontwikkelen om de methodologie te kunnen toepassen, gevolgd door een essentiële skillset en toolset. Als de verhalen en principes je aanspreken, weet je ongetwijfeld de doelgerichtheid en de passie te vinden om de skillset onder de knie te krijgen en deze tot een onbewuste competentie te ontwikkelen, zowel bij jezelf als bij de mensen aan wie je leiding geeft. Neem onze ‘projectmanagementspreuken’ met een glimlach tot je en stel jezelf aan het eind van elk hoofdstuk de vragen onder het kopje ‘Wat heb je geleerd?’.

Met dit boek willen we je helpen nog succesvoller te worden in je werk en in je privéleven. Het leert je hoe je de hoogste kwaliteit kunt leveren – of je nu een groot project op je werk toegewezen krijgt of de perfecte bruiloft moet organiseren. Door consistent uit te voeren wat dit boek voorschrijft, weet je steeds weer opnieuw succes te boeken en kun je de meeste littekens vermijden die projectmanagers normaal gesproken onderweg oplopen.

Hoofdstuk 1

De nieuwe wereld van ‘onofficieel’ projectmanagement

Ben jij een onofficiële projectmanager? Lees voordat je deze vraag beantwoordt eerst wat een project is:

Project: een tijdelijke onderneming met een begin en een eind die wordt uitgevoerd om een uniek product, dienst of resultaat te creëren.

Tijdens ons advieswerk voor cliënten over de hele wereld hebben we duizenden mensen de volgende vraag gesteld: hoeveel van je werktijd besteed je aan het werken aan projecten? De meeste cliënten zeggen dat ze ongeveer 60 tot 80 procent van hun tijd aan projecten kwijt zijn. Maar als we vragen of hun functie ‘projectmanager’ is, antwoordt bijna 100 procent volmondig ‘Nee!’ Ze geven aan dat ze allesbehalve projectmanagers zijn. En als we vragen of ze ooit training op het gebied van projectmanagement hebben gehad om die 60 tot 80 procent van hun werktijd in goede banen te kunnen leiden, gaan er maar heel weinig handen de lucht in. De overgrote meerderheid zegt dat ze nooit ook maar één dag formele projectmanagementtraining hebben gehad. Deze mensen noemen we onofficiële projectmanagers.

Dus als bij jou de meeste uren gaan zitten in het werken aan projecten, ben ook jij een onofficiële projectmanager. En je bent niet de enige. Heel veel mensen zijn ongemerkt in die rol beland en doen elke dag hun uiterste best om projecten op de rit te houden door deadlines te halen, budgetten te bewaken of te voorkomen dat anderen (of zijzelf) er een zootje van maken.

Als je het grootste deel van je werktijd aan projecten besteedt, maar nog nooit een formele projectmanagementtraining hebt gevolgd, ben jij een onofficiële projectmanager.

Eigenlijk slagen we daar meestal niet in. Volgens het Project Management Institute (PMI) in het Amerikaanse Newtown Square, een van de grootste beroepsverenigingen ter wereld, dat branchenormen vaststelt voor het managen van projecten:

presteert maar 8 procent van de organisaties zeer goed als het gaat om het managen van projecten;

wordt 45 procent van de projecten te laat afgerond of afgeblazen;

realiseert maar 45 procent van de projecten de vooraf geformuleerde doelstellingen;

staat tegenover elke 100 dollar die wereldwijd in projecten wordt geïnvesteerd een nettoverlies van 13,50 dollar – ‘voor altijd verloren en niet meer terug te verdienen’.1

Er is hoop

Als je hebt gefaald, als je niet tevreden bent met het proces of als je het gevoel hebt dat je projecten goed gaan maar nog beter zouden kunnen, denk je misschien dat je gewoon nog harder je best moet doen. Maar je problemen zijn niet te wijten aan gebrek aan inzet. Zonder de juiste mindset, skillset en toolset kun je van een project nooit echt een succes maken.

Hoe ontwikkel je die dingen dan? Nou, het eerste wat je moet doen – en dat heb je hierbij gedaan – is een boek over projectmanagement erbij pakken.

Er zijn letterlijk honderden boeken op de markt waarin beschreven staat hoe je een project moet managen. De meeste zijn geschreven vanuit het perspectief van een officiële, formele, ‘echte’ projectmanager; de rest bevat intimiderende, extreem gecompliceerde processen en specialistisch taalgebruik.

