De gekookte kikker

Van dezelfde auteurs:

Gebouwen met een ziel
De kracht van de matrix
De praktijk van de matrix
Meer dan 500 managementstijlen
De negensprong
Projectmatig puzzelen

Peter Camp / Funs Erens

DE
GEKOOKTE
KIKKER

400 DIERENMETAFOREN
OVER ORGANISATIEVERANDERING

2003
Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor alle metaforenfreaks

Achtste, herziene en uitgebreide druk
© 1991, 2003 tekst: Peter Camp
© 1991, 2003 illustraties: Funs Erens c/o Beeldrecht Amsterdam
Alle rechten voorbehouden

Omslag: Studio Jan de Boer bNO
Tekening: Funs Erens
Typografie: Arjen Oosterbaan

ISBN 9789047040132
D/2003/0108/784
NUR 801, 765

INHOUD

Ten geleide

Voorwoord bij de eerste druk

Voorwoord bij de vierde, volledig herziene druk

Voorwoord bij de achtste, herziene en uitgebreide druk

Inleiding

Het gebruik van metaforen

Trends, metaforen, de keuze van een metafoor, metaforen over organisatieverandering, metaforen over leiding geven, metaforen over mensen, metaforen maken

De ordening van de metaforen

De matrixmanagementmethode

Een handig hulpmiddel, de matrix, dwarsverbindingen, prioriteiten stellen en taken verdelen

De workshop metaforen

Metaforen en de matrixmanagementmethode, samenwerking versterken

De monoprints

De metaforen

1 Metaforen over doelen en werkwijze

Nestjes leeg halen, send the pigs in, trends zijn net paarden, de hertenjacht, de dolfijn tegen de haai, een olifant klonen, papegaaien met animal spirits, paarden leren koorddansen, een kip in legnood, een beer in de achtertuin, dinosauruslappen, de strategie van de gelaarsde kat, een lamme duizendpoot, papieren tijgers, witte olifanten, het dinosyndroom, de aap in de steppe, de leeuw en de zebra, chicken game, koets met vier paarden, een kolonie algen, een kat met jongen, branchekennis bij koraalvissen, de groeitijd van een olifant, het vlindereffect, de lange 1-2-3 paardenrace, een hongerige leeuw, achterstevoren op een paard, babi-pangang en wasberen, witte olifanten 2, kip met ei, de koekkoek in het nest van de albatros, lipstick op varken, muizen en mannen, pinguïuml;ns en duiven, rode muskieten, rupsje nooitgenoeg, intensieve veehouderij, meewuiven als een zee-anemoon, een dood paard verplaatsen, krokodil in de rivier, gazellen

2 Metaforen over taken en bevoegdheden

De hond en de piloot, een vlucht ganzen, berengrapje, de organisatiecentaur, het verteringsproces van een boa constrictor, spinnenwebtaal, de organisatie als dierentuin, strategische termieten, een zeug met biggetjes, visvijverorganisaties, het buideldier, kamelofanten, een verkouden mier, mollen met sneeuwbrillen, olifanten en konijnen, de commissie als kameel, het vette-katsyndroom, de kip met gouden eieren, organisaties zijn een kooi, de vette-zwijnenwet, een slecht geknoopt visnet, de poot van de olifant, schouderaapjes, de zalmvangst, mijnenhonden, konijnenfokkerij, dit is geen koe

3 Metaforen over deskundigheid

Een wolf met vijf poten, een papegaai als econoom, de muis roept, de nadenkende duizendpoot, Nederland: een apenkolonie, kijken naar koeien, vliegen met azijn vangen, een koe opeten, het paard dat de kar trekt, de olifant op het blauwe tonnetje, van stekelvarken tot vos, werken als veldmuizen, de olifant ziet vlammen, de forellenvijveraanpak, een grote vis vangen, leer hem vissen, de ideale ezel, de voorbenen van het circuspaard, nieuwe koeien, reusachtig springende vlooien, een dansende beer, het geheugen van een aap, guppies en bladluizen, mensen zijn geen uilen, een groen paard, de kille kikker spelen, van een ezel geen renpaard maken, financiële mol, zakelijk besef van een aap, onthaning, de haan op het hoenderhof, worstelen met de geit, slechte duiven, de dolfijn buiten het water, de kanarie in de kolenmijn, op vrouwen vissen

