Menno Lanting werkt als expert in leiderschap en strategie met directies van verschillende organisaties. Daarnaast is hij verbonden aan een aantal business schools. Zijn boek Connect! werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2011. Van hem verscheen ook de bestseller Iedereen CEO.

Bezoek voor meer informatie zijn website of volg Menno Lanting op Twitter.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Van Menno Lanting verscheen ook:

Iedereen CEO

  Voorwoord

Toen Menno Lanting mij benaderde met de vraag of ik het voorwoord wilde schrijven voor dit boek, heb ik niet lang hoeven nadenken. Ik ken Menno al jaren als een van Nederlands meest vooruitstrevende denkers op het gebied van sociale netwerken en de impact ervan op organisaties en leiderschap. Maar meer dan alleen een theoreticus is Menno ook iemand die stilstaat bij de toepasbaarheid van zijn gedachtegoed in de praktijk. Daarmee is hij een van die zeldzame mensen die zowel strategisch als tactisch goed uit de voeten kunnen. Hij is dus de juiste persoon om complexe ontwikkelingen, zoals de opkomst van nieuwe sociale netwerken, in kaart te brengen – en de toepasbaarheid ervan in zakelijke omgevingen op een heldere en toegankelijke manier te ontleden.

Dat de wereld een digitale revolutie meemaakt merk ik elke dag, zowel in mijn rol als manager als in mijn rol als vader. Sociale netwerken zoals Hyves en Facebook, die een paar jaar geleden nog niet bestonden, zijn nu niet meer weg te denken uit het leven van mijn kinderen. Het risico van een generatiekloof is groot, en de vraagstukken die Menno aansnijdt staan dan ook hoog op mijn persoonlijke prioriteitenlijst. Vooral omdat de thematiek die Menno behandelt op meerdere niveaus relevant is voor mij in mijn dagelijkse werk als directeur bij Apple Benelux. In dit boek refereert Menno meerdere keren aan de aantrekkingskracht van innovatie, openheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen op zowel het publiek als werknemers. Het succes van Apple onderstreept die stelling.

Als manager heb ik ook te maken met de dagelijkse toepasbaarheid van sociale netwerken in de bedrijfsvoering. En juist op dat gebied ben ik geïnspireerd door Menno’s gedachtegoed. Steeds meer ontdekken we de waarde van wiki’s en iChat in interne communicatie. Daarnaast werken we samen met onze partners om kanalen als Hyves en Twitter in te zetten bij de communicatie richting klanten. Inzet van deze middelen zonder beleid en een breed draagvlak voegt echter weinig toe. Mijn rol is het creëren van dat draagvlak en het uitdragen van het belang van een structurele verandering waar sociale media een deel van zijn; middelen in plaats van doelen op zichzelf. Connect! is een waardevolle bron voor mij gebleken bij het bepalen van mijn eigen doelstellingen voor de toekomst van onze organisatie.

De wereld is aan het veranderen en om te overleven moeten organisaties meegaan met veranderingen. Zoals Charles Darwin al zei: ‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable to change.’ Connect! biedt managers een instrument om de nieuwe wereld die Menno zo duidelijk uittekent zelf verder in te vullen.

Ton van Garderen
directeur Apple Benelux

  Inleiding

Gewapend met bezems en emmers sop vullen in augustus 2011 tienduizenden burgers de straten van verschillende steden in het Verenigd Koninkrijk. Ze gaan gezamenlijk de strijd aan met de puinhopen die achterbleven na de grootschalige rellen die in de dagen ervoor hun buurten teisterden. Aanleiding voor de rellen was de dood van Mark Duggan door een politiekogel op 4 augustus. Een in eerste instantie vreedzame protestmars groeide uit tot een van de zwaarste rellen uit de geschiedenis van het Verenigd Koninkrijk. Vijf dagen lang trokken vandalen in diverse steden plunderend door de straten. Uiteindelijk werden meer dan drieduizend mensen gearresteerd, de totale schade bedroeg 240 miljoen euro.

Een grote groep relschoppers bleek de messenger-service van Blackberry, Ping, gebruikt te hebben om de rellen te coördineren. Steve Kavanagh, politiefunctionaris in Londen, zei in een persconferentie: ‘Sociale media en andere methoden zijn gebruikt om deze niveaus van hebzucht en criminaliteit te organiseren.’¹

Al snel vindt er echter ook een tegenbeweging plaats; burgers gebruiken dezelfde online sociale netwerken om een collectieve opruimactie te organiseren. De 37-jarige Dan Thompson nam het initiatief voor de eerste Twitter-actie: ‘De beelden die ik zag van de rellen waren schokkend om te zien en ik wilde een manier vinden om snel, simpel en praktisch hulp te kunnen bieden.’² Thompson vertelde CNN dat de actie met slechts tien mensen begon en via online sociale media binnen enkele uren uitgroeide tot een ongekende beweging. De website www.riotcleanup.co.uk en vooral Facebook en Twitter speelden hierbij een belangrijke rol. Het Facebook-profiel ‘Post riot clean-up: let’s help London’ had heel snel 20.000 fans, het Twitter-account @Riotcleanup meer dan 64.000 followers.

Een wellicht nog sterker bewijs van de enorm impact die online sociale netwerken kunnen hebben werd geleverd tijdens de ‘Arabische Lente’ in Noord-Afrika en het Midden-Oosten. In onder andere Tunis, Caïro, Sanaa en Tripoli dook in de loop van 2011 intrigerende graffiti op: ‘Facebook, bedankt!’ stond er op menig muur te lezen. Een foto toont twee verzetsstrijders die in volle wapenuitrusting even staan uit te blazen, leunend tegen een rolluik. De lofuiting aan Facebook is nog nat van de verf.

Ondanks het geringe aantal gebruikers van online sociale netwerken in die regio – er zijn bijvoorbeeld slechts 21 miljoen Facebook-accounts in gebruik – speelden die netwerken een belangrijke aanwakkerende rol bij de verspreiding van de revolutie in de verschillende landen. Talrijke video’s op YouTube, waarop te zien is hoe de machthebbers met zwaar geweld optreden tegen de eigen burgers, werden miljoenen malen bekeken. En in Egypte werd een Facebook-pagina opgericht ter nagedachtenis aan Khaled Said, die op 6 juni 2010 in Alexandrië gedood werd door de Egyptische politie. Foto’s van zijn lichaam waren binnen enkele uren of zelfs minuten op allerlei websites te vinden en werden in razend tempo via online sociale netwerken verspreid. Wael Ghonim, marketingmanager bij Google voor het Midden-Oosten en Afrika zag de beelden en besloot de Facebook-pagina op te zetten, onder de naam ‘We all are Khaled Said’.³ De pagina had op het hoogtepunt meer dan 400.000 fans. Toen hij voet zette op Egyptische bodem werd hij 11 dagen door het regime vastgezet. Mede onder druk van invloedrijke bloggers en Amnesty International werd hij vrijgelaten.