Je pakt dus een boek over projectmanagement erbij, leest een paar hoofdstukken, doet alsof je de formules en definities begrijpt en leest nog een paar hoofdstukken. Je raakt langzaam maar zeker overweldigd en uiteindelijk slaat de paniek toe. Je begint te twijfelen of je wel slim en geduldig genoeg bent om dit echt in je op te nemen. Daarom sla je het boek dicht, zet het terug in de kast (of je ontdoet je er voorgoed van) en zegt tegen jezelf: ‘Tot nu toe is het eigenlijk best aardig gegaan; ik denk dat ik gewoon maar op dezelfde weg doorga.’ Intussen blijven je werkzaamheden als onofficiële projectmanager zich opstapelen en voel je steeds meer druk om projecten effectief te leiden en te managen.

Maar dit boek is anders. Het is gebaseerd op twee ideeën:

Projectmanagement is het werk van de eenentwintigste eeuw. Dit betekent dat iedereen een projectmanager is.

Projectmanagement is niet meer puur het managen van een proces. Het gaat ook om leidinggeven aan mensen – mensen in de eenentwintigste eeuw. Dit is een belangrijke paradigmaverschuiving. Als projectmanager moet je het potentieel van de mensen in je team aanspreken, hun betrokkenheid stimuleren en ze motiveren om hun uiterste best te doen voor je project.

Deze ideeën zul je niet snel aantreffen in andere boeken over projectmanagement. Dit boek bevat een betrouwbare, beproefde formule om je te helpen projecten te managen en leiding te geven aan de mensen van nu – mensen die kenniswerkers zijn, die hun hersenen inzetten bij hun werk, die vrijwilligers zijn over wie je geen regie hebt en niet zult krijgen ook. (Ze werken waarschijnlijk niet eens voor je...)

Leren van fouten

Voordat we verdergaan, buigen we ons over de vraag waarom projecten mislukken. Volgens het PMI is bij organisaties met weinig formele processen voor projectmanagement (die het PMI ‘onvolwassen organisaties’ noemt)2 de kans op mislukking van een project veel groter dan bij bedrijven die volgens een proces werken. Maar zelfs in volwassen organisaties mislukken projecten vaak. Dit zijn de meest voorkomende redenen voor mislukking:

Gebrek aan commitment/support

Onrealistische tijdsplanning

Te veel concurrerende prioriteiten

Onduidelijke uitkomsten/verwachtingen

Irrealistische middelen

Mensen worden van het project af gehaald

Politiek/wetgeving

Gebrek aan overzicht bij het team

Slechte planning

Gebrek aan leiderschap

Veranderende normen

Te weinig of verkeerd gemanaged budget

Komen deze problemen je bekend voor? Over de hele wereld lopen mensen tegen dezelfde dingen aan. En daar hangt een prijskaartje aan. Volgens het PMI kost een mislukt project nog eens een derde van het oorspronkelijke budget. Falen is duur, of je nu verantwoordelijk bent voor een miljoenenproject of voor een paar duizenddollarprojecten!

Het budget vormt nog niet eens de grootste kostenpost. Wat denk je van gemiste kansen? Ontevreden klanten? Verlies van innovatie? En het meest beschadigend: verminderde betrokkenheid en een verslechterd moreel bij medewerkers? Aan het einde van een project vragen mensen zich vaak af wat ze nu eigenlijk voor bijdrage hebben geleverd. En als een project mislukt, worden de projectmanagers (ook de onofficiële) als incompetent gezien. Het moreel verslechtert en de onverschilligheid neemt toe. Na verloop van tijd lukt het organisaties steeds moeilijker zelfs de eenvoudigste projecten tot een goed einde te brengen.

Volgens het PMI wordt in onvolwassen organisaties:
• 39 procent van de projecten op tijd afgerond;
• 44 procent binnen budget afgerond;
• in 53 procent van de gevallen de oorspronkelijke bedoeling of zakelijke doelstelling gerealiseerd.

Leren van succes

Nu we hebben gezien waarom projecten mislukken, proberen we te achterhalen waarom ze in andere gevallen wel slagen. Een succesvol project:

voldoet aan of overtreft de verwachtingen,

maakt optimaal gebruik van middelen, en

bouwt binnen het team vertrouwen en enthousiasme voor toekomstige projecten op.

