‘Als alternatief voor de top-down, op controle gerichte methoden uit het industriële tijdperk biedt De 4 disciplines van uitvoering een nieuwe aanpak om doelen en strategieën te realiseren, waarbij mensen met hart en hoofd voor een gezamenlijk doel worden gewonnen. Zoiets heb ik niet eerder gelezen. Werkelijk een diepgaand boek!’

Stephen R. Covey, auteur van De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

‘Er is niets mooiers in het leven dan iets te verwezenlijken wat belangrijk voor je is – en wel op een uitmuntende manier. In De 4 disciplines van uitvoering beschrijven de auteurs de essentiële principes en methodes van menselijk succes.’

Mohammed Yunus, winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede in 2006

‘Voor ons is werken met de 4 disciplines van uitvoering zeer succesvol geweest. Een van de behaalde harde resultaten is een verdubbeling van de klanttevredenheid. We zijn ook aangenaam verrast door de ongelofelijke creativiteit en eigen initiatief die op alle organisatieniveaus loskwamen.’

Marieke Snoep, directeur Customer Operations bij T-Mobile

‘In een organisatie die diensten levert zijn medewerkers je belangrijkste asset. Toepassing van de 4 disciplines van uitvoering stelt je in staat om gericht aan de vaardigheden van medewerkers te werken, waardoor de medewerkerstevredenheid wordt verhoogd en het resultaat van je organisatie verbetert.’

Ruud Kooijman, directeur divisie Expertise bij CED-Group

‘Een mooie bijvangst van de methode is dat verborgen talenten van medewerkers naar boven komen en zij de ruimte en gelegenheid krijgen om deze ook toe te passen.’

Sandra van der Loo, 4DX-coach bij APAC

‘Doordat teamleden hulp aan elkaar durfden te vragen, hebben we uiteindelijk zelfs meer bereikt dan ons oorspronkelijke doel.’

Anita de Pater, 4DX-coach bij CED European Claims Experts

‘Wanneer je als leider gewend bent om altijd op output te sturen, is werken met de 4 disciplines van uitvoering even wennen. Het voelt als “op je handen zitten”. In plaats van direct de oplossing te geven, stel je de vraag wat de mensen zelf iedere week kunnen doen om nieuwe gewoontes te leren.’

René van de Klippe, regiodirecteur bij Flynth

‘De resultaten waren boven verwachting. Alle teams hebben hier zelf actief aan gewerkt. Ook met onze internationale teams bleek de aanpak goed te werken.’

Marc van der Heijden, IT director adidas Group

‘Onze medewerkers zijn veel creatiever dan wij denken. Ze dachten dat ze dingen niet mochten veranderen; nu doen ze dat wel. Ze sturen elkaar nu ook meer aan.’

Dick Elberts, teamcoördinator distributiecentrum Manutan

Sean Covey, Chris McChesney,
Jim Huling met Maurice Schneider

De 4 disciplines
van uitvoering

Zo bereik je je waanzinnig belangrijke doelen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Jim Stuart (1946-2006), onze vriend en collega en degene die de aanzet heeft gegeven tot dit boek, vanwege zijn genialiteit, zijn inzichten en zijn passie voor goede uitvoering. God zegene hem in zijn nieuwe ondernemingen.

Vierde druk, 2016

© 2013 Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling met Maurice Schneider

© 2013 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Vanja Walsmit

Oorspronkelijke titel The 4 Disciplines of Execution

All rights reserved, this translation published under licence with the original publisher, Simon & Schuster

Omslagontwerp Studio Jan de Boer

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0602 2

D/2013/0108/566

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

www.4dx.nl

www.franklincovey.nl

www.franklincovey.be

Inhoud

Strategie en uitvoering

Voorwoord

Een brief

Het echte probleem met uitvoering

Deel I: De 4 disciplines van uitvoering

Discipline 1: Focus op een waanzinnig belangrijk doel

Discipline 2: Werk met gedragsmetingen

Discipline 3: Houd een motiverend scorebord bij

Discipline 4: Creëer een ritme van verantwoording

De 4 disciplines in de praktijk

Deel II: De implementatie van 4DX in je team

Wat kun je verwachten?

Implementatie van discipline 1: Focus op een waanzinnig belangrijk doel

Implementatie van discipline 2: Werk met gedragsmetingen

Implementatie van discipline 3: Houd een motiverend scorebord bij

Implementatie van discipline 4: Creëer een ritme van verantwoording

4DX automatiseren

Deel III: De implementatie van 4DX in je organisatie

Best practices van de allerbesten

Focus je organisatie op het waanzinnig belangrijke doel

Het uitzetten van 4DX in de rest van de organisatie

Veel gestelde vragen over 4DX

Hoe nu verder?

Dankwoord

Over de auteurs

Over FranklinCovey Execution in de Benelux

Noten

Verklarende woordenlijst

Strategie en uitvoering

Er zijn twee fundamentele zaken waarop een leidinggevende invloed kan uitoefenen als het om het boeken van resultaten gaat: de strategie (of het plan) en het vermogen om die strategie uit te voeren.

Denk eens even na en stel jezelf de volgende vraag: met welk van deze zaken worstelen leidinggevenden meer, met het creëren van een strategie of met de uitvoering ervan?

Op deze vraag antwoorden leidinggevenden overal ter wereld steevast zonder aarzelen: ‘Met de uitvoering!’

Stel jezelf nu een tweede vraag: als je een MBA of een andere businessopleiding hebt gevolgd, waar hield je je tijdens die opleiding dan meer mee bezig, met uitvoering of met strategie?

Als we leidinggevenden deze vraag stellen, luidt het antwoord keer op keer: ‘Met strategie!’ Het is misschien wel logisch dat het aspect van hun werk waarmee leidinggevenden de meeste moeite hebben ook het aspect is waarin ze het minst goed zijn opgeleid.

Van ons werk met duizenden leidinggevenden en teams uit allerlei sectoren, scholen en overheidsinstellingen over de hele wereld hebben we het volgende geleerd: als je eenmaal hebt besloten wat je gaat doen, is het het allermoeilijkst om mensen zo ver te krijgen dat ze dat uitvoeren op het hoge niveau dat daarvoor noodzakelijk is.

Waarom is uitvoering zo lastig? Als de strategie helder is en jij als leidinggevende de kar trekt, zet je team er dan niet automatisch zijn schouders onder? Het antwoord is ‘nee’, en waarschijnlijk heb je dit zelf al meerdere keren aan den lijve ondervonden.

Het boek dat je leest, bevat de meest praktische en invloedrijke inzichten die wij in de loop der jaren hebben opgedaan. Je treft er een aantal disciplines in aan die door duizenden leidinggevenden en honderdduizenden medewerkers worden omarmd en waarmee ze buitengewoon goede resultaten boeken.

Voorwoord

‘De 4 disciplines van uitvoering bevat meer dan theorieën over het doorvoeren van strategische organisatieveranderingen. De auteurs leggen niet alleen het ‘wat’ uit, maar ook het ‘hoe’ van effectieve uitvoering. Ze geven talloze voorbeelden van bedrijven die daar succesvol in zijn, niet één keer, maar elke keer weer. Dit is een boek dat iedere leidinggevende moet lezen!’

Clayton Christensen, hoogleraar aan de Harvard Business School en auteur van Het innovatiedilemma

Stephen Coveys boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap heeft miljoenen mensen geraakt en hun levens blijvend beïnvloed. Zijn zoons Stephen en Sean hebben respectievelijk bestsellers als De snelheid van vertrouwen en De zeven eigenschappen die jou succesvol maken op hun naam staan. Minder bekend is dat achter deze familie een grote internationale consulting- en trainingsorganisatie staat, FranklinCovey, die in vrijwel alle landen van de wereld actief is.

In de Benelux is FranklinCovey inmiddels alweer tien jaar actief in het toepassen van de diverse programma’s van FranklinCovey. Onze wereldwijde missie is om het potentieel van mensen en organisaties te leiden tot buitengewone prestaties. In de praktijk betekent dit dat we in het streven naar een effectieve organisatie drie grote aandachtsgebieden zien waar we aan kunnen werken: effectieve mensen, effectieve leiders en een effectieve uitvoering.

Dit boek gaat over het realiseren van de belangrijkste doelen van een organisatie, zodanig dat alle medewerkers zich hierbij betrokken voelen en hun bijdrage willen leveren. Iedereen die in een organisatie werkt, weet dat de vertaling van strategie naar uitvoering niet vanzelf gaat. Tussen de sprankelende volzinnen die vaak in een visie of strategie te lezen zijn en wat de medewerkers elke dag doen zit meestal een gat – soms een schrijnend gat. Naast het feit dat organisaties daardoor minder presteren, blijft ook veel menselijk potentieel onbenut. Dat is niet alleen erg jammer, het is ook onnodig. De 4 disciplines wil dit gat tussen onbenut potentieel en prestatie dichten.

Wat bijzonder is aan het werken met de 4 disciplines van uitvoering, is dat elke discipline op papier zo eenvoudig lijkt, maar op het moment van handelen voelt als onnatuurlijk. Net als bij nieuwe schoenen voelen ze de eerste weken niet prettig. Maar wat de vele voorbeelden in het boek zullen aantonen, is dat het echt mogelijk is om met een grote groep mensen een nieuwe manier van werken te adopteren die alle teams succesvol maakt.

Anders dan veel managementboeken is dit geen theoretisch boek. Het is veel meer een verzameling van ervaringen die blijken te werken. De aanpak is ook pas opgeschreven in een boek na vele jaren gewerkt te hebben met voorlopers van de 4 disciplines van uitvoering. Het kostte tijd, moeite en pijnlijke lessen om te ontdekken welke elementen herhaaldelijk van invloed waren op het succesvol verhogen van resultaten. En dan nog ging het om de vraag of de geleerde lessen bij een andere organisatie, in een andere context, ook zouden werken.

Ook in de Benelux heeft het enkele jaren geduurd voordat we met de 4 disciplines succesvol waren. De centrale vraag was de eerste jaren: ‘Zou dit in de Benelux ook kunnen werken?’ De aanpak straalt zo’n ‘Amerikaanse sfeer’ uit. Onze cultuur en stijl van leidinggeven is op bepaalde punten toch echt anders. Het was alsof we op voorhand niet meteen wilden geloven dat iets wat in de Verenigde Staten was verzonnen, ook hier zomaar zou werken. We zijn het gaan proberen en na vele implementaties kunnen we nu met overtuiging ‘ja’ zeggen.

Natuurlijk zijn er verschillen tussen werken in de Benelux en ergens anders in de wereld. Maar er zijn ook veel overeenkomsten. Onze belangrijkste conclusie is dat de principes achter de 4 disciplines van uitvoering, zoals beschreven in dit boek, toch echt universeel blijken te zijn. In de zoektocht naar grip op voorspelbaarheid van resultaatverbetering komen dezelfde thema’s van focus, beweging, betrokkenheid en verantwoording steeds terug. Wij hebben tot dusver geen grote aanpassingen hoeven doen in de aanpak, de belangrijke stappen en de uitgangspunten om ze in de Benelux structureel beter te laten aansluiten. Daar waar we dat wel hebben geprobeerd, was het geen verbetering.

Toch zijn er ook verschillen. Waar we anders in zijn, is onze wijze van besluitvorming. We hebben meer dan in veel andere landen de neiging om zaken democratisch te bespreken om tot een besluit te komen. Dat betekent niet per se dat we veel en lang met iedereen praten, maar het gaat vooral om het verkrijgen van draagvlak. Naast de processtappen en de inhoudelijke keuzes van een verandering gaat het ook om de vraag wie we erbij betrekken. In de Verenigde Staten zien we hier een sterkere positie van de CEO.

Bij het implementeren van de 4 disciplines van uitvoering in de Benelux vertaalt zich dat naar het vinden van de juiste balans tussen top-down en bottom-up. Alles wat uitsluitend door de managers bedacht is, wordt in de meeste teams aanvankelijk sceptisch bekeken. Het top-downproces is vooral bij discipline 1 van belang: het stroomlijnen van doelen. Hier is sturing en richting geven noodzakelijk. Alle volgende stappen gaan over het in beweging krijgen van groepen mensen. Medewerkers weten zelf vaak heel goed wat hiervoor nodig is. Maar zonder heldere, top-down afgestemde doelen wordt de bottom-up-inbreng van medewerkers al snel te breed, verkokerd, slecht meetbaar of vrijblijvend. De juiste balans hierin toont zich met name in de vraag: ‘Wie is bij welke stap van het proces aanwezig?’ Dat dit respectvol gebeurt, is heel belangrijk en ligt in de Benelux wellicht iets gevoeliger dan in Angelsaksische landen.

Een ander verschil in stijl is onze nuchterheid. Doe maar gewoon. In het werken met de 4 disciplines van uitvoering merken we dit bijvoorbeeld bij het publiekelijk waarderen van de inzet van mensen. In de Verenigde Staten maken ze hier een show van met medailles, certificaten, presentaties en mensen op het podium. De meeste organisaties in Nederland zijn hier op voorhand terughoudend in. In enkele projecten waar we eindpresentaties toch wat groter hebben neergezet, vonden medewerkers van alle niveaus dat achteraf wel erg leuk.

Bij FranklinCovey Benelux hebben we een groep professionals die met toewijding werken aan het begeleiden van organisaties die besluiten de 4 disciplines van uitvoering te adopteren als werkwijze voor het behalen van hun belangrijkste doelen. De ervaringen die we daarbij hebben opgedaan hebben we gebruikt om dit boek te lokaliseren. Het biedt op diverse plaatsen extra voorbeelden en lessen zoals we die in de Benelux hebben opgedaan. Zo zijn in deel I de ervaringen van CED beschreven en in deel III die van T-Mobile, Flynth en APAC. Dit zijn organisaties die de 4 disciplines respectievelijk lang (T-Mobile sinds 2012), middellang (Flynth sinds 2014) en relatief kort (APAC sinds 2015) toepassen. Wat ze gemeen hebben is hun enthousiasme en de energie die het losmaakt bij hun mensen. Nieuwe gewoontes worden ontwikkeld op basis van nieuw, ander gedrag. En doelen worden succesvol behaald.

Maurice Schneider, Practice Leader Execution bij FranklinCovey Benelux, voorjaar 2016

Een brief

Toen ik, als nieuwe onderdirecteur van de Amerikaanse tak van Eli Lilly and Company, een drie uur durende bijeenkomst in mijn agenda zag staan, was ik sceptisch. Ik zat tot over mijn oren in het werk. Maar aangezien een van mijn leidinggevenden de vergadering had georganiseerd, besloot ik er toch heen te gaan.

Het was een beslissing waar ik nooit spijt van zou krijgen; al na de eerste paar minuten van de bijeenkomst besefte ik dat ik getuige was van iets bijzonders. Ik zag de leden van een team verslag uitbrengen van de opmerkelijke resultaten die ze hadden geboekt door te experimenteren met een nieuwe manier van werken die ‘de 4 disciplines van uitvoering’ heette. Dit waren mensen die niet alleen hun doelen hadden bereikt, maar die bovendien overkwamen als winnaars. Ze stonden daar met hun borst vooruit en met opgeheven hoofd. Als leidinggevende wilde ik ook zulke resultaten, maar wat nog belangrijker was: ik wilde zo’n mentaliteit in mijn hele organisatie.

We introduceerden de 4 disciplines binnen onze managed healthcare-activiteiten, en daarmee hadden we twee cruciale doelstellingen: de toegang van onze klanten tot onze geneesmiddelen drastisch verbeteren en tegelijkertijd de nettowinst verhogen. In diezelfde periode werd er binnen heel Lilly een groter initiatief gelanceerd, een reorganisatie om de bedrijfsvoering effectiever te maken. We hadden geen lastiger context kunnen kiezen om betrokkenheid te creëren. Uiteindelijk wisten we onze beide doelstellingen ruimschoots te halen, maar dat was niet het belangrijkste resultaat.

Het belangrijkste resultaat was dat onze cultuur verbeterde doordat de betrokkenheid van onze teams verbeterde. In een periode van grote vraag, in combinatie met een reorganisatie die grote veranderingen meebracht, gingen onze medewerkersbetrokkenheidsscores nota bene omhoog!

Ik denk nog vaak terug aan mijn beslissing om die eerste bijeenkomst bij te wonen, en belangrijker nog: aan de weg die we hebben afgelegd om niet alleen prachtige bedrijfsresultaten te realiseren, maar ook een cultuur waarbinnen uitstekend presteren de norm is. Voor mij was het een cruciale beslissing – een beslissing die mijn manier van leidinggeven voorgoed heeft veranderd.

Alex Azar

Directeur Lilly USA

Het echte probleem met uitvoering

B.J. Walker stond voor de grootste uitdaging in haar carrière. Toen ze in 2004 werd benoemd tot hoofd van het Department of Human Services (ministerie van Sociale Zaken) van de State of Georgia, besefte ze dat haar twintigduizend medewerkers volledig ontmoedigd waren. De afdeling had in vijf jaar tijd zes hoofden versleten en werd voortdurend op de voet gevolgd door de media als gevolg van het aantal sterfgevallen en ongelukken van kinderen die onder toezicht stonden van de staat. Walkers medewerkers waren maandenlang bang geweest om fouten te maken, wat een negatieve invloed had op hun productiviteit en tot een van de grootste achterstanden in het land had geleid. Ze moest haar team op de een of andere manier sturing en focus zien te geven, en ze besefte dat de klok doortikte.

Minder dan anderhalf jaar later hadden B.J. en haar team het aantal herhalingsgevallen van kindermishandeling met een verbluffende zestig procent weten te verlagen.

Een van de hotels in de buurt van het hoofdkantoor van Marriott International, het Bethesda Marriott, wilde beter scoren op zijn prestatiecriteria, een streven dat werd versterkt door de fysieke nabijheid van de leiding van het bedrijf. General manager Brian Hilger, zijn team en de eigenaren van het hotel werkten samen aan een twintig miljoen dollar kostende renovatie, die bestond uit vernieuwing van de kamers, de bouw van een indrukwekkende lobby en een nieuw restaurant – verbeteringen die essentieel waren om hogere beoordelingen van gasten te krijgen. En het resultaat was prachtig – het hotel zag er fantastisch uit. Maar de klanttevredenheidsscores waren nog steeds niet op het gewenste niveau.

Waar het hotel zich ook op moest richten, was de manier waarop de hotelmedewerkers met de gasten omgingen en hun werk deden – een strategie waarvoor nieuwe gedragspatronen nodig waren.

Na een jaar vierden Brian en zijn team vol trots dat zij de hoogste klanttevredenheidsscores hadden gehaald in de dertigjarige geschiedenis van het hotel. ‘Vroeger zag ik de komst van de nieuwe scores elke vrijdag met angst en beven tegemoet,’ zei Brian. ‘Nu sta ik vrijdagochtend vol enthousiasme op.’

Bekijk video’s van de casestudy’s van Eli Lilly, de State of Georgia en Marriott op www.4dx.nl/videos/casestudys.

Deze verhalen van Eli Lilly, de State of Georgia en Marriott klinken heel verschillend, maar dat zijn ze niet. De uitdaging waarvoor deze drie leidinggevenden stonden, was in essentie dezelfde. En dat gold ook voor de oplossing.

Wat was hun gemeenschappelijke uitdaging? Ze moesten een strategie uitvoeren waarvoor een grote gedragsverandering nodig was – een verandering in het gedrag van veel, zo niet alle mensen in het team of de organisatie.

Hun gemeenschappelijke oplossing? Iedereen doordringen van het belang van de 4 disciplines van uitvoering (4DX).

Met deze uitdaging worstelen alle leidinggevenden, ook al beseffen ze het zelf niet. Als je mensen leidt, doe je op dit moment waarschijnlijk pogingen om ze zo ver te krijgen dat ze iets anders gaan doen. Of je nu een klein team leidt of een heel bedrijf, een gezin of een fabriek, echt resultaat is alleen haalbaar als mensen hun gedrag veranderen. Maar om succesvol te zijn heb je meer nodig dan gehoorzaamheid; je moet commitment zien te verwerven. En iedere leidinggevende weet dat het niet eenvoudig is om medewerkers zo ver te krijgen dat ze ergens met hart en ziel voor gaan, om commitment te realiseren dat tijdens de dagelijkse werkzaamheden standhoudt.

We hebben meer dan vijftienhonderd implementaties van de 4 disciplines gedaan voordat we er klaar voor waren om dit boek te schrijven. Waarom? Omdat we de 4 disciplines wilden toetsen en perfectioneren door ze honderden keren in de praktijk toe te passen, voor cliënten als Alex Azar, B.J. Walker en Brian Hilger.

Als je een strategie uitvoert die een duurzame verandering vergt in het gedrag van anderen, sta je voor een van de grootste leiderschapsuitdagingen in je leven. De 4 disciplines van uitvoering is geen experiment dat gebaseerd is op een interessante theorie; je implementeert er een reeks beproefde werkwijzen mee waarmee je die uitdaging keer op keer tot een goed einde kunt brengen.

De werkelijke uitdaging

Of je het nu een strategie, een doel of gewoon een verbeterpoging noemt, elk initiatief waarbij jij als leidinggevende het voortouw neemt om je team of organisatie een belangrijke stap voorwaarts te laten zetten, is in een van de volgende twee categorieën onder te brengen. Voor de eerste is niet meer nodig dan een pennenstreek, voor de tweede is een gedragsverandering nodig.

‘Pennenstreekstrategieën’ zijn strategieën die je puur uitvoert door je mensen ertoe te verplichten. Simpel gezegd: als je het geld en het gezag hebt, kun je ze uitvoeren. Soms is er een grote investering voor nodig, een verandering in het beloningssysteem, een herschikking van rollen en verantwoordelijkheden, nieuw personeel of een nieuwe reclamecampagne. Hoewel deze strategieën planning, consensus, lef, hersenen en geld vergen, weet je dat ze uiteindelijk zullen worden uitgevoerd.

Strategieën die gebaseerd zijn op gedragsverandering, zijn heel anders dan pennenstreekstrategieën. Je kunt er niet zomaar het bevel toe geven, omdat mensen – vaak veel mensen – er iets anders voor moeten gaan doen. En als je ooit hebt geprobeerd om andere mensen zo ver te krijgen dat ze hun gedrag veranderen, weet je hoe lastig dat is. Het is al moeilijk genoeg om jezelf te veranderen.

Misschien moet je al je winkelmedewerkers bijvoorbeeld zo ver zien te krijgen dat ze iedere klant die de winkel binnenkomt binnen dertig seconden begroeten, je hele verkoopapparaat ertoe zien te bewegen dat ze het nieuwe CRM-systeem gaan gebruiken of je productontwikkelingsteam laten samenwerken met het marketingteam. Als je Alex Azar of B.J. Walker heet, moet je misschien patronen veranderen die al tientallen jaren ingesleten waren. Dat is niet zomaar even gedaan!

Daarnaast komt het vaak voor dat pennenstreekstrategieën, wanneer ze eenmaal zijn goedgekeurd, zich ontwikkelen tot strategieën die grote gedragsveranderingen vergen.

Onze collega Jim Stuart vatte deze uitdaging als volgt samen: ‘Om een doel te bereiken dat je nog nooit eerder hebt bereikt, moet je dingen doen die je nog nooit eerder hebt gedaan.’ Dat kan een nieuwe verkoopmethode zijn, een poging om de tevredenheid van patiënten te verbeteren, meer discipline gebruiken bij het managen van projecten of het implementeren van een nieuw productieproces. Als mensen er iets anders voor moeten doen, ben je bezig met een strategie op basis van gedragsverandering en dat is niet eenvoudig.

Is het je ooit overkomen dat je op weg was naar je werk en mopperend dacht: ‘Waarom kan niet iedereen in hemelsnaam gewoon dat ene ding doen?’

Zo ja, dan weet je hoe het voelt als het onvermogen om mensen te laten veranderen het enige is dat tussen jou en je boogde resultaten in staat. En daarin sta je niet alleen.

Na een belangrijk onderzoek naar organisatieverandering concludeerde het internationale consultancybureau Bain & Company: ‘Voor ongeveer 65 procent van de initiatieven was een aanzienlijke gedragsverandering nodig van de kant van de medewerkers – iets waar managers van tevoren vaak geen rekening mee houden of wat ze vergeten in te plannen.’1

Ondanks de ernst van dit probleem onderkennen leidinggevenden het zelden. Je hoort hen niet zeggen: ‘Ik wou dat ik beter was in het doorvoeren van strategieën waarvoor mensen dingen anders moeten gaan doen.’ Je hoort een leidinggevende eerder zeggen: ‘Ik wou dat ik niet met Tom, Paul en Suzanne te maken had!’

Als leidinggevenden gaan we er automatisch van uit dat mensen het probleem zijn. Zíj zijn immers degenen die niet doen wat er moet gebeuren om onze strategie te laten slagen. Maar dat zien we verkeerd. De mensen zijn niet het probleem!

Volgens W. Edwards Deming, de grondlegger van de kwaliteitsbeweging, zijn de mensen niet het probleem wanneer het grootste deel van hen zich het grootste deel van de tijd op een bepaalde manier gedraagt. In dat geval zit het probleem ingebakken in het systeem.2 Als leidinggevende heb jij de verantwoordelijkheid voor dat systeem. Hoewel één specifieke persoon een groot probleem kan vormen, moet je eerst twee keer nadenken voordat je de schuld bij je mensen neerlegt.

Toen we hier een paar jaar geleden onderzoek naar gingen doen, wilden we eerst achterhalen wat de fundamentele oorzaken zijn van slechte uitvoering. We gaven opdracht tot een internationale enquête onder werknemers en deden onderzoek bij honderden bedrijven en overheidsinstellingen. In het begin stuitten we overal op problemen.

Een van de belangrijkste oorzaken van slechte uitvoering bleek het gebrek aan een heldere doelstelling – mensen begrepen gewoon niet welk doel ze geacht werden na te streven. Uit onze eerste enquêtes maakten we op dat maar één op de zeven medewerkers een belangrijke doelstelling van hun organisatie kon noemen – inderdaad, slechts 15 procent kon één van de belangrijkste drie doelstellingen noemen die hun leidinggevenden hadden geformuleerd. De overige 85 procent kwam weliswaar met een doelstelling, maar die leek vaak in de verste verte niet op de doelstellingen van hun leidinggevenden. Hoe verder van de top van de organisatie mensen stonden, hoe meer onduidelijkheid er over de doelstellingen heerste. En dat was nog maar het begin van de problemen die we tegenkwamen.

Gebrek aan commitment aan de doelstelling was een ander probleem. Zelfs bij de mensen die de doelstellingen kenden, ontbrak het commitment om ze te bereiken. Slechts 51 procent van de mensen gaf aan dat ze passie voelden voor het doel van hun team – met andere woorden: bijna de helft van de teamleden deed puur wat hun was opgedragen.

Ook verantwoording was een probleem. Een verbluffende 81 procent van de ondervraagden zei dat ze geen verantwoording hoefden af te leggen voor de vorderingen die zij boekten met betrekking tot de doelstellingen van de organisatie. Bovendien werden de doelstellingen niet in specifieke acties vertaald; 87 procent had geen duidelijk idee van wat ze moesten doen om de doelstellingen te bereiken. Geen wonder dat het zo slecht gesteld is met de uitvoering van strategieën.

Kortom, mensen wisten niet goed wat het doel was, voelden zich er niet verantwoordelijk voor, wisten niet wat ze er specifiek voor moesten doen en hoefden er geen verantwoording over af te leggen.

Dit waren alleen nog maar de meest voor de hand liggende verklaringen waarom het misgaat bij uitvoering. Op een subtieler niveau waren er problemen met gebrek aan vertrouwen, onevenwichtige beloningssystemen, slechte ontwikkelingsprocessen en slechte besluitvorming.

In eerste instantie waren we geneigd om te zeggen: ‘Zorg dat al die dingen in orde komen, dan zul je je strategie kunnen uitvoeren!’ Het was alsof we adviseerden om het onmogelijke te doen.

Maar toen we dieper in de materie doken, kwam er langzaam maar zeker een veel fundamentelere oorzaak van gebrekkige uitvoering naar voren. Alle problemen die we hierboven hebben genoemd – gebrek aan helderheid, commitment, samenwerking en verantwoording – bemoeilijken weliswaar de uitvoering van een strategie, maar in werkelijkheid leiden ze ons aanvankelijk af van het onderliggende probleem. Misschien heb je wel eens gehoord van de uitdrukking: ‘De vis is de laatste die ontdekt dat hij in het water zwemt.’ Die uitdrukking dekt heel goed de lading van onze situatie. Zoals een vis die ontdekt dat hij de hele tijd in het water zwemt, zo ontdekten wij uiteindelijk dat het fundamentele probleem met uitvoering zich de hele tijd vlak voor onze neus had bevonden. We hadden het niet gezien omdat het zo alom aanwezig was dat we eroverheen keken.

De wervelwind

De echte vijand van uitvoering is je dagelijkse werk! Wij noemen het ‘de wervelwind’. Het is de gigantische hoeveelheid energie die elke dag weer nodig is om je bedrijf of team draaiende te houden, en ironisch genoeg is het ook datgene wat het zo moeilijk maakt om iets nieuws te gaan doen. De wervelwind ontneemt je de focus die noodzakelijk is om je team vooruit te helpen.

Leidinggevenden maken zelden onderscheid tussen de wervelwind en strategische doelstellingen, omdat beide noodzakelijk zijn voor het overleven van hun organisatie. Maar het zijn duidelijk twee verschillende dingen en, nog belangrijker: ze concurreren onophoudelijk met elkaar om tijd, middelen, energie en aandacht. We hoeven jou niet te vertellen wie er bij dit gevecht meestal als winnaar uit de bus komt.

De wervelwind is urgent en heeft jou en iedereen die voor je werkt elke minuut van de dag in zijn greep. De doelen die je hebt geformuleerd om vooruit te komen zijn belangrijk, maar als urgentie en belangrijkheid met elkaar botsen, zal urgentie altijd winnen. Wanneer je je eenmaal van deze strijd bewust bent, zul je zien dat hij zich overal afspeelt, in elk team dat iets nieuws probeert uit te voeren.

Denk eens aan je eigen werk. Kun je je een belangrijk initiatief herinneren dat een goede start had en vervolgens doodbloedde? Hoe diende het einde zich aan? Was dat met een harde klap en een enorme explosie? Of ging het uit als een nachtkaars doordat het langzaam verstikte in de wervelwind? Deze vraag hebben we aan duizenden leidinggevenden gesteld en altijd krijgen we hetzelfde antwoord: ‘Uit als een nachtkaars!’ Op een dag vind je dat verschoten T-shirt weer onder in je la en zeg je: ‘O ja, operatie “Naar De Top”. Ik vraag me af wat daarmee is gebeurd.’ Het initiatief is doodgebloed en er is niet eens een begrafenis geweest.

Uitvoeren terwijl de wervelwind om je heen raast, betekent dat je niet alleen weerstand moet zien te bieden aan de grote afleiding die hij vormt, maar ook aan de gedachte ‘zo hebben we het altijd gedaan’, waarmee je geen stap verder komt. We beweren niet dat de wervelwind slecht is. Dat is hij niet. Hij houdt je organisatie in leven en je kunt hem niet negeren. Als je het urgente negeert, kan dat je vandaag nog de kop kosten. Maar negeer je het belangrijke, dan kan dat je morgen de kop kosten. Met andere woorden: als jij en je team alleen maar met de wervelwind bezig zijn, komen jullie niet vooruit – alle energie gaat zitten in pogingen om je staande te houden in de wind. Het is de kunst om je belangrijkste doelstellingen uit te voeren te midden van alle urgente zaken!

Iedere leidinggevende ervaart de wervelwind op zijn eigen manier. Een senior manager bij een van ’s werelds grootste bouwmarkten beschrijft hem als volgt: ‘Wij hebben geen last van draken die de aandacht van onze prioriteiten afleiden; wij hebben last van muggen. Elke dag vliegen er muggen in onze ogen, en als we terugkijken op de afgelopen zes maanden, hebben we daardoor geen van de dingen bereikt die we van plan waren te bereiken.’

Je bent vast wel eens geconfronteerd met de wervelwind toen je een nieuwe doelstelling of strategie probeerde uit te leggen aan iemand die voor je werkt. Kun je je dat gesprek nog herinneren? Jij was duidelijk met je hoofd bij het doel en je deed het in begrijpelijke bewoordingen uit de doeken, maar terwijl je praatte, liep de persoon tegenover je langzaam achteruit de kamer uit. Hij bleef knikken en je geruststellen, maar probeerde zijn zogenaamde ‘echte werk’ – een andere naam voor de wervelwind – weer zo snel mogelijk op te pakken.

Was die medewerker volledig gecommitteerd aan je doelstelling? Absoluut niet. Probeerde hij je doel te saboteren of je gezag te ondermijnen? Nee. Hij probeerde zich puur staande te houden in zijn wervelwind.

Een ander voorbeeld is het volgende verhaal dat een van onze collega’s vertelde: ‘Ik was voorzitter van de medezeggenschapsraad van de plaatselijke middelbare school, en als raad hadden wij de serieuze doelstelling geformuleerd om de toetsresultaten te verbeteren. Het was mijn taak om de docenten van het nieuwe doel op de hoogte te brengen, dus ik maakte een afspraak met belangrijke docenten om uit te leggen wat we deden en de zaak op te starten. In eerste instantie was ik stomverbaasd – het leek wel of ze niet naar me luisterden. Langzaam maar zeker kwam ik erachter waarom: op het bureau van een van de docenten lag een stapel met zo op het oog duizend vellen papier. Dat waren de opstellen van die ene dag, die ze moest nakijken en waar ze cijfers voor moest geven. Verder had ze een ouderavond en moest ze de lessen van de volgende dag voorbereiden. Ze keek me een beetje hulpeloos aan terwijl ik maar door bleef ratelen, maar luisteren deed ze niet echt. Daar was geen ruimte voor in haar hersenen, en ik kan het haar niet kwalijk nemen!’

Laten we eens samenvatten wat we tot nu toe hebben gezegd. Ten eerste: als je belangrijke resultaten wilt boeken, moet je kiezen voor een strategie op basis van gedragsverandering. Pennenstreekacties brengen je maar een paar stappen verder. Ten tweede: als je een strategie op basis van gedragsverandering gaat uitvoeren, moet je het opnemen tegen de wervelwind. En dat is een zeer waardige tegenstander, die in veel organisaties ongeslagen is.

De 4 disciplines van uitvoering zijn niet bedoeld om je wervelwind te managen. Het zijn regels voor het uitvoeren van je allerbelangrijkste strategie terwijl je wervelwind om je heen raast.

De 4 disciplines van uitvoering

Tim Harford, auteur van De economische detective, heeft ooit gezegd: ‘Elk succesvol complex systeem is geëvolueerd via trial and error.’3 In het geval van de 4 disciplines van uitvoering heeft hij helemaal gelijk. Dit systeem profiteerde van goed onderzochte ideeën, maar het heeft zich ontwikkeld via trial and error.

Voor ons eerste onderzoek met Harris Interactive ondervroegen we wereldwijd bijna dertienduizend mensen uit zeventien verschillende sectoren en voerden we interne assessments uit bij vijfhonderd verschillende bedrijven. In de loop van de jaren hebben we hierop voortgebouwd door bijna driehonderdduizend leidinggevenden en teamleden te ondervragen. Dit onderzoek vormde het fundament voor de principes en gaf richting aan onze eerste conclusies, maar de echte inzichten kwamen niet uit het onderzoek voort. Die hebben we opgedaan dankzij ons werk met mensen zoals jij tijdens meer dan vijftienhonderd implementaties van de 4 disciplines. Zo hebben we principes en methodes kunnen ontwikkelen waarvan we weten dat ze werken, ongeacht de sector of het land waar ze worden toegepast.

We hebben in dit opzicht goed en slecht nieuws. Het goede nieuws is dat er regels zijn – regels voor uitvoering terwijl de wervelwind om je heen raast. En het slechte nieuws? Het slechte nieuws is dat er regels zijn – van die regels waarbij het meteen consequenties heeft als je ze schendt.

Hoewel de disciplines op het eerste gezicht misschien eenvoudig lijken, zijn ze niet simplistisch. Ze zullen de manier waarop je je doelen benadert ingrijpend veranderen. Wanneer je er eenmaal mee gaat werken, zal de manier waarop je leidt voor altijd veranderen, of je nu projectcoördinator bent, een klein verkoopteam leidt of aan het hoofd van een Fortune 500-bedrijf staat. Wij zijn van mening dat de disciplines teams en organisaties op een baanbrekende manier kunnen helpen om vooruit te komen.

Hier volgt een beknopt overzicht van de 4 disciplines.

Discipline 1: Focus op een waanzinnig belangrijk doel

In feite geldt: hoe meer je probeert te doen, hoe minder je daadwerkelijk bereikt. Dit is een krachtig, onvermijdelijk principe waar we allemaal mee leven. Maar ergens onderweg raken de meeste leidinggevenden het kwijt. Waarom? Omdat slimme, ambitieuze leidinggevenden niet minder willen doen, ze willen méér doen, zelfs tegen beter weten in. Is het niet vreselijk moeilijk om nee te zeggen tegen een goed idee, laat staan tegen een geweldig idee? Toch zullen er altijd meer goede ideeën zijn dan jij en je team kunnen uitvoeren. Daarom is je concentreren op de waanzinnig belangrijke doelen je eerste uitdaging.

Focus is een natuurlijk principe. De individuele stralen van de zon zijn te zwak om vuur mee te maken, maar wanneer je met een vergrootglas een brandpunt creëert, zetten ze een vel papier binnen enkele seconden in brand. Hetzelfde geldt voor mensen: als hun collectieve energie eenmaal op één uitdaging is gericht, is er weinig wat ze niet voor elkaar kunnen krijgen.

Voor discipline 1, ‘Focus op een waanzinnig belangrijk doel’, moet je tegen je leidersinstinct ingaan en je richten op minder, zodat je team meer kan bereiken. Als je discipline 1 wilt implementeren, selecteer je allereerst één (of hooguit twee) cruciaal doel in plaats van te proberen alles tegelijk drastisch te verbeteren. Dit noemen we een waanzinnig belangrijk doel (WBD) om het team duidelijk te maken dat dit doel op de eerste plaats komt. Wordt dit doel niet bereikt, dan is elk ander resultaat secundair en misschien zelfs onbeduidend.

Neem voormalig hockeyinternational Marc Lammers. Na afloop van zijn spelerscarrière werd hij coach van het Nederlands damesteam. Zijn waanzinnig belangrijke doel was het allerbeste uit de spelers van zijn team halen. Dit betekende dat hij heel veel nieuwe technieken introduceerde, zoals de videobril, analysesoftware en hartslagmeters. Hij ging daar heel ver in. Toen bleek dat oortjes niet verboden waren, gebruikte hij die om spelers in het veld direct instructies te geven. Dat werd na één wedstrijd ontdekt en vervolgens direct verboden. Ook het zogenaamde ‘lammeren’ (bij een strafcorner de keeper van de tegenstander het zicht belemmeren) werd vrij snel verboden. Het resultaat van deze sterke focus? De Nederlandse hockeyvrouwen wonnen onder Lammers twee keer achter elkaar de Olympische Spelen.

Als je op dit moment vijf, tien of zelfs twintig belangrijke doelen tegelijk probeert uit te voeren, kan je team niet focussen. Dit gebrek aan focus versterkt de intensiteit van de wervelwind, verzwakt je inspanningen en maakt succes bijna onmogelijk. Dit is vooral een probleem als er te veel doelen zijn op de hoogste niveaus van de organisatie, die allemaal in tientallen en uiteindelijk honderden doelstellingen uitmonden op het moment dat ze door de organisatie naar beneden sijpelen. Zo ontstaat een complex web van doelstellingen.

Maar als je de focus van je team vernauwt tot een of twee waanzinnig belangrijke doelen, weten je teamleden veel beter wat topprioriteit is en wat de wervelwind. Ze gaan van een onduidelijk gedefinieerde en moeilijk te communiceren verzameling doelstellingen naar een kleine, gerichte reeks bereikbare doelen. Discipline 1 is de discipline van focus. Zonder dat boek je nooit de resultaten die je wilt. Maar aan de andere kant is het nog maar het begin.

Discipline 2: Werk met gedragsmetingen

Dit is de discipline van de hefboomwerking. Die is gebaseerd op het eenvoudige principe dat niet alle acties gelijk zijn. Als je naar een doel toe werkt, hebben sommige acties meer impact dan andere. En het zijn die effectieve acties die je wilt identificeren en uitvoeren als je een doel wilt bereiken.

Welke strategie je ook nastreeft, je vooruitgang en je succes zijn gebaseerd op twee soorten maatstaven: doelmetingen en gedragsmetingen.

Doelmetingen zijn de prestatiecriteria voor het waanzinnig belangrijke doel, en dat zijn doorgaans de activiteiten waar mensen de meeste aandacht aan besteden. Inkomsten, winst, marktaandeel en klanttevredenheid zijn allemaal doelmetingen. Dat betekent dat de prestaties waarop ze gebaseerd zijn, al tot het verleden behoren op het moment dat ze bekend worden. Je kunt alleen maar hopen dat ze goed zijn – zodra je een doelmeting onder ogen krijgt, kun je er niets meer aan doen. Het is verleden tijd.

Gedragsmetingen zijn heel anders; dit zijn de acties waarmee je team de meeste invloed uitoefent op het bereiken van het doel. In essentie staan ze voor het nieuwe gedrag dat bepalend is voor het succes van de doelmetingen. Dat kan om iets eenvoudigs gaan als iedere klant bij een bakker iets laten proeven, of om iets complex als je houden aan normen voor het ontwerpen van vliegtuigmotoren.

Een goede gedragsmeting heeft twee kenmerken: ze heeft voorspellende waarde voor het bereiken van het doel en ze kan worden beïnvloed door de teamleden. Deze twee kenmerken zijn te verduidelijken met een simpel voorbeeld: afvallen. De doelmeting is het aantal verloren kilo’s, terwijl de gedragsmetingen bijvoorbeeld een maximaal aantal calorieën per dag en een bepaald aantal uren beweging per week zijn. Deze gedragsmetingen hebben voorspellende waarde, omdat je, door je eraan te houden, kunt voorspellen wat de weegschaal (de doelmeting) je volgende week zal vertellen. Ze zijn bovendien beïnvloedbaar, omdat jij zelf controle hebt over deze nieuwe gedragspatronen.

Actie ondernemen op gedragsmetingen is een van de best bewaarde geheimen van goede uitvoering. De meeste leidinggevenden – zelfs zeer ervaren – zijn zo gericht op doelmetingen dat de discipline om zich op de gedragsmetingen te concentreren tegen hun intuïtie indruist.

Begrijp het niet verkeerd. Doelmetingen zijn uiteindelijk de belangrijkste dingen die je probeert te realiseren. Maar gedragsmetingen zijn – zoals hun naam al zegt – de acties die je naar je doelmetingen toe leiden. Wanneer je je gedragsmetingen eenmaal hebt geïdentificeerd, worden ze de belangrijkste hulpmiddelen voor het bereiken van je doel.

Discipline 3: Houd een motiverend scorebord bij

Mensen spelen anders als ze de score bijhouden. Als je daaraan twijfelt, moet je eens naar een groep basketballende tieners kijken en zien hoe hun spel verandert zodra ze de score gaan bijhouden. Maar de waarheid van deze stelling blijkt nog duidelijker als je de nadruk verlegt: mensen spelen anders als zij zelf de score bijhouden. Het is namelijk niet de bedoeling dat jij de score voor hen bijhoudt.

Discipline 3 is de discipline van betrokkenheid. In principe komen de beste prestaties altijd van mensen die emotioneel betrokken zijn, en de hoogste mate van betrokkenheid bereik je als je de score kent – dat wil zeggen, als je weet of je wint of verliest. Zo simpel is het. Bowlingkegels proberen om te gooien als ze achter een gordijn staan, is misschien heel even leuk, maar als je de kegels niet ziet vallen, wordt het al snel saai, zelfs als je bowlen heel erg leuk vindt.

Als je je focus hebt vernauwd in het kader van discipline 1 (tot je waanzinnig belangrijke doel en een doelmeting) en in het kader van discipline 2 hebt uitgezocht wat de cruciale gedragsmetingen zijn die je op koers houden, heb je de elementen gecreëerd van een spel dat te winnen is. De volgende stap is om dat spel op een eenvoudig maar motiverend scorebord bij te houden.

Het scorebord dat de hoogste mate van betrokkenheid bij je team teweegbrengt, is een scorebord dat puur voor (en vaak ook door) de spelers is ontworpen. Dit spelersscorebord ziet er heel anders uit dan het complexe scorebord van de coach dat leidinggevenden graag creëren. Het moet eenvoudig zijn, zo eenvoudig dat leden van het team direct kunnen zien of ze aan het winnen of aan het verliezen zijn. Waarom dit belangrijk is? Als het scorebord niet duidelijk is, zal het spel dat je mensen wilt laten spelen ten onder gaan in de wervelwind van andere activiteiten. En als je team niet weet of het aan de winnende of de verliezende hand is, sta je waarschijnlijk op verlies.

Discipline 4: Creëer een ritme van verantwoording

De uitvoering vindt pas echt plaats bij discipline 4. De eerste drie disciplines bereiden het spel voor, maar pas als je discipline 4 gaat toepassen, is het spel voor je team echt begonnen. Deze is gebaseerd op het principe van verantwoording; het doel gaat automatisch ten onder in de wervelwind, tenzij we consequent verantwoording aan elkaar afleggen.

Het ritme van verantwoording vertaalt zich in regelmatige en frequente bijeenkomsten van elk team met een waanzinnig belangrijk doel. Deze bijeenkomsten vinden ten minste eens per week plaats en duren idealiter niet langer dan twintig tot dertig minuten. In die korte periode leggen teamleden verantwoording aan elkaar af voor het leveren van resultaten die ze ondanks de wervelwind hebben geboekt.

Waarom is het ritme van die verantwoording zo belangrijk?

Neem de volgende ervaring van iemand met wie we hebben samengewerkt. Hij had met zijn tienerdochter afgesproken dat zij de auto mocht gebruiken als ze die elke zaterdagochtend zou wassen. Hij zou haar elke zaterdag even opzoeken om te zien of dat was gebeurd.

Een aantal weken kwamen ze op zaterdag bij elkaar en ging alles goed, maar toen moest hij twee zaterdagen achter elkaar de stad uit. Bij terugkeer ontdekte hij dat de auto niet gewassen was. Hij vroeg zijn dochter waarom ze haar afspraak niet was nagekomen.

‘O,’ antwoordde ze. ‘Deden we dat nog steeds dan?’

Er waren maar twee weken voor nodig geweest om het systeem van verantwoording te laten inzakken. Als dit al zo werkt in een een-op-eensituatie, zal dat zeker gelden voor een team of een hele organisatie. De magie zit hem in het ritme. Teamleden moeten regelmatig en volgens een bepaald ritme verantwoording aan elkaar kunnen afleggen. Elke week beantwoorden ze een voor een de eenvoudige vraag: ‘Welke één of twee belangrijke dingen kan ik de komende week doen (buiten de wervelwind) die de grootste invloed hebben op het scorebord?’ Vervolgens melden de leden of zij hun afspraken van de vorige week zijn nagekomen, hoe het staat met de doel- en de gedragsmetingen op het scorebord en wat hun beloften voor de komende week zijn, allemaal in het tijdsbestek van een paar minuten.

Het geheim van discipline 4 is, afgezien van het herhaalde ritme, dat teamleden hun eigen afspraken formuleren. Er zijn veel teams waarvan de leden eenvoudigweg verwachten, of zelfs willen, dat hun wordt verteld wat ze moeten doen. Maar als ze hun eigen afspraken formuleren, voelen ze zich er meer eigenaar van. Teamleden zijn altijd meer toegewijd aan hun eigen ideeën dan aan bevelen van hogerhand. En wat nog belangrijker is: beloften doen aan teamleden en niet alleen aan de baas verlegt de nadruk van het professionele naar het persoonlijke. Simpel gezegd: de afspraken hebben niet meer puur betrekking op hun functioneren op het werk en worden beloften aan het team.

Omdat het team elke week een aantal nieuwe doelstellingen op zich neemt, levert deze discipline een heel actueel wekelijks uitvoeringsplan op dat kan worden aangepast aan problemen en kansen waarmee in een strategisch jaarplan nooit rekening kan worden gehouden. Het plan past zich aan met de snelheid waarmee de zakelijke omgeving verandert. Het resultaat? De teamleden kunnen een heleboel energie steken in het waanzinnig belangrijke doel zonder daarbij gehinderd te worden door de wervelwind van verandering die om hen heen raast.

Als teamleden zien dat de doelmeting van een belangrijk doel een opwaartse lijn vertoont als direct gevolg van hun inspanningen, weten ze dat ze aan het winnen zijn. En we zijn nog nooit iets tegengekomen wat stimulerender is voor het moreel en de betrokkenheid van een team dan winnen.

Bekijk een video-overzicht van 4DX op www.4dx.nl/videos/overzicht.

Een opmerkelijk voorbeeld is dat van een luxe hotelketen die een waanzinnig belangrijk doel had geformuleerd met als doelmeting een klantenbinding van 97 procent. ‘Als je hier één keer bent geweest, willen we je terug!’ was hun mantra. En ze voerden dat doel op een uitstekende manier uit.

Ze kozen ervoor om hun doel te bereiken met geïndividualiseerde persoonlijke service als gedragsmeting.

Wat deden ze dan anders?

Ieder personeelslid had een rol in de realisatie van het doel. Zo hielden de huishoudelijke medewerkers op de computer zorgvuldig de individuele voorkeuren van iedere gast bij, zodat ze telkens als de klant terugkwam dezelfde diensten konden aanbieden. Eén gast vroeg het kamermeisje bijvoorbeeld om zijn half opgerookte sigaar in de asbak op zijn kamer te laten liggen voor als hij later weer zou terugkomen. Toen hij terugkwam, lag er een nieuwe sigaar van hetzelfde merk in zijn asbak. Dat vond hij een aangename verrassing. Maar hij had nooit verwacht dat er maanden later, op zijn kamer in een ander hotel van die keten, een nieuwe sigaar van datzelfde merk op hem lag te wachten. Hij zei daarover: ‘Nu moet ik daar gewoon opnieuw naartoe om te zien of die sigaar er weer ligt. Ze hebben me in hun macht!’

Naast hun wervelwind had de huishoudelijke staf behoorlijk wat nieuwe dingen te doen: voorkeuren van gasten signaleren, die voorkeuren in een computer invoeren en raadplegen, en ernaar handelen. Al die nieuwe dingen hadden ze nooit gedaan als ze niet zeker hadden geweten:

.

dat het doel ‘klantenbinding’ topprioriteit was;

dat een paar nieuwe handelingen essentieel waren voor het bereiken van dat doel;

dat ze de resultaten van die activiteiten zorgvuldig zouden bijhouden;

dat ze dagelijks verantwoording zouden afleggen voor hun afspraken.

Met andere woorden:

.

Ze wisten wat het doel was (discipline 1).

Ze wisten wat ze moesten doen om dat doel te bereiken (discipline 2).

Ze wisten voortdurend hoe ze presteerden (discipline 3).

Ze legden frequent en regelmatig verantwoording af voor de resultaten (discipline 4).

Dit zijn de kenmerken van organisaties die werken volgens de 4 disciplines van uitvoering.

Mensen willen winnen. Ze willen een bijdrage leveren die ertoe doet. Maar veel organisaties missen deze discipline – het bewuste, consequente regime dat nodig is om belangrijke doelen op een voortreffelijke manier ten uitvoer te brengen. Dit onvermogen om uit te voeren kan gigantische financiële gevolgen hebben, maar dat is niet het enige. Het heeft ook een negatieve invloed op mensen die alles willen geven en graag onderdeel willen zijn van een succesvol team. Aan de andere kant is niets zo motiverend als bij een team van mensen te horen die een helder doel hebben en vastbesloten zijn om het te bereiken.

De 4 disciplines werken omdat ze gebaseerd zijn op principes, niet op praktijkmethodes. Praktijkmethodes zijn situationeel, subjectief en altijd in ontwikkeling. Principes zijn tijdloos, spreken voor zich en zijn overal van toepassing. Ze zijn als natuurwetten, zoals de zwaartekracht. Het maakt niet uit of je ze begrijpt, of het überhaupt met ze eens bent – ze gelden gewoon.

Een van de best verkopende businessboeken aller tijden is De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. In zijn boek beschrijft Stephen een aantal kernprincipes die richting geven aan het gedrag en de effectiviteit van mensen, zoals verantwoordelijkheid, visie, integriteit, begrip, samenwerking en vernieuwing.

Net zoals er principes zijn die richting geven aan menselijk gedrag, zijn er ook principes die richting geven aan de manier waarop teams dingen doen, of aan de manier waarop ze uitvoeren. In onze ogen zijn dat steevast focus, hefboomwerking, betrokkenheid en verantwoording. Zijn er nog andere principes in het spel als het op uitvoering aankomt? Ja. Maar is er iets bijzonders aan deze vier en hun volgorde? Absoluut. Wij hebben ze niet uitgevonden, en we geven direct toe dat het begrijpen ervan nooit een probleem is geweest. Maar voor leidinggevenden is het de uitdaging om een manier te vinden om ze te implementeren, vooral als de wervelwind om hen heen raast.

Hoe dit boek is opgebouwd

De 4 disciplines van uitvoering is onderverdeeld in drie delen, die je een steeds diepgaander inzicht geven in de disciplines en hun toepassing binnen elk team.

Deel I, ‘De 4 disciplines van uitvoering’, bevat een uitgebreide beschrijving van de 4 disciplines. In dit deel wordt ook uitgelegd waarom deze ogenschijnlijk eenvoudige concepten in de praktijk zo moeilijk ten uitvoer te brengen zijn en waarom alle leidinggevenden ze nodig hebben om hun grootste uitdaging te overwinnen.

Deel II, ‘De implementatie van 4DX in je team’, is bedoeld als een veldgids. Het bevat gedetailleerde, stapsgewijze instructies om de disciplines in je team te implementeren. Aan elke discipline is een afzonderlijk hoofdstuk gewijd. In het laatste hoofdstuk van dit deel maak je kennis met een online systeem om de 4 disciplines met je team te managen.

Deel III, ‘De implementatie van 4DX in je organisatie’, geeft je een aantal praktische regels die zijn afgeleid van de honderden implementaties die we de afgelopen tien jaar hebben begeleid. Je maakt kennis met inzichten van leidinggevenden van topbedrijven die 4DX met succes als motor voor hun strategie gebruiken en die er baanbrekende resultaten mee creëren. In dit deel beantwoorden wij, direct vanuit onze ervaring, ook veel vragen die om de hoek komen kijken bij de uitvoering van strategieën in allerlei sectoren.

In alle delen tref je links aan naar de 4DX-website van FranklinCovey (www.4dx.nl), waar je video’s van casestudy’s kunt bekijken van veel van de in dit boek gebruikte voorbeelden.

Aan het eind van het boek hebben we een hoofdstuk met veel gestelde vragen opgenomen, en een kort hoofdstuk waarin we laten zien hoe de 4 disciplines je helpen om je persoonlijke of aan je gezin gerelateerde doelen te bereiken.

Dit boek is een beetje anders dan de meeste andere businessboeken die je hebt gelezen. Veel boeken bevatten een heleboel nuttige ideeën en theorieën, maar blijven aan de oppervlakte als het om de toepassing gaat. In dit boek leggen we juist veel nadruk op die toepassing en vertellen we je precies wat je kunt doen om de disciplines te implementeren – de details, de tips, de valkuilen, de vereisten. We vertellen je alles wat we weten. In deel I leren we je wat de 4 disciplines van uitvoering inhouden. In de delen II en III laten we – op een heldere en gedetailleerde manier – zien hoe je ze kunt toepassen. We hopen dat je onze aanpak verfrissend vindt.

Voordat je begint...

Uit ervaring weten we dat je met drie dingen rekening moet houden als je je verder in de 4 disciplines wilt verdiepen.

4DX is gemakkelijker gezegd dan gedaan

Ten eerste zullen de disciplines je bedrieglijk eenvoudig in de oren klinken, maar vergt het gestage arbeid om ze te implementeren. Een van onze cliënten zei hierover: ‘Zo simpel als ze klinken, zo moeilijk zijn ze om uit te voeren.’ Laat je niet misleiden door de eenvoud: de 4 disciplines zijn deels zo effectief omdat ze zo gemakkelijk te begrijpen zijn. Maar om ze succesvol te implementeren is veel en langdurige inspanning nodig. Daarnaast vergt het blijvend commitment. Als het doel waarnaar je streeft niet een doel is dat je per se moet bereiken, kom je misschien niet tot dat blijvende commitment. Maar bereik je dat wel, dan bereik je niet alleen je doel maar versterk je ook de ‘spieren’ van de organisatie en verbeter je haar vermogen om het volgende doel te bereiken, en het doel daarna.

4DX druist in tegen je intuïtie