••

In Eindhoven wordt op een unieke manier samengewerkt. Tussen universiteit, overheid en bedrijfsleven, maar ook tussen bedrijven onderling. Beschikbare kennis en expertise worden vrijelijk gedeeld ten gunste van innovatieve producten.

Deze manier van samenwerken komt vaker voor, over de hele wereld. Sterker nog, we staan aan het begin van een tijdperk waarin de norm om producten zo goedkoop mogelijk te maken verandert in het zo slim mogelijk maken ervan. Hierdoor krijgen Europa en de VS na 25 jaar een mondiaal concurrentievoordeel. De angst van sommigen dat Europa een museum wordt is dus niet terecht.

•••

Van Agtmael en Bakker gingen op reis langs tien van deze hotspots (vijf in Amerika, vijf in Europa) en belichten aan de hand van interviews en eigen onderzoek wat samenwerking op deze schaal teweeg kan brengen en waarom die cruciaal is voor een gezonde ontwikkeling van de economie. Dit boek is een must-read voor CEO’s, ondernemers en beleidsmakers.

•••

Antoine van Agtmael | Fred Bakker

•••

Hier wordt de toekomst gebouwd

Innovatie-hotspots en de terugkeer van de maakindustrie

•••

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

Voor mijn kleindochter Victoria, die zal opgroeien in de wereld die beschreven wordt in dit boek

– A.v.A.

•••

Voor Frances, Sam en Jim

– F.B

••

Colofon

Copyright © 2016 by Antoine van Agtmael and Fred Bakker

© 2016 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

De uitgever heeft geprobeerd alle rechthebbenden te traceren. Mocht u desondanks menen rechten te kunnen uitoefenen, dan kunt u contact opnemen met de uitgever.

Vertaling Robert Neugarten

Oorspronkelijke titel The Smartest Places on Earth

Oorspronkelijke uitgever PublicAffairs™/Perseus Books Group

First published in the United States by PublicAffairs, a Member of the Perseus Books Group

Omslagontwerp Pankra

E-book Zeno

•••

ISBN 978 90 470 0976 4

D/2016/0108/726

NUR 740, 780

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0964 1.

Voorwoord: Welkom in de brainbelt

•••

De mensen, plaatsen en gebruiken die globalisering op zijn kop zetten.

•••

•••

De centrale gedachte van dit boek is dat Europa en de Verenigde Staten een nieuwe kans krijgen om een leidende rol te spelen in het maken van intelligente producten. Maar het denken hierover kwam bij de twee schrijvers vanuit geheel verschillende perspectieven tot ontwikkeling.

Bij Antoine kwam het idee op in een gesprek met David Ku, de CFO van Mediatek, een in Taiwan gevestigde toonaangevende ontwerper van chipsets voor smartphones en andere producten. Het was het voorjaar van 2012 en Antoine – die niet lang daarvoor was teruggetreden als CEO van een investeringsfirma die hij had opgericht en opgebouwd en waarvan de waarde in de miljarden liep – reisde door Azië om met topmanagers en politieke leiders te spreken over de wijze waarop de internationale concurrentie zich ontwikkelde. Waren er ontwikkelingen die hun schijnbaar onaantastbare concurrentiepositie van de afgelopen jaren bedreigden? Toen Ku, die naast zijn carrière als producent van hightech producten ook ervaring had in de financiële industrie, Antoine de fabriek van Mediatek in Hsinchu City liet zien, antwoordde hij op die vraag dat ‘de concurrentie van Amerikaanse bedrijven aantrekt’. Antoine wilde meer weten. Op wat voor concurrentie doelde hij? En van wie? Ku, die zijn MBA haalde aan de University of Illinois en de Amerikaanse markt goed begrijpt, noemde onmiddellijk de in San Diego gevestigde technologiegigant Qualcomm als een serieuze concurrent. ‘Hun research & development (R&D) ligt ver voor op de onze,’ legde Ku uit. Antoine merkte dat de situatie Ku ernstige zorgen baarde. ‘Ze kunnen ons zomaar in de tang nemen,’ zei Ku en stapte op een ander onderwerp over. Antoine werkte in 1981 voor IFC, de op de private sector gerichte tak van de Wereldbank. Hij had de term ‘opkomende markten’ bedacht en zich een groot gedeelte van zijn carrière met Azië beziggehouden. Hij had al zeker twee decennia geen Aziatische zakenmensen meer horen klagen over het gevaar van Amerikaanse concurrentie. Was Mediatek een anomalie? Of was dit een voorteken van een belangrijke trend? Was het denkbaar dat de ontwikkelde landen op het gebied van ontwerp en productie een voorsprong hadden genomen waarover de met lage kosten opererende Aziatische producenten zich zorgen moesten maken?

Ook Fred had zijn inspiratie tijdens een reis gevonden. Niet lang nadat hij was gestopt als hoofdredacteur van Het Financieele Dagblad reisde hij door Mexico, Indonesië, Zuid-Korea en Turkije (de zogeheten MIST-landen) om met zakenmensen, politici, onderzoekers en ondernemers te spreken over hun ideeën over de toekomstige concurrentieverhoudingen op de mondiale markten. Hij ving dezelfde signalen op die Antoine tijdens zijn reis had gekregen. Het voordeel van lage kosten, dat bedrijven in deze landen twee decennia hadden gebruikt om hun economische groei te bewerkstelligen, verloor steeds meer aan kracht, zo kreeg Fred te horen. Die bedrijven behaalden met het model van goedkope productie simpelweg geen voordeel meer op westerse bedrijven met hogere kosten. Het had er de schijn van dat de dagen van het voordeel van lage kosten tot het verleden behoorden. Daarnaast constateerde Fred dat veel bedrijven inmiddels voor een andere werkwijze hadden gekozen. Toen Eindhoven in 2011 door het Intelligent Community Forum (ICF), een Amerikaanse denktank, werd uitgeroepen tot de slimste regio ter wereld, moest Fred denken aan een gesprek dat hij een aantal jaren daarvoor had gevoerd met Gerard Kleisterlee, de voormalige CEO van Philips. Kleisterlee had hem verteld dat technologie te complex en te duur was geworden voor de elektronicagigant om alleen nieuwe producten te ontwikkelen. Dat was ook de reden om zijn ooit florerende onderzoekslaboratorium in Eindhoven – dat qua reputatie kon wedijveren met de Amerikaanse Bell Labs – te transformeren tot een open innovatiecampus waar onderzoekers van verschillende instituten en bedrijven konden samenwerken. Fred kon zich niet aan de indruk onttrekken dat dergelijke activiteiten hadden bijgedragen aan het feit dat Eindhoven werd gezien als een centrum van innovatie en een van de slimste plekken op aarde.