Projecten worden vaak al een succes genoemd als de deadline is gehaald en het budget niet is overschreden. Maar heb je ook aan de verwachtingen voldaan of die overtroffen, de eerste maatstaf voor succes? Heb je je zakelijke resultaten bereikt? Heb je je kwaliteitsdoelstellingen gerealiseerd? En heb je je middelen echt optimaal ingezet, de tweede maatstaf voor succes? Veel projectmanagers zeggen dat ze hun projecten op tijd en binnen budget afronden, maar ze geven ook toe dat de kwaliteit, de volledigheid of de uitkomsten van hun projecten uiteindelijk niet altijd optimaal zijn. Bovendien laten ze de derde maatstaf voor succes, het moreel, vaak buiten beschouwing. Maar wat is er waardevoller voor de toekomst dan een zelfverzekerd team dat dolgraag wil doorstoten naar het volgende succes?

Projecten worden vaak al een succes genoemd als de deadline is gehaald en het budget niet is overschreden. Maar heb je ook aan de verwachtingen voldaan of die overschreden, de eerste maatstaf voor succes?

In de hedendaagse mondiaal concurrerende lean and mean-wereld word je geacht om middelen optimaal in te zetten, meer te doen met minder en op tijd uitstekende kwaliteit te leveren. Of je nu een officiële of een onofficiële projectmanager bent, je kunt het je niet veroorloven om geen methodes te vinden en te gebruiken die je menselijke, technische en budgettaire middelen tot op de bodem benutten.

Projecten manage je, aan mensen geef je leiding

In dit boek gebruiken we ‘projectmanager’ en ‘projectleider’ door elkaar heen. Wil je effectief zijn, dan moet je in beide goed zijn. Als je de leiding hebt over een project, manage je dingen – resultaten, deadlines, schema’s en scope –, maar je geeft leiding aan mensen – teamleden, klanten, consultants en zelfs superieuren. Jouw taak als leider van mensen is dat je ze moet motiveren om jou en het projectmanagementproces enthousiast en uit eigen wil te volgen.

‘Dingen manage je. Mensen leid je.’
– Stephen R. Covey

Projectmanagement is net zozeer een kwestie van effectief mensen leiden als van vakkundig een proces managen. Je kent de fabel wel van de gans met de gouden eieren – de ongeduldige boer doodde de gans om alle eieren te kunnen oogsten en bleef uiteindelijk met lege handen achter. In projectmanagementtermen is het resultaat het gouden ei en het projectteam de gans. De formule voor succes bij projecten is MENSEN + PROCES = SUCCES.

Ik een leider?

‘Maar ik ben geen leider. Ik ben niet eens een manager,’ zeg je misschien. We begrijpen wat je zegt. Hier volgt een verhaal over een projectmanager die niet het idee had dat hij een leider was... tot hij er een moest worden.

In zijn jonge jaren nam de beroemde marketinggoeroe Seth Godin op zijn werk de leiding over een project op zich. Hijzelf was het project zeer toegewijd, maar hij was minder zeker van het commitment van zijn kleine, noodlijdende bedrijf en van het team van drie aan hem toegewezen helpers.

Daarom maakte hij een nieuwsbrief waarin het werk van elke persoon uit het team werd belicht: ‘Er was aandacht voor hun doorbraken en voor de nieuwe territoria die we verkenden. Ik maakte fotokopieën en deelde de nieuwsbrief aan iedereen uit. Twee keer per week berichtte ik over onze inspanningen. Twee keer per week legde ik de geweldige resultaten van ons groepje vast... Binnen een maand waren er zes engineers overgelopen naar de groep die met mij samenwerkte... En toen werden het er twintig.’ Uiteindelijk aten, sliepen en werkten er dertig mensen vierentwintig uur per dag in het team van Seth, en binnen een paar maanden wisten ze producten te leveren die het bedrijf van de ondergang redden.

