DRIVE

Van Daniel H. Pink zijn verschenen:

De avonturen van Johnny Bunko (Mangastrip)

Een compleet nieuw brein

Daniel H. Pink

Drive

De verrassende waarheid
over wat ons motiveert

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Sophia, Eliza en Saul – het verrassende trio dat mij motiveert

Copyright © TK by Dan Pink

© Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2010

Oorspronkelijke titel: Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us

Vertaling: Vanja Walsmit

Omslagontwerp: Björn Goud, goud.tv

Foto auteur: Jerry Bauer

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047048497

D/2010/0108/318

NUR 770, 800

www.businesscontact.nl

Inhoud

Introductie
De raadselachtige puzzels van Harry Harlow en
Edward Deci

‘In wetenschappelijke termen was het alsof je een stalen bal een helling af liet rollen om de snelheid ervan te meten, maar de bal plotseling de lucht in zag zweven. Het impliceerde dat we niet voldoende kennis hadden van het effect van de zwaartekracht op ons gedrag, dat er in de wetten die wij als waterdicht beschouwden allerlei mazen zaten.’

Deel 1: Een nieuw besturingssysteem

Hoofdstuk 1
De opkomst en ondergang van Motivatie 2.0

‘Maar tijdens het eerste decennium van deze eeuw – zakelijk, technologisch en sociaal gezien een periode van werkelijk onthutsend slechte prestaties – hebben we ontdekt dat dit robuuste, oude besturingssysteem absoluut niet voldoet. Het crasht – en vaak op onvoorspelbare momenten. Het dwingt mensen om alternatieven te bedenken om de fouten erin te omzeilen. En het blijkt vooral onverenigbaar met veel aspecten van het hedendaagse zakendoen.’

Hoofdstuk 2a
Zeven redenen waarom wortels en stokken (vaak) niet werken…

‘Met andere woorden, beloningen kunnen voor een vreemd soort alchemie in iemands gedrag zorgen: ze kunnen een interessante taak in een opgave veranderen. Ze kunnen spel in werk veranderen.’

Hoofdstuk 2b
… en de bijzondere omstandigheden waarin zij wel werken

‘Het feit dat een besturingssysteem dat is gericht op belonen en straffen, zijn houdbaarheidsdatum heeft overschreden en dringend toe is aan een update, betekent niet dat we het systeem helemaal overboord moeten gooien.’

Hoofdstuk 3
Type I en type X

‘Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden, maar soms is geen van die twee zo effectief als twee letters.’

Deel 2: De drie elementen

Hoofdstuk 4
Autonomie

‘Misschien is het tijd om het hele woord ‘management’ op de taalkundige vuilnisbelt te gooien, samen met woorden als ‘cassetterecorder’ en ‘diskette’. Dit tijdperk vraagt niet om beter management, het vraagt om de wedergeboorte van zelfsturing.’

Hoofdstuk 5
Meesterschap

‘Toch is er in onze klaslokalen en onze kantoren sprake van veel te veel volgzaamheid en veel te weinig betrokkenheid. Met het eerste kom je misschien de dag door, maar met het laatste kom je je leven door.’

Hoofdstuk 6
Zingeving

‘Het zit in onze aard om te zoeken naar zingeving. Maar die aard komt nu tot uiting op een schaal die demografisch gezien nog niet eerder is vertoond en, tot voor kort, nauwelijks voorstelbaar was. De consequenties zouden onze bedrijven kunnen verjongen en onze wereld kunnen transformeren.’

Deel 3: De type I-toolkit

Type I voor individuen:
Negen strategieën om je motivatie tot leven te wekken

Type I voor organisaties:
Negen manieren om je bedrijf, kantoor of groep beter te laten functioneren

De zen van het belonen:
Zo betaal je mensen op de type I-manier

Type I voor ouders en onderwijzers:
Negen ideeën om kinderen te helpen

De type I-leeslijst:
Vijftien essentiële boeken

Luister naar de goeroes:
Zes businessdenkers die weten hoe het moet

Het type I-fitheidsplan:
Vier tips om jezelf aan het sporten te krijgen en te houden

Drive: de samenvatting

Drive: de woordenlijst

De Drive-leidraad voor gesprekken
Twintig voorzetten voor gesprekken om je aan het denken en aan het praten te houden

Meer weten – over jezelf en dit onderwerp

Noten

Dankwoord

Introductie

De raadselachtige puzzels
van Harry Harlow en Edward Deci

Halverwege de vorige eeuw voerden twee jonge wetenschappers een paar experimenten uit die de wereld hadden moeten veranderen, maar dat niet deden.