Professor en auteur Fouad Ajami omschrijft de aanjagende rol van Ghonim als volgt: ‘Een jonge manager van Google heeft een protest een zet weten te geven waar het heel goed tot stilstand had kunnen komen, in het geloof dat het bestaande regime onbreekbaar zou zijn. Ghonim is een man van deze tijd die, net als vele anderen, zag dat de bestaande politiestaat de werkelijkheid ontgroeid was.’

In de Arabische wereld ligt de penetratiegraad van sociale media weliswaar lager dan in het Westen – in Syrië had eind maart 2011 bijvoorbeeld slechts 3,6 procent van de bevolking toegang tot internet, in Egypte 24,5 procent en in Tunesië 33,9 procent⁴ – maar er bestaat al heel lang een uitbundige blogcultuur, met een duidelijke link naar de ‘oude media’; journalisten schrijven voor zowel online als offline media, waardoor deze elkaar onderling versterken. De relatief kleine internetcommunity heeft juist door deze sterke koppeling met de traditionele media een grote invloed.

Internet en online sociale netwerken blijken overal ter wereld vooral door jongeren gebruikt te worden. Zo ook in deze landen. Kristian Ulrichsen, verbonden aan de London School of Economics, zei in 2011: ‘65 procent van de bevolking in het Midden-Oosten is onder de 30 jaar oud en in toenemende mate vertrouwd met digitale technologie, en gebruikt deze om de staatsmedia te omzeilen en op een nieuwe manier de massa te mobiliseren.’⁵

Asmaa Mahfouz, een 26-jarige vrouw uit Egypte, is zo’n digitaal verbonden burger: ze is een van de oprichters van de ‘6e april Jeugdbeweging’. Begin 2010 riep ze in een YouTube-boodschap haar landgenoten op om op 25 januari op het Tahrirplein tegen het regime te protesteren. Tot haar grote verrassing kwamen er enkele tientallen mensen opdagen, vooral jongeren. Om de protesten verder te stimuleren en te coördineren zette ze Facebook en Twitter in. En daarna ging het snel: veel van de berichten en video’s die op Twitter, Facebook en YouTube verschenen bleken interessante bronnen voor ‘traditionele’ nieuwsmedia, zoals CNN en vooral Al Jazeera, waardoor de revolutionaire ideeën op een nog grotere schaal verspreid werden. Video’s en blogs, die zich verspreid over het internet en online sociale netwerken bevonden, werden op speciale platformen, zoals Crowdvoice.org, samengebracht. De online sociale netwerken maakten het ook mogelijk desinformatie van het regime heel snel te ontzenuwen. Dappere Egyptische jongeren bleven gedurende de gehele periode van protesten verslag doen van de gebeurtenissen, onder andere via YouTube.⁶

Deze ontwikkelingen waren al voorspeld: ‘Nieuwe, online sociale netwerken zorgen voor een nieuwe vorm van “inclusiviteit”, groepserkenning en pluriforme participatie, en daarmee voor andere vormen van politieke discussie en betrokkenheid’, aldus auteur Peter Dahlgren in Media and Political Engagement: Citizens, Communication, and Democracy uit 2009.⁷ Jeffrey Ghannam, consultant bij The Center for International Media Assistance bevestigt dit fenomeen in zijn rapport Social Media in the Arab World uit 2011: ‘De Arabische wereld is ooggetuige geweest van de opkomst van onafhankelijke en levendige online sociale netwerken, en daarmee van een stijgende betrokkenheid van burgers bij internet, met een verwachte groep van honderd miljoen gebruikers in 2015. Online sociale netwerken informeren, mobiliseren, vermaken, creëren community’s, verhogen transparantie en dwingen overheden tot het afleggen van verantwoording.’

Online sociale netwerken spelen een belangrijke rol in de omwentelingen en ingrijpende gebeurtenissen die plaatsvinden in diverse landen. We zijn via die netwerken massaal virtueel met elkaar verbonden. Hierdoor ontstaat een onbegrensde wereld van samenwerking, creativiteit, communicatie over en weer en businesskansen. Doordat burgers, consumenten en medewerkers zich heel gemakkelijk wereldwijd kunnen groeperen, worden zij machtiger. Deze toenemende macht vraagt een aanpassing van bedrijven en organisaties en de mensen die daar leiding aan geven, en zelfs van overheden.

De keerzijde van de opkomst van sociale netwerken is dat autoritaire regimes de kracht van online sociale netwerken juist tegen hun burgers gebruiken. Wetenschappers Rebecca MacKinnon van de New America Foundation en Evgeny Morozov van het Open Society Institute stellen: ‘De Chinese overheid heeft zich aanzienlijke inspanningen getroost om een aantal systemen te perfectioneren waarmee men heel gericht politieke dreigingen uit online sociale netwerken kan detecteren. Daarmee erkent de overheid dat de belangrijkste bedreigingen voor hun continuïteit komen van haar eigen burgers.’

Als online sociale media een dergelijke impact hebben op overheden in hele regio’s, dan is het natuurlijk ondenkbaar dat deze ontwikkelingen voorbijgaan aan bedrijven en hun leiders. Uiteraard is deze impact voor bedrijven niet letterlijk een kwestie van leven of dood, maar het zet hun wereld net zo goed op zijn kop.

Sinds ik in 2009 de eerste editie van dit boek schreef hebben online sociale netwerken een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Van een ‘speeltje’ voor een kleine groep doorgewinterde gebruikers is het uitgegroeid tot een medium dat heel veel mensen dagelijks veelvuldig gebruiken. Op de Le Web-conferentie eind 2011 schetste George Colony, ceo van Forrester Research, een mooi beeld van de huidige stand van zaken op het gebied van online sociale netwerken. Volgens Colony is de participatiegraad in online sociale netwerken en de tijd die we er gemiddeld aan besteden al zo hoog dat er daardoor nauwelijks nog ruimte is voor nieuwe initiatieven. Dit betekent dat na de race om toch maar onderdeel te zijn van deze ontwikkeling, nu de vraag zich steeds meer opdringt wat de werkelijke toegevoegde waarde is van de inzet van online sociale media. Voor steeds meer organisaties wordt het duidelijk dat het opzetten van een Facebook- of Twitter-account niet voldoende is; dat de impact veel verder reikt.