Hij legt uit: ‘We zetten de knop om voor dat traject. Ze wilden onderdeel zijn van iets wat ertoe deed... Twintig jaar later praten mensen uit dat team nog steeds over wat we toen tot stand hebben gebracht. En ik, als vierentwintigjarige zonder ervaring en zonder personeel, stortte me in een avontuur dat ik mijn leven lang niet zal vergeten.’3

Hoe kwam het dat Seth in staat was om zulke gecommitteerde mensen om zich heen te verzamelen? Hij had waardering voor ze. Mensen willen er van nature toe doen – en ze willen een bijdrage leveren die iets oplevert. Dat je een projectmanagementproces kunt beschrijven betekent nog niet dat je mensen er met succes doorheen kunt leiden. Hoe vaak heb jij niet gewenst dat anderen net zo gemotiveerd waren als jij – dat je ze kon dwingen om beter te presteren? In de hedendaagse wereld van de kenniswerker kun je niemand dwingen om het beter te doen. Mensen moeten vrijwillig hun beste beentje voor willen zetten, en jij moet hen daartoe motiveren.

Ik een projectmanager?

Hoewel sommige mensen het spannend vinden om leiding aan anderen te geven, ben jij misschien het tegenovergestelde: geweldig met mensen, maar minder zeker over het procesgedeelte. Wees gerust. Projectmanagement is geen raketwetenschap. Hoewel er inmiddels een enorme schat aan kennis over het onderwerp is verzameld en er complexe computertoepassingen voor zijn ontworpen, zul je zien dat de basisbeginselen eenvoudig zijn. ‘Of het nu om een onderzoek van 50.000 dollar gaat of om een megaproject van 30 miljard, de fundamenten van projectmanagement zijn in principe gelijk,’ zegt een professional.4

Je hoeft het werk dus niet moeilijker te maken dan het is. Volgens een andere professional op het gebied van projectmanagement kan er weinig misgaan als je de basis in acht neemt. Hij zegt: ‘De meeste complexe projecten mislukken omdat [de managers] de simpele dingen vergeten, niet omdat ze geen complexe dingen aan zouden kunnen.’5

Simpel is goed. Het kan heel goed zijn dat je beter af bent zonder de enorme machinerie waarvan veel professionals gebruikmaken. Zoals we al eerder hebben gezegd bestaat er een behoorlijk goed in kaart gebracht proces voor het managen van projecten, een proces dat het PMI gedetailleerd heeft beschreven. In dit boek tref je citaten aan uit de Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)6 van het PMI; dan weet je waar de principes die we je bijbrengen vandaan komen.

Het in 1999 opgerichte Project Management Institute (PMI) formuleert standaards voor de projectmanagementwereld. Het instituut heeft 454.000 leden in 180 landen.

Wij hebben de solide processen van het PMI tot de essentie teruggebracht en onze eigen inzichten over wat projecten succesvol maakt eraan toegevoegd. Het PMI onderscheidt vijf ‘procesgroepen’. Technisch gezien zijn dit geen ‘stappen’ of ‘fasen’ in het managen van een project, maar het is misschien gemakkelijker om ze wel als zodanig te zien. Het zijn:

Start

Planning

Uitvoering

Monitoring en controle

Afsluiting

In de hiernavolgende hoofdstukken kom je meer te weten over deze vijf procesgroepen en de skillsets, mindsets en toolsets die je kunt gebruiken om van je project een succes te maken. Ook leer je hoe je anderen in je team kunt leiden en motiveren om grootse dingen tot stand te brengen. In het volgende hoofdstuk leggen we uit hoe je de formule MENSEN + PROCES = SUCCES kunt gebruiken om je projecten succesvol af te ronden.

IN HET KORT

Projecten zijn de workflow van de eenentwintigste eeuw geworden. Kenniswerkers op alle niveaus zijn ongemerkt in de rol van ‘onofficiële projectmanager’ beland. Ze steunen op hun ervaring en hun hersenen om projecten fatsoenlijk af te ronden. Vaak lijkt dat op proberen een vliegtuig te besturen zonder dat je vlieglessen hebt gehad. De lijst met mislukte projecten is dan ook lang, zeer divers, frustrerend en zowel voor de betrokken individuen als voor de organisatie uiterst kostbaar.

      MENSEN + PROCES is de belangrijkste paradigmaverschuiving voor projectmanagement in de eenentwintigste eeuw. Als je informele autoriteit en een paar praktische processen onder de knie krijgt, kun je een blijvend succesvolle onofficiële projectmanager worden.

Wat heb je geleerd?
Onofficieel projectmanagement

Kun je een aantal verschillen noemen tussen officiële en onofficiële projectmanagers?

Waarom worden de doelstellingen maar bij minder dan de helft van alle projecten gehaald?

Wat zijn de kenmerken van een succesvol project?