Harry F. Harlow was hoogleraar psychologie aan de University of Wisconsin. In de jaren veertig van de vorige eeuw zette hij een van ’s werelds eerste laboratoria op voor het bestuderen van het gedrag van primaten. Op een dag, in 1949, selecteerde Harlow met twee collega’s acht resusaapjes voor een experiment op het gebied van leren, dat twee weken in beslag zou nemen. De onderzoekers ontwierpen een eenvoudige mechanische puzzel zoals die hierna is afgebeeld. Om hem op te lossen waren drie stappen nodig: je moest het verticale pennetje eruit trekken, het haakje losmaken en het plaatje met de scharnieren optillen. Voor jou en mij een koud kunstje, maar voor een laboratoriumaapje van zes kilo behoorlijk lastig.

Harlows puzzel in de startpositie (links) en in de eindpositie (rechts).

De onderzoekers plaatsten de puzzels in de kooien van de aapjes om te observeren hoe ze reageerden en om ze voor te bereiden op de toetsing van hun probleemoplossende vermogen aan het einde van de twee weken. Maar al bijna meteen gebeurde er iets vreemds. De apen begonnen geconcentreerd, gedecideerd en naar het leek met plezier met de puzzels te spelen, zonder dat ze daar door externe factoren toe genoodzaakt werden en zonder dat de onderzoekers hen daartoe hadden aangezet. Ze ontdekten al snel hoe de apparaatjes werkten. Toen Harlow ze op de dertiende en de veertiende dag van het experiment testte, bleken de primaten er bijzonder handig in geworden. Ze losten de puzzels vaak en snel op; in twee derde van de gevallen kraakten ze de code in minder dan zestig seconden.

Dit was toch een beetje vreemd. Niemand had de apen geleerd hoe ze het pennetje moesten verwijderen, het haakje moesten losmaken en het metalen plaatje moesten oplichten. Niemand had ze beloond met voedsel of affectie, zelfs niet met stilzwijgende goedkeuring. Dat druiste in tegen de heersende ideeën over de manier waarop primaten – inclusief de primaten met grotere hersenen en minder lichaamsbeharing die bekendstaan als mensen – zich gedroegen.

In die tijd gingen wetenschappers uit van het bestaan van twee belangrijke drijfveren die de aanzet gaven tot gedrag. De eerste was de biologische drijfveer. Mensen en dieren eten om hun honger te stillen, drinken om hun dorst te lessen en planten zich voort om hun vleselijke lusten te bevredigen. Maar dat was hier niet aan de orde. ‘Het oplossen van de puzzels leidde niet tot beloningen in de vorm van voedsel, water of seks,’ aldus Harlow.¹

Maar ook de enige andere bekende drijfveer bood geen verklaring voor het curieuze gedrag van de aapjes. Biologische motivaties komen van binnenuit en deze tweede drijfveer – de beloningen en straffen die de omgeving uitdeelt voor bepaald gedrag – kwam van buitenaf. Vooral mensen reageren uitstekend op dergelijke externe krachten. Als je belooft hun salaris te verhogen, gaan ze harder werken. Als je hun een goed cijfer voor een repetitie in het vooruitzicht stelt, studeren ze langer. Als je dreigt geld van hen in te houden als ze te laat komen of een formulier niet goed invullen, komen ze op tijd en vullen ze alle vragen in. Maar ook dat kon het gedrag van de aapjes niet verklaren. Harlow schreef – en je hoort bijna hoe hij zich daarbij op zijn achterhoofd krabt: ‘Het gedrag dat tijdens dit onderzoek werd vertoond, werpt een aantal interessante vragen op met betrekking tot onze motivatietheorie. Er was immers duidelijk sprake van een leerproces en van efficiënte, duurzame prestaties zonder dat er speciale of extrinsieke stimulansen in het spel waren.’ Wat kon dan de verklaring zijn?