Deze opmerkingen en observaties waren strijdig met de inzichten die in het Westen al enige tijd heersten. Een paar jaar eerder bijvoorbeeld had Rem Koolhaas, de befaamde architect en een man met scherpe ideeën over de mondiale zakenwereld, zijn gehoor tijdens een conferentie in Nederland uitgedaagd door een wereldkaart te laten zien waarop het sterk gekrompen Amerika in de marge van de wereld lag terwijl de opkomende markten het centrum domineerden. Financieel analisten en zakenlieden verzuchtten vaak dat Europa was gedoemd het ‘museum van de wereld’ te worden.

Toen onze reizen achter de rug waren, keerde Antoine terug naar zijn huis in de buurt van Washington, DC en Fred naar Amsterdam. Maar we waren allebei geïntrigeerd door wat we hadden gezien en gehoord, en besloten die ideeën verder te onderzoeken. Was het mogelijk dat een nieuwe vorm van productie, ditmaal gebaseerd op hoogwaardige R&D, in de ontwikkelde landen een wedergeboorte doormaakte? Kon het kloppen dat de beschikbaarheid van goedkope arbeidskrachten niet meer zo’n groot voordeel was voor de zich ontwikkelende landen als voorheen? Waren we getuige van een nieuwe trend op het gebied van innovatieprocessen en productontwikkeling?

Om hierover meer te weten te komen, ging Fred opnieuw op reis, vooral in Europa. Hij werd getroffen door wat hij van veel chief technology officers (CTO’s) te horen kreeg over hun werkwijze. Ze vertelden dat ze steeds vaker samenwerkten met verschillende partners – veelal universiteiten en overheidsinstellingen – omdat hun bedrijven niet meer in staat waren de onderzoekskosten alleen te dragen of omdat ze behoefte hadden aan specifieke expertise die ze zelf niet in huis hadden en/of niet wilden ontwikkelen. Ook Antoine pakte opnieuw zijn koffers en bezocht na een lange carrière, waarvan hij een groot gedeelte in Azië en Latijns-Amerika had doorgebracht, nu vooral onderzoekslaboratoria in de VS. Hij raakte geïntrigeerd door de veranderingen die hij waarnam, met name de nieuwe rol die onderzoek speelde bij de creatie van producten. Ook was hij onder de indruk van geavanceerde productiemethoden, zoals robotica en 3D-printen.

In januari 2013, toen we los van elkaar bezig waren deze ideeën te ontwikkelen, werden we door een gemeenschappelijke vriend aan elkaar voorgesteld. Een Skype-gesprek leidde tot een ontmoeting en een dagenlang gesprek. Hoewel we allebei dachten (en denken) dat het epicentrum van de wereldeconomie zich verschoof in de richting van de opkomende markten, waren we het er ook over eens dat Amerikaanse en Europese bedrijven weer wat beter van zich af beten nadat ze jarenlang in het defensief waren gedrongen. We wisten nog niet precies wat er gebeurd was en hoe, maar we hadden er wel een theorie over bedacht: nadat de markt een aantal decennia geobsedeerd was geweest door een zo goedkoop mogelijke productie zou hij zich in de komende decennia focussen op het zo slim mogelijk maken van producten. Slimme innovatie zou de plaats van lage productiekosten innemen als het belangrijkste voordeel dat bedrijven kunnen hebben. Bedrijven als Apple en Google lijken die theorie te onderbouwen.

We ontwikkelden onze ideeën verder. Fred schreef een essay waarin hij analyseerde wat hij over Eindhoven te weten was gekomen. Antoine liet het artikel lezen aan Bruce Katz van het Metropolitan Policy Program van de Brookings Institution. Bruce besloot samen met Fred Eindhoven te bezoeken om te zien wat daar aan de hand was. Hij was onder de indruk, maar niet volslagen verrast. Hij opperde dat Eindhoven over unieke eigenschappen beschikte, zoals revolutionaire ontwikkelingen in de keten van toeleveranciers, maar was van mening dat er soortgelijke plekken in de VS waren, zoals Albany, New York en Akron in Ohio.

De bewijzen stapelden zich op. General Electric bleek een nieuwe productiefaciliteit op Amerikaans grondgebied te hebben geopend en niet een locatie met lage kosten, wat ze tien jaar eerder ongetwijfeld wel hadden gedaan. [1] En het was niet zomaar een fabriek; er werden vliegtuigmotoren voor de volgende generatie vervaardigd, een kernactiviteit van GE. Het was een overtuigend bewijs voor de stelling dat grote Amerikaanse bedrijven bezig waren een gedeelte van hun belangrijkste productieoperaties terug te halen naar de VS. Maar we waren vooral getroffen door de locatie van de nieuwe fabriek, het dorpje Batesville in Mississippi. Waarom juist daar? Volgens Jeff Immelt, de CEO van GE, omdat Batesville op een steenworp afstand lag van Mississippi State University, waar onderzoekers gespecialiseerd zijn in het ontwikkelen van nieuwe materialen die nodig zijn bij het maken van superlichte, ultrastille en energie-efficiënte vliegtuigmotoren. En die keuze betaalde zich uit. De resultaten van de samenwerking tussen het iconische wereldbedrijf en de tamelijk onbekende onderwijsinstelling waren zo positief dat Immelt zich voornam meer fabrieken te vestigen in de buurt van plekken waar hoogwaardig vernieuwend onderzoek wordt verricht.

Als GE, een bedrijf dat heel professioneel wordt gemanaged, onderzoeks-, ontwikkelings- en productieactiviteiten vestigde in het Amerikaanse achterland, dan moesten we daar aandacht aan besteden. Plaatsen als Batesville en Eindhoven zouden niet zomaar verschijnen op lijsten van succesvolle innovatiezones; die lijsten worden al lange tijd gedomineerd door Silicon Valley en Cambridge (Massachusetts), plaatsen met een verbijsterende concentratie aan breinkracht. Ook zouden ze niet snel in één adem worden genoemd met geavanceerde productiecentra als Stuttgart. Maar we vermoedden dat ze vroeg of laat toch op die lijsten zouden prijken, en dat ze de voorlopers waren van een belangrijk fenomeen dat zich al aandiende in vergelijkbare steden en regio’s in zowel de Verenigde Staten als Europa, gebieden die in de VS als ‘rustbelts’ bekendstaan: voormalige industriële bastions die veel last hadden gehad van het uitbesteden van werk naar lagelonenlanden (offshoring) en in verval waren geraakt, maar nu sterker dan ooit uit de crisis kwamen. Hoewel de term rustbelt in Europa niet gangbaar is, hadden de regio’s daar een soortgelijk profiel. Deze regio’s waren erin geslaagd zich uit een kansloze positie terug te vechten. Ze hadden zich getransformeerd tot centra van innovatie en slimme productie die we brainbelts gingen noemen.