Projecten manage je, aan mensen geef je leiding. Wat betekent dat?

‘Of het nu om een onderzoek van 50.000 dollar gaat of om een megaproject van 30 miljard, de fundamenten van projectmanagement zijn in principe gelijk.’ Hoe komt dat?

Hoofdstuk 2

MENSEN + PROCES = SUCCES

Heb je jezelf ooit horen zeggen, ‘Ik ben iemand van processen’ of ‘Ik ben een mensenmens’? Sommige mensen gedijen van nature beter aan de operationele kant, terwijl anderen het heerlijk vinden om mensen betrokken te krijgen, te motiveren en te leiden.

Een mooie illustratie hiervan komt van Dave, een van onze consultants, die ooit een groep mensen vroeg of zij zich meer aangetrokken voelden tot de mensenkant of tot de proceskant van projectmanagement. Hij vroeg de ‘mensenmensen’ naar de ene kant van de kamer te lopen en de ‘procesmensen’ aan de andere kant van de kamer te gaan staan. Aanvankelijk leek het erop dat er niemand voor de mensenkant koos. Maar na een minuut liep daar toch een handvol mannen en vrouwen naartoe.

‘Oké, procesmensen, kijk eens naar de andere kant van de kamer,’ zei Dave. ‘Deze groep ziet zichzelf als “mensenmensen”. Zij hechten waarde aan teamwork, betrokkenheid en moreel. Wie van jullie wil hun uitleggen waarom proces zo belangrijk is?’

Een man reageerde zonder aarzelen: ‘Proces is het allerbelangrijkste.’ Hij was heilig van zijn standpunt overtuigd. ‘Daar moet je je gewoon altijd aan houden!’

Iemand anders zei: ‘Als al het andere mislukt, kun je altijd op het proces terugvallen!’

Dave onderbrak hen. ‘Ik merk dat jullie heel erg zeker van je zaak zijn.’ De anderen moesten een beetje lachen.

Toen wendde Dave zich tot de mensenmensen. ‘Heel even dacht ik dat er niemand deze kant op zou lopen. Ik vind het opmerkelijk dat er maar een paar van jullie aan de mensenkant zijn gaan staan. Waarom zou dat zijn?’

De groep zweeg, totdat een van de senior leiders het woord nam: ‘In een organisatie vol engineers wordt het niet altijd op prijs gesteld of op waarde geschat als je een mensenmens bent.’ Hij glimlachte en wierp een nerveuze blik op de grote groep aan de overkant van de kamer. Toen keek hij weer naar de consultant.

‘Dat begrijp ik,’ zei Dave. ‘Dus als je deze “procesmensen”, die vooral waarde hechten aan taken, gegevens en metingen, één ding zou mogen zeggen, hoe zou je ze dan duidelijk maken hoe belangrijk mensen voor een project zijn?’

Deze keer antwoordde de senior leider met net zo veel overtuiging als zijn procesgerichte collega eerder had gedaan. ‘Nou, het maakt niet uit hoe goed je proces is als je er geen groep goede mensen voor weet te motiveren.’

Toen de senior leider de anderen deelgenoot had gemaakt van dit ‘aha-moment’, ontspande de groep zich duidelijk. De deelnemers werden zich bewust van hun eigen vooroordelen en zagen het belang in van beide zijden van de projectmanagementformule:

MENSEN + PROCES

Welke kant had jij gekozen als je die dag in die ruimte aanwezig was geweest? Als je een mensenmens bent, is de kans groot dat het niet jouw hobby is om volgens een proces te werken. Ben je iemand die waardering kan opbrengen voor een goed proces, dan heb je misschien moeite met het managen van mensen. Bewustwording van je eigen voorkeur is een goed uitgangspunt om jezelf voor nieuwe mogelijkheden open te stellen. Het is een eerste stap om doeltreffend te worden op beide terreinen – want in de praktijk heb je ze allebei nodig.

In de wereld van het officiële projectmanagement richten veel mensen zich puur op het projectmanagementproces. En helaas zie je dat ook bij onofficiële projectmanagers gebeuren. Beide groepen hebben een blinde vlek als het gaat om leidinggeven aan de mensen die bepalend zijn voor het welslagen van het project. In hun hoofd ziet de formule er zo uit:

PROCES = SUCCES

Een goed proces is zeker een van de sleutels tot een succesvol project, maar het proces is slechts het halve werk. De tweede helft van de formule – net zo belangrijk als de eerste helft – is mensen leiden:

MENSEN + PROCES = SUCCES

De onofficiële projectmanager die zich de mindset MENSEN + PROCES eigen weet te maken, kent het geheim van een succesvol project en kan dat succes steeds weer opnieuw reproduceren.