4 Metaforen over beleidsbeïnvloeders

Het visje en de walvis, animal farm, ratfucks, de haaienclub, bijenkoninginnen, in elke poel een krokodil, gier en prooi, een reuzenspinne in Den Haag, de veldmuis die de slang voorblijft, de kus van de kikker, ooievaarskuitevet, de hond uitlaten, spek met eieren, geblindeerde apen, het beest voeren, tijger lust ook brokjes, de eieren uit de omelet halen, een paar muggen, een adelaar vangt geen muggen, de slang in het paradijs, leeuwen en hoefdieren, een koe in paniek, slangenolie, knorretje redden, de grootste aap voorop, de klauwen van organisaties, gehandicapte sabeltijgers, een dronken kat, rijden op de beer, een zieke slang, de eenzaamheid van een spin, sprinkhanen of zwaluwen, het reptielenhuis, de olifant, de vlo en sleep camels, een rattenvanger in de Nederlandse politiek, stervende olifanten, tussen de golf en de bek van de vis, een onafhankelijke muis, huilen als wolfjes in het bos, als een haai wachten, blaffen onder een boom, dakduiven zonder zeebenen, jonge honden, zichzelf opetende dinosaurus, te veel ratten boven, meedenkende dieren, dinosaurussen van de haute finance, spinnen, geloven in niet-blaffende honden, paradijsvogels, een school vissen, krabbenmand, papegaaien, keffertjesbestaan, hermelijnvlooien, kakkerlakkengevecht, spelen met de haai, the dark horse, kippen die naar het onweer kijken, roofvogels opjagen, papegaaiencircuit, een kleine vis in een zwembad vol haaien, een olifant bewegen tot een dansje, veiligheidsparasieten, vlooien- en bijenzwermoorlog, papegaai de nek omdraaien, de muskusrat, een reuzegrote hagedis, roofdierenkapitalisme, de zilvermeeuw niet opnemen, de kudde verslaan met een karper, de voedselwaakhond, de poot van de octopus, Jurassic Park, schildpad en schorpioen, van rups naar vlinder, de muis en de leeuw, de as van de angsthazen

5 Metaforen over besluitvorming

Vrijende olifanten, dansende olifanten, broedende hanen, vissen en mieren, afgehakte vleugeltjes, de slang laten schrikken, een olifant als buur, een olifant door de porseleinkast, schapen in de prairie, de spreeuw in de stront, koekoeksklokkenmanagement, de camel-nose-strategie, de vos bij de kippen, de geit en de slak, de stier bij de horens pakken, de kat sturen, een waakhond aan de ketting, de koeienmars, de hond en de kudde, hoe de hazen lopen, stampende olifanten, bijtende jachthonden, beslissingen nemen op z’n olifants, op eenden richten, koe op zwemles, een roedel ezels, een verstandige rat, springende kikkers, de vos, wolf en kat

6 Metaforen over autonomie

Een koe in het weiland, haantjes met kammetjes, krioelende wormen, een kleine vis in een grote kom, opgedrongen oesterschelpen, de mens is geen platworm, de les van de mot, insect in het vuur, goudvissen en piranha’s, het mes in het varken, vriendelijke stinkdieren, een gedresseerde aap, de luizenrace, rat race, een oude vos, in je eigen poot schieten, bergen baren muizen, de toprat, de kop van de hond, de subtoprat, moordzuchtige roofvissen, ratten en bruine neuzen, het probleem van de man op de tijger, bevroren konijnen, de apenval, paarden africhten, de levenslust van een kolibrie, niet als een blind paard, trekvogels, de ezel en de aap, een mot op de kaars van roem, van de prins een aap maken, het trouwe werkpaard

7 Metaforen over bedrijfsklimaat

Een troep wolven, apen wassen hun zoete aardappels in zee, kikkerkoor, de Calabrische kip, bullshit castle, eergevoel onder de haaien, nuttig voor de zwerm, de aap en de banaan, de historici van de leeuwen, het vee verzorgen, dolfijnen met plezier, opgeblazen garnalen, de gekookte kikker, angora’s, de papegaaiencultuur, het dino-syndroom, een schildpad onderweg, schaap en slachter, het geroosterde speenvarken, de rupsenplaag, de zandkorrel in de oester, een tandeloze tijger, de Postbankleeuw, mieren, klipdassen, sprinkhanen en hagedissen, een land met één vleugel, het konijnenhok verbouwen, Solvay Duphars dierenverzameling, een olifant met manieren, een varken en een Boeddha, een zwerm vogels, een walvis op het strand, een schaap uit de kudde gooien, tandenloos keffertje, zonder kippendrift, als kip in de koolsoep, de boze wolven, apenrotssamenleving, ideologische veren afschudden, apen en neanderthalers, een platgeslagen insect, muggen leven in een moeras, aangeschoten kraaien, roze kikker tegen dinosaurusfamilie, stapelbare koeien, kuddegedrag, een pond met veren

8 Metaforen over samenwerking

Een kruiwagen met kikkers, renpaarden, de krabbenmand en de piklijn, de hen die op het kuikentje trapt, technieken voor kalkoenen, een kloek in plaats van een coach, de kleine jongen met de grote hond, het chauvinistische varken, opgeschrikte kippen, de staart kwispelt met de hond, een vermoeide kikker, de piranha-methode, Chinese dierenordening, parende olifanten, een kegelende hond, de schildpad op het hek, een levende tijger, een leeuw aanvallen, zes blinde mannen en een olifant, ratelslangen en pythons, de viskomtechniek, zoeken naar de stier, de hersenloze kwal, gorilla’s lijken op mensen, van garnaal tot garnaal, poedel of blindengeleidehond, de blussende kolibrie

9 Metaforen over houding

Een vliegende kraai, speeksel bij jachthonden, een kameel stelen, galopperende gorilla’s, een aantrekkelijke varaan, een koe in z’n kont kijken, drie strijdende paarden, de berenjacht, een tijger poetst zijn tanden niet, als tijgers haaien worden, een worm zonder lul, gretige bevers, de geur van de duif, een levende mierenbrug, de poging van de mug, de staart van de slang, achteruitkruipende kreeften, een kameel in de Sahara, een stilzittende mug, de baas van een renstal, kraaien van zorg en kommer, de verdwenen kameel, kunnen bijen vliegen?, winst bij de konijnen af, tamme eenden wild maken, vogeltjes vangen, de glorie van koning leeuw, egels en kippen, tussen arend en mol, een levend vogeltje, een ongemerkt kalf, luie beren 1, luie beren 2, waterbuffel, naar het dier lopen, maak wel je kameel vast, konijnen en de hoge hoed, pitbull, struisvogelkont, vogeltje valt dood uit de boom, niet als schildpad geboren, de schaduw van een vlieg, rups, vlinder en vamp, vogel die zijn eigen vlucht kiest, de kont van de aap, een trainer is net een kalkoen, mensen zijn geen ongedierte, vliegende vogels, de slechtvalk, de schildpad en zijn nek, een laboratoriumrat, als een oester, stomme, sluwe en gore ratten, de staartveren van de pauw, de hyenahonden-CEO, herten en sneaky fuckers, dolphins in the city, een beestje in een molentje, de haan kraait drie keer, the horse’s mouth, schapenmentaliteit, ademen op een vlinder, elkaars rug krabben, een omhoog kronkelende aal, olifantje wordt grijze muis, slapende garnaal, als konijnen in koplampen turen, de hond of de baas, de mens als een hond, waakhond op een warme zomerdag, koningin van de bijenkorf, pitbull zonder tanden, pitbull in een vuilniscontainer, vliegen jagen, vergadernijlpaarden, een valse hond, jonge-hond-zijn, de kameleon van belgrado, eigen vlooien die je bijten, waarom vogeltjes zingen, speelvogels, pauwen

Over de auteurs

Bronvermelding

Register

TEN GELEIDE

Onderzoek naar organisaties bestaat uit selling metaphors, aldus de Engelse organisatie-adviseur Gareth Morgan. In een lezing in Utrecht gaf hij verrassende voorbeelden hoe hij metaforen in zijn werk gebruikt. Een klant die zijn organisatie typeert als een slak of struisvogel behoeft een adviseur niet meer zoveel te vertellen.

Ook als wetenschapper heeft Morgan conclusies getrokken uit zijn constatering. In zijn veelgelezen boek Images of organisations vat hij tal van wetenschappelijke bijdragen aan de kennis van organisaties samen onder hoofdstukken met titels als ‘organisaties als machines’, als organisme, als hersenen, als (psychische) gevangenis, cultuur of politiek systeem.

Morgan lijkt zo de kloof tussen wetenschappelijke analyse en de praktijk van organisatiemanagement te overbruggen. Metaforen blijken zowel informatie over te kunnen dragen als mensen in staat te stellen zich rekenschap te geven van hun oordelen en wensen ten aanzien van de organisaties waarin zij werken. Ze hebben aldus een uitnodigende werking. Ze zetten aan het denken, maken complexe werkelijkheden hanteerbaar en stellen in staat het onzegbare te zeggen.

Het voor u liggende boek is een teken van het doorbrekend bewustzijn dat metaforen een rijkdom aan facetten van de organisatorische werkelijkheid inzichtelijk kunnen maken. De auteurs Peter Camp en Funs Erens doen een speelse poging de lezer te helpen met dat proces van bewustwording. Ook zij overbruggen de kloof tussen beschrijven en handelen doordat ze duidelijk maken dat het beeld dat je hanteert, bepaalt wat je doet. Hoe je kijkt – je perspectief – en wat je ziet – je visie – blijken samen te hangen.

Ze hebben het hierbij niet gelaten. Want ze hebben de geciteerde metaforen geordend in een matrix van negen managementmethoden. Het boek heeft daarmee onmiskenbaar een instruerende, om niet te zeggen moraliserende betekenis.

Wat overigens ook opvalt, is hoezeer, in de beste traditie van La Fontaine, de dierenwereld domineert. Door managementsituaties te beschrijven als dierenfabels wordt de lezer uitgenodigd voor zichzelf uit te maken waar de vergelijking opgaat en waar niet.

Het aardige is dat de auteurs op deze manier duidelijk maken dat de kracht van metafoorgebruik veel verder gaat dan verheldering en instructie. Metaforen stimuleren immers het bekende met nieuwe ogen te zien; nodigen daardoor uit tot creativiteit en helpen oplossingen te vinden waar die verloren leken te zijn of dwingen tot keuzes, alleen al vanwege de choquerende werking van de gehanteerde analogieën.

Dat deze verschillende functies zo duidelijk naar voren komen, is de vrucht van het samengaan van het analytisch vermogen van de managementadviseur en de creativiteit van de kunstenaar. Je raakt niet snel uitgekeken op het geboden materiaal. Daarmee wordt overigens ook duidelijk hoe het managementberoep verbreed en verdiept is, zowel in kennis als in vaardigheden. De metaforen zijn er een uitdrukking van dat op managers een steeds dringender beroep wordt gedaan tal van menselijke eigenschappen en mogelijkheden tot uitdrukking te brengen.

Door die veelzijdigheid kan de bundel zowel theoretici als practici in het managementberoep inspireren. Van harte wordt de lezer uitgenodigd aan de hand van de auteurs de eigen situatie met nieuwe ogen te bezien.

Professor dr. Philip A. Idenburg

Driebergen, augustus 1990

VOORWOORD BIJ DE EERSTE DRUK

In 1988 kwam ik de metafoor van de ‘gekookte kikker’ tegen. De herkenning van mijn eigen werksituatie daarin was groot. Sindsdien verzamel ik managementmetaforen en met name die waarin dieren zijn verwerkt.

Ik ontdek ze in boeken, weekbladen en kranten. Soms meerdere op een dag, soms weken niet. Ze helpen me datgene te typeren wat in mijn vakgebied gebeurt. Door hun beknoptheid, hun grote zeggingskracht en dikwijls hun humoristische ondertoon lenen metaforen zich uitstekend voor gebruik in mijn lessen Organisatie en management en in het organisatie-advieswerk.

Met medewerking van Funs Erens is dit metaforenproject verder ontwikkeld. Hij visualiseerde zevenendertig van deze metaforen. Hij heeft ze abstract en/of enigszins figuratief afgebeeld. Bij processen van organisatieverandering is immers ook sprake van veel onduidelijkheden en weinig zekerheden. Funs Erens zorgde voor het ‘plaatje bij het praatje’.

Dit metaforenproject is in september 1989 begonnen met een expositie over organisatieverandering. Sindsdien reist deze tentoonstelling langs allerlei bedrijven en instellingen. De positieve ervaringen hiermee leidden tot dit boek.

Funs Erens maakte hiervoor nieuwe illustraties, Hedwig Koelman gaf ondersteuning bij de redactie, professor dr. Philip A. Idenburg schreef het ten geleide.

Aan de samenwerking heb ik veel plezier beleefd. Ik ben hun dan ook zeer erkentelijk voor de geleverde bijdragen.

Peter Camp

Westervoort, najaar 1990

VOORWOORD BIJ DE VIERDE, VOLLEDIG
HERZIENE DRUK

Deze herziening is het resultaat van een steeds groeiende verzameling metaforen én van de ervaringen die ik opgedaan heb tijdens het werken met metaforen in de praktijk.

Het aantal metaforen in deze versie bedraagt twee keer zoveel als in de voorgaande edities. De nieuwe metaforen stammen alle uit de periode 1991-1996, waardoor het boek weer up-to-date is.

Mijn ervaringen met metaforen heb ik verwerkt in de inleiding. Daar geef ik meer tekst en uitleg bij de functie van metaforen, de matrixmanagementmethode en over het exposeren van de afgebeelde schilderijen. Tevens heb ik er een voorbeeld van een workshop over matrixmetaforen aan toegevoegd. Deze opzet kun je zelf prima gebruiken tijdens veranderingsprocessen.

De uitbreidingen in deze druk zijn een impressie van de vele ervaringen die ik de laatste vijf jaar heb opgedaan in het werken met metaforen bij allerlei veranderingen in bedrijven en instellingen. Specifieke toepassingen vind je in de boeken die de afgelopen jaren zijn verschenen zoals Meer dan 500 managementstijlen (1994) en De negensprong (1996). Deze boeken staan vol metaforen en ze zijn ook opgezet met de matrixmanagementmethode. En de illustraties zijn ook van Funs Erens. De matrixmanagementmethode vind je beschreven in De kracht van de matrix (1992). De begrippen in deze versie zijn aangepast aan het begrippenkader uit dit boek.

Funs Erens is, als beeldend kunstenaar, inmiddels helemaal vertrouwd geraakt met metaforen, matrixen en organisatieverandering.

In zijn vrije werk schildert hij abstract, intuïtief en met zijn buik. In het toegepaste werk meer figuratief, bedacht en met zijn hoofd. Soms lopen beide benaderingen vloeiend en onbewust in elkaar over. Zoals ook in dit boek. Het schilderij is een inspirerende combinatie van het analytische en het organische. Regelmatig maakt hij in opdracht schilderijen van metaforen

voor veranderingsprocessen.

Door met de metaforen, kunst en de matrixmanagementmethode gecombineerd aan de slag te gaan hebben we een terrein betreden dat onbegrensde mogelijkheden biedt.

Verandering is iets wat niet alleen in je hoofd moet zitten maar ook moet beklijven in je buik. Als je met metaforen durft te werken, laat je zien dat je veranderingen aandurft en dat je daar iets voor over hebt. Door met metaforen te werken laat je jezelf zien. Verandering wordt dan je persoonlijke uitdaging. Deze bevinding uit de vele matrix-metaforenworkshops is misschien wel de belangrijkste die ik de afgelopen vijf jaar heb gedaan.

Regelmatig deel ik het plezier en de energie van de deelnemers aan mijn workshops. Zij geven me de stimulans om naar nieuwe toepassingen te blijven zoeken. Aan hen draag ik daarom dit boek op.

Peter Camp

Voorjaar 1997

VOORWOORD BIJ DE ACHTSTE, HERZIENE EN
UITGEBREIDE DRUK

‘Dit boekje heeft een lange adem,’ zei de toenmalige eigenaar van de Gelderse Boekhandel in Arnhem in 1991. Hij heeft gelijk gekregen. De afgelopen twaalf jaar zijn meer dan 10.000 ‘kikkers’ verkocht.

In deze versie zijn ongeveer honderdvijftig nieuwe metaforen opgenomen. Prachtige dieren als albatrossen, pinguïns, paradijsvogels, zee-anemonen, slechtvalken, pauwen en waterbuffels vullen de dierenverzameling aan.

Wanneer je ze met de matrixmethode ordent, valt op dat metaforen in de categorieën beleidsbeïnvloeders en houding domineren. Centraal staat de vraag wie de slimste en de sterkste is en hoe je je moet gedragen. Ze verwijzen naar het keuzeprobleem van de Tweede-Kamerverkiezingen van 22 januari 2003: kiezen voor de macht of voor het hart.

Integrale denkers en gebruikers van de matrixmethode weten dat het om de goede balans tussen beide gaat en een goede verbinding met de boodschappen van de metaforen uit de andere matrixvakken.

Veel plezier en wijsheid met deze versie.

Peter Camp

Westervoort, voorjaar 2003

www.campmatrix.nl

funserens.wolweb.nl

INLEIDING

Van een aquarium vissoep maken

DE ORDENING VAN DE METAFOREN

In dit boek zijn meer dan tweehonderd metaforen opgenomen. Ze hebben allemaal betrekking op het managen van veranderingen. Het zijn uitdrukkingen, gezegdes en grappen.

De metaforen hebben betrekking op een of meer aspecten van veranderingsprocessen. Met de matrixmanagementmethode kun je laten zien waar de metafoor over gaat. Deze integrale managementbenadering verduidelijkt de functie van de gekozen metafoor. Zo kunnen de metaforen betrekking hebben op deze veranderingsopties:

1    doelen en werkwijze,

2    taken en bevoegdheden,

3    deskundigheid,

4    beleidsbeïnvloeders,

5    besluitvorming,

6    autonomie,

7    bedrijfsklimaat,

8    samenwerking en

9    houding.

Het concept achter deze indeling staat beschreven op blz. 24. Boven elke metafoor in dit boek staat in de matrix aangegeven op welke van deze veranderingsopties de metaforen het accent leggen. Om praktische redenen hebben we telkens voor één optie gekozen. Deze plaatsbepaling is niet heilig en ook niet waterdicht. Hij wordt, net als bij discussies over organisatieverandering, bepaald door onder meer het gezichtsveld dat je kiest, de positie die je inneemt in de organisatie en de referentiekaders die je hanteert.

De metaforen komen uit allerlei bronnen: boeken, kranten en tijdschriften en artikelen. Meestal uit artikelen over veranderingen van mensen en hun organisaties.

Het zijn allemaal metaforen uit de dierenwereld.

DE MATRIXMANAGEMENTMETHODE

Een handig hulpmiddel

‘We weten dat je van een aquarium vissoep kunt maken; de vraag is evenwel of je van vissoep weer een aquarium kunt maken.’ (Timothy G. Ash, ‘De autoritaire verleiding, Oost-Europa’s onzekere koers.’ In: Intermediair, 31 augustus 1990; zie de monoprint op blz. 18)

Deze Russische grap over de overgang van communisme naar een vrije-markteconomie typeert hoe moeilijk het is om veranderingsprocessen in organisaties tot een goed einde te brengen en om de juiste maatregelen te nemen. Voor je het weet waad je met elkaar tot de oksels rond in een ondoorzichtige brij van goede bedoelingen, verwarring en frustraties. Vissoep, dus.

De kunst bij het ontwerpen en doorvoeren van veranderingsmaatregelen bestaat uit het kiezen van heldere aangrijpingspunten. Deze moeten een weergave zijn van de belangen zoals ze door de diverse partijen in een organisatie naar voren worden gebracht. Het spreekt voor zichzelf dat partijen op verschillende zaken de nadruk kunnen leggen. Door zorgvuldig te inventariseren en te analyseren wat de bedoeling van iedereen is, voorkom je dat er vissoep ontstaat. De matrixmanagementmethode kun je daarbij als hulpmiddel gebruiken.

Met de matrixmanagementmethode houd je overzicht op de belangrijkste aspecten van een veranderingsproces. (Peter Camp, De kracht van de matrix, een model om veranderingsprocessen in beeld te brengen en doeltreffend aan te pakken. Contact, Amsterdam 2002⁷, en Peter Camp/Funs Erens, De praktijk van de matrix, een doeltreffende methode om veranderingen te sturen. Contact, Amsterdam 1998.) Het is een vierkante checklist waarmee je voor jezelf een aantal zaken kunt afstrepen. Je kunt er een sterkte/ zwakte-analyse van veranderingen op organisatie-, afdelingsen uitvoeringsniveau mee maken. Later kun je de matrix gebruiken om de balans op te maken en na te gaan welke punten je verder moet uitdiepen.

De matrix is een handig hulpmiddel om voor jezelf en voor anderen de veranderingen te visualiseren en te presenteren.

Daarbij kun je aan verschillende doeleinden denken. Je kunt er beoordelingsgesprekken mee voeren, teamrollen mee verdelen en er organisatieverandering mee in beeld brengen.

Het grote voordeel van de matrixmanagementmethode is dat je de opvattingen van jezelf en die van anderen bij elkaar zet in een overzichtelijk geheel dat redelijk compleet is. Je kunt de opvattingen zo beter toetsen op volledigheid, bepaalde accenten en de onderlinge dwarsverbanden. Je gaat er dan ook op een andere manier over praten, waarbij je elkaar aanvult. Je steekt de koppen bij elkaar. Iedereen vraagt zich af hoe hij de opvattingen van de ander in de matrix kan plaatsen en hoe hij ze met die van de anderen kan combineren.

De matrix

De matrix – zie figuur op blz. 31 – bestaat uit de volgende hoofdonderwerpen.

1 Doelen en werkwijze

Als je succesvolle verkoopcijfers wilt halen, dan is het goed om een analyse te maken van de doelen (bijvoorbeeld organisatie, team, project), de sterke en zwakke kanten te inventariseren, de aanpak te bespreken, een strategie uit te zetten, en rekening te houden met de wensen van betrokkenen en de beschikbare middelen.

2 Taken en bevoegdheden

Hier geef je aan wie wat doet, welke plaats iedereen heeft in het organisatieschema, hoe de informatieprocessen met elkaar samenhangen en met welke procedures je rekening moet houden.

3 Deskundigheid

Kennis van zaken is essentieel. Je moet ervaring hebben of opdoen. Ook moet je een idee hebben welke mensen je nodig hebt, wat ze moeten kunnen, en welke (bij)scholing noodzakelijk is. Tot slot moeten de betrokkenen op de een of andere manier worden gehonoreerd.

4 Beleidsbeïnvloeders

Bij veranderingsprocessen zijn allerlei mensen betrokken. Ze maken onderdeel uit van allerlei netwerken. Inzicht in de manier waarop deze werken, is een eerste vereiste om er gebruik van te kunnen maken. ‘Netwerken’ is contacten leggen, relaties opbouwen met invloedrijke personen, mensen zoeken die jouw organisatie verder helpen en weten welke personen en instanties belang hebben bij jouw organisatie.

5 Besluitvorming

Om plannen te realiseren moet je keuzes maken en beslissingen nemen. Bij de voorbereiding en uitvoering zijn meestal allerlei belanghebbenden betrokken. Om hen zover te krijgen dat ze achter jouw wensen staan, zul je in meer of mindere mate invloed op hen moeten uitoefenen. Door overleg en onderhandelingen kun je proberen de verschillende perspectieven op elkaar af te stemmen.

6 Autonomie

Zelfstandigheid, vrijheid en speelruimte in een organisatie zijn de voorwaarden voor mensen om zich te kunnen ontplooien. Iedereen heeft bepaalde belangen. Deze kunnen worden gestimuleerd of belemmerd. Het is zaak rekening te houden met de persoonlijke verlangens van de betrokken personen. Naarmate de veranderingen en het algemeen belang daar beter bij aansluiten is de kans op succes groter.

7 Bedrijfsklimaat

De sfeer van de organisatie moet mensen aanspreken. Hij is erg bepalend. Onder sfeer verstaan we ook de visie en het imago van het bedrijf. De tradities van de organisatie spelen daarbij een belangrijke rol. Ze moeten aansluiten bij de opvattingen van het personeel. Hoe meer eensgezindheid hoe meer draagvlak voor de genomen besluiten. Men zet de schouders eronder. ‘De neuzen staan dezelfde kant uit’ is dan een veel gehoorde uitspraak.

8 Samenwerking

Teams, projecten, werkgroepen en dergelijke zijn de plaatsen waar mensen met elkaar samenwerken. Daar kunnen ze zorgen delen, feedback uitwisselen en elkaar helpen. Samen worden er allerlei oplossingen bedacht en uitgeprobeerd. Ook wordt er beleid ontwikkeld en voorbereid voor de besluitvorming.

9 Houding

Doordat de omstandigheden voortdurend veranderen, moeten mensen steeds hun gedrag aanpassen. Dat vraagt energie en inspanning. Een collegiale sfeer vergemakkelijkt veranderingsprocessen. Men kan dan de spanning beter aan en behoudt de inzet en motivatie die nodig zijn om vooruit te komen. Mensen worden dan ook inventiever en creatiever. Het spreekt voor zichzelf dat de leidinggevenden een stimulerende rol vervullen. Zij bevorderen het juiste gedrag en geven zelf het goede voorbeeld.

10 Integratie

Op blz. 31 zie je de negen hoofdonderwerpen gevisualiseerd in een matrixfiguur.

Dwarsverbindingen

Tussen de cellen in de matrix bestaan enkele duidelijke dwarsverbanden.

Verticaal tref je drie kolommen aan met daarboven beleid, organisatie en personeel. Dit zijn de voorwaarden om te kunnen veranderen. Ze helpen je eraan herinneren dat je ongeveer moet weten wat je met je organisatie wilt, dat je daarvoor het een en ander moet organiseren en dat je daar personeel voor moet inzetten. Anders gezegd, veranderen doe je met beleid: je moet een plan hebben, steun en invloed vanuit je netwerk en de gekozen strategie moet passen bij je identiteit.

Veranderen impliceert organisatie: je moet je werkzaamheden organiseren, keuzes maken en genomen besluiten tijdig bijstellen en je ideeën in een sociaal verband met anderen kunnen delen.

Veranderen heeft een personele kant: je moet mensen managen, zorgen dat ze zich blijven ontwikkelen, via bijscholing ontplooien, genoeg speelruimte hebben en zich adequaat gedragen.

Horizontaal zie je drie invalshoeken: technische, politieke en culturele. Je kunt dus op drie manieren naar het veranderingsproces kijken. Sommige veranderingen leggen meer het accent op de technische kant, andere benadrukken de politieke of culturele aspecten van de verandering. Het is van groot belang dat je de drie invalshoeken integreert om te voorkomen dat je een veranderingsproces te eenzijdig aanpakt.

De technische invalshoek: veranderen is een kwestie van een plan maken dat je, afhankelijk van je positie in de organisatie, met de juiste kennis en vaardigheden door de juiste personen laat uitvoeren.

De politieke invalshoek: veranderen is een proces waarin je de belangen van individuele personen via besluitvormingsprocessen afstemt op die van de belanghebbenden om hen heen.

De culturele invalshoek: veranderen wordt mede beïnvloed door allerlei gewoonten, normen en waarden over de manier waarop je met mensen omgaat, over hun verhouding tot anderen en over de manier waarop ze zich gaan gedragen.

Harde én zachte kanten

Veranderingen kennen ook een harde en zachte kant. De harde kant heeft betrekking op de successen van de organisatie, de relaties met de netwerken en de wijze waarop je het werk organiseert. Ze zijn resultaat- en taakgericht. In het matrixschema is dat het vak linksboven: het plan om successen te boeken.

De zachte kant bestaat uit het vermogen van mensen hun ideeën te delen, hun autonomie, en gedrag. Ze onderstreept de beleving en de innerlijke processen van het veranderen. In de matrix is dat het vak rechtsonder: de houding.

Prioriteiten stellen en taken verdelen

In iedere matrixcel is een scoreschaaltje van 1 tot 5 opgenomen. Met behulp van die schaaltjes stel je de prioriteiten vast. Dat gaat als volgt:

1    Loop door alle matrixcellen. Ken aan iedere cel een score van 1 tot 5 toe.

1: Ja, dat is oké.

2: Dat gaat wel.

3: Is niet duidelijk, zoeken we uit.

4: Nee, moet anders.

5: Nee, kan niet wachten, daar moeten we meteen mee aan de slag.

2    Maak zo met de matrix een analyse van de gehele situatie.

3    Beoordeel de resultaten.

4    Bestudeer het beeld per cel en voor de hele matrix.