In Help, mijn baas is een aap! beschrijft bioloog Patrick van Veen het gedrag dat we dagelijks vertonen als we aan het werk zijn. Niet alleen de baas, maar elke werknemer wordt onder de loep genomen.

Dit gedrag wordt verduidelijkt aan de hand van een vergelijking met het sociale gedrag dat apen vertonen. We delen tenslotte heel veel met onze ‘evolutionaire verwanten’. U zult bijvoorbeeld beter begrijpen waarom zakenlunches zoveel goeds opleveren, of wat de positieve gevolgen van stress kunnen zijn.

Dit boek roept veel herkenning op, maar is niet alleen anekdotisch. Van Veen legt ook uit waardoor problemen in organisaties ontstaan en hoe we die kunnen oplossen. Help, mijn baas is een aap! is een aanrader voor iedereen die (a-)sociaal gedrag in zijn organisatie wil begrijpen.

Patrick van Veen

HELP,
mijn baas is een aap!

Een biologische kijk op sociaal gedrag in organisaties

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2004, 2006, 2016 drs. Patrick T.H. van Veen
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam
Dit boek verscheen eerder bij VVI Uitgeverij, Eijsden

Omslagontwerp: Sander Pinkse boekproductie
Oorspronkelijke redactie en advies: Bert Bourgonje
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen

ISBN 978 90 470 1005 0
NUR 801

www.businesscontact.nl
www.apemanagement.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de 17e, herziene druk, 2016, ISBN 978 90 470 0982 5.

Voorwoord

Bij aanvang van mijn studie biologie werd mij een aantal gereedschappen overhandigd: een loep, een microscoop, tekenspullen en een snijset. De eerste drie waren bedoeld om – in combinatie met de juiste vaardigheden – nauwkeurig te observeren en alles vast te leggen. De snijset bestond uit pincetten, scalpel en schaartjes en was bedoeld als hulpmiddel om te kunnen doordringen tot de kleinste details van plant en dier.

Later in de opleiding bleek de snijset tot mijn eigen verwondering en afschuw een waardevol instrument tijdens het bestuderen van sociaal gedrag. Door middel van schaartjes bewerkten we de geslachtsorganen van krekels zodat we het paringsgedrag konden manipuleren.

Na mijn afstuderen heb ik voor en met verschillende organisaties gewerkt en wat mij steeds meer is gaan opvallen, is dat veel leidinggevenden en medewerkers een snijset in hun bagage hebben.

Velen proberen gedrag in organisaties te beïnvloeden, niet door het wegknippen van organen, maar door het ingrijpen op dagelijkse gebeurtenissen. Wat echter ontbreekt in de bagage zijn de loep, de microscoop en het tekengerei. Er wordt niet of nauwelijks goed geobserveerd in organisaties. We veranderen dingen maar nemen niet de tijd om te kijken wat er gebeurt of wat de effecten zijn.

Toen ik tijdens een managementopleiding bemerkte dat alle aandacht uitging naar de wijze waarop we kunnen snijden en knippen, besloot ik mijn aandacht te verleggen naar het observeren van gedrag en het begrijpen ervan. Voor het objectief observeren had ik de vaardigheden in huis: ik was immers geschoold in het hanteren van observatieapparatuur. Lastiger was het begrijpen van wat ik zag. Door het gedrag dat bij apen is beschreven te vergelijken met het gedrag dat ik observeerde, kon ik gedrag en opeenvolgende gedragingen begrijpen.

Dit boek is een weerslag van het onderzoek dat ik heb uitgevoerd. Het is mijn interpretatie van datgene wat ik heb gezien en nog dagelijks in bedrijven zie. Ik hoop hiermee managers een extra stuk gereedschap te geven waarmee ze leren kijken naar gedrag en zich realiseren wat het belang hiervan is. Ik hoop dat de lezer gaat begrijpen wat er in organisaties gebeurt.

Het uitvoeren van onderzoek naast een baan kost veel tijd. Ik heb het geluk gehad dat ik van mijn vrouw de tijd en de ruimte heb gekregen om na werktijd in de bibliotheek te gaan zitten of met fototoestel en verrekijker naar de dierentuin te gaan. Daniëlle bedankt.

Daarnaast ben ik mijn (oud-)collega’s erg dankbaar dat ze mijn notitieboekje negeerden en gewild of ongewild studieobject waren. Maar het meest dankbaar ben ik ze voor het plezier dat ik in mijn werk had en voor de inspirerende discussies.

Na het onderzoek komt de fase van schrijven en daarin ben ik in het bijzonder Alike dankbaar voor haar opmerkingen bij het allereerste manuscript en Bert voor het corrigeren van het laatste.

Na tien jaar apenstreken

Niet lang na het verschijnen van de eerste druk van dit boek begon ik workshops en trainingen in Apenheul te geven. Het doel was om de kennis uit het boek in de praktijk te laten zien en de lessen die ik geleerd had te vertalen naar organisaties. Uiteindelijk betekende dit dat ik jaarlijks tientallen bedrijven voor kortere of langere tijd kon observeren.

Destijds kon ik niet vermoeden dat het boek ruim tien jaar lang ongewijzigd herdrukt zou worden. Natuurlijk vroeg ik me af wat mijn ervaringen met organisaties in de dierentuin me hebben opgeleverd. Was het tijd voor hernieuwde inzichten? Kwam ik erachter dat managementgedrag is gewijzigd? Bij het kritisch nalezen kwam ik tot het inzicht dat er weinig veranderd is aan ons gedrag. Ik vond geen aanleiding om iets te wijzigen of inzichten terug te nemen.

Toch heb ik nu een extra hoofdstuk toegevoegd. Ik heb in die tien jaar ontzettend veel geleerd over apen, mensen en managers. En laten we reëel zijn, in die tijd is er wél veel veranderd in de maatschappij en in organisaties. Wie had een zo ingrijpende crisis zien aankomen, of de politieke instabiliteit waar we mee te maken hebben? Wie had verwacht dat we 24 uur per dag mobiel online zouden zijn en wie had kunnen inschatten dat het voor een organisatie belangrijk is om een sociale-mediabeleid te hebben? Kortom, er is in de wereld om ons heen voldoende gebeurd om je af te vragen wat de invloed ervan is op organisatiegedrag, op de manier waarop we met elkaar omgaan in een organisatie. Daar zal een deel van het toegevoegde hoofdstuk over gaan.

Daarnaast zijn mijn inzichten verrijkt door persoonlijke ervaring. Toen ik het boek afrondde, was mijn praktijkkennis voornamelijk gebaseerd op de jaren dat ik bij een verzekeraar had gewerkt. In de afgelopen jaren heb ik honderden organisaties gezien. Bij sommige mocht ik uitgebreid in de keuken kijken, bij andere werd de deur maar even op een kier gezet. Maar altijd had ik mijn notitieboekje bij de hand om datgene wat ik zag op te schrijven. Wat ik zag, was verrassend, schrikbarend, grappig, beeldbevestigend, maar vooral boeiend.

Maar niet alleen de kennis van mensen is toegenomen, ook die van apen. Terwijl deelnemers in cursussen de apen observeren, observeer ik zowel de mensen als de apen. Ik zie hoe ze op elkaar reageren, ik ontdek waar hun gedrag voorspelbaar is. Ik weet meer over apen dan tien jaar geleden, niet alleen door de duizenden uren die ik heb kunnen doorbrengen aan de rand van hun verblijf, maar ook door onderzoek en door gesprekken met dierverzorgers, onderzoekers en collega’s.

De grote vraag is misschien wel of we als bazen en medewerkers verder van de apen af zijn komen te staan. Hebben we in de afgelopen tien jaar iets meer van ons oergedrag achter ons gelaten? Daar kan ik alvast antwoord op geven: nee! We laten ons nu meer dan ooit door onze oerdriften leiden. Ik schrik er soms van hoeveel apenstreken ik nog op de werkvloer tegenkom. Voorafgaand aan een training of een lezing spreek ik vaak managers die mij ervan proberen te overtuigen dat hun organisatie uniek is, met bijzondere kenmerken en speciale mensen. Helaas constateer ik echter telkens weer dat geen enkele organisatie uniek is; het blijven allemaal apenrotsen met voorspelbare problemen en uitdagingen. De sociale conflicten en uitdagingen en de manier waarop sociale relaties worden aangegaan zijn vergelijkbaar.

In die trainingen gebruik ik vaak een model waarin ik uitleg dat ons gedrag wordt ondersteund door drie pilaren: natuur, cultuur en persoonlijkheid. Natuur is dat wat aangeboren in ons zit, cultuur vertegenwoordigt wat we leren en delen met een groep, en persoonlijkheid is de unieke combinatie van geleerde en geërfde gewoontes. Hoe groot de bijdrage is van elke pilaar varieert van mens tot mens, maar de natuur is altijd zo sterk aanwezig dat in elke situatie waar mensen iets gezamenlijk moeten realiseren een aantal voorspelbare gedragingen optreedt.

Er is dus in essentie weinig veranderd – maar in het nieuwe hoofdstuk zal ik de nieuwe inzichten en ervaringen met jou delen en geef ik handvatten om deze inzichten in de praktijk toe te passen.

Patrick van Veen, voorjaar 2016

Inleiding

Sinds de publicatie van Darwins Origin of Species ruim honderdvijftig jaar geleden zijn de meeste mensen vertrouwd geraakt met het idee dat we onze voorouders delen met de apen. Desondanks gebruiken we de kennis die de laatste decennia is vergaard over het gedrag van apen slechts minimaal om iets te begrijpen van ons eigen complexe gedrag.

In bedrijfssituaties zijn we gedwongen samen te werken met anderen, om zo als groep zorg te dragen voor een inkomen. Binnen deze groep ontstaan echter regelmatig problemen waar ons gedrag aan ten grondslag ligt. Als we deze problemen willen oplossen, zullen we het gedrag en het ontstaan ervan moeten begrijpen. Door gebruik te maken van de reeds bestaande kennis van het gedrag bij andere apen, geef ik in dit boek inzicht in de wijze waarop herkenbaar gedrag ontstaat en wat de effecten daarvan op de groep zijn.

Zin van dit boek

Dit boek is geschreven voor mensen werkzaam in een bedrijf: leidinggevenden en ondergeschikten. Dit boek is er voor iedereen die binnen zijn of haar organisatie te maken heeft met problemen: van de kleine dagelijkse op de afdeling tot de grote bedrijfsbedreigende.

Het doel is de lezer ervan bewust te maken dat elk individu in een bedrijf deel uitmaakt van een sociale groep. Binnen deze groep heeft elk individu weer zijn eigen rol en taken. Voor directeuren en managers is het een van de taken om te begrijpen welke rol elk individu heeft: niet alleen als werknemer, maar vooral ook als sociaal dier.

Omdat het gedrag dat wij vertonen in die sociale groep, die we een bedrijf noemen, voor een groot deel wordt gestuurd door onze genen, kunnen problemen niet altijd automatisch vanuit een bedrijfsmatig oogpunt worden verklaard en opgelost. Er moet dus regelmatig een verschuiving optreden van bedrijfsmatig naar gedragsmatig denken.

Het doel van het boek is geslaagd als je als lezer geprikkeld wordt om de oorzaken van problemen en de gevolgen te herkennen vanuit deze nieuwe invalshoek.

Na lezing van het boek zul je niet meteen vanuit een nieuwe revolutionaire invalshoek de problemen in je organisatie bekijken en daarbij kant-en-klare oplossingen bedenken. Daarvoor is meer nodig, onder andere het trainen van je eigen waarnemingsvermogen en het leren interpreteren van nieuwe situaties.

Toch zul je na het lezen anders naar je collega’s en jezelf kijken. Je zult het beschreven gedrag herkennen en in een ander kader plaatsen. Je zult verwonderd zijn over de voorspelbaarheid van het gedrag dat collega’s vertonen in een aantal situaties.

De vraag is wat het begrijpen en herkennen van situaties bijdraagt aan het oplossen van problemen in je organisatie?

Ten eerste leer je onderscheid te maken tussen problemen die daadwerkelijk bedrijfsmatige oorzaken hebben en problemen die worden veroorzaakt door het ‘dierzijn’ van de mens. De eerste groep problemen kan een gevolg zijn van bijvoorbeeld externe factoren zoals een veranderende markt of toenemende concurrentie. Deze moeten worden aangepakt op de traditionele wijze. De tweede groep problemen is een gevolg van menselijk gedrag, bijvoorbeeld de strijd tussen managers. Hierbij kan inzicht in het gedrag ertoe bijdragen dat dit probleem wordt opgelost voordat het de kans krijgt de gehele organisatie te ondermijnen.

Als voorbeeld:

In veel bedrijven is een veelvuldig gehoord probleem dat de top van het bedrijf niet communiceert met de werkvloer. Als je dit probleem wilt aanpakken, is het van wezenlijk belang dat je weet of deze communicatie inderdaad ontbreekt; dat er dus geen directe verbinding mogelijk is (bijvoorbeeld door verschillende vestigingslocaties of doordat er geen rechtstreekse overlegstructuur is). Dit is een bedrijfsmatig probleem en vraagt om een andere oplossing dan in de situatie dat de communicatie bewust wordt verstoord door tussenliggende hiërarchische niveaus, omdat mensen daar een persoonlijk belang bij hebben. Hierbij is er een duidelijk gedragsmatig probleem.

Ten tweede geeft dit boek aanwijzingen om bepaald gedrag te herkennen als graadmeter van de haalbaarheid en slagingskans van bijvoorbeeld doorgevoerde veranderingen. Als het gedrag van mensen in een bedrijf verandert, betekent dit dat zij reageren op bepaalde signalen of gebeurtenissen. Gedrag geeft een duidelijke indicatie dat medewerkers niet kunnen of willen meegaan in bijvoorbeeld veranderingen. Daarbij kan onder andere de snelheid waarmee veranderingen worden doorgevoerd bepalend zijn of specifiek gedrag optreedt.

Als voorbeeld:

Als werknemers het bedrijf verlaten, betekent dit dat ze afscheid moeten nemen van een groep waarin ze een sociale positie hebben verworven en bekend zijn met de gebruiken. In het nieuwe bedrijf zal men flink moeten investeren om zich aan te passen en een positie te veroveren. Deze investering is dusdanig groot dat slechts weinig werknemers de stap zullen maken. Als er een groot verloop in een bedrijf is, betekent dit dat het voor die werknemers lonend is energie te investeren in een nieuwe baan. Als ze blijven, kosten stress en onvrede te veel energie. Ook al is het bedrijf blij met een natuurlijke afslanking, het vertrek van werknemers is een typerend gedrag dat een goede indicatie voor een bedrijf kan zijn dat er sociale en/of bedrijfsmatige problemen zijn.

Blok 1 Waarom is mijn baas een aap?

Genetisch onderzoek heeft aangetoond dat 98 procent van onze genen identiek is aan die van chimpansees. Dit is meer dan genoeg reden om het sociale gedrag van onze baas en onszelf te vergelijken met het sociale gedrag van chimpansees. Desondanks kunnen die twee procenten afwijking een groot verschil opleveren in ons gedrag. Daarnaast kunnen afwijkende omgevingsfactoren ertoe bijdragen dat wij ander sociaal gedrag vertonen dan onze mede-mensapen.

De belangrijkste redenen om apen te bestuderen voor een beter begrip van ons eigen gedrag, worden gevormd door een aantal eigenschappen die alle apen (inclusief wijzelf) gemeenschappelijk hebben. Deze eigenschappen dragen ertoe bij dat het sociale gedrag en de wijze waarop we op onze omgeving reageren, complexer is dan het gedrag van welke andere zoogdieren ook.

Ten eerste zijn apen in staat tot complex leren. Hiermee hangt samen de zeer lange kinderperiode (vele jaren) die we bij alle mensapen terugzien. Als kind leert men van de ouder talloze praktische vaardigheden, bijvoorbeeld over voedsel en het leven in het woud met alle gevaren. Apen leren vijandige dieren herkennen; mensenkinderen leren hoe de straat over te steken.

Beide leren ze achterdochtig te zijn voor vreemde mannen.

Daarnaast leert een kind sociale vaardigheden, deels door spel en deels als getuige van het gedrag dat volwassenen vertonen. Maar niet alleen als kind, ook als volwassene blijven we een groot leervermogen behouden. Ten tweede zijn apen in staat om effecten van gedrag van tevoren in te schatten. Daarbij houden we rekening met bijvoorbeeld de status van anderen. Een chimpansee die na een gevecht tussen twee individuen de verliezer of de winnaar vlooit, weet wat de consequentie is van zijn keuze. Bij het verdelen van voedsel zal een chimpansee rekening houden met de voordelen die hij in de toekomst kan verwachten. De sociale voordelen die dit vermogen biedt, worden extra vergroot bij mensapen doordat ze een zelfbewustzijn hebben. Praktisch wordt dit aangetoond doordat ze zichzelf kunnen herkennen in een spiegel, maar dit betekent ook dat ze zichzelf bewust zijn van hun plek in de groep en de sociale positie van anderen.

Mensapen zijn door deze eigenschappen in staat de bedoeling van anderen in te schatten en hebben daardoor het vermogen andere individuen en/of situaties naar hun hand te zetten.

Ten derde bezitten apen een grote mate van intelligentie, waardoor ze in staat zijn tot complex denken. Naast het genoemde leervermogen is er een aantal andere criteria die dit aantonen:

• apen bezitten een relatief groot aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden;

• ze kunnen anticiperen op verschillende situaties;

• ze kunnen zich aanpassen aan de voortdurend wisselende omstandigheden in een groep (bijvoorbeeld voortdurend wisselende hiërarchie);

• ze experimenteren met gedrag.

Deze eigenschappen bepalen voor een belangrijk deel ook ons complexe sociale gedrag. Als we dit gedrag willen begrijpen, moeten we gebruikmaken van de kennis en informatie die we hebben van andere soorten met vergelijkbare complexe eigenschappen en sociale vaardigheden. Met andere woorden: laten we de baas als aap bekijken.

Wat mag je verwachten?

De beschrijving van gedrag, de vergelijking en de verduidelijking ervan zijn uitgewerkt in vier hoofdstukken. In hoofdstuk 1, 3 en 4 staan specifieke gedragingen en de oorzaken daarvan centraal. Gekeken wordt naar de effecten van de hiërarchische strijd tussen individuen, het effect van veranderingen, de rol van communicatie binnen de sociale groep en het typerende gedrag van individuen. Niet alleen het herkennen van gedrag komt aan bod, maar ook de wijze waarop ons gedrag totstandkomt.

In hoofdstuk 2 staat stressgedrag centraal. Stress is in de natuur een normaal overlevingsmechanisme voor dieren. Werken in een sociale groep is vaak dusdanig overleven, dat we de beschrijving van het gedrag dat bij stress hoort niet onbelicht mogen laten. Hoofdstuk 5 ten slotte verzamelt de laatste inzichten en ervaringen die ik in de afgelopen tien jaar heb opgedaan.

Omdat de bedoeling van dit boek is bruikbare informatie te geven, gericht op de praktijk en aangevuld met voorbeelden uit de praktijk in zowel mensen- als apengroepen, wordt theoretische achtergrondinformatie achterwege gelaten. In een aantal blokken heb ik echter toch aanvullende informatie opgenomen om, degene die dat wenst, meer inzicht te bieden in de onderbouwing van de vergelijking tussen het gedrag van mens en aap.

1 Hiërarchie en dominantie

In organisaties is de centrale vraag: wie is baas boven baas?

We willen voortdurend weten wie waarvoor verantwoordelijk is, wie welke beslissingen mag nemen en welke beloning met welke functie samenhangt.

Vaak is persoonlijke ontwikkeling in een organisatie synoniem aan het maken van carrière, waarbij we carrière maken meestal gelijkstellen aan het beklimmen van de treden op een hiërarchische ladder.

In apengroepen is het begrip hiërarchie de centrale pijler waar het sociale leven om draait. Het bepaalt niet alleen wie voorrang krijgt bij de voedselverdeling, maar is van invloed op alle sociale interacties binnen de groep. Elk individu binnen de groep heeft een hiërarchische verhouding ten opzichte van de anderen.

De situatie in een apengroep lijkt in tegenstelling te zijn met de situatie in bedrijven. Hiërarchie in organisaties lijkt gereduceerd tot een aantal namen in een organisatieschema. Een overzicht waar iedereen zich aan vasthoudt, elkaar op aanspreekt en respecteert om de daarbij behorende verantwoordelijkheden, rechten en plichten. Volgens de traditionele managementboeken is hiërarchie een rekbaar begrip: in theorie kunnen we zelf bepalen hoeveel hiërarchische lagen we in een organisatie onderscheiden.Volgens de boeken kun je kiezen tussen een platte of een sterk gelaagde organisatie.

De vraag is of dit wel de juiste weergave is van de werkelijke hiërarchie binnen een groep werknemers van een bedrijf. Gaat deze niet dieper dan uitsluitend een plaatje in een jaarverslag of een keuze voor een managementmodel?

De werkelijkheid is gelijk aan de situatie binnen apengroepen. Ook binnen bedrijven is hiërarchie een centrale pijler waaromheen de sociale interacties tussen collega’s zich afspelen, ongeacht de namen in het organisatieschema.

Net als bij apen krijg je macht niet, maar moet je deze veroveren.

1.1 Hiërarchie

De gedragingen van apen hangen vaak samen met het zichzelf plaatsen en handhaven op een hiërarchische ladder.

Het imponerende mannetje, met haren overeind, bolle rug, open ogen, druk door de groep hollend, is duidelijk bezig te laten zien wie de baas is.

Apen die elkaar vlooien, willen vriendjes met elkaar worden, leggen ruzies bij, maar willen er bovenal zeker van zijn dat ze op elkaars steun kunnen rekenen bij ruzies. Ze laten dit gedrag duidelijk zien aan anderen, ze pronken met maatjes en maken anderen duidelijk ‘kijk, wij doen iets voor elkaar’.

Deze apen zijn voortdurend bezig met hun positie, deze te verbeteren of te behouden.

In een bedrijf zijn we net zo bezig. Natuurlijk hebben we mooie schema’s waarin staat wie de baas van wie is. Toch is de hiërarchie niet geregeld door alleen deze schema’s. Dit is papier, aardig voor bij een jaarverslag. Iedereen in een bedrijf weet dat niet altijd diegene die bovenaan in het plaatje staat, werkelijk de machtigste persoon in een organisatie is. Dit kan de secretaresse, de echtgeno(o)t(e), de tweede persoon op de lijst, de controller, het hoofd automatisering of de directeur marketing zijn.

De vraagtekens die je bij iemands werkelijke macht kan zetten, zijn van toepassing op ieder stipje in een organisatiemodel. De werkelijke macht ligt meestal bij degene die deze macht opeist, luidruchtig of op de achtergrond, bewust of onbewust.

Wie een groep chimpansees bestudeert, kan vaak moeilijk aangeven wie werkelijk de machtigste aap is. Vaak zal men meerdere volwassen mannetjes of zelfs vrouwtjes aanwijzen.

Dat macht niet eenvoudig is vast te leggen in een schema, betekent dat er een voortdurende onderstroom gaande is, waarbij mensen proberen macht uit te oefenen buiten de kaders van zo’n mooi uitgedacht schema.

Dit betekent ook dat iedereen die deel uitmaakt van de groep zich midden in de apenkooi bevindt en meedoet aan dit menselijk apengedrag. Iedereen is bezig een plek te veroveren in de hiërarchie, ook al heeft men conform het organisatieschema geen enkele macht en ontbreekt de naam in het plaatje.

Als we een etholoog (een bioloog gespecialiseerd in het bestuderen van gedrag) buiten de kooi (dus een bedrijf) plaatsen ter observatie van een groep werknemers en werkgevers, zal hij na verloop van tijd in staat zijn de werkelijke machtsverhoudingen tussen alle collega’s in kaart te brengen. Laten we dit het ‘biologische machtsschema’ noemen. Dit schema zal zeer zeker afwijken van het organisatieschema.

Ik wil benadrukken dat het een illusie is dat tien individuen in een groep met dezelfde functie en dezelfde waardering ook allemaal dezelfde machtspositie hebben. Onderling zullen er verschillen ontstaan door respect, leeftijd, ervaring, komaf (niet alleen sociale komaf, maar ook van welke fusiepartner) en persoonlijke eigenschappen. Ook buiten de groep zullen er verschillen ontstaan; de een krijgt meer gedaan dan de ander. Wie kent niet de frustratie vanwege die ene collega die net iets meer mag dan jij, of net iets vaker een schouderklopje krijgt, terwijl hij de kantjes er vanaf loopt.

Of dit nu het gevolg is van kennis, ervaring, uitstraling, fysieke eigenschappen of gevlij maakt niet uit; er is een verschil.

1.2 Ik ben de baas

De belangrijkste man in een chimpanseegroep, meestal de alfaman genoemd, laat regelmatig zien wie de baas is door:

• imponeergedrag (met haren overeind, armen wild slingerend en slaand op voorwerpen, met veel kabaal door de groep lopen);

• de vruchtbare vrouwtjes voor zichzelf op te eisen en ze in het openbaar te bestijgen;

• voorrang op te eisen bij voedselverdeling of deze zelf te regelen.

Maar ook door minder duidelijk gedrag kan duidelijk zijn wie de baas is. Bijvoorbeeld door steun te zoeken bij anderen, of juist steun te geven aan anderen.

In het boek De machtigste chimpansee van Nederland beschrijft Otto Adang hoe in de Arnhemse chimpanseekolonie de macht van de alfaman mede wordt bepaald door de wijze waarop hij steun geeft, aan wie hij steun geeft en van welke andere volwassen mannetjes hij steun krijgt in die groep. Chimpansees gebruiken wat ik zou noemen een subtiel verdeel- en heersspel om macht te krijgen en te houden. Waarbij duidelijk is dat een machtige chimpansee niet de baas kan zijn zonder steun van anderen en dit kunnen zowel mannen als vrouwen zijn.

Als we naar een bedrijfssituatie kijken, kunnen we op het eerste gezicht irrelevant gedrag waarnemen dat bijdraagt aan de status en machtspositie van een baas:

• We kennen de gereserveerde parkeerplaats.

• We zien het grote kantoor. Alsof een directeur beter werk aflevert in een kantoor dat drie keer groter is dan dat van een doorsnee manager. Ik ken zelfs organisaties waar is vastgelegd hoeveel meter raam een directiekamer moet hebben om de dromende directeur voldoende uitzicht te bieden en waar is vastgelegd van welke kwaliteit het bureaublad moet zijn om met de ellebogen op te steunen. Deze situatie doet mij sterk denken aan een hooggeplaatste aap die zijn eigen domein claimt.

• Er zijn bedrijven waar de directie een eigen kantine heeft, zodat in ieder geval geen ruzie hoeft te ontstaan bij de verdeling van het voer.

• Ik zie regelmatig verschil tussen kopjes koffie in de directiekamer versus de beker koffie op de werkvloer.

Talloze voorbeelden zijn er te noemen van gedrag en uitingen die bijdragen aan het vastleggen van de status van de baas. En daarbij kunnen we vaak niet meer herleiden wat het voordeel of de achtergrond van bepaald gedrag of vertoningen is. Het is te vergelijken met het sterk geritualiseerde baltsgedrag van vogels; ze fluiten en draaien met hun lichaam, laten hun mooiste veren zien, waarbij waarschijnlijk geen enkele vogel beseft waarom hij dit opvallende gedrag vertoont. Maar het heeft wel effect: de vrouwtjes komen erop af.

Veel statusuitingen zijn gekoppeld aan de organisatieschema’s die ik eerder noemde en worden voor een belangrijk deel vormgegeven door wat we de bedrijfscultuur noemen. Toch zijn het de individuele personen die gebruikmaken van dit soort symbolen en gedragingen. De een zal het meer doen dan de ander, sommigen zijn zelfs helemaal wars van dit soort gedrag en weer anderen nemen hun eigen statussymbolen mee en voegen die toe aan de bestaande symbolen in een bedrijf.

Door gebruik te maken van deze middelen zal een directeur proberen om zijn positie in de organisatie ook bevestigd te krijgen in de biologische machtsstructuur.

Naast deze duidelijk zichtbare uitingen die de status van een persoon moeten bevestigen, vinden er veel complexere gedragingen in een groep plaats die de status van iemand bepalen. Zoals ik aangaf is dit bij chimpansees beschreven als steun verwerven. In bedrijven wordt dit spel van verdelen en heersen, het afstraffen en vernederen, het belonen en opofferen net zo hard gespeeld als bij onze mede-mensapen in de natuur. Hierdoor kunnen we onze werkelijke positie in de biologische machtsstructuur vastleggen.

In bedrijven is de wijze waarop bepaald wordt wie de baas is, afwijkend van de wijze waarop dat in de natuur plaatsvindt. Meestal worden mensen benoemd of door vererving (familiebedrijven) in de positie van baas geplaatst. In een natuurlijke situatie zoals bij apen, moet iedereen zijn eigen positie (dus ook die van baas) veroveren. Dit verschil leidt ertoe dat een pas benoemde directeur of manager in een tegennatuurlijke situatie is terechtgekomen. Hij zal dan ook eerst zijn positie moeten waarmaken: niet vakinhoudelijk maar als alfa-aap.

Dit leidt vaak tot een aantal zeer typerende en mogelijk herkenbare gedragingen.

Naast genoemde sterk geritualiseerde gedragingen (uiterlijk vertoon) die de positie van baas voortdurend moeten onderstrepen, begint wat we in de politiek de lobby noemen. Hierbij kan de wijze waarop dit plaatsvindt sterk verschillen per directeur.

Ik ken het voorbeeld van een directeur die zijn lobby het liefst vormgaf in massale bijeenkomsten. Deze konden van verschillende aard zijn, zoals bedrijfsstrategische bijeenkomsten waarop hij zijn nieuwe plannen presenteerde en liet zien wat hij met het bedrijf wilde: ‘ik zal de groep weer op de goede koers brengen’. Dit soort bijeenkomsten hebben tot doel steun te krijgen uit alle lagen van het bedrijf en ook de macht van de directeur te laten zien. Zeker als dit ook nog eens gepaard gaat met ‘openbare terechtstellingen en executies’, hoeft niemand meer te twijfelen aan de macht en het doel van de nieuwe man. Aan de andere kant kunnen deze bijeenkomsten ervoor zorgen dat ook werknemers onder aan de machtsladder het gevoel hebben betrokken te worden bij het vaststellen van het beleid van deze nieuwe man, natuurlijk afhankelijk van hoe zoiets vorm wordt gegeven. Het traditionele vragenrondje of het laten zien van de nog in overleg nader in te vullen punten, kan hiertoe bijdragen.

Dit soort tactieken kunnen worden versterkt door feesten, geschenken en andere uitingen die het ‘wij-gevoel’ vergroten. Typisch is dat de invulling en frequentie van dergelijke activiteiten voor een belangrijk deel worden bepaald door wie de baas is. Meestal zal hij zelf dan ook een prominente plaats innemen tijdens dit soort bijeenkomsten in de vorm van een presentatie, speech of receptie. Een ander kenmerk hierbij is dat deze baas meestal ook een zeer lage drempel kent, onderling wordt getutoyeerd; de baas kent zijn medewerkers en hij is makkelijk toegankelijk.

Je zou deze tactiek de ‘wij-tactiek’ kunnen noemen, omdat de baas zijn positie probeert vast te leggen door enerzijds een ‘wij-gevoel’ te creëren en anderzijds te laten zien hoe machtig hij is, wat voor velen een gevoel van veiligheid kan betekenen.

Ook chimpansees kennen dergelijk gedrag. Ze zoeken niet alleen steun bij andere hooggeplaatste groepsgenoten, maar zoeken ook contact met laaggeplaatsten om zeker te zijn van een stevige positie. Er zijn voorbeelden van mannetjeschimpansees die een machtspositie te danken hebben aan de steun die ze tijdens conflicten krijgen van de vrouwen en de kinderen (over het algemeen laaggeplaatste individuen).