Om deze vraag te beantwoorden kwam Harlow met een nieuwe theorie, waarin een derde drijfveer centraal stond. ‘Het uitvoeren van de taak’, zei hij, ‘leverde een intrinsieke beloning op.’ De aapjes losten de puzzels eenvoudigweg op omdat ze er genoegen in schepten om de puzzels op te lossen. Ze vonden het leuk. Het plezier dat de taak hun gaf, was een beloning op zich.

Dit idee was al vrij spectaculair, maar wat er daarna gebeurde, maakte de verwarring en de beroering nog groter. Misschien was deze nieuw ontdekte drijfveer – die Harlow uiteindelijk ‘intrinsieke motivatie’ noemde – wel echt. Maar dan was die toch zeker ondergeschikt aan de andere twee drijfveren. Wanneer de aapjes werden beloond – met rozijnen! – als ze de puzzels oplosten, zouden ze ongetwijfeld nog beter presteren. Maar toen Harlow dat toetste, maakten de aapjes juist meer fouten en losten zij de puzzels minder vaak op. ‘De introductie van voedsel in het huidige experiment’, zo schreef Harlow, ‘bleek de prestaties te ontwrichten, een verschijnsel waarover in de literatuur geen melding wordt gemaakt.’

Dat was nog veel vreemder. In wetenschappelijke termen was het alsof je een stalen bal een helling af liet rollen om de snelheid ervan te meten, maar de bal plotseling de lucht in zag zweven. Het impliceerde dat we niet voldoende kennis hadden van het effect van de zwaartekracht op ons gedrag, dat er in de wetten die wij als waterdicht beschouwden, allerlei mazen zaten. Harlow benadrukte de ‘kracht en de vasthoudendheid’ van de wil van de aapjes om de puzzels op te lossen. Vervolgens merkte hij op:

Het lijkt erop dat deze drijfveer […] net zo fundamenteel en sterk is als de [andere] drijfveren. Bovendien is er reden om aan te nemen dat [hij] net zo efficiënt kan zijn bij het faciliteren van leren.²

Destijds bleef de wetenschap echter vasthouden aan de twee bestaande drijfveren. Dus luidde Harlow de alarmklok. Hij spoorde wetenschappers aan om ‘grote delen van onze theorieën naar de schroothoop te verwijzen’ en met nieuwere, accuratere beschrijvingen van het menselijk gedrag te komen.³ Hij waarschuwde dat onze verklaring voor waarom we doen wat we doen niet volledig was. Om de mens volledig te kunnen begrijpen moesten we volgens hem ook rekening houden met de derde drijfveer.

Daarna liet hij het hele idee eigenlijk links liggen. In plaats van ten strijde te trekken tegen de gevestigde orde en een completere visie op motivatie te presenteren stapte Harlow van deze omstreden onderzoeksrichting af en verwierf hij later faam met zijn wetenschappelijke onderzoeken op het gebied van affectie.⁴ Zijn ideeën over de derde drijfveer doken her en der in de psychologische literatuur op, maar bleven aan de periferie – van de gedragswetenschap én van ons zelfinzicht. Pas twee decennia later pikte een andere wetenschapper de draad op die Harlow zo uitdagend op die laboratoriumtafel in Wisconsin had laten liggen.

In de zomer van 1969 was Edward Deci, die psychologie studeerde aan de Carnegie-Mellon University, op zoek naar een onderwerp voor zijn dissertatie. Deci, die al een MBA had gehaald aan Wharton, was geïntrigeerd door motivatie maar vermoedde dat de wetenschap en het bedrijfsleven er verkeerde ideeën over hadden. Dus volgde hij het voorbeeld van Harlow en begon het onderwerp te bestuderen met behulp van een puzzel.

Deci koos voor de kubus van Soma, een product van Parker Brothers dat destijds populair was en dat momenteel een soort cultvervolg heeft gekregen dankzij YouTube. De puzzel, die hierna is afgebeeld, bestaat uit zeven plastic stukken – zes van vier kubusjes en één van drie kubusjes van 2,5 centimeter per stuk. Spelers kunnen de zeven stukken op een paar miljoen verschillende manieren combineren en er zowel abstracte vormen als herkenbare objecten mee maken.

De zeven losse stukken van de Soma-puzzel en de stukken gecombineerd tot een van de paar miljoen mogelijke configuraties.