We wisten dat we onze theorie moesten testen. Daar hadden we meer gegevens voor nodig. We besloten meer veldwerk te doen, gezamenlijk ditmaal. We begonnen met een reis naar Albany in de Hudson Valley in de staat New York en het in Ohio gelegen Akron. We raakten bijzonder opgewonden van wat we daar aantroffen. We zagen ingenieurs van verschillende bedrijven en universiteiten samenwerken, we zagen hoe nieuwe technologieën en productiemethoden werden ingezet en hoe slimme producten met een toegevoegde waarde werden gecreëerd. Steden en zelfs hele regio’s werden door deze activiteiten gerevitaliseerd.

Dat tripje liep uit op een reis van twee jaar naar tien locaties in de VS en Europa. In Europa bezochten we Eindhoven, Dresden, Zürich, Lund-Malmö in Zweden en het Finse Oulu. Met de hulp van Bruce Katz en zijn collega’s van Brookings zetten we ook vijf Amerikaanse regio’s op ons reisschema. We reisden naast Akron en Albany naar Minneapolis in Minnesota, Portland in Oregon, en Raleigh-Durham in North Carolina. Daarnaast interviewden we toonaangevende mensen op allerlei andere gebieden, spraken over de hele wereld met mensen uit verschillende disciplines en met verschillende posities en deden de benodigde research door te lezen, materiaal te bestuderen en relevante data te analyseren.

We merkten dat er nog veel meer voorbeelden waren van nieuwe, onder de rook van een universiteit gevestigde hotspots die in sommige gevallen voormalige rustbelts waren en in andere niet verankerd waren in een industrieel verleden. Sommige zijn al bekend, andere zijn net in opkomst. In de Verenigde Staten was Austin in Texas (IT en biotechnologie) het meest veelbelovende voorbeeld van een brainbelt zonder industriële geschiedenis. Het hightech-gebied aldaar, Silicon Hills, ontstond in de jaren negentig rond de University of Texas en bedrijven als IBM, Dell en Oracle en telt nu minstens vijftien incubatoren. [2] Andere voorbeelden van brainbelts zijn Houston (energie) in Texas; Palm Bay (ruimtevaart) en Gainesville (life sciences) in Florida; en Boulder (ruimtevaart en life sciences) in Colorado. In Europa treffen we het fenomeen onder meer aan in het Engelse Cambridge en Oxford, in de Zweedse steden Stockholm en Göteborg, in Finland in Helsinki, in Duitsland in Berlijn en Aken en de regio rond München en Stuttgart, in Parijs, Grenoble en Toulouse in Frankrijk, en in het Oostenrijkse Graz. Buiten de VS en Europa: Seoel in Zuid-Korea, Singapore, Hsinchu in Taiwan en Tel Aviv en Haifa in Israel.

•••

•••

•••

•••

•••

Het proces van ontdekking en creatie was verbijsterend voor ons, een econoom en een journalist die over de wereld reisden om te begrijpen wat er aan de hand was. Langzaam maar zeker vergaarden we voldoende bewijs om onze these aan te scherpen. We bezochten universiteiten en hbo-instellingen, kolossale multinationals en piepkleine start-ups, laboratoria en productiefaciliteiten. We spraken met topmanagers in krijtstreeppakken en in spijkerbroeken geklede oprichters van start-ups, onderzoekers in cleanrooms en rommelaars op zolders, beheerders van scienceparks en ambtenaren in overheidsgebouwen. En allemaal vertelden ze ons over een innovatieproces, een methode om producten te creëren die berust op openhartige samenwerking, de vrije uitwisseling van informatie, partnerschap tussen het bedrijfsleven en de academische wereld, multidisciplinaire initiatieven en ecosystemen die bestaan uit een verscheidenheid aan belangrijke, nauw samenwerkende spelers. Het innovatiemodel waarin een geniale solist of een stel briljante geeks in een garage centraal staat, is niet meer relevant in een tijdperk waarin de ontwikkeling van nieuwe producten zo duur, multidisciplinair en complex is als nu. De aanpak van brainbelts ging veel verder dan ouderwetse joint ventures of tijdelijke samenwerking voor een specifiek project. We begonnen te spreken over ‘breinkracht delen’ (sharing brainpower).

Met elk bezoek werd het ons duidelijker dat we getuige waren van een nieuw fenomeen; op de meest onwaarschijnlijke plekken – nieuwe hotspots van innovatie – werd breinkracht gedeeld. Al deze steden en regio’s waren in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw door uitbesteding verwoest, maar hadden nieuwe aanpakken geformuleerd en koesterden nieuwe ambities. Door breinkracht te delen bereikten ze exact waarvoor de concurrenten in Azië en de MIST-landen bang waren: ze creëerden slimme, complexe producten die een waarde leverden die hoger was dan de waarde die kon worden geleverd binnen het achterhaalde model van lage kosten.

Maar er was meer dan alleen het delen van breinkracht via gemeenschappelijke partnerschappen: er werden werkelijk dingen gemaakt. Wat we in onder meer Batesville en Eindhoven zagen, was echter geen terugkeer naar traditionele vormen van productie, maar een geheel nieuwe versie daarvan. R&D was al enige tijd naar de achtergrond gedrongen in het bedrijfsleven, met rampzalige gevolgen. Maar het had een tweede leven gekregen en was zelfs nog slimmer geworden dan voorheen, toen bedrijven het integreerden in de productie. En toen goedkope sensoren beschikbaar werden, werd het zelfs mogelijk alle elementen bij elkaar te brengen – informatietechnologie, data-analyse, draadloze communicatie, nieuwe productiemethoden, nieuwe materialen en nieuwe ontdekkingen. Hierdoor ontstond een compleet andere tak van de economie, die al snel tot bloei kwam. Bedrijven in brainbelts waren niet van plan om de oude apparatuur aan te zetten en eerder ontslagen werknemers in te huren om de lopende band te bemannen. Vergeet het maar. De fabrieken waren – zie bijvoorbeeld die van General Electric in Batesville – radicaal anders: slim, schoon en flexibel. In hun werkprocessen werden elektronische en mechanische aspecten vervlochten. Het personeel werkte in teams van specialisten en getrainde professionals die in sommige gevallen een academische graad hadden en in andere gevallen inderdaad opnieuw aangenomen voormalige lopendebandwerkers waren. De producten die er werden gemaakt, die zo complex als een vliegtuigmotor konden zijn of zo ogenschijnlijk eenvoudig als een gymschoen, waren innovatief en konden worden aangepast aan alle mogelijke persoonlijke wensen van de klant. Dit was wel even wat anders dan de aanpak van vroeger, toen producten werden gefabriceerd op grond van een repetitief samenspel van hand en machine. Hier was sprake van slimme productie, van intelligente producten die werden gecreëerd met behulp van de creatieve interactie van geschoolde werkers, en van vaklui die slimme technologieën hanteerden.

Het was die combinatie van gedeelde breinkracht en slimme productie die de mondiale concurrentiestrijd op zijn kop zette en ervoor verantwoordelijk was dat mensen als David Ku zich zorgen maakten. Slim nam de plaats in van goedkoop. De met lage kosten werkende producenten in de opkomende markten konden niet onmiddellijk reageren, want juist de ‘oude’ economieën van Noord-Amerika en Europa beschikken over de elementen die nodig zijn om brainbelts in het leven te roepen: onderzoeksfaciliteiten met een diepe, specialistische kennis, onderwijsinstellingen, overheidssubsidie voor research, aantrekkelijke werk- en woonomgevingen en kapitaal. En bovenal: het klimaat van vertrouwen en de vrijheid van denken die onorthodoxe ideeën stimuleren en mislukkingen accepteren als een noodzakelijk onderdeel van innovatie, een klimaat dat radicaal afwijkt van het op hiërarchieën gebaseerde hokjesdenken dat veel Aziatische- en MIST-economieën kenmerkt.

We willen hiermee niet beweren dat het delen van breinkracht en de ontwikkeling van brainbelts in de Verenigde Staten op dezelfde manier verlopen als in Europa. Er zijn fundamentele verschillen, die voortvloeien uit verschillen in infrastructuur, geschiedenis en cultuur. De VS is een wereldmacht met een kolossaal defensiebudget, waarvan een gedeelte naar R&D vloeit via instellingen zoals de Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) en de National Space and Aeronautics Agency (NASA). Veel innovaties – waaronder internet, drones en de zelfsturende auto – vinden hun oorsprong in initiatieven van DARPA en NASA. Daarnaast financiert ook het National Institute of Health (NIH) allerlei projecten die een impact hebben op onderzoeken op gezondheidsgebied.

Europa heeft geen gemeenschappelijk defensiebudget. Sommige landen, zoals Frankrijk en Zweden, voeren onderzoek uit naar gevechtsvliegtuigen en marinevaartuigen. Maar de markt is gefragmentariseerd en de nationale defensiebestedingen, uitgedrukt in het percentage van het bbp van het betreffende land, zijn beduidend lager dan in de VS. Europa bevindt zich onder de beschermende invloed van de VS. Innovatie op het gebied van hightech wordt er niet financieel ondersteund door het militaire apparaat. Ook bestaat er geen gecoördineerd, Europa-breed budget voor gezondheidszorg. En het niveau van start-up-activiteiten ligt in Europa significant lager dan dat in de VS, al begint daar verandering in te komen. Innovatie wordt in Europa ondersteund door nationale onderzoeksinstituten, zoals de Duitse Fraunhofer Gesellschaft, de Nederlandse Organisatie voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (TNO) en het Zwitserse EMPA, oftewel de Eidgenössische Materialprüfungs- und Forschungsanstalt. Daarnaast zijn er subsidie-instellingen, zoals het Zweedse innovatie-instituut VINNOVA en het Finse TEKES, dat is gelieerd aan het Finse ministerie van Werkgelegenheid en Economie. Zulke instituten bestaan niet in de VS. Maar in dit tijdperk van collaboratie weet Europa de fragmentatie op een creatieve manier aan te wenden door bij veel projecten de eis van gedeelde financiering te stellen. Beide situaties hebben voor- en nadelen die van invloed zijn op de manieren waarop voormalige rustbelts tot brainbelts kunnen worden getransformeerd.

Ons denken is beïnvloed door een aantal van deze fundamentele verschillen. Antoine is opgegroeid in Nederland, maar woont al sinds 1968 hoofdzakelijk in de VS, terwijl Fred zijn hele leven in Nederland heeft gewoond, hoewel hij veel van de wereld heeft gezien. Het resultaat van onze vorm van breinkracht delen is dit boek, waarin we over onze reis vertellen en de resultaten van ons onderzoek presenteren. Daarnaast poneren we de stelling dat de brainbelts model kunnen staan voor andere regio’s omdat ze principes en praktijken aanreiken die kunnen worden aangepast aan het specifieke karakter en de pluspunten van steden en regio’s die een competitief marktvoordeel willen verwerven. Daar komt bij dat, naarmate de modellen beter begrepen en de processen beter gedefinieerd worden, het een regio in verval steeds minder tijd zal kosten om overeind te komen om in zijn markten en sectoren tot een innovatieve speler uit te groeien.

Onze boodschap is dus zeer positief: de economieën van de VS en Europa heroveren hun toonaangevende positie. Niet alleen vinden ze de productie opnieuw uit, creëren ze nieuwe banen en blazen ze zieltogende regio’s nieuw leven in, maar daarnaast – en dat is misschien wel het allerbelangrijkste aspect – ontwikkelen ze nieuwe producten en technologieën die nagenoeg elk aspect van onze levens zullen transformeren: voertuigen en transport, huizen en steden, landbouwproducten en voeding, medische apparatuur en gezondheidszorg. Alledaagse producten zoals schoenen en kleding zullen in het Westen weer tegen competitieve prijzen worden geproduceerd. Ze zullen passen, prettig zitten en er goed uitzien, veelzijdig en duurzaam zijn. Maar de prijs van productie en aanschaf zal niet stijgen.