Leid je mensen

Er is een tijd geweest dat mensen weinig gedachten vuilmaakten aan de menselijke kant van projectmanagement. Maar onderzoek heeft ons besef van de hedendaagse realiteit bijgebracht. ‘In de jaren tachtig geloofden we dat het mislukken van projecten grotendeels kwantitatieve oorzaken had: ineffectief plannen, verkeerde inschattingen maken, slechte kostenbeheersing en verschuivende doelstellingen,’ zegt Harold Kerzner, een toponderzoeker op het gebied van projectmanagement. ‘In de jaren negentig hebben we onze opvattingen over het mislukken van projecten bijgesteld; de kwantitatieve oriëntatie werd een kwalitatieve.’ Op dit moment is de heersende opinie dat mislukkingen ‘grotendeels kunnen worden toegeschreven aan slecht moreel, slechte motivatie, slechte menselijke relaties, slechte productiviteit [en] gebrek aan commitment van medewerkers.’1

Het proces goed leiden is belangrijk, maar een goede leider zijn is essentieel. Het toepassen van projectmanagementtechnieken kan nooit een vervanging zijn voor gemotiveerde mensen die die technieken zelf in praktijk te brengen. Je wilt dat mensen met je werken, niet tegen je. Wil je op de lange termijn succesvol zijn, dan moet je je teamleden op de een of andere manier inspireren om zich voor honderd procent achter je project te scharen en hen motiveren om zich aan het proces te houden.

Informeel gezag motiveert mensen om bij je team te willen horen en successen te willen boeken.

Waarom? Omdat efficiency- en beheersstrategieën zelden werken – vooral niet op de lange termijn. Als je een officiële projectmanager of baas bent, kun je mensen misschien met dwang zo ver krijgen dat ze productief worden, maar je kunt ze zelden dwingen om met bezieling aan een project te werken. En als onofficiële projectmanager bezit je vaak niet het formele gezag om mensen te vertellen wat ze moeten doen. Rapporteren de leden van je projectteam bijvoorbeeld aan jou? In veel gevallen is dat niet het geval. Kun je mensen bevelen om te presteren? Waarschijnlijk niet. Om een succes van een project te maken heb je dus ‘informeel gezag’ nodig.

Formeel versus informeel gezag

Formeel gezag is gebaseerd op een functie of titel. Zo’n titel maakt iemand nog niet per se tot een goede leider. Het kan iemand de bevoegdheid geven om regels in te stellen of teamleden te straffen als die regels niet worden nageleefd, maar een titel alleen is zelden een garantie voor volgers die uit eigen wil en met plezier hun talenten en energie voor een project inzetten.

Informeel gezag vloeit voort uit het karakter en de capaciteiten van een leider. Mahatma Ghandi heeft bijvoorbeeld nooit een formele positie bekleed, terwijl hij India naar de onafhankelijkheid heeft geleid en wereldwijd een inspiratiebron is geweest bij de strijd voor burgerrechten en vrijheid. Ook Nelson Mandela en Martin Luther King hadden geen officiële leiderschapstitels, maar wisten vanuit hun gevangeniscel mensen te inspireren, te stimuleren en te leiden.

‘Karakter is wie je bent als je onder druk staat, niet als er geen vuiltje aan de lucht is.’
– Ritu Ghatourey

Deze leiders verwierven het recht om via informeel gezag invloed uit te oefenen omdat hun sterke karakter en hun integriteit vertrouwen inboezemden. Informeel gezag kan veel effectiever zijn dan formeel gezag.

Denk eens aan iemand met wie je in het verleden hebt samengewerkt – een collega, vriend, docent of informele leider – en die jou geïnspireerd heeft om je beste beentje voor te zetten. Bezat hij informeel gezag? Wat was het aan die persoon dat jou ertoe aanzette om mee te werken? Hoe wist hij jou te motiveren? Door het goede voorbeeld te geven? Door goed te luisteren? Door respect te tonen voor jou en anderen? Hoe hield die persoon jou verantwoordelijk voor resultaten die je motiveerden om je best te doen?