Organisaties ontplooien aan de lopende band nieuwe, vaak ongerichte initiatieven en acties. De Social Media Integration Research van Bureau Insites uit 2011 laat zien dat inmiddels 68 procent van de organisaties een profiel heeft op Facebook, 56 procent actief is op Twitter en 47 procent op LinkedIn.⁸ Toch heeft slechts 14 procent online sociale netwerken volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. De adoptie is dus hoog, maar de integratie in de organisatie is laag. Van de organisaties met minder dan 500 mensen personeel doet 15 procent nog helemaal niets met online sociale netwerken, bij organisaties met meer dan 500 medewerkers is dat 8 procent. Als belangrijkste obstakels worden genoemd: gebrek aan support van het senior management, te weinig aansluiting bij het product- of dienstenaanbod en onvoldoende zicht op de potentiële opbrengsten.

Vooral dit laatste is een hardnekkig misverstand. De winstgevendheid en/of kostenreductie door online sociale netwerken zal bijna altijd indirect zijn. Onderzoek van Hypatia Research Social Community Investments uit 2011 laat bijvoorbeeld zien dat de bedrijven die wel succesvol de opbrengsten (ROI: Return on investment) weten te meten, dit doen aan de hand van de mate van klanttevredenheid. Klanttevredenheid is natuurlijk belangrijk, maar is nog steeds slechts een indirecte indicatie van een (herhaal)aankoop en het geven van een positieve referentie.

Eigenlijk wordt er dus in veel gevallen maar wat aangerommeld. In veel gevallen richt men zich bijvoorbeeld uitsluitend op het middel (‘Welke online sociale netwerken gaan we inzetten en welke leuke actie koppelen we daaraan?’), in plaats van uit te gaan van het doel. Welke bijdrage kunnen online sociale netwerken organisaties en medewerkers bieden om aangesloten te blijven bij de in hoog tempo digitaliserende wereld? Op die vraag geven we in dit boek antwoord.

Wat kun je verwachten?

In dit boek beschrijf ik hoe online sociale netwerken tot nu toe vooral in ons privéleven een steeds belangrijkere rol spelen, en hoe deze ontwikkeling haaks staat op de manier waarop veel bedrijven en organisaties georganiseerd zijn. Zij werken voor een groot deel nog met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Hierdoor dreigen ze uiteindelijk de aansluiting met de werknemers en de consumenten te verliezen.

Er zijn ook bedrijven die wel sociale netwerken inzetten. Juist zij blijken bijzonder succesvol: kennis en creativiteit kunnen er in vrijheid stromen, mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen en stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Een dergelijke organisatie noem ik een ‘Connectedorganisatie’.

Ik richt me in dit boek tot de professional, manager, leider en ondernemer die zeker de kansen ziet van online sociale netwerken, maar zich ook afvraagt hoe deze kansen te verzilveren zijn. Diverse mensen uit het bedrijfsleven delen in dit boek hun ervaringen, cases en tips. Hierbij ligt de focus vooral op organisaties in de Benelux. Mkb-ondernemers laten zien hoe ze door de inzet van sociale netwerken een heel nieuwe doelgroep weten aan te boren, ceo’s vertellen over hun uitdaging om deze nieuwe ontwikkelingen te integreren in hun strategie en wat hun persoonlijke uitdagingen zijn, professionals delen hun ervaringen hoe ze door gebruik te maken van sociale netwerken hun vak beter kunnen uitoefenen en afdelingsmanagers laten zien hoe zij sociale netwerken inzetten voor marketing, klantenservice of recruitment.

Ondanks de belofte is het vaak lastig de werkelijke kansen van online sociale netwerken te doorgronden en het kaf van het koren te scheiden. Het wordt ons ook niet gemakkelijk gemaakt. Een kleine incrowd weet, of denkt te weten, waar het over gaat en vliegt in enthousiasme snel vooruit. Begrijpelijk, want wie de dynamiek en de kansen van deze ontwikkeling doorziet, kan daar een flinke adrenalinekick van krijgen, terwijl het voor veel mensen juist het tegenovergestelde bewerkstelligt. Er is tegelijk namelijk een grote groep die ergens de bel heeft horen luiden, maar nog zoekende is naar de klepel. Ze nemen wel deel aan de ontwikkelingen, maar de impact ontgaat hen. Aangejaagd door de hype zijn veel individuen en bedrijven aan de slag gegaan met online sociale netwerken, zonder al te veel stil te staan bij het doel waar dit gebruik aan bij zou moeten dragen.

In dit boek besteed ik niet veel aandacht aan de technische kant van sociale netwerken. Ook zal ik niet diepgravend ingaan op de huidige trends. Toepassingen op het gebied van sociale netwerken volgen elkaar immers razendsnel op en de hype van vandaag is wellicht volgende maand alweer achterhaald. De werkelijke uitdaging ligt op het vlak van cultuur, organisatie en strategie. De centrale vraag in dit boek is dan ook: hoe kunnen organisaties gebruikmaken van de kracht van sociale netwerken? Ik laat zien hoe professionals, managers, leiders en ondernemers de geleerde lessen uit de vele cases in dit boek zelf kunnen toepassen.

Hoe is dit boek tot stand gekomen?

Vijftien jaar geleden zou ik dit boek op een volstrekt andere manier geschreven hebben. Waarschijnlijk had ik me maandenlang verschanst in een bibliotheek. Stapels boeken en artikelen zou ik doorgewerkt hebben, om vervolgens kopieën te maken van interessante passages en deze te accentueren met een markeerstift. Referenties naar andere artikelen hadden me weer naar andere bibliotheken gebracht, waar ik weer op dezelfde wijze aan de slag zou zijn gegaan. Nagenoeg alle ingangen bij te interviewen personen had ik moeten halen uit mijn directe relatiekring. Mijn reikwijdte aan ideeën, voorbeelden en contacten zou zowel fysiek als creatief beperkt geweest zijn.

Het zou ook vooral een solistische prestatie geweest zijn. Niet alleen een proeve van bekwaamheid op het gebied van het schrijven, maar vooral ook op het gebied van het opdiepen en rangschikken van alle kennis die ik na jaren van grondige studie had opgebouwd. Met als hoogtepunt de publicatie ervan in een heus boek. En dan maar wachten op eindelijk die erkenning voor zo ongelofelijk veel genie en inzicht.

Deels is het dat nog steeds, vooral wat betreft het genie en het inzicht, alleen zijn er enkele fundamenteel andere krachten aan het werk. Internet bestond vijftien jaar geleden alleen nog maar in heel basale vorm. Er was nog geen digitaal platform waar ik mijn ideeën snel en gemakkelijk kon toetsen aan anderen en waar ik mijn eigen creativiteit kon laten groeien door die van anderen.

De manier waarop ik dit boek geschreven heb kan gezien worden als een metafoor voor het thema en de inhoud van het boek, namelijk via het mobiliseren van relevante online sociale netwerken. Eind 2008 begon ik mijn zoektocht naar content in een aantal groepen binnen LinkedIn. Ik richtte me op groepen zoals ‘het nieuwe werken’, ‘Web2.0’, ‘Innovatie2.0’, ‘social media’ en nog een aantal andere. Daar stelde ik vragen in de trant van:

‘Ik ben op zoek naar voorbeelden van (succesvolle) sociale netwerkstrategieën. Voor een te verschijnen boek kom ik graag in contact met leiders/ondernemers die in hun bedrijf ervaring hebben met de implementatie van een sociale netwerkstrategie en het effect daarvan op de organisatie en het leiderschap.’

Wat later volgde ik dezelfde strategie op Twitter. Mijn oproepen leverden een ware storm aan reacties op. Vaak bevatten ze ook weer een verwijzing naar een andere bron. Zo spinde zich in relatief korte tijd een web van artikelen, contacten en links. Het werd me al snel te veel, de hoeveelheid informatie overspoelde me: wat was nu wel en niet relevant voor mijn boek? Wederom kwamen de online sociale netwerken mij te hulp. Ik deelde via dezelfde netwerken cases, eigen inzichten en citaten die mij interessant leken voor het boek. Aan de hand van de reacties kreeg ik vervolgens een indruk van welke voorbeelden tot de verbeelding spraken en welke niet. Door het proces van vraagstelling, visievorming, combineren, verrijken, uitzenden en bundelen ontstond er uit een schijnbare wirwar van informatie een zekere structuur. Door mijn vragen en intenties transparant met anderen te delen vergrootte ik mijn inzicht vele malen.

Dankzij online sociale netwerken kon ik varend op mijn eigen creativiteit, visie en ervaring, gecombineerd met de input van mensen die ik vaak nog nooit ontmoet had, dit boek schrijven. Een boek waarvan de reikwijdte veel verder gaat dan ik in mijn eentje had weten te realiseren. Het werd een nieuw, ongestructureerd netwerk van gerichte kennis en cocreatie rondom online sociale netwerken en de ongekende impact ervan op organisaties en individuen.

Behalve dat ik input heb gekregen van al deze online co-creators, heb ik een aanzienlijk aantal gesprekken gevoerd met ondernemers, ceo’s, professionals, studenten, stafafdelingen, internet- en reclamebureaus en andere specialisten. Ik wil hen hartelijk bedanken voor hun tijd en energie.

Verder ben ik geïnspireerd door talloze auteurs en hun boeken over sociale netwerken. De volgende wil ik graag speciaal noemen: Groundswell van Charlene Li en Josh Bernoff (2008), Jump Point van Tom Hayes (2008), Iedereen van Clay Shirky (2008). Throwing Sheep in the Boardroom: How Online Social Networking Will Transform Your Life van Matthew Fraser en Soumitra Dutta (2008), The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s Employees Today van Jeanne C. Meister en Karie Willyerd (2010), Engage, Revised and Updated: The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web van Brian Solis (2011) en Betovering van Guy Kawasaki (2011).

Ik wens je veel leesplezier en ik hoop van harte dat dit boek een kleine bijdrage levert aan de werkelijke adoptie van online sociale netwerken door organisaties en het bijbehorende leiderschap – vanuit kracht en niet vanuit angst.

Voetnoten

1 | http:/​/​mashable.com/​2011/​08/​08/​london-riots-blackberry-messenger/​
2 | http:/​/​www.bbc.co.uk/​news/​uk-england-london-14456857
3 | http:/​/​www.facebook.com/​elshaheeed.co.uk
4 | http:/​/​www.internetworldstats.com/​stats5.htm
5 | http:/​/​www.opendemocracy.net/​kristian-coates-ulrichsen-david-held-alia-brahimi/​arab-1989
6 | http:/​/​www.youtube.com/​watch?v=1UUbVr3eB9c
7 | http:/​/​jou.sagepub.com.proxy.library.uu.nl/​content/​12/​5/​647.full.pdf+html
8 | http:/​/​www.slideshare.net/​stevenvanbelleghem/​social-media-integration-survey

1
Van piramide naar schijnbare chaos

‘Ik ben enthousiast en bang tegelijk’, vertelde een 34-jarige professional mij. ‘Ik zie welke impact online netwerken hebben, maar weet zelf niet goed wat ik ermee moet. Ik heb het gevoel dat ik ouderwets ben en achterloop.’

Soortgelijke opmerkingen heb ik de afgelopen tijd veel gehoord. Soms van studenten aan wie ik gastcollege gaf en van wie veel mensen ten onrechte denken dat ze helemaal digitaal leven. Een andere keer was het een ondernemer in de advocatuur die zag dat online concurrenten hem razendsnel de markt uit drukten. Of het was een ceo die tot de conclusie kwam dat het businessmodel van zijn bedrijf ondergraven werd door de eigen doelgroep.

‘Onder invloed van technologie verschuift de macht van uitgevers, het establishment en de media elite naar de massa.’
Ruport Murdoch, mediamagnaat

Deze verwarring is niet zo gek. We leven in turbulente tijden, waarin we in hoog tempo afscheid nemen van het industriële tijdperk. Sinds zo ongeveer het einde van de twintigste eeuw vindt er een ongekende omkering plaats. De digitalisering van ons bestaan leidt tot een nieuw digitaal tijdperk, met internet als representant. Wat begon als een communicatienetwerk voor een aantal universiteiten heeft zich ontwikkeld tot een wereld op zichzelf, een digitale wereld die als ochtendnevel over onze fysieke wereld hangt.

In januari 2012 waren er wereldwijd meer dan 2,1 miljard mensen online (Internet World Stats, 2011). Een groot deel van hen is virtueel met elkaar verbonden in sociale netwerken, waar ze met elkaar communiceren, spelen, handel drijven, content maken et cetera. En dat zonder dat de tussenkomst van organisaties noodzakelijk is. Dat veel mensen moeten wennen aan deze overgang is niet verwonderlijk. Het industriële tijdperk heeft immers bijna tweehonderdvijftig jaar geduurd. Onze samenleving en economie zijn daar nog volledig op ingericht. Hele generaties hebben zich beziggehouden met het verbeteren van dat proces. We zijn simpelweg een erfelijk belast product van dat tijdperk.

Oneindig krachtige communicatie

Om te begrijpen hoe ingrijpend de huidige overgang naar het digitale tijdperk is, moeten we kijken naar twee ontwikkelingen. We beginnen met de invloed die het virtuele tijdperk heeft op de manier waarop we met elkaar communiceren. Mensen kunnen zich dankzij internet online op een geheel nieuwe en oneindig krachtige manier organiseren. Al in 1999 concludeerde Jan van Dijk, socioloog en hoogleraar aan de Universiteit van Twente, dat nu voor het eerst in de geschiedenis van de mensheid interpersoonlijke communicatie, organisatiecommunicatie en massacommunicatie samenkomen. Dit betekent dat we door de voortdurende toegang tot internet in staat zijn plaats- en tijdonafhankelijk te werken, consumeren en produceren. Hierdoor ontstaat een oneindig web van onderlinge contacten en verbindingen. Dit noem ik de ‘holistische omgeving’.

Het holisme gaat ervan uit dat elke entiteit haar ‘zijn’ ontleent aan de kenmerken van de delen waaruit ze is samengesteld. De manier waarop deze delen zich tot elkaar verhouden en communiceren met de omgeving heeft daarop een grote invloed. Niet de atomen zelf zijn van belang, maar de onderlinge samenhang tussen de atomen. Ze zijn niet alleen binnen het eigen netwerk met elkaar verbonden, maar ook weer met atomen die deel uitmaken van andere netwerken.

In het standaardwerk over sociale netwerken The Cluetrain Manifesto uit 1999 omschrijven Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls en David Weinberger het al als volgt: ‘Het internet maakt “conversaties” tussen mensen mogelijk op een schaal die simpelweg niet mogelijk was in het tijdperk van de massamedia.’¹ In online sociale netwerken hebben mensen de mogelijkheid een nieuwe betekenis te geven aan informatie, kennis en creativiteit. Oud-Google-manager Richard Kimber zei in augustus 2008: ‘Online sociale netwerken staan nog in de kinderschoenen, ik verwacht dat het net zo wijdverspreid raakt als het gebruik van e-mail.’

En hij krijgt gelijk. Zo gek was zijn voorspelling ook niet. Al sinds de vroegste tijden vormen we sociale netwerken. Wat begon als een netwerk rond de ‘familiestam’ breidde zich uit naar relaties gebaseerd op andere wederzijdse afhankelijkheden: waarden, visies, ideeën of transacties. Lang geleden lag de sociale en economische macht bij kleine sociale netwerken, zoals familie en gilden. Na een afwezigheid van tweehonderdvijftig jaar komt deze macht terug, alleen is de situatie nu natuurlijk volstrekt anders. Sociale netwerken kunnen zich nu in heel korte tijd ontwikkelen. Omdat ze deels gebruikmaken van internet, zijn ze nauwelijks gebonden aan landsgrenzen, tijdzones, cultuur of taal.

In de holistische omgeving van nu zijn dus oneindig veel afzonderlijke bronnen van informatie, kennis en creativiteit in netwerken met elkaar verbonden. Veel van deze bronnen waren tot voor kort exclusief in handen van organisaties. Zij hadden het kapitaal en daarmee de organisatiekracht om deze bronnen te exploiteren. Nu informatie, kennis en creativiteit vrij beschikbaar zijn, leidt dat tot een kanteling van de klassieke, hiërarchische machtspiramide.

Nieuwe waarde van kennis en kapitaal

Een ander kenmerk van de virtuele wereld is dat kennis en kapitaal een geheel nieuwe waarde hebben gekregen. Het waren de drijvende krachten van het afgelopen tijdperk; de uitvinding van de stoommachine stelde ons in staat de productie van goederen op grote, geconcentreerde schaal toe te passen. Zo ontstonden de eerste industriële bedrijven. Deze bedrijven verschaften werk en zorgden voor een stijgende welvaart.

De Amerikaanse auteur Alvin Toffler (1980) beschrijft drie fasen in de waarde van kennis in het industriële tijdperk. In fase 1 wordt kennis ingezet om de productie zo efficiënt mogelijk te organiseren. Deze fase beslaat grofweg de periode van 1775 tot 1900. In fase 2, van 1900 tot 1950, wordt kennis vooral ingezet om het productieproces te verbeteren. In fase 3 ten slotte dient kennis vooral om alle vergaarde kennis te beheren.

Om kennis en kapitaal efficiënt te gebruiken werden ze consequent op een vaststaande manier toegepast, volgens een lineair en sterk hiërarchisch principe. In dit traditionele piramidemodel bundelen kennis en kapitaal zich samen in een relatief smalle top die sturing geeft aan de mensen eronder. In combinatie met onze beperkte mobiliteit zorgde dit principe ervoor dat we ons leven in een aantal beperkte en rigide ‘zuilen’ leefden. Onze relatie met de rest van de wereld werd vooral bepaald door onze directe omgeving: gezin, familie, vrienden, buren, kerk, vereniging, bedrijf en politieke partij – overzichtelijk ingedeeld in zuilen. We waren met anderen verbonden, maar op beperkte schaal.

De maatschappelijke zuilen zijn al in de jaren zeventig ontmanteld. En nu loopt ook het tijdperk waarin kennis binnen organisaties vooral lineair en hiërarchisch gebruikt wordt ten einde. De productiewaarde van kennis is aan het verdampen. De informatie die nodig is voor het ontwikkelen van kennis komt binnen handbereik van iedereen die er gebruik van wil maken. Information wants to be free is een slogan die veel gebruikt wordt door de free content movement, die pleit voor het vrij kunnen gebruiken van informatie voor elk doel. Het gaat ze er niet zozeer om dat informatie gratis moet zijn, maar wel om de vrijheid om informatie vrijelijk en naar eigen inzicht te kopiëren, (her)gebruiken en distribueren, om zo de mensheid te verrijken.

‘De toekomst is er al, hij is alleen ongelijk verdeeld.’
William Gidson, auteur

Er zijn overigens ook auteurs en wetenschappers die vraagtekens zetten bij de revolutie die gaande is. In 1998 schrijven Carl Shapiro en Hal Varian in hun boek De nieuwe economie, een strategische gids voor de netwerkeconomie over de overgang van de industriële economie naar de netwerkeconomie. Volgens de auteurs verandert er niet zo veel: ‘Het negeren van basale economische principes doet u op eigen risico. Technologie verandert. Economische wetten niet.’ Volgens de auteurs is het dus business as usual, alleen gaat alles in de netwerkeconomie ‘gewoon’ wat sneller. Shapiro en Varian trekken een vergelijking met de introductie van het telefoon- en elektriciteitsnetwerk aan het eind van de negentiende eeuw. Deze zorgden voor een enorme sprong voorwaarts: ‘Informatie is duur om te produceren, maar het is goedkoop om het te reproduceren. Boeken die honderden dollars kosten in productie zijn voor een paar dollar te kopiëren. En films die honderden miljoenen dollars kosten kunnen gekopieerd worden op een videoband van een paar cent. De spanning tussen het weggeven van je informatie, om mensen zo te laten weten wat je te bieden hebt, en hen daar vervolgens voor laten betalen om je kosten te dekken, is een fundamenteel probleem in de netwerkeconomie.’

Volgens mij verwarren Shapiro en Varian ‘informatie’ met ‘kennis’. Inderdaad: aan ruwe informatie valt steeds minder te verdienen, die kun je dan ook beter zo breed mogelijk verspreiden. Aan de verwerking van informatie naar begrijpbare kennis en ervaringen blijft echter altijd behoefte. Het probleem voor veel organisaties en professionals is het feit dat bedrijven er in het industriële tijdperk juist op gericht waren informatie niet te delen: deze achterhaalde cultuur en structuur zitten ons dwars. Verdienmodellen zijn er (bijna) altijd te vinden; maar dan moeten we wel bestaande ‘zekerheden’ en conventies durven los te laten.

De machtspiramide, waarbij bedrijven en instellingen zich in de top bevinden, kantelt wel degelijk. Consumenten, werknemers en kiezers wenden zich en masse af van gevestigde instituties zoals de kerk, politieke partijen, media en vakbonden. Maar ook hun houding ten opzichte van bedrijven en merken verandert. Mensen vertrouwen en bouwen weer op elkaar, zoals ze dat ook deden in het pre-industriële tijdperk: de tijd van gilden, broederschappen en orden. Ze willen gehoord worden en zich authentiek verbonden voelen met bedrijven en merken.

‘De mensheid bevindt zich weer op een kruispunt tussen een ondergaand tijdperk en de opkomst van een nieuw tijdperk. Revolutionaire nieuwe technologieën dwingen ons tot een fundamentele verandering in ons bewustzijn,’ schreef Jeremy Rifkin in 2004 in zijn boek De Europese Droom, Hoe Europa’s visie op de toekomst langzaam maar zeker de Amerikaanse droom overschaduwt. Of, zoals John F. Kennedy het formuleerde: ‘Verandering is een natuurwet. En degenen die alleen maar naar het verleden of heden kijken zullen zeker de toekomst missen.’

Wij-Macht in de Connectedwereld

Miljoenen mensen zoeken elkaar online op, bijvoorbeeld in netwerken van consumenten, medewerkers, leveranciers en kiezers.² In hun interactie met organisaties en instellingen trekken ze het initiatief en de macht naar zich toe. Deze netwerken beginnen soms zelf kenmerken van een bedrijf te ontwikkelen. Ze produceren nieuwe producten en diensten en verbeteren of verrijken bestaande. In deze netwerken wisselen mensen hun ervaringen uit. Ze vragen politici bijvoorbeeld ten overstaan van een groot publiek naar hun standpunten. Ze vragen, nee eisen, maximale transparantie.

James Martin, gepensioneerd ICT-consultant (hij woont inmiddels op zijn eigen eiland in de buurt van het Caribische eiland Bermuda) en auteur van meer dan honderd boeken, schreef als een van de eersten over wat ik de Connectedwereld noem in The Wired Society: A Challenge for Tomorrow uit 1977, waarvoor hij overigens een Pulitzer ontving.³ In zijn meest recente boek The Meaning of the 21st Century schrijft hij: ‘We reizen met een halsbrekende snelheid een eeuw van extremen in; extremen in rijkdom en armoede, extremen in technologie en extremen in globalisering. Als we willen overleven, dan moeten we leren om ze allemaal de baas te zijn.’ Charlene Li en Josh Bernoff omschrijven deze ontwikkeling ook in hun boek Groundswell (2008): ‘Een sociale trend waarbij mensen technologie gebruiken om dingen die ze willen hebben van elkaar te krijgen, in plaats van van bedrijven.’

Willen ze niet definitief de boot missen, dan zullen bedrijven en maatschappelijke organisaties moeten anticiperen op deze kanteling. Tot nu toe wordt dit bemoeilijkt door het Angelsaksische organisatiemodel, dat gericht is op maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Accountability en compliance, strakke regels, rapportages en een kortetermijnstrategie, allemaal aspecten die in dit model centraal staan, staan voor een groot deel haaks op de principes van openheid, transparantie, gedeeld eigendom, vrijheid, verantwoording en verantwoordelijkheid die vooropstaan in sociale netwerken.

Ronald Latenstein van Voorst, ceo van SNS REAAL, omschrijft de impact van deze nieuwe connectivity als volgt: ‘Voor vooral grote organisaties, en dus ook voor SNS REAAL, ligt er een uitdaging om ons niet alleen binnen het bedrijf verticaal, via de hiërarchische lijnen, met elkaar te verbinden, maar vooral ook horizontaal met andere netwerken. Dit kunnen bedrijven zijn, maar ook maatschappelijke en politieke instellingen. In een tijd waarin verbinding en verwijdering heel dicht bij elkaar liggen, kan een bedrijf als het onze een verschil maken. Om dat extern met onze klanten te kunnen doen moeten we ook intern met elkaar verbonden zijn. We zijn tot nu toe wellicht wel wat te veel op onszelf als individu gericht geweest. We dienen weer terug te gaan naar het DNA van dit bedrijf en de maatschappelijke relevantie, die afstoffen en op een eigentijdse manier presenteren en zo andere mensen verleiden zich daaraan te verbinden. Het gaat om de visie, alle technologie is daarbij slechts een hulpmiddel.’

Verwarring en volop vragen

Zoals gezegd brengt de Connectedwereld veel mensen in verwarring. Ze vragen zich af wat deze voor henzelf betekent, maar ook voor de organisatie waar ze werken. De meeste managers, professionals, leiders en ondernemers voelen onderhand wel de druk van de Connectedwereld en realiseren zich dat er behoefte is aan een andere leiderschapsstijl en organisatiecultuur. Maar er zijn meer vragen dan antwoorden: ‘Welke competenties hebben mijn collega’s en ikzelf nodig om mee te kunnen bewegen met deze nieuwe ontwikkelingen? Wat betekenen al deze veranderingen voor onze bedrijfscultuur, de manier waarop we georganiseerd zijn? Welke kansen bieden ze? Wat zijn de gevolgen voor de wijze van leidinggeven in onze organisatie?’

De Connectedwereld zorgt niet vanzelf voor de mate van verbinding en betrokkenheid die je zou verwachten. Veel mensen zijn op drift. Marketeers weten niet meer hoe ze hun doelgroep kunnen bereiken. Medewerkers met weinig digitale ervaring voelen zich achtergesteld en ouderwets, jongeren die opgegroeid zijn met internet voelen zich miskend en kunnen maar niet begrijpen dat er nooit iets verandert. De recruitment officer ervaart dat juist de mensen die zijn organisatie zoekt, niet meer op vacatures reageren. De ceo wordt op een dag wakker en realiseert zich hoe eenzaam en geïsoleerd hij is aan de top.

Kenmerken van de Connectedwereld

De Connectedwereld jaagt vijf belangrijke ontwikkelingen aan. Samen hebben die grote gevolgen voor de manier waarop we leven, werken en ondernemen. Hierna zal ik ze kort beschrijven.

Collectieve identiteit

Onze fysieke identiteit wordt begrensd door allerlei factoren, zoals tijd, ruimte en geld. Onze collectieve of virtuele identiteit, die onder andere gevormd wordt door de netwerken waarvan we deel uitmaken in de Connectedwereld, kan echter grenzeloos zijn. Sterker nog, we kunnen er relatief gemakkelijk verschillende virtuele identiteiten op nahouden, afhankelijk van het netwerk waarin we op dat moment opereren. Tot voor kort was communiceren met een massa voorbehouden aan een selecte groep mediapartijen, maar nu ‘praten’ velen met velen. Iedereen kan een mediakanaal zijn en zo zijn virtuele identiteit verder voeden.

Die identiteit wordt bepaald door drie zaken: online contact leggen met andere virtuele identiteiten, zelf content, producten en diensten produceren en met elkaar communiceren. Je virtuele identiteit wordt volgens Shaun Connolly (2008) gevormd door een aantal elementen:

• | Identiteit: wie ben je?
• | Reputatie: wat vinden anderen van je? Vertrouwt men je?
• | Aanwezigheid: wanneer ben je waar?
• | Relaties: met wie ben je verbonden? Wie vertrouw jij?
• | Groepen: hoe zijn je relaties met elkaar verbonden?
• | Content: welke content maak je, haal je en deel je?
• | Conversaties: wat bespreek je met anderen?

Mensen verenigen zich rondom social objects; thema’s waaraan zij zich met hun virtuele identiteit verbinden en waarover ze online met anderen communiceren. Dit kunnen heel uiteenlopende zaken zijn, zoals leeftijd, hobby’s, beroep, geslacht en geaardheid. Wanneer er geen sociaal object is, ontstaat er ook geen sociaal netwerk.

Net als in de fysieke wereld bepaalt de interactie met ons netwerk voor een belangrijk deel onze identiteit. De mogelijkheden hiervoor zijn online echter oneindig veel groter. In de fysieke wereld draagt meestal een kleine groep mensen voor een groot deel bij aan onze identiteit – vanuit de gedachte ‘Je bent wie je kent’ – maar in de Connectedwereld is het mogelijk om heel veel mensen te kennen die allemaal een klein beetje bijdragen.

Collectieve creativiteit

Door internet is informatie alom aanwezig en onafhankelijk van positie of status voor iedereen bereikbaar. Het verwerven van kennis wordt hierdoor steeds minder een doel en steeds meer een – simpel – middel. Een onuitputtelijke bron voor creativiteit dus. Het zakenblad BusinessWeek schreef al in 2005: ‘De kenniseconomie geeft het stokje over aan de creatieve economie. Informatie is een commodity geworden, net als kolen of mais.’

We zijn gewend aan een situatie waarin kennis schaars is. Een deel van ons economisch model is daarop gebaseerd. Tegelijk hebben we ingezien dat het van belang is om kennis te delen. De afgelopen pakweg twintig jaar heeft dit inzicht dan ook tot allerlei kennismanagement- en kennisdelingsprogramma’s geleid. Alleen nu, in een situatie waarin iedereen oneindig toegang heeft tot informatie, hebben die weinig zin. Want ik kan de informatie die jij hebt ook zelf vinden. Waarom heb ik jou dan nodig om die met mij te delen? Daarbij impliceert het delen van kennis ook deels het weggeven van kennis, wat zich moeilijk verhoudt met het achterliggende gevoel van schaarste: er is beperkte informatie aanwezig en die moet goed verdeeld worden zodat de daaruit voortvloeiende kennis daar komt waar die de meeste waarde kan toevoegen. Enkel het delen van kennis, laat staan het verkopen van kennis, wordt dus steeds minder relevant. Iedereen heeft in principe dezelfde uitgangspositie. Uiteraard is dit nog maar deels realiteit, er zijn nog steeds kennisgebieden die succesvol kunnen worden afgeschermd, maar het aantal slinkt.

In de Connectedwereld zal het vooral gaan om het met elkaar verrijken van de beschikbare kennis. Daarvoor is het van belang patronen te kunnen herkennen en associaties en nieuwe combinaties van informatie te kunnen maken. Kortom, er is creativiteit nodig: het vermogen om nieuwe en/of ongebruikelijke oplossingen te vinden voor bestaande uitdagingen.

Op de fotosite Flickr.com en bij de app Instagram (met bijna 13 miljoen gebruikers in een jaar) geven bezoekers hun mening over elkaars foto’s. Ze geven tips en feedback en verwijzen weer door naar ander werk. Zo ontstaan er naast een netwerk van autonoom werk, adviezen en beoordelingen ook weer netwerken van nieuwe, collectieve creativiteit. Een voorbeeld hiervan is de film Life in a Day. Ridley Scott en Kevin MacDonald vroegen gebruikers van YouTube om op 24 juli 2010 een moment uit hun leven vast te leggen en het beeldmateriaal te uploaden. Uit meer dan 4500 uur aan filmmateriaal uit 192 landen zijn de meest spraakmakende clips uitgekozen en verwerkt. De film is ook gemaakt als tijdscapsule om toekomstige generaties te laten zien hoe het leven op aarde anno 2010 was. Een ander voorbeeld is Twitdraw. Dit is een van de meest invloedrijke Twitter-accounts van dit moment.⁴ Mensen kunnen via Twitdraw een tekening maken en deze binnen hun netwerk versturen. Keer op keer blijkt dus weer dat we onze creatieve uitspattingen graag delen met ons netwerk. Niets menselijks is ons vreemd, we willen graag ‘gezien’ worden en zoeken bijna voortdurend naar erkenning.

In 2009 werd in Nederland de eerste ‘gecrowdsourcede’ film ter wereld gemaakt, een film over het DSB-drama.⁵ Iedereen die dat wilde kon een bijdrage leveren om, zoals de maker Jan-Willem Alphenaar het op zijn blog formuleert: ‘de mening van het Nederlandse publiek weer te geven.’ Alles aan de film kwam in collectiviteit tot stand; niet alleen de input voor het scenario (al werd het uiteindelijke verhaal door professionele scriptschrijvers geschreven), maar ook het logo van het project, de website, de aankondigingen et cetera. Uiteindelijk leverden honderden mensen hun bijdrage aan dit unieke project.

Overigens kan elke filmmaker nu via de website Cinecrowd.nl op zoek gaan naar liefhebbers die zijn of haar project financieel willen ondersteunen. Afhankelijk van de bijdrage resulteert dat dan in leuke extra’s zoals een bezoek aan de set, een ontmoeting met de regisseur of gratis kaartjes voor de première. De bekende regisseur Eddy Terstall wist op deze manier de financiering voor zijn film Deal rond te krijgen. Als ‘beloning’ bedacht Terstall ‘Twitflicks’.⁶ Iedereen die hem gedurende een bepaalde periode een donatie schonk kon met een tweet een filmidee inbrengen. Terstall maakte van elke afzonderlijke tweet een minifilm. De hoogte van de donatie bepaalde de duur van het fragment.

Collectieve productie

Waar bij collectieve creativiteit het eindresultaat niet per definitie praktisch toepasbaar is, is dit bij collectieve productie wel het geval; het resultaat is zowel voor degenen die hebben bijgedragen als voor derden bruikbaar.

Geografische, etnische en culturele grenzen zijn in de Connectedwereld nauwelijks nog een belemmering om samen te werken. Een van de bekendste voorbeelden van deze ontwikkeling is Wikipedia. Deze online encyclopedie startte in 2001 en groeide uit tot een enorme verzameling van lemma’s over de meest uiteenlopende onderwerpen. De Nederlandse versie bevatte eind 2011 al meer dan 750.000 artikelen. De Engelstalige versie bestaat uit een duizelingwekkend aantal van 3,7 miljoen artikelen. Alle Wikipedia-versies bij elkaar beslaan in totaal meer dan 12,5 miljoen artikelen in 264 talen.

Een ander voorbeeld van collectieve productiviteit is Citizenside; een Frans foto- en videobureau dat amateuropnamen uit de hele wereld aanbiedt aan nieuwsmedia. De commissie die het bureau rekent voor de bemiddeling bedraagt minimaal 50 procent van het bedrag dat de amateurfilmer en de koper overeenkomen. Via apps voor zowel IPhone als Android kunnen beelden razendsnel geüpload worden, de bijdragen worden vervolgens in een soort veilingsysteem aangeboden. Het platform werd in 2006 opgericht door Julien Robert, Philippe Checinski en Matthieu Stefani. Het Franse persagentschap AFP is sinds 2007 een van de aandeelhouders. Naast cash kunnen deelnemers punten verdienen voor elke inzending. Vooral dit spelelement maakt het platform erg populair. Meer dan 50.000 mensen uit 100 verschillende landen leveren regelmatig een bijdrage aan Citizenside.

Collectieve productiviteit levert op tal van terreinen succes op. Zo nam in 2011 en 2012 een aantal politiemensen het initiatief om alle zogenaamde ‘plankzaken’ (onopgeloste aangiftes) op te lossen. Een inventarisatie in 2010 liet zien dat het om zeker 150.000 dossiers gaat. Een van de initiatiefnemers is Hans Regterschot, verbonden aan de Politieacademie. Regterschot deed zijn inspiratie op toen hij in aanraking kwam met het project ‘Let’s do it’ waarbij op 5 mei 2008 in Estland in slechts één dag door de gecoördineerde, collectieve aanpak van zo’n 50.000 mensen ongeveer 10.000 ton aan afval verzameld werd. Eind 2011 handelde de politie met een kleine 1000 mensen al zo’n 2000 zaken af, op 3 februari 2012 werd in een landelijke dag nog eens een fikse hoeveelheid weggewerkt.

‘De impact van technologie op korte termijn wordt over het algemeen overschat, waar deze op lange termijn onderschat wordt.’
Francis Collins, wetenschapper

Ook het Stadsarchief Amsterdam heeft de waarde van collectieve productiviteit ontdekt. Daar is men eind 2011 een project gestart waarbij mensen via de website Velehanden.nl op hun eigen computer transcripties van gescand archiefmateriaal kunnen maken. Begin 2012 droegen al zo’n 1000 mensen bij aan dit project en binnen zes weken waren al meer dan 100.000 scans gemaakt. Volgens Ellen Fleurbaay, hoofd afdeling Publieksdiensten van het Stadsarchief, was de voornaamste zorg dat online vrijwilligers niet nauwgezet zouden werken, maar die angst bleek ongegrond: ‘De mensen die aan dit project meedoen zijn vaak zelf ook onderzoekers en zij weten uit eigen ervaring hoe belangrijk het invoeren van juiste gegevens is. Zij doen er alles aan om er een succes van te maken. Dat blijkt nu wel.’⁷ Elke scan wordt dan ook door twee mensen verwerkt, om vervolgens nog eens nader bekeken te worden door een controleur.

Een kenmerk van collectieve productiviteit is dat we onze inzet delen, en onze eigen content, die volstrekt uniek kan zijn, maar in de meeste gevallen een mash-up van allerlei andere, al bestaande content. Hierbij voegen we allerlei afzonderlijke elementen weer samen tot iets nieuws. Doordat we elkaar voortdurend wijzen op interessante content ontstaat een web van verwijzingen. Dit vele samenwerken en delen leidt weer tot een fenomeen op zich, de ‘linkeconomie’. In ons dagelijks leven maken we ontelbare malen gebruik van hyperlinks.

Door te linken delen we informatie. Links hebben onderling een bepaalde relevantie, er worden geen willekeurige verbindingen gelegd. De informatie wordt niet alleen gedeeld, maar ook verrijkt. Het web van informatie dat ontstaat door alle links heeft weer een eigen waarde en identiteit.

Collectieve macht

Wie zei ooit dat de kiezer niet betrokken is en wie sprak van de ‘ontrouwe consument’? Mensen raken steeds meer gewend aan het zelf kunnen produceren van content, aan het delen van content en aan het met elkaar samenwerken. Ze willen deelnemen, en ze willen zelf de richting bepalen van bijvoorbeeld merken en bedrijven, maar ook invloed uitoefenen op de ontwikkeling van hun leefomgeving. Ze willen zich producten en diensten werkelijk ‘eigen’ maken, die aanpassen of helemaal opnieuw vormgeven naar eigen inzicht en behoefte; ze willen kortom meer macht. Dit gevoel van collectieve macht wordt gevoed door een overweldigende keuzevrijheid. Waarom zou ik trouw zijn aan een bedrijf of merk? Wat is nog van wie?

‘De toekomst komt te snel en in de verkeerde volgorde.’
Alvin Toffler, publicist en futuroloog

‘Ik heb invloed dus ik besta.’ Een voorbeeld hiervan zijn de vele recensies die op internet te vinden zijn. Of het nu gaat om hotels, restaurants, elektronica of huisartsen en medisch specialisten, we laten graag weten wat onze ervaringen zijn. Hiermee geven we uiting aan de wens om enige invloed uit te oefenen.

Collectieve oneindigheid