Uiteindelijk zal dit nieuwe paradigma meer doen dan alleen de westerse manier van ondernemen nieuw leven inblazen. Zeker, het delen van breinkracht zal er in combinatie met slimme productie enige tijd voor zorgen dat de ontwikkelde markten in de wereldeconomie de boventoon voeren terwijl de zich ontwikkelende landen strijd zullen moeten leveren om de innovatiekloof te dichten. Maar op de lange termijn zal de hele wereld baat hebben bij deze ontwikkeling omdat er meer slimme producten zullen worden gecreëerd die problemen oplossen die iedereen aangaan. Dankzij deze nieuwe aanpak voor de creatie van slimme producten hoeft Europa niet het museum van de wereld te worden, wordt de VS niet naar de randen van de wereldkaart verbannen en hoeft de creatie van innovatieve producten in de eenentwintigste eeuw geen nulsomspel te zijn. Want hoewel Silicon Valley, Cambridge in Massachusetts en de andere gevestigde innovatiecentra ongetwijfeld zullen blijven gedijen, zal de lijst van de slimste plekken ter wereld er de komende jaren ongetwijfeld heel anders gaan uitzien.

Welkom in de brainbelt.

••

[1.] Jeffrey R. Immelt, ‘The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal’, Harvard Business Review (maart 2012).

[2.] De University of Texas heeft 48 000 studenten, onder wie 8000 die ingenieur worden, en een sterke faculteit computerwetenschappen die wordt ondersteund door beurzen van de Gates Foundation en de Dell Foundation. Austin is ook de thuisbasis van meer dan 3600 biotechnische bedrijven en bijna 1000 private wetenschappelijke R&D-bedrijven met meer dan 20 000 werknemers (www.biospace.com/News/top-12-hot-biopharma-regions-for-growth-and/347389). Texas is tweede op de lijst van staten met de meeste natuurkundigen en lifescience-wetenschappers. Het Texas Emerging Technology Fund werd in 2005 door de Texaanse wetgever in het leven geroepen om R&D en opkomende technologieën te ondersteunen en heeft meer dan 525 miljoen dollar aan subsidies uitgekeerd, waarvan de helft aan universiteiten en de helft aan 145 jonge bedrijven (www.ce.org/i3/Move/2015/March-April/Tech-Hub-Austin.aspx). In 2014 wees de National Science Foundation de University of Texas in Austin, Rice University en Texas A&M aan als ‘Innovatiezones van Ondernemerschap’; dat ging gepaard met een beurs van 3,75 miljoen dollar (news.utexas.edu/2014/08/26/nsf-i-corps-node). Austin heeft een grote en groeiende videogame- en internetindustrie.

1 | Breinkracht delen en slimme productie: hoe een rustbelt een brainbelt wordt

•••

‘In de jaren zestig was er de ruimtewedloop; nu is het een robotiseringsrace.’

– Technologisch Instituut van Denemarken

•••

We moeten toegeven dat toen we aan onze reis begonnen ondanks alles wat we hadden gehoord en gelezen over brainbeltgebieden zoals Batesville en Eindhoven, we nog altijd het stereotypische beeld van de rustbelts voor ogen hadden. We hadden verwacht de ruïnes van industriële werkplaatsen aan te treffen, door volstrekt vervallen buurten te rijden, mensen te ontmoeten die het hoofd met veel moeite boven water konden houden en dat we geneugten zoals een goed glas wijn of een heerlijke maaltijd zouden moeten ontberen.

Wat we ontdekten – over slimme productie en de bijbehorende technologieën, over het delen van breinkracht en de in brainbelts gecreëerde producten en over de plaatselijke cuisine – veegde die beelden al snel van tafel, hoewel de transformaties nog verre van voltooid zijn en ze in veel gevallen verliezers hebben achtergelaten en schier onoverbrugbare kloven hebben geslagen. Een enkel gesprek met Luis Proenza was al genoeg geweest (maar er waren veel meer van dat soort gesprekken) om ons op andere gedachten te brengen. Proenza was destijds de bestuursvoorzitter van de University of Akron. Hij had een grote rol gespeeld bij de wederopstanding van de stad en zelfs van de hele regio – het noordoosten van Ohio – door er een center of excellence op het gebied van nieuwe materialen van te maken. We dineerden met Proenza en zijn collega’s uit allerlei landen in een trendy restaurant in het gerenoveerde stadscentrum. Akron, Ohio, een stad die lange tijd het centrum van de nationale bandenindustrie was geweest, was in verval geraakt toen de productie van banden was overgeheveld naar lagelonenlanden als Mexico. Maar Proenza was laaiend enthousiast over de regio, over de mensen en de bedrijven, en over het werk dat ze deden. Hij had een glanzende visie op de toekomst. Hij vertelde ons vol trots dat de duizend start-ups in de regio meer mensen tewerkstelden dan de vier grote bandenfabrieken in hun hoogtijdagen ooit hadden gedaan.

In Zweden bezochten we Lund en het nabijgelegen Malmö, een gebied dat halverwege de jaren tachtig zware klappen had opgelopen nadat de grootste scheepswerf – ook weer een slachtoffer van concurrentie van de lagekostenlanden in Azië en elders – failliet was gegaan. Als reactie richtten plaatselijke politici, ondernemers en de universiteit van Lund Ideon op, het eerste technologiepark in Scandinavië. Ericsson en een groot aantal farmaceutische bedrijven huisvestten hun onderzoeksgroep op het park. Vandaag de dag komen de leiders van Malmö en Lund regelmatig bij elkaar en is de universiteit de drijvende kracht achter de bedrijven die ingenieuze producten maken voor de lifescience-industrie.

In North Carolina bezochten we het Research Triangle Park (RTP), dat in het midden van de driehoek van de drie universiteitssteden Durham, Raleigh en Chapel Hill ligt. Het was het eerste park van zijn soort in de Verenigde Staten en een doorslaand succes: 170 bedrijven vestigden zich er, waardoor 40 000 banen ontstonden. Maar ze opereerden nog op voor die tijd kenmerkende manieren: in achter bomen verscholen, geïsoleerde gebouwen, en onder strikte geheimhouding bewaakten ze hun ideeën en hielden ze de disciplines gescheiden. In de succesperiode van de opkomende markten gebeurde het onvermijdelijke en verloor het RTP iets van zijn glans. Maar in 2013 zagen we hoe het nieuwe brainbeltmodel pal naast het RTP tot ontwikkeling kwam. Duke University in Durham had een incubator geïnstalleerd in de gerenoveerde gebouwen van de oude sigarettenfabriek van Lucky Strike. In Raleigh was de Centennial Campus van North Carolina State University uitgegroeid tot een geheel nieuw type researchcampus met laboratoria en kantoren van zowel veelbelovende start-ups als grote bedrijven, waaronder het Zweeds-Zwitserse ABB en het Duitse Mann. Die bedrijven werken met onderzoekers van de universiteit aan projecten die betrekking hebben op nieuwe materialen, schone energie en slimme elektriciteitssystemen. We struikelden er bijna over de jonge ondernemers.

•••

Hoe ziet het delen van breinkracht eruit?

Hoewel brainbelts inspiratie krijgen en modellen overnemen van leiders als Apple en Google, Stanford en MIT en de iconische innovatiezones Silicon Valley en Cambridge, ontwikkelt iedere regio zich op zijn eigen manier. We hebben in onze twee researchjaren ontdekt dat alle brainbelts – met inbegrip van de regio’s die we niet hebben bezocht – bepaalde kenmerken gemeen hebben. Iets specifieker gezegd:

•••

• Ze gaan complexe, multidisciplinaire en dure uitdagingen aan die niet binnen het bereik liggen van een enkele speler (een individu of een organisatie). De in eenzaamheid werkende iconische vernieuwer is een achterhaald concept.

• Ze worden aangestuurd door een breinbinder (connector), een individu of een groep met visie, relaties en energie, die grotendeels verantwoordelijk is voor de aanleg en ontwikkeling van het ecosysteem.

• Ze opereren in een samenwerkend ecosysteem rond onderzoeksuniversiteiten en technische hogescholen dat doorgaans is samengesteld uit start-ups, gevestigde bedrijven met een vruchtbare onderzoekstak, plaatselijke overheidsinstanties en instellingen voor hoger beroepsonderwijs. Ook organisaties uit de gezondheidszorg, zoals academische ziekenhuizen, maken vaak deel uit van het ecosysteem.

• Ze focussen zich op een of slechts een paar specifieke disciplines of activiteiten.

• Ze staan open voor het delen van kennis en expertise. Om openheid mogelijk te maken worden de organisaties ontkokerd. De scheidingsmuren tussen de academische wereld, de industrie en de publieke sector zijn geslecht. Ook het scherpe onderscheid tussen academische disciplines, zoals scheikunde, natuurkunde, wiskunde en biologie, is weggenomen.

• Ze bevatten fysieke centra, zoals incubatoren en start-up-ruimtes, veelal in gerenoveerde voormalige fabrieken en/of magazijnen, waar allerlei vormen van samenwerking worden gestimuleerd.

• Ze creëren en koesteren een klimaat dat talent aantrekt. De regio biedt niet alleen via universiteiten, onderzoeksinstituten en start-ups een talent pool, maar ook secundaire voorwaarden, zoals betaalbare woningen, cafés en restaurants, theaters, goede scholen en recreatiemogelijkheden.

• Er is kapitaal beschikbaar. Er is voldoende geld voor investeringen in start-ups en spin-offs, faciliteiten en incubatoren.

• Ze onderkennen en erkennen dreiging. Anders dan in de tijd dat onderzoekers van bedrijven zich amper zorgen maakten over externe concurrentie, zien de mensen in brainbelts onder ogen dat hun regio al eerder zware averij heeft opgelopen en opnieuw onder vuur kan komen te liggen. Dat leidt tot een sterk gevoel van identiteit, regionale trots en voortdurende pogingen om verbeteringen aan te brengen.

•••

Ecosysteem: een netwerk van organisaties en individuen die via een breinbinder met elkaar in verband staan

Een brainbelt is meer dan een verzameling entiteiten die toevallig in dezelfde aantrekkelijke regio liggen. Elke brainbelt is een hecht en samenwerkend ecosysteem van partijen dat doorgaans is samengesteld uit universiteiten, instellingen voor hoger beroepsonderwijs, lokale politici en ambtenaren, gezaghebbende bedrijven met een gerenommeerde onderzoekstak en start-ups, en dat meestal wordt gesteund door een verscheidenheid aan supporters en leveranciers, zoals durfkapitalisten, designbedrijven en anderen. Deze verschillende spelers delen onderling kennis, gaan de interactie met elkaar aan, vormen een gemeenschap, groeien, verbeteren zich en verwerven zo een unieke identiteit.

Naast een vooraanstaande onderzoeksuniversiteit bevat het ecosysteem van een brainbelt meestal ook een groot bedrijf, een speler van wereldformaat, zoals Intel in Portland. Dit soort grote bedrijven voorziet de brainbelt van een bijzonder en onmisbaar ingrediënt omdat ze de kille wind van de mondiale concurrentie intenser voelen dan start-ups, en zeker ook meer dan regionale en technologische onderwijsinstellingen. Ze begrijpen dat collaboratie op regionaal niveau een vereiste is om een goede marktpositie te verwerven. De onderzoekers van grote bedrijven uit de private sector, zoals Intel, weten bovendien maar al te goed dat het vrijblijvend verrichten van onderzoek geen houdbare optie meer is en dat alle inspanningen gericht zullen moeten zijn op de ontwikkeling van commerciële producten. Ze kunnen zich niet meer zoals vroeger afsluiten in de veiligheid van een ruim gebudgetteerde R&D-enclave en hun carrière wijden aan fascinerende onderzoeksvragen die geen waarde creëren voor het bedrijf. Financiële belangen staan voorop, zeker nu de budgetten voor R&D niet meer zo hoog zijn als voorheen. De bedrijven begrijpen dat hun R&D met hun interne bureaucratie en hiërarchie vaak vastloopt in de ontwikkeling van onorthodoxe ideeën. De leiding erkent de noodzaak om samen te gaan werken met buitenstaanders die weliswaar het kapitaal en de wereldwijde organisatie ontberen om producten naar de markt te brengen, maar minder opgezadeld zitten met barrières tussen verschillende disciplines en bureaucratische complicaties. Zo kan een bedrijf als Intel zijn supersnelle computers aanbieden om de nieuwe data te analyseren die zijn verzameld door onderzoekers van een universiteit, die het bedrijf op zijn beurt toegang verschaft tot unieke datasets van kolossale afmetingen.

Het gevolg is dat deze grote bedrijven, die vroeger het isolement zouden hebben verkozen, hechte banden aangaan met brainbeltregio’s. Door te investeren in de faciliteiten en de mensen van de brainbelt versterken ze zowel het bedrijf als de regio. Zo is Intels campus in Portland de ‘grootste en uitgebreidste locatie’ die het bedrijf in de hele wereld heeft, een mondiaal centrum voor het onderzoek naar en de productie van halfgeleiders, en het anker van de economie van Oregon. Het bedrijf is met bijna 17 500 werknemers de grootste werkgever van de staat. [1] Tijdens onze reis hebben we geconstateerd dat de deelname van mondiale spelers cruciaal is voor alle brainbelts die we hebben bezocht.

Toch is dat grote bedrijf maar een speler in het ecosysteem van een brainbelt. Er is altijd ook een breinbinder – meestal een individu, maar soms een organisatie – met visie, een professionele staat van dienst, relaties, vastberadenheid, invloed, diplomatieke vaardigheden, overredingskracht en energie, die in hoge mate verantwoordelijk is voor het katalyseren van het delen van breinkracht tussen verschillende eenheden. De stijl van zo’n breinbinder beïnvloedt de manier waarop brainbelts zich ontwikkelen. Soms is de breinbinder een ondernemer, soms een wetenschapper, soms ook een politicus of een ambtenaar. Ongeacht hun achtergrond moeten breinbinders een visie voor de regio hebben en met moed en kracht kunnen optreden om die visie te verwezenlijken.

In Zürich was de breinbinder bijvoorbeeld dr. Michael Collasius, de CEO van de Zwitserse tak van het Duitse bedrijf Qiagen Instruments. [2] Verschillende bedrijven in Zürich hielden zich bezig met de productie van laboratoriumapparatuur, maar ze werkten niet op grote schaal samen en waren geen van alle in staat om het onderzoek te bekostigen waardoor de regio zou kunnen uitgroeien tot een marktleider in die sector. Daar kwam verandering in toen forensisch onderzoekers – belangrijke klanten van de verschillende producenten van laboratoriumapparatuur – om betere, snellere en goedkopere manieren begonnen te vragen om met DNA te werken. In 2003 wist Collasius de bedrijven te overtuigen van de noodzaak om de handen ineen te slaan en het researchinstituut ToolPoint op te richten. Vandaag de dag maken meer dan dertig bedrijven, die zich allemaal met bepaalde aspecten van de productie van laboratoriumapparatuur bezighouden (maar niet noodzakelijkerwijs elkaars directe concurrenten zijn) deel uit van het ecosysteem van ToolPoint. ‘Er bestaat een hoge mate van vertrouwen tussen deelnemers,’ vertelde Hans Noser, de directeur van ToolPoint, ons. [3] ‘Het is handig dat we allemaal bij elkaar in de buurt zitten.’

Als grote bedrijven het voortouw nemen, breinbinders groepen bij elkaar brengen en bedrijven samenwerken aan nieuwe initiatieven, begint zich een gemeenschap te vormen. Mensen krijgen een gevoel van identiteit en worden trots op hun brainbelt. Ze definiëren op allerlei manieren normen en waarden en stellen regels op die in sommige gevallen expliciet zijn, in andere stilzwijgend. De leden van brainbelts houden zich aan die regels in de wetenschap dat ze alleen kunnen slagen door samen te werken.

Intrigerend genoeg is de kracht van die gemeenschappen gedeeltelijk een afgeleide van het besef van dreiging. In tegenstelling tot de tijd waarin de onderzoekers van bedrijven zich niet ongerust maakten over externe concurrerende krachten zien de mensen in brainbelts onder ogen dat hun regio al eerder zware klappen heeft gehad en dat het zomaar weer zou kunnen gebeuren. Inwoners van Akron, Eindhoven, Portland en andere steden herinneren zich de goede oude tijd, maar ook de zware jaren daarna. Nu de zaken weer beter lopen, gaat de brainbelt zichzelf als veerkrachtig zien en beter in staat om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

•••

Samenwerking: sterk verschillende spelers delen breinkracht om complexe problemen op te lossen

Er is een specifieke reden waarom de leden van een brainbelt met elkaar gaan samenwerken: om complexe en vaak peperdure technologische uitdagingen te lijf te gaan die een multidisciplinaire aanpak vergen en die de afzonderlijke spelers niet alleen aankunnen. Dat vereist een vorm van intensieve collaboratie die veel verder gaat dan de joint ventures en op specifieke projecten gerichte partnerships van vroeger. Deze samenwerkingsverbanden brengen mensen en organisaties bij elkaar uit de academische wereld en het bedrijfsleven – grote bedrijven en start-ups – terwijl ook overheidsinstellingen en andere spelers participeren, zoals filantropen, durfkapitalisten, advocatenkantoren, ontwerpstudio’s, culturele instituten, incubatoren, publieke en private beroeps- en brancheorganisaties en meer.

Met name de diepgang van de samenwerking tussen academische instellingen en commerciële ondernemingen is een relatief nieuw fenomeen. Van oudsher gingen de academische wereld en het zakenleven niet samen. Er waren belangrijke uitzonderingen – zoals de samenwerking van Bell Labs, NASA en het Amerikaanse ministerie van Defensie met bedrijven in de ruimtevaartsector – maar over het algemeen keken academici neer op ondernemers en wantrouwden zakenlui alle vormen van partnerschap tussen de publieke en de private sector.

Dat begon in de jaren zeventig te veranderen. Charles Weissmann, hoogleraar aan de Technische Hogeschool van Zürich, richtte Biogen op, dat uitgeroeide tot het eerste succesvolle Europese bedrijf op biotechnologisch gebied. Biogen is tegenwoordig gevestigd in Cambridge (Massachusetts) en is het op twee na grootste biotechnologische bedrijf van de wereld. In de VS werd Genentech opgericht door de biochemicus Herbert Boyer en de durfkapitalist Robert A. Swanson. Het bedrijf ging zich toeleggen op het ontwikkelen van recombinant-DNA-technologie. Deze en andere bedrijven lieten de academische wereld een nieuw model zien: serieuze onderzoekers met de instincten en gedrevenheid van de ondernemer, die bedrijven met winstoogmerk opzetten die door research werden aangestuurd en die zich richtten op de creatie van baanbrekende producten.

Ondernemers in Californië waren jaloers op de dominantie van de oostkust die was bereikt door een unieke combinatie van productie en financiering. Ze aasden op een mogelijkheid zich ook te laten gelden. Hun doorbraak kwam toen onderzoekers aan Stanford een gesloten front vormden met wetenschappers-ondernemers [4] en die samenwerking tot een reeks van producten leidde, zoals de transistor, de geïntegreerde schakeling, de microprocessor, de pc, de inktjetprinter en de voorloper van internet. Bij dat proces trad vanaf de jaren vijftig Frederick Terman, de dean of engineering van Stanford, als breinbinder op. De lokale ondernemer Ralph Vaerst en de journalist Don Hoefler bedachten in 1971 de term Silicon Valley om het gebied tussen San Francisco en San Jose te omschrijven. Daar werden, op een plek waar ooit vooral fruit werd geteeld, van siliconen gemaakte halfgeleiders en talloze aan elkaar gerelateerde, op onderzoek gebaseerde sectoren dominant, en ontstond ruimte voor toonaangevende durfkapitalisten die een groot aantal vroege start-ups ondersteunden.

Het succes van Silicon Valley bewees dat met overheidssteun gegenereerde patenten niet (zoals vaak gebeurde) op de plank moesten blijven liggen. Integendeel, want met de noodzakelijke prikkels en een hechte samenwerking tussen de overheid, universiteiten en ondernemers kon de commercialisering van onorthodoxe ideeën worden gestimuleerd. Dat was de leidende gedachte achter de Bayh-Dole Act uit 1980, de wet die onderzoekers en universiteiten de mogelijkheid gaf financieel te profiteren van met overheidssteun uitgevoerd onderzoek en het model van Silicon Valley in staat stelde zich tot in alle uithoeken van het land te verspreiden.

Het duurde even voordat de nieuwe modellen uit Zwitserland en Silicon Valley voet aan de grond kregen. Wetenschappelijk onderzoek werd nog altijd als heilig gezien en commerciële toepassing van dat onderzoek als een schending van de magische grens tussen wetenschap en commercie. Maar toen nieuwe wetenschappelijke prestaties, zoals het menselijk genoom-project, nieuwe mogelijkheden voor commerciële toepassingen in het leven riepen, kwam de toepassing van wetenschappelijk onderzoek in een stroomversnelling terecht. Het werd langzaam maar zeker geaccepteerd als technici, computerwetenschappers, biologen, scheikundigen of natuurkundigen een bedrijf startten. Dat deden ze meestal door zich te focussen op een specifieke activiteit die verband hield met hun onderzoek, zoals een nieuwe technologie, een nieuw medicijn of een nieuw materiaal.

In Europa werden dergelijke samenwerkingsverbanden met behulp van wetgeving afgedwongen. Zo schokte de Zwitserse overheid in 1991 vriend en vijand met een wet die van de Technische Hogeschool eiste dat ze hun onderzoek zouden toepassen op de ontwikkeling van commerciële producten. Onderzoekers moesten op zoek naar nieuwe manieren van fondsenwerving en begonnen contractwerk aan te nemen van commerciële ondernemingen. Het was het begin van een trend, want ook andere nationale overheden in Europa gingen bezuinigen op de budgetten van gesubsidieerde onderwijsinstellingen.

Bij grote bedrijven is de beweging in de richting van samenwerking – met academici, maar ook met andere bedrijven, vooral start-ups – versneld door de CTO’s van uiteenlopende bedrijven als Shell, Philips, ASML, Fokker, DSM en Xerox. Van hen kregen we te horen dat samenwerking met universiteiten en start-ups, met name in de vroege fase van de productontwikkeling, inmiddels tot het vaste protocol behoort; ze hoeven er niet eens meer over na te denken. Het in Heerlen gevestigde DSM is een vooraanstaand bedrijf op het gebied van de ontwikkeling van nieuwe materialen. Marcel Wubbolts, [5] de CTO van DSM, vertelde ons dat zijn bedrijf al langere tijd op zoek was naar een manier om een energiebron te ontwikkelen die niet afhankelijk was van fossiele brandstoffen. ‘Het is te gecompliceerd en te duur om in je eentje een biobrandstof van de tweede generatie te ontwikkelen,’ aldus Wubbolts. DSM sloot een partnerschap met het kleine Amerikaanse bedrijf POET [6] en opende begin 2014 zijn eerste biobrandstoffabriek in Emmetsburg in Iowa, een stadje dat destijds meer bekend was vanwege zijn casino dan vanwege technologische ontwikkeling. Voor de nieuwe brandstof werd geen maïs gebruikt maar maïsafval.

Er is nog een reden die veel bedrijven noemen voor hun beslissing om samenwerkingsverbanden aan te gaan met externe partners: ze willen op de hoogte blijven van wat er gebeurt in hun eigen sector en gerelateerde sectoren. Er lopen op zo veel verschillende plaatsen zo veel verschillende onderzoeken dat het voor een enkele organisatie nagenoeg onmogelijk is om het overzicht te behouden over alle ontwikkelingen die relevant voor ze zouden kunnen zijn of die hun concurrentiepositie zouden kunnen aantasten. Dankzij de opkomst van grote aantallen start-ups en kleine bedrijven die onder de radar werken, kan de dreiging van een nieuwe technologie die het onderzoek van een bedrijf in één klap irrelevant maakt niet meer worden onderschat. Vooral farmaceutische bedrijven beschouwen deze vorm van industrieel verkennen dankzij samenwerking als essentieel. Daarom hebben bedrijven als Medtronic, Novartis en Roche kantoren geopend in scienceparks in Lund, Oulu en Zürich (ze zijn uiteraard ook prominent aanwezig in Cambridge) waar ze een oogje kunnen houden op tientallen partners en concurrenten teneinde te investeren in start-ups die over onvoldoende fondsen beschikken om zelf nieuwe medicijnen te testen. Zo verkrijgen ze toegang tot kennis en expertise van het kleine bedrijf die het lopende project overstijgen.

•••

Focus, openheid en de noodzaak van vertrouwen

Het delen van breinkracht tussen sterk uiteenlopende spelers in een brainbelt is gebaat bij de juiste mix van focus en openheid. Focus houdt in dat de spelers hun aandacht richten op een specifieke discipline of activiteit. Openheid houdt in dat ze openstaan voor het delen van hun kennis en expertise met anderen.

Delen is niet iets wat organisaties uit zichzelf doen. Waarom gaat een bedrijf of individu zijn kennis delen met een partner in zijn zoektocht naar nieuwe oplossingen? De eerste reden ligt voor de hand: noodzaak. Er is vaak geen andere manier om de grote, complexe projecten op te pakken die kenmerkend zijn voor de initiatieven van brainbelts. Wederzijdse afhankelijkheid vereist dat de samenwerkende partijen zich open tegenover elkaar opstellen. Een andere reden is minder evident: als een bedrijf een scherpe focus heeft, overlappen zijn commerciële inspanningen niet significant met die van zijn partners. Het delen van kennis roept dan niet de dreiging van concurrentie in het leven.