Voor zijn onderzoek verdeelde Deci de deelnemers, mannelijke en vrouwelijke studenten, in een experimentele groep (die ik groep A noem) en een controlegroep (groep B). Elke groep nam drie dagen achter elkaar deel aan drie sessies van één uur. De sessies verliepen als volgt: elke deelnemer kwam een ruimte binnen en nam plaats aan een tafel waarop de zeven stukken van de Soma-puzzel lagen, tekeningen van drie mogelijke configuraties en exemplaren van Time, The New Yorker en Playboy. (Let wel, het was 1969.) Deci zat aan het andere eind van de tafel om instructies te geven en de verrichtingen met een stopwatch te meten.

Tijdens de eerste sessie moesten de leden van beide groepen de configuraties die ze voor zich op papier hadden, namaken. Tijdens de tweede sessie deden ze hetzelfde met andere tekeningen, maar dit keer vertelde Deci de proefpersonen uit groep A dat ze een dollar zouden krijgen (tegenwoordig vergelijkbaar met bijna zes dollar) voor elke configuratie die ze met succes konden namaken. Groep B kreeg intussen ook nieuwe tekeningen, maar geen beloning. Tijdens de derde sessie kregen beide groepen tot slot nieuwe tekeningen die ze moesten namaken zonder dat ze er iets voor kregen, net als tijdens de eerste sessie. (Zie onderstaande tabel.)

Dag 1

Dag 2

Dag 3

Groep A

Geen beloning

Beloning

Geen beloning

Groep B

Geen beloning

Geen beloning

Geen beloning

Het cruciale moment had halverwege elke sessie plaats. Als de proefpersonen twee van de drie tekeningen met de Soma-stukken hadden nagemaakt, zette Deci het experiment stop. Hij zei dat hij hun tijden in een computer moest invoeren om te bepalen welke vierde tekening hij hun moest geven. En – dit speelt zich eind jaren zestig af, toen levensgrote mainframes de norm waren en desktop-pc’s nog tien jaar op zich zouden laten wachten – dat betekende dat hij de ruimte even moest verlaten.

Als hij wegging, zei hij: ‘Ik ben over een paar minuten terug, doe in die tussentijd maar wat je wilt.’ In werkelijkheid voerde Deci helemaal geen cijfers in. In plaats daarvan liep hij naar een ruimte die door middel van een doorkijkspiegel was verbonden met de ruimte waarin het experiment werd uitgevoerd. Precies acht minuten lang observeerde hij wat mensen deden wanneer ze alleen werden gelaten. Bleven ze met de puzzel stoeien, misschien in een poging om de derde tekening te reproduceren? Of deden ze iets anders – de tijdschriften doorbladeren, naar het naaktmodel op de middenpagina kijken, voor zich uit staren, een kort dutje doen?

Tijdens de eerste dag was er begrijpelijkerwijs niet veel verschil tussen wat de deelnemers van groep A en groep B deden tijdens die acht vrije minuten waarin ze stiekem werden geobserveerd. Beide groepen gingen gemiddeld tussen de drieënhalf en vier minuten door met de puzzel, wat aangaf dat die hen ten minste enigszins interesseerde.

Tijdens de tweede dag, waarop de deelnemers van groep A werden betaald voor elke succesvolle configuratie en de deelnemers van groep B niet, gedroeg de niet-betaalde groep zich grotendeels hetzelfde als tijdens de eerste vrije periode. Maar de betaalde groep raakte plotseling echt geïnteresseerd in de Soma-puzzels. Gemiddeld hielden de mensen in groep A zich meer dan vijf minuten bezig met de puzzel, misschien om een voorsprong te hebben bij die derde opdracht of om zich voor te bereiden op de mogelijkheid om een extraatje te verdienen als Deci terugkwam. Intuïtief gezien klinkt dat logisch, nietwaar? Het is consistent met hoe wij denken over motivatie: beloon me en ik ga harder werken.

Maar wat er op de derde dag gebeurde, bevestigde Deci’s eigen vermoedens over de curieuze dynamiek van intrinsieke motivatie en zette subtiele vraagtekens bij een fundamenteel uitgangspunt van het hedendaagse leven. Deci vertelde de deelnemers uit groep A dat er slechts geld was om hun één dag te betalen en dat deze derde sessie daarom onbetaald zou zijn. Daarna verliepