Veel organisaties laten innovatie aan het toeval over. Ze kennen hun klant, maar weten niet precies welk doel hij met het product nastreeft. Daardoor mislukt bijna 90 procent van alle innovaties en is succes vooral een kwestie van geluk.

Na jarenlang onderzoek komt Clayton M. Christensen tot één belangrijke conclusie: klanten kopen geen boor en ook geen gat in de muur, ze kopen een manier om een schilderij op te hangen. Dat is hun ‘Job to Be Done’. Wie begrijpt welke klus de klant wil klaren, lanceert nooit meer een product dat niemand wil hebben. Dit boek geeft een heldere uitleg van het principe en vertelt hoe je het in de praktijk toepast. Gerenommeerde bedrijven en snelgroeiende start-ups, waaronder Amazon, Ikea, Uber en Airbnb, gingen je reeds voor.

NP

Clayton M. Christensen

Karen Dillon, Taddy Hall en David Duncan

TOEVAL IS GEEN GOEDE STRATEGIE

Succesvol innoveren

door het echte

klantprobleem op te lossen

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

© 2016 Clayton M. Christensen, Ridgway Harken Hall, Karen Dillon en David S. Duncan

© 2016 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Carla Zijlemaker

Oorspronkelijke titel Competing Against Luck

Oorspronkelijke uitgever Harper Business

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.

Omslagontwerp Adept Vormgeving

E-book Wim ten Brinke

ISBN 978 90 470 0987 0

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0986 3.

Inhoud

Inleiding

WAAROM JE DIT BOEK ZOU MOETEN ‘INHUREN’

Laat goede innovatie niet langer van toeval afhangen. Laat je concurrenten maar wachten op geluk, terwijl jij verdergaat.

Deel I

INLEIDING IN DE JOBS-THEORIE

1. Het milkshakedilemma

Waarom is innovatie zo moeilijk te voorspellen – en vol te houden? Misschien hebben we niet de juiste vragen gesteld.

2. Vooruitgang in plaats van producten

De Jobs to Be Done-theorie: om innovatie te veranderen van pure mazzel in iets wat voorspelbaar is, moet je de vooruitgang begrijpen die een consument in specifieke omstandigheden probeert te realiseren.

3. Taken in de praktijk

De Jobs-theorie verandert je definitie van de bedrijfstak waar je in zit, de omvang en de vorm van de markt waarbinnen je concurreert en wie je concurrenten zijn. Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit en een heleboel alledaagse producten laten zien hoe krachtig innovatie op basis van de Jobs-theorie kan zijn.

Deel II

HOE MOEILIJK HET IS OM DE JOBS-THEORIE TOE TE PASSEN – EN WAT HET OPLEVERT

4. De zoektocht naar taken

Waar zijn dan al die taken die erop wachten ontdekt te worden – en hoe vind je ze? De oplossing zit hem niet in de tools die je gebruikt, maar in waar je naar op zoek gaat en hoe je je observaties met elkaar in verband brengt.

5. Hoe je hoort wat je klanten niet zeggen

Klanten kunnen niet altijd goed aangeven wat ze willen – hun motivatie is complexer en hun weg naar een aankoop ingewikkelder dan ze beschrijven. Maar je kunt dit wel doorgronden. Wat ze ‘inhuren’ – en even belangrijk: wat ze ‘ontslaan’ – vertelt een belangrijk verhaal.

6. Je CV opstellen

Hoe kun je ervoor zorgen dat jouw oplossingen worden ‘ingehuurd’ voor een bepaalde taak? Daar komt meer bij kijken dan het ontwikkelen van een product met de juiste eigenschappen en functionaliteit. Om goed te kunnen reageren op een Job to Be Done, moet je de juiste ervaringen voor je klanten mogelijk maken. En daarvoor zijn klanten bereid een goede prijs te betalen.

Deel III

DE JOBS TO BE DONE-ORGANISATIE

7. Je bedrijf organiseren rondom een taak

Organisaties structureren zichzelf normaal gesproken rondom functies of bedrijfseenheden of locaties – maar echt concurrentievoordeel ontstaat wanneer bedrijven zichzelf organiseren rondom taken. Het integreren van interne capaciteiten en processen voor het vervullen van een bepaalde taak is het mechanisme waarmee bedrijven hun producten of diensten echt kunnen differentiëren.

8. De taak niet uit het oog verliezen

Ook heel goede bedrijven kunnen uit het oog verliezen hoe ze een taak voor hun klanten moeten vervullen, en zijn bezig een taak voor zichzelf te vervullen. Dat komt doordat bedrijven gaan geloven in misverstanden over de data die ze genereren over hun producten: het misverstand van actieve versus passieve data, het misverstand van oppervlakkige groei en het misverstand van conformerende data.

9. De taakgerichte organisatie 205

Een duidelijk geformuleerde taak biedt een soort intentieverklaring die de noodzaak van micromanagen ondervangt, omdat werknemers op alle niveaus begrijpen hoe het werk dat ze doen in het grotere proces past – klanten helpen hun taken uitgevoerd te krijgen – wat bijdraagt aan hun motivatie. We laten zien hoe dat werkt bij organisaties als de Mayo Clinic, het Consumer Financial Protection Bureau (CFPB), OnStar en Desert News, om er maar een paar te noemen.

10. Laatste opmerkingen over de Jobs-theorie 229

We hebben veel te lang gedacht dat succesvolle innovatie een kwestie is van geluk hebben. Het wordt tijd om van dat paradigma af te stappen. Wij hebben twintig jaar lang bewijzen verzameld die aantonen dat je tijd, energie en middelen kunt inzetten om concurrentievoordeel te verkrijgen door middel van producten en diensten waarvan we van tevoren weten dat klanten ze graag zullen inhuren. Afhankelijk zijn van geluk wordt zo iets voor de concurrentie.

Dankwoord

NP

Inleiding

Waarom je dit boek zou moeten ‘inhuren’

Dit is een boek over vooruitgang.

Inderdaad, dit is een boek over innovatie – en hoe je daar beter in wordt. Maar in de kern gaat dit boek over de worsteling waar we allemaal mee te maken krijgen: hoe we vooruitgang realiseren in ons leven.

Waarschijnlijk is het woord ‘vooruitgang’ niet het eerste waar je aan denkt als je wilt innoveren; dat geldt voor veel ondernemers en managers. Je bent obsessief bezig met het ontwikkelen van het perfecte product, met de combinatie van eigenschappen en voordelen die klanten aanspreekt. Of je probeert je bestaande producten voortdurend beter af te stemmen, zodat ze winstgevender worden of zich beter onderscheiden van die van de concurrent. Je denkt dat je weet wat je klanten willen, maar in werkelijkheid voelt het vaak als een schot in het duister. Als je maar vaak genoeg de gok waagt, zal het, als het meezit, wel een keer lukken.

Maar zo hoeft het niet te gaan – niet als je echt begrijpt wát ervoor zorgt dat consumenten de keuzes maken die ze maken. Innovatie kan veel voorspelbaarder zijn, en veel winstgevender, maar alleen als je je manier van denken verandert. Het gaat om vooruitgang, niet om producten. Dus als je er genoeg van hebt om jezelf en je organisatie in goedbedoelde innovatieprojecten te storten, die in de regel weinig effect hebben; als je producten en diensten wilt ontwikkelen waarvan je van tevoren weet dat klanten ze niet alleen graag zullen kopen, maar er ook een eersteklas prijs voor willen betalen; als je wilt concurreren met – en winnen van – anderen die afhankelijk zijn van toeval om succesvol te innoveren, lees dan verder. Met dit boek willen we jou helpen ook vooruitgang te realiseren.

STEEDS BETER WORDEN IN DE VERKEERDE DINGEN

Al zo lang ik me kan herinneren is innovatie een topprioriteit – en een grote bron van frustratie – voor bedrijven overal ter wereld. In een recente peiling van McKinsey erkende 84 procent van de topmanagers wereldwijd dat innovatie extreem belangrijk is voor hun groeistrategieën, en toch zei een verbluffend aantal van 94 procent ontevreden te zijn met de eigen innovatieprestaties. De mensen zijn het er meestal over eens dat verreweg de meeste innovaties hun ambities niet waarmaken, en dat is al tientallen jaren het geval.

In theorie is dat niet logisch. Bedrijven hebben nog nooit zoveel verfijnde technieken en gereedschappen tot hun beschikking gehad, en er wordt meer geld dan ooit ingezet voor het bereiken van innovatiedoelen. Volgens een artikel in strategy + business1 uit 2015 besteedden duizend beursgenoteerde ondernemingen samen al 680 miljard dollar aan onderzoek en ontwikkeling: een toename van 5,1 procent ten opzichte van het voorafgaande jaar.

Ook wisten bedrijven nooit eerder zoveel over hun klanten. De big data-revolutie heeft ervoor gezorgd dat variëteit, kwantiteit en snelheid bij het verzamelen van data enorm zijn toegenomen, en dat de analytische tools die erop worden losgelaten steeds geavanceerder zijn geworden. De verwachtingen van deze datavijver zijn hoger dan ooit. ‘Correlatie volstaat,’2 verklaarde de toenmalig hoofdredacteur van Wired in 2008. Hij opperde dat we innovatieproblemen kunnen oplossen met louter de brute kracht van een stortvloed aan gegevens. Sinds Michael Lewis verslag deed van de onwaarschijnlijke successen van de Oakland A’s in Moneyball (wie had kunnen denken dat het on-base percentage een betere indicator van aanvallend succes zou zijn dan het slaggemiddelde?), hebben organisaties geprobeerd het Moneyball-equivalent voor consumentendata te vinden dat tot innovatiesucces leidt. Toch is dat maar weinigen gelukt.

In veel bedrijven zijn gestructureerde en gedisciplineerde innovatieprocessen gaande, en de mensen die ermee werken zijn hooggekwalificeerd. Bij de meeste van die processen zijn zorgvuldige stage-gates, snelle loops en controlemechanismen ingebouwd. Risico’s worden zorgvuldig berekend en geminimaliseerd. Grondbeginselen als Six Sigma zijn opgenomen in het ontwerp van innovatieprocessen, waardoor we nu precieze meetinstrumenten en strikte vereisten hebben waaraan nieuwe producten in iedere fase van hun ontwikkeling moeten voldoen. Van buitenaf gezien lijkt het alsof bedrijven een akelig exact wetenschappelijk proces onder de knie hebben gekregen. Maar voor de meeste van die bedrijven is innovatie nog altijd een moeizaam schot in het duister.

Het ergste is dat al die activiteit de illusie van vooruitgang met zich meebrengt, zonder dat daar echt sprake van is. Bedrijven geven exponentieel meer geld uit en realiseren slechts bescheiden, stapsgewijze vernieuwingen, terwijl ze de plank volledig misslaan als het gaat om baanbrekende innovaties die cruciaal zijn voor duurzame groei op de lange termijn. Zoals oud-honkballer Yogi Berra ooit zo mooi zei: ‘We zijn de weg kwijt, maar we schieten lekker op!’

Wat is er dan misgegaan?

Het fundamentele probleem is dat al die enorme hoeveelheden data die bedrijven verzamelen niet zodanig georganiseerd zijn dat ze betrouwbaar kunnen voorspellen welke ideeën succesvol zullen zijn. De data werken volgens het principe ‘Deze klant lijkt op die andere’, ‘Dit product heeft kenmerken die vergelijkbaar zijn met dat andere product’, en: ‘Deze mensen gedroegen zich in het verleden ook zo’, of: ‘68 procent van de klanten zegt dat ze de voorkeur geven aan versie A boven versie B.’ Geen van die data vertelt je waaróm klanten de keuzes maken die ze maken.

Dit vraagt om nadere toelichting. Ik ben Clayton Christensen, vierenzestig jaar, 2,03 meter lang, en ik heb schoenmaat 50. Mijn vrouw en ik hebben al onze kinderen naar de universiteit laten gaan. We wonen in een buitenwijk van Boston en ik rijd naar mijn werk in een Honda-bestelbusje. Ik heb nog veel andere eigenschappen en kenmerken, maar die zorgen er allemaal niet voor dat ik vandaag de deur uit ga om The New York Times te kopen – of welk product dan ook.

Als een bedrijf niet begrijpt waarom ik ervoor kies om in bepaalde omstandigheden het product van dat bedrijf ‘in te huren’, en waarom ik er in andere omstandigheden voor kies het product van een ander bedrijf ‘in te huren’, dragen de data3 over mij of mensen zoals ik4 waarschijnlijk niet bij aan de ontwikkeling van welke nieuwe innovatie van dat bedrijf voor mij dan ook. Het is verleidelijk om te denken dat we in onze dataverzamelingen belangrijke patronen en verwijzingen zien, maar dat betekent nog niet dat er sprake is van een causaal verband. In de woorden van Nate Silver, auteur van The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail – But Some Don’t: ‘Tussen ijsverkoop en bosbranden bestaat een correlatie omdat beide vaker ’s zomers voorkomen als het warm is. Maar er is geen causaal verband; je steekt geen stuk bos in brand als je een beker Häagen-Dazs koopt.’

Natuurlijk weten we wel dat correlatie niet hetzelfde is als causaliteit. Maar hoewel de meeste organisaties dat weten, geloof ik niet dat ze handelen alsof er verschil bestaat tussen die twee. Ze voelen zich prettig bij correlatie. Het maakt dat managers ’s nachts goed slapen.

Maar correlatie zegt niets over datgene wat er werkelijk toe doet bij innovatie: de causaliteit – waaróm ik een specifieke oplossing zou kopen. Slechts weinig vernieuwers zien het als hun belangrijkste uitdaging om een oorzaak te vinden. Ze richten zich liever op hoe ze hun producten beter, winstgevender of anders dan die van de concurrent kunnen maken.

Zoals W. Edwards Deming, de vader van de kwaliteitsbeweging die fabricageprocessen op zijn kop zette, ooit zei: ‘Als je niet weet hoe je de juiste vraag moet stellen, word je niks wijzer.’ Nadat we tientallen jaren hebben gezien hoe echt goede bedrijven steeds maar weer mislukken, ben ik tot de conclusie gekomen dat er inderdaad een betere vraag is: Voor welke taak heb je dat product ingehuurd?

Voor mij is dit een mooi idee. Als we een product kopen, ‘huren’ we in feite iets ‘in’ om voor ons een taak te vervullen. Als het zijn werk goed doet, zullen we datzelfde product weer inhuren als we met dezelfde taak te maken krijgen. En als het product zijn werk niet goed doet, ‘ontslaan’ we het en kijken we rond of we iets kunnen inhuren dat het probleem wel oplost.

Iedere dag gebeuren er dingen om ons heen. Er komen nieuwe taken in ons leven die moeten worden vervuld. Sommige zijn klein (‘de tijd doden terwijl je in de rij staat’), andere zijn groot (‘een meer bevredigende loopbaan vinden’). Sommige steken onverwacht de kop op (‘je omkleden voor een bespreking als je op zakenreis bent en je koffer is kwijtgeraakt’), andere regelmatig (‘een gezonde, smakelijke lunch klaarmaken voor je dochter om mee naar school te nemen’). Weer andere keren weten we dat ze eraan komen. Als we weten dat we een taak hebben die moet worden vervuld, gaan we op zoek en brengen we iets in ons leven dat de klus kan klaren. Ik kan er bijvoorbeeld voor kiezen om The New York Times te kopen vanwege de taak die er is om de tijd te doden terwijl ik op een doktersafspraak wacht als ik niet de saaie tijdschriften wil lezen die in de wachtkamer liggen. Of omdat ik honkbalfan ben en de competitie net is begonnen. Pas als er in mijn leven een taak ontstaat die The New York Times kan uitvoeren, kies ik ervoor de krant ‘in te huren’ om dat voor me te doen. Of misschien laat ik hem thuisbezorgen, zodat de buren denken dat ik goed op de hoogte ben – en niets over mijn postcode of mijn inkomen maakt dat de Times duidelijk.

Dit wezenlijke inzicht kwam naar voren tijdens een college dat ik geef aan Harvard Business School, maar is gedurende de afgelopen twintig jaar verder verfijnd en gevormd door talloze gesprekken met mijn coauteurs, en met naaste collega’s, medewerkers en voortrekkers. Het is gevalideerd en bewezen in het werk van sommige van de meest gerespecteerde leiders en vernieuwers ter wereld – Jeff Bezos van Amazon en Scott Cook van Intuit, bijvoorbeeld – maar ook bij het opzetten van zeer succesvolle ondernemingen gedurende de afgelopen jaren. Wie had kunnen denken dat een dienst die mensen laat betalen om in logeerkamers van wildvreemden te overnachten meer waard zou zijn dan Marriott, Starwood of Wyndham Worldwide? Airbnb is het gelukt. De video’s die Sal Khan maakte om zijn nichtje wiskunde te leren waren, naar zijn eigen zeggen ‘goedkoper en slechter gemaakt’ dan veel andere onderwijsvideo’s die al online waren, maar ze helpen nu miljoenen leerlingen over de hele wereld om in hun eigen tempo wiskunde te leren.

Deze innovaties waren niet bedoeld om in te springen op de laatste trends of om het zoveelste nieuwe smaakje te introduceren om de verkoop op te stuwen. Ze zijn evenmin ontwikkeld om meer toeters en bellen toe te voegen aan een bestaand product, om een hogere prijs te kunnen vragen. Ze zijn bedacht, ontwikkeld en in de markt gezet met een duidelijk idee over de manier waarop deze producten consumenten kunnen helpen vooruitgang te realiseren. Als er een taak moet worden uitgevoerd waar geen goede oplossing voor is, is ‘goedkoper en slechter gemaakt’ beter dan niks. Stel je voor hoe groot het potentieel is voor iets wat echt geweldig is.

Dit boek gaat echter niet over het bewieroken van voorbije innovatiesuccessen. Het gaat over iets wat veel belangrijker is: het ontwikkelen en voorspellen van nieuwe innovaties.

De basis van onze ideeën is de theorie van Jobs to Be Done, die erop gericht is verregaand inzicht te verkrijgen in de worsteling om vooruitgang die klanten doormaken, en vervolgens de juiste oplossing en ervaringen wil aanbieden die ervoor zorgen dat je steeds weer de taken van je klant op een goede manier oplost. Bij het woord ‘theorie’ denk je misschien aan gefilosofeer in ivoren torens, maar ik verzeker je dat het een buitengewoon praktische en bruikbare business tool is. Een goede theorie geeft inzicht in het ‘hoe’ en ‘waarom’. Hij helpt ons beter te begrijpen hoe de wereld functioneert en de gevolgen van onze beslissingen en acties te voorspellen. Wij zijn van mening dat deze Jobs-theorie5 bedrijven verder kan brengen dan de hoop dat correlatie alleen voldoende is voor het causale mechanisme van succesvolle innovatie.

Innovatie zal nooit een exacte wetenschap worden, maar dat hoeft ook niet. We zijn in staat om van innovatie een belangrijke motor voor groei te maken, een motor die gebaseerd is op een goed inzicht in causaliteit, in plaats van op het in het wilde weg uitstrooien van zaadjes in de hoop dat je op een dag wat fruit zult oogsten.

Jobs to Be Done is voortgekomen uit een aantal zeer reële inzichten en ervaringen uit de praktijk. Ik heb mijn coauteurs gevraagd om met mij samen te werken aan dit boek, ten dele omdat ze de Jobs-theorie al jaren toepassen in hun dagelijks werk en veel ervaring hebben op het praktische terrein van innovatie. Als auteurs hebben we de theorie vormgegeven, verfijnd en bijgeschaafd, samen met de ideeën en bijdragen van veel naaste collega’s en business leaders, wier werk en inzichten in dit boek aan bod zullen komen.

Mijn coauteur Taddy Hall was een student in het allereerste college dat ik gaf aan Harvard Business School, en hij en ik hebben in de loop der jaren aan verschillende projecten samengewerkt, onder andere als coauteurs van het artikel ‘Marketing Malpractice’ in Harvard Business Review van Intuit-oprichter Scott Cook, waarin de Jobs to Be Done-theorie werd geïntroduceerd. Hij is op dit moment directeur van de Cambridge Group (onderdeel van de Nielsen Company) en leider van het Nielsen Breakthrough Innovation Project. In die hoedanigheid heeft hij met de meest vooraanstaande bedrijven ter wereld gewerkt, waaronder veel van de bedrijven die in dit boek worden genoemd. Maar wat belangrijker is: hij gebruikt de Jobs-theorie al jaren bij zijn innovatieadvieswerk.

Karen Dillon is voormalig redacteur van Harvard Business Review en mijn coauteur bij het schrijven van How Will You Measure Your Life? Zij biedt in dit boek het perspectief van de ervaren senior-manager bij mediaorganisaties die worstelen om hun innovatieproces op orde te krijgen. Gedurende onze samenwerking zag zij haar rol steeds als die van iemand die meedenkt met jou, de lezer. Ze is ook een van mijn trouwste bondgenoten waar het erom gaat een brug te slaan tussen de wereld van de wetenschap en die van de praktijk.

David S. Duncan is senior-partner bij Innosight, een managementadviesbureau dat ik in 2000 mede heb opgericht. Hij is een toonaangevend denker en adviseur van senior-executives op het gebied van innovatiestrategie en groei. Hij helpt hen hun weg te vinden te midden van abrupte veranderingen, voor duurzame groei te zorgen en hun organisaties zo te transformeren dat ze het ook op lange termijn goed blijven doen. De cliënten met wie hij heeft gewerkt zeggen allemaal dat hun manier van denken over hun bedrijf volledig veranderd is en dat ze hun cultuur zodanig hebben getransformeerd dat ze nu volledig gericht zijn op klantentaken. (Eén cliënt heeft zelfs een vergaderruimte naar hem genoemd.) Zijn werk bij het ontwikkelen en implementeren van de Jobs-theorie heeft hem de afgelopen tien jaar tot een van de best geïnformeerde en meest vernieuwende gebruikers van de theorie gemaakt.

Door dit boek heen hebben we ervoor gekozen om primair de ‘ik’-vorm te gebruiken, om de tekst toegankelijker te maken. Maar we hebben het als partners geschreven; het is in elk opzicht het resultaat van onze samenwerking en collectieve expertise.

Ten slotte volgt hier een overzicht van de inhoud. Deel I biedt een inleiding in de Jobs-theorie als het causale mechanisme dat succesvolle innovatie voedt. In deel II stappen we over van de theorie naar de praktijk en beschrijven we de lastige taak van het toepassen van de Jobs-theorie in de chaos van de echte wereld. In deel III schetsen we de gevolgen voor de organisatie en de leiding, de uitdagingen en de opbrengst van een focus op Jobs to Be Done. Om de route door elk van deze onderdelen van het boek te faciliteren en de waarde ervan voor jou zo groot mogelijk te maken, hebben we aan het begin van elk hoofdstuk een onderdeel ‘Het grote plaatje’ opgenomen, en aan het eind een korte samenvatting van ‘kernpunten’. Aan het eind van de hoofdstukken 2 tot en met 9 hebben we bovendien een lijstje opgenomen met vragen die leiders aan hun organisatie kunnen stellen met als doel executives te helpen deze ideeën in praktijk te brengen.

We geven er de voorkeur aan dingen door middel van voorbeelden te laten zien in plaats van ze te vertellen in de vorm van uitspraken of meningen. We hebben ontdekt dat verhalen bij het ontdekken van Jobs to Be Done een sterker mechanisme vormen om te leren anders te denken dan alleen maar vertellen wat je moet denken; deze verhalen weven we door het hele boek heen. We hopen dat je nieuwe inzichten zult opdoen en manieren zult vinden om je eigen innovatiesucces te vergroten.

VOOR WELKE TAAK HEB JE DAT PRODUCT INGEHUURD?

Organisaties overal ter wereld hebben oneindig veel middelen, zoals tijd, energie en overleg op topniveau, gewijd aan de uitdagingen van het innoveren. En ze hebben wat ze aan efficiëntie doen uiteraard geoptimaliseerd. Maar als al deze inspanningen gericht zijn op het beantwoorden van de verkeerde vragen, steunen ze op een zeer wankele basis.

Zoals W. Edwards Deming naar verluidt al heeft opgemerkt, is ieder proces volmaakt ontworpen om de resultaten voort te brengen die het krijgt. Als we denken dat innovatie rommelig, onvolmaakt en ondoorgrondelijk is, creëren we processen die die opvattingen operationaliseren. En dat is wat veel bedrijven hebben gedaan: onbedoeld hebben ze innovatieprocessen ontworpen die op volmaakte wijze middelmatigheid opleveren. Ze besteden tijd en geld aan het samenstellen van modellen vol met data die heel goed kunnen beschrijven, maar niet voorspellen.

Daar hoeven we geen genoegen mee te nemen. Er is een betere vraag – een vraag die ons kan helpen de causaliteit te begrijpen die ten grondslag ligt aan de beslissing van een klant om een nieuw product zijn of haar leven binnen te brengen. Voor welke taak heb je dat product ingehuurd? Het goede nieuws is dat je strategie niet langer gebaseerd hoeft te zijn op toeval als je je baseert op het streven naar inzicht in de taken die je klant te vervullen heeft. Je gaat zelfs met dat toeval concurreren, omdat anderen daar nog steeds op rekenen. Je zult de wereld met nieuwe ogen zien. Andere concurrenten, andere prioriteiten en – bovenal – andere resultaten. Je hoeft je niet langer bezig te houden met lukrake innovatie.

1. Jaruzelski, Barry, Kevin Schwartz en Volkert Staack, ‘Innovation’s New World Order’. strategy + business, oktober 2015.

2. Anderson, Chris, ‘The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete’. Wired, 23 juni 2008.

3. Mijn zoon Spencer was een erg goede pitcher in de Little League-honkbalcompetitie van onze woonplaats. Ik zie nog altijd zijn handen om de bal geslagen, zijn kalmte als er een goede slagman op de plaat stond, de manier waarop hij zich na iedere pitch met nieuwe concentratie herpakte. Hij was op een paar echt belangrijke momenten onverstoorbaar. Ergens zullen wel data te vinden zijn die je vertellen hoeveel wedstrijden hij gewonnen en verloren heeft, hoeveel ballen en strikes hij heeft gegooid enzovoort. Maar deze data vertellen je niet waarom. De data zijn niet het verschijnsel. Ze vertegenwoordigen het verschijnsel, maar niet erg goed.

4. In de jaren vijftig van de vorige eeuw realiseerde de US Air Force zich dat piloten moeite hadden om hun vliegtuigen onder controle te houden. Volgens Todd Rose, directeur van het Mind, Brain and Education-programma van de Harvard Graduate School of Education, ging de luchtmacht er in eerste instantie van uit dat het probleem te wijten was aan slechte training of fouten van piloten. Maar dat bleek helemaal niet het geval te zijn. De cockpits hadden een ontwerpfout: ze waren gebouwd rondom de ‘gemiddelde’ piloot in de jaren twintig. Aangezien wel duidelijk was dat Amerikanen sinds die tijd langer waren geworden, besloot de luchtmacht haar maten van de ‘gemiddelde piloot’ bij te stellen. Dat hield in dat meer dan vierduizend piloten werden gemeten op een stuk of tien punten die verband hielden met hoe ze in een cockpit zouden passen. Als die cockpits opnieuw konden worden ontworpen, zodat de gemiddelde piloot in de jaren vijftig erin zou passen, zou het probleem opgelost zijn, aldus de luchtmacht. Maar hoeveel piloten vielen er na deze enorme onderneming binnen de definitie van gemiddeld? Niet één, vertelt Rose. Iedere afzonderlijke piloot had wat Rose een ‘afwijkend profiel’ noemde. Sommigen hadden lange benen, terwijl anderen juist lange armen hadden. Hun lengte kwam nooit overeen met de bijpassende borst- of hoofdomvang. Enzovoort. De aangepaste cockpits die ontworpen waren voor iedereen waren geschikt voor niemand. Nadat de luchtmacht uiteindelijk de basisuitgangspunten van tafel had geveegd, werd de verstelbare stoel geboren. Er bestaat niet zoiets als ‘gemiddeld’ in de echte wereld. Innoveren richting het ‘gemiddelde’ kan alleen maar mislukken (Todd Rose, The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness. New York: HarperCollins, 2015).

5. In dit boek gebruiken we de termen ‘Jobs to Be Done-theorie’ en ‘Jobs-theorie’. Ze betekenen hetzelfde.

NP

Deel I

Inleiding in de Jobs-theorie

We zijn de weg kwijt, maar we schieten lekker op!

YOGI BERRA

NP

Hoofdstuk 1

Het milkshakedilemma

HET GROTE PLAATJE

Waarom is innovatie zo moeilijk te voorspellen en vol te houden? Omdat we niet de juiste vragen hebben gesteld. Ondanks het succes en de langdurige bruikbaarheid van ontwrichting als model voor reacties van de concurrentie, vertelt het je niet waar je nieuwe kansen kunt vinden. Het biedt geen handleiding voor waar en hoe een bedrijf zou moeten innoveren om bestaande marktleiders te ondermijnen of nieuwe markten te creëren. De Jobs-theorie doet dat wel.

Waarom is succes zo moeilijk vol te houden?

Die vraag heeft me lang beziggehouden. In de beginjaren van mijn loopbaan heb ik de gelegenheid gehad samen te werken met veel bedrijven die in zwaar weer verkeerden, eerst als consultant bij de Boston Consulting Group en daarna als CEO van mijn eigen bedrijf, CPS Technologies, een bedrijf dat ik samen met een aantal MIT-docenten heb opgericht om producten te maken uit verschillende geavanceerde materialen die ze hadden ontwikkeld. Zo kon ik van dichtbij ervaren dat een groep buitengewoon slimme mensen niet in staat was de problemen van ooit florerende bedrijven op te lossen. Tegelijkertijd was ik getuige van de opkomst van een plaatselijk bedrijf in Boston, Digital Equipment Corporation (DEC), dat een van de meest bewonderde bedrijven ter wereld werd. Alle verklaringen die je leest over het succes van het bedrijf schrijven dat toe aan de genialiteit van het managementteam. Maar in 1988 stortte Digital Equipment in en het bedrijf viel in hoog tempo uiteen. Als je vervolgens las waarom het plotseling zo slecht ging, werd dat altijd toegeschreven aan de ongeschiktheid van het managementteam – dezelfde mensen die zo lang de hemel in geprezen waren.

Een tijdlang was de algemene gedachte: ‘Hoe kunnen slimme mensen zo snel zo dom worden?’ En op die manier accepteerden de meeste mensen de ondergang van DEC: op de een of andere manier was hetzelfde managementteam dat het op een bepaald moment allemaal zo goed op een rijtje had gehad op een ander moment de weg kwijt. Maar de hypothese van de ‘domme manager’ hield geen stand als je naging dat vrijwel alle bedrijven in minicomputers overal ter wereld tegelijk omvielen.

Dus toen ik terugkeerde naar Harvard Business School (HBS) om mijn proefschrift te schrijven, bracht ik een verzameling raadsels mee die ik als wetenschapper wilde oplossen. Was er een andere factor dan slecht management die een doorslaggevende rol speelde bij de ondergang van goede bedrijven? Waren ze in eerste instantie alleen succesvol omdat ze op de een of andere manier geluk hadden gehad? Waren deze gevestigde bedrijven achterop geraakt, vertrouwden ze op achterhaalde producten en konden ze het niet meer bijbenen toen er meer behendige concurrenten ten tonele verschenen? Was de ontwikkeling van nieuwe succesvolle producten en bedrijven per definitie een gok?

Maar nadat ik in het onderzoek was gedoken, besefte ik dat mijn aanvankelijke veronderstellingen niet klopten. Wat ik ontdekte was dat zelfs de beste professionele managers, die alles goed deden en de beste adviezen volgden, hun bedrijf helemaal naar de top konden brengen, om het er vervolgens net zo hard weer af te laten donderen. Vrijwel alle gevestigde bedrijven in de branche die ik onderzocht – diskdrivefabrikanten – werden uiteindelijk verslagen door nieuwkomers met een goedkoper en aanvankelijk duidelijk inferieur aanbod – wat ik ‘ontwrichtende innovaties’ noem.

Dat werk leidde tot mijn theorie over ontwrichtende innovatie,1 die verklaart hoe een innovatie een bestaande markt of sector kan transformeren door eenvoud, gemak, toegankelijkheid en betaalbaarheid te introduceren daar waar gecompliceerdheid en hoge kosten regel waren geworden – waarmee uiteindelijk de hele branche opnieuw wordt gedefinieerd.

In wezen is het een theorie over de reactie van de concurrentie op een innovatie. De theorie verklaart en voorspelt het gedrag van bedrijven die het risico lopen ontwricht te raken, en biedt inzicht in de fouten die gevestigde marktleiders maken in reactie op wat aanvankelijk nauwelijks waarneembare dreigingen lijken. Maar in de afgelopen twintig jaar is de ontwrichtingstheorie op een dusdanige schaal geïnterpreteerd en verkeerd toegepast dat die zo ongeveer op alles betrekking kan hebben wat slim, nieuw en ambitieus is.

De theorie van ontwrichtende innovatie maakt echter niet duidelijk waar je naar nieuwe kansen moet zoeken. De theorie voorspelt en verklaart niet hoe een bedrijf precies moet innoveren om gevestigde bedrijven te ondermijnen, of waar het nieuwe markten moet creëren. Ze vertelt je niet hoe je de frustratie van lukrake innovatie – waarbij je afhankelijk bent van toeval – kunt vermijden. Ze vertelt je niet hoe je producten en diensten kunt ontwikkelen die klanten willen kopen en voorspelt niet welke nieuwe producten zullen slagen.

De Jobs to Be Done-theorie doet dat wel.

MILKSHAKES VOOR ’S OCHTENDS

Halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw vroegen twee consultants uit Detroit of ze bij me langs konden komen op Harvard Business School om meer te weten te komen over mijn pas gepubliceerde theorie van ontwrichtende innovatie. Bob Moesta en zijn toenmalige zakenpartner Rick Pedi waren bezig een nichebureau op te zetten voor adviezen aan bakkerijen en snackproducenten over de ontwikkeling van nieuwe producten die klanten zeker zouden kopen.

Terwijl we de ontwrichtingstheorie bespraken, begreep ik dat die duidelijk zou voorspellen wat gevestigde bedrijven in de markt zouden doen als ze geconfronteerd werden met een ophanden zijnde ontwrichting door kleine bakkers en snackproducenten. In dat opzicht bood hij een duidelijke uitspraak over oorzaak en gevolg. Maar terwijl we zaten te praten, werd duidelijk dat de ontwrichtingstheorie geen handleiding bood voor hun cliënten. De ontwrichtingstheorie biedt geen duidelijke en volledige causale uitleg van wat een bedrijf proactief zou moeten doen om succesvol te zijn: als je dit doet (en niet dat), zul je winnen. Ik realiseerde me op dat moment dat zelfs als een bedrijf de intentie heeft om een kwetsbaar, gevestigd bedrijf te ontwrichten, de kans dat het precies het juiste product of de juiste dienst ontwikkelt waarschijnlijk nog geen 25 procent is.

Jarenlang had ik geprobeerd te begrijpen waarom geweldige bedrijven mislukken, maar ik besefte dat ik nooit goed had nagedacht over het tegenovergestelde probleem: Hoe weten succesvolle bedrijven wat ze moeten doen om te groeien?

Pas maanden later vond ik uiteindelijk een antwoord. Moesta legde me een project voor een fastfoodketen voor: hoe konden ze meer milkshakes verkopen? De keten had het probleem maandenlang tot in het kleinste detail onderzocht. Ze hadden klanten binnengehaald die pasten in het profiel van de typische milkshakedrinker en hen bestookt met vragen als: ‘Kun je ons vertellen hoe we onze milkshakes zouden moeten verbeteren, zodat je er meer van zou kopen? Moeten ze goedkoper worden, steviger, dikker, met meer chocoladesmaak?’ Zelfs als klanten uitlegden wat ze dachten dat ze wilden, was het lastig te bepalen wat de keten precies moest doen. Die probeerde van alles in reactie op de klantenfeedback – innovaties die specifiek bedoeld waren om het grootste aantal potentiële milkshakekopers tevreden te stellen. In een paar maanden tijd gebeurde er iets opvallends, namelijk niets. Na al die marketinginspanningen was er niets veranderd in de verkoop van milkshakes.

Dus bedachten we dat we de vraag op een geheel andere manier moesten benaderen: Welke taak ontstaat er in het leven van mensen waardoor ze naar deze snackbar gaan om die door een milkshake te laten uitvoeren?

Ik vond dat een interessante manier om over het probleem na te denken. Die klanten kochten niet simpelweg een product, ze huurden de milkshake in (ze namen hem in dienst) om een specifieke taak te vervullen in hun leven. Wat ervoor zorgt dat we producten en diensten kopen is wat er elke dag weer gebeurt, met ieder van ons. We hebben allemaal taken die we in ons dagelijks leven vervuld moeten krijgen, en we huren producten of diensten in die daarvoor zorgen.

Gewapend met dat perspectief bracht het team op een dag achttien uur in een snackbar door om naar mensen te kijken: hoe laat kochten mensen deze milkshakes? Wat droegen ze? Waren ze alleen? Kochten ze er ook eten bij? Dronken ze de milkshake ter plekke op of namen ze hem mee?

Daaruit bleek dat een verbazingwekkend groot aantal milkshakes voor negen uur ’s morgens werd verkocht aan mensen die alleen kwamen, en het was vrijwel altijd het enige wat ze kochten. Ze bleven niet om hem op te drinken; ze stapten in hun auto en reden ermee weg. Dus vroegen we hun: ‘Neem me niet kwalijk, maar ik zit met een raadsel dat ik graag wil oplossen: welke taak probeerde je voor jezelf vervuld te krijgen toen je hier kwam om die milkshake in te huren?’

In eerste instantie vonden klanten dat een lastige vraag, totdat we doorvroegen naar wat ze soms voor andere dingen inhuurden in plaats van de milkshake. Maar al snel werd duidelijk dat de vroege-ochtendklanten allemaal dezelfde taak te vervullen hadden: ze hadden een lange, saaie rit naar hun werk voor de boeg en hadden iets nodig om het forensen leuk te houden. Ze hadden nog niet echt honger, maar ze wisten dat hun maag over een paar uur zou beginnen te rammelen. Er bleken veel concurrenten te zijn voor het vervullen van deze taak, maar geen van alle voerden ze die taak perfect uit. ‘Ik huur wel eens bananen in, maar neem maar van mij aan: bananen werken niet. Die zijn te snel op – en halverwege de ochtend heb je weer honger,’ aldus een van de geïnterviewden. Donuts waren te kruimelig en je kreeg er plakkerige vingers van, waardoor je kleren en het stuur vies werden. Bagels waren vaak droog en smakeloos – zodat mensen met hun knieën moesten sturen terwijl ze roomkaas en jam op de bagels probeerden te smeren. Een andere forens biechtte op: ‘Ik heb ooit een Snickers ingehuurd, maar ik voelde me zo schuldig over snoepen voor het ontbijt dat ik het nooit meer gedaan heb.’ Maar een milkshake? Dat was het beste van allemaal. Het duurde lang voordat je de dikke milkshake met dat dunne rietje ophad. En hij was stevig genoeg om de ochtendhonger op afstand te houden. Eén forens vertelde: ‘Die milkshake… Dat spul is zo dik! Ik doe er zeker twintig minuten over om het door dat dunne rietje op te zuigen. Wat maakt het uit wat erin zit – mij kan het niets schelen. Ik weet alleen dat ik de hele ochtend vol zit. En hij past precies in mijn bekerhouder’ – terwijl hij zijn lege hand omhooghoudt. De milkshake blijkt deze taak beter uit te voeren dan welke concurrent ook, en in de beleving van de klanten zijn dat niet alleen milkshakes van een ander merk, maar ook bananen, bagels, ontbijtrepen, smoothies, koffie enzovoort.

Toen het team alle antwoorden had samengevoegd en naar de verschillende profielen had gekeken, werd nog iets anders duidelijk: wat deze milkshakekopers met elkaar gemeen hadden had niets te maken met demografische categorieën. Nee, ze hadden allemaal dezelfde taak die ’s morgens moest worden uitgevoerd: ‘Me helpen wakker en bezig te blijven terwijl ik mijn forensenbestaan wat leuker maak.’ We hadden het antwoord!

Helaas was het niet zo eenvoudig.

Er werden ’s middags en ’s avonds ook veel milkshakes gekocht, buiten de context van het forensen. In die omstandigheden konden mensen een milkshake inhuren om een heel andere taak te vervullen. Ouders hebben de hele week ‘nee’ moeten zeggen tegen hun kinderen over van alles en nog wat: ‘Geen nieuw speelgoed. Niet laat opblijven. Nee, je mag geen hond!’ Ik besefte dat ik een van die vaders was die zochten naar een moment om weer even contact te maken met hun kinderen. Ik was op zoek geweest naar iets onschuldigs waar ik ‘ja’ op zou kunnen zeggen, zodat ik me weer een aardige, liefhebbende vader kon voelen. Dus ik sta daar laat in de middag met mijn zoon in de rij en ik bestel mijn maaltijd. Dan kijkt mijn zoon me aan zoals alleen een zoon dat kan doen en vraagt: ‘Pap, mag ik ook een milkshake?’ En daar zijn we dan. We zijn niet thuis, waar ik mijn vrouw heb beloofd de kinderen zo min mogelijk ongezonde snacks te geven rond etenstijd. We zijn ergens waar ik eindelijk ‘ja’ kan zeggen tegen mijn zoon, omdat dit een speciale gelegenheid is. Ik leg mijn hand op zijn schouder en zeg: ‘Natuurlijk mag je een milkshake, Spence.’ Op dat moment hoeft de milkshake niet te concurreren met een banaan, een Snickers of een donut, zoals de ochtendmilkshake, maar met een ritje naar de speelgoedwinkel of samen een potje voetballen voor het eten.

Je ziet hoe anders die taak is dan de forensentaak – en hoe anders de concurrentie is voor het vervullen van deze taak. Stel je voor dat iemand van onze snackbar aan een vader zoals ik had gevraagd om antwoord te geven op de eerder gestelde vraag: ‘Hoe kunnen we de milkshake zodanig verbeteren dat je er meer van koopt?’ Wat zou die vader dan zeggen? Is dat hetzelfde als wat de ochtendforens zou zeggen?

Voor de ochtendtaak is een steviger milkshake nodig, die minder snel op is tijdens de lange, saaie rit naar het werk. Je zou er stukjes vruchten aan kunnen toevoegen, maar niet om de shake gezonder te maken. Dat is niet de reden waarom hij wordt ingehuurd. Maar vruchten of zelfs stukjes chocolade zouden voor een verrassingseffect kunnen zorgen bij iedere slok uit het rietje en zouden helpen om de rit leuker te maken. Je zou ook kunnen overwegen om de milkshakemachine te verplaatsen van achter de toonbank naar voor de toonbank, en een pasje aan te bieden waarmee forensen ’s morgens kunnen binnenvallen, zelf een milkshakebeker kunnen vullen en weer naar buiten kunnen rennen.

’s Middags ben ik dezelfde persoon, maar in heel andere omstandigheden. De middagtaak, die van je kinderen sussen en je een goede vader voelen, is een heel andere. Misschien moet de middagmilkshake in halve porties worden geserveerd, zodat hij sneller opgedronken kan worden en minder schuldgevoelens oproept bij vaders. Als deze fastfoodketen alleen had nagedacht over een beter product in het algemeen – dikker, zoeter, groter – dan hadden ze zich beziggehouden met de verkeerde analyse-eenheid. Je moet begrijpen welke taak de klant in bepaalde omstandigheden probeert te vervullen. Als het bedrijf simpelweg had geprobeerd een gemiddelde te nemen van alle reacties van vaders en forensen, was het met een eenheidsproduct gekomen dat geen van beide taken goed vervult.

En daarin zit de ‘aha-erlebnis’.

Mensen deden in de loop van de dag een beroep op milkshakes om twee heel verschillende taken te vervullen, onder heel verschillende omstandigheden. Elk van beide taken heeft geheel andere concurrenten – ’s morgens zijn dat bijvoorbeeld bagels, eiwitrepen en flesjes verse jus; ’s middags concurreren milkshakes met een ritje naar de speelgoedwinkel of snel naar huis rijden om een balletje te trappen – en werd daarom als beste oplossing beoordeeld volgens heel verschillende criteria. Dit impliceert dat er niet slechts één oplossing is voor de fastfoodketen die meer milkshakes wil verkopen. Er zijn er twee. Een standaardoplossing voor iedereen zou voor geen van beide werken.

EEN MARGARINE-CV

Voor mij was het herformuleren van innovatie-uitdagingen in termen van taken die klanten uitgevoerd willen zien een opwindende doorbraak, die bood wat de ontwrichtingstheorie niet bood: inzicht in de redenen waarom klanten producten of diensten in hun leven willen.

Het takenperspectief kwam me zo logisch voor dat ik niet kon wachten om het uit te proberen met andere bedrijven die worstelden met innovatie. Die gelegenheid kwam al snel in onverwachte vorm: de vorm van margarine – een weinig elegant product, dat in de branche bekendstond als het ‘gele vet’. Nadat we het milkshakedilemma hadden doorgewerkt, bereidde ik een bezoek van een paar topmanagers van Unilever aan mijn klaslokaal in Harvard Business School voor. Een van de doelen voor die week was het bespreken van innovatie in de categorie margarine, op dat moment een miljardenbusiness. Unilever beheerste ongeveer 70 procent van de markt in de Verenigde Staten. Als je zo’n groot marktaandeel hebt en je hebt al een breed assortiment aan margarineachtige producten ontwikkeld, is het moeilijk te zien waar mogelijk nog groei zit. Ik was optimistisch en vermoedde dat de Jobs-theorie Unilever een kans zou bieden om zijn groeipotentieel te heroverwegen, maar dat is niet wat er gebeurde. In plaats daarvan hielp het dilemma van Unilever me inzien waarom een van de belangrijkste grondbeginselen van innovatie – wat zorgt ervoor dat klanten de keuzes maken die ze maken? – bij de meeste organisaties niet lijkt aan te slaan.

Zo is het gegaan: geïnspireerd door onze milkshake-inzichten zaten mijn dochter Ann en ik in de keuken te dubben over de vraag voor welke taak we margarine zouden inhuren. In ons geval werd die vaak ingehuurd om de popcorn net glibberig genoeg te maken om te zorgen dat het zout eraan bleef kleven. Maar dat deed margarine bij lange na niet zo goed als boter, die bovendien veel beter smaakte. Dus deden we veldwerk in onze plaatselijke supermarkt om te kijken of we erachter konden komen waarom mensen deze botervervanger kochten. We waren meteen verbijsterd over de verscheidenheid aan beschikbare producten. Er lagen zo’n eenentwintig verschillende margarinemerken pal naast het echte werk: de boter. We dachten dat we de voornaamste voordelen van margarine begrepen: die bevat minder vet en wordt dus als gezonder beschouwd.2 Ja, die eenentwintig opties verschilden wel iets van elkaar, maar de verschillen leken uitsluitend gericht op het verbeteren van een bepaalde eigenschap – het vetpercentage – die irrelevant was voor welke taak dan ook waar wij margarine voor zouden inhuren. Terwijl we daar stonden te kijken welke keuzes mensen maakten, kwamen we er niet helemaal achter waarom mensen het ene merk verkozen boven het andere. Er was geen duidelijke correlatie tussen de demografie van de kopers en hun keuzes, zoals wel het geval was met de milkshakes.

We zagen hoe mensen kozen en vroegen ons af: welke taken zien we hier? Hoe langer we daar stonden, hoe duidelijker het werd dat de beslissing niet zo simpel was als margarine versus boter. Daar in het pad met gekoelde producten realiseerden we ons dat we niet eens alle concurrenten van margarine konden zien. Margarine kon worden ingehuurd voor: ‘Ik heb iets nodig dat de randen van mijn brood zachter maakt, zodat ik het beter kan kauwen.’ De meeste margarine- en botersoorten zijn zo hard dat ze het brood stuktrekken als je het erop smeert – waardoor er een groot stuk vet in het midden van je boterham terechtkomt, dat al gemakkelijk te kauwen is, en minder aan de randen, waar het brood juist zachter moet worden. Concurrenten voor die taak kunnen boter zijn, roomkaas, olijfolie, mayonaise enzovoort, hoewel die naar mijn mening allemaal nogal smakeloos zijn.3 Of werd margarine ingehuurd voor een heel andere taak: ervoor zorgen dat mijn eten niet verbrandt als ik iets wil bakken? Concurrenten voor die taak zijn Teflon en bakspray, producten die in twee heel andere paden stonden, die je geen van beide kon zien vanuit het zuivelpad.

Als je de markt voor margarine bekijkt vanuit het perspectief van waar het in het denken van de consument werkelijk mee concurreert, ontstaan er nieuwe groeimogelijkheden. Als een klant besluit dit product te kopen en niet dat andere, heeft hij een soort cv’s van de concurrerende producten in gedachten, die duidelijk maken welk product zijn werk het best doet. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een cv schrijft voor elk van de concurrerende producten. Boter, het product waarvan we aanvankelijk dachten dat het de voornaamste concurrent was van margarine, kan worden ingehuurd om eten smaak te geven. Maar het is niet altijd de concurrent van margarine. Je kunt ook een cv schrijven voor Teflon, voor olijfolie, voor mayonaise. Mensen kunnen hetzelfde product inhuren om op verschillende momenten in hun leven verschillende taken uit te voeren; denk maar aan de milkshake. Unilever had misschien een groot aandeel van wat marketeers ‘gele vetten’ noemden, maar geen enkele klant loopt een winkel binnen en zegt: ‘Ik zoek iets in de categorie gele vetten.’ De klant komt binnen met een specifieke Job to Be Done.

We hebben die dag in de supermarkt misschien niet alle producten waar margarine mee concurreert in kaart gebracht, maar één ding werd wel duidelijk: vanuit het perspectief van Jobs to Be Done was de markt voor margarine potentieel veel groter dan Unilever misschien vooraf had berekend.

Ik was zo overtuigd van dit inzicht dat we het idee presenteerden aan de Unilever-executives die naar HBS kwamen voor het executive-lesprogramma. Ik zinspeelde erop dat ze misschien ideeën zouden opdoen om de bedrijfstak op andere manieren te laten groeien als ze alle taken inventariseerden waarvoor klanten margarine inhuurden.

Helaas verliep het gesprek niet zo goed. Misschien spraken we op dat moment niet de juiste taal om onze ideeën uit te leggen, maar de Unilever-bazen in de kamer waren niet onder de indruk van wat we probeerden te zeggen. Ik laste een pauze in en stelde voor snel over te gaan op een ander onderwerp. Het thema Jobs to Be Done kwam niet meer ter sprake.

Ik twijfel er niet aan dat de Unilever-executives in mijn kamer die dag ervaren, wereldwijze leiders waren. Maar door hun lauwe reactie vroeg ik me wel af hoeveel bedrijven opereren vanuit aannames over hoe je naar innovatie moet kijken die zozeer vastliggen dat het moeilijk is om even een stap terug te doen en te kijken of je wel de juiste vraag stelt. Executives worden overspoeld met data over hun producten. Ze weten wat hun marktaandeel is tot in de zoveelste macht: hoe producten verkopen in verschillende markten, de winstmarges van honderden verschillende artikelen enzovoort. Maar al deze data hebben betrekking op klanten en het product zelf, niet op de vraag in hoeverre producten de taak van klanten uitvoeren. Zelfs klanttevredenheidsonderzoeken laten niet zien hoe die taak beter zou kunnen worden uitgevoerd. Toch meten de meeste bedrijven hier hun succes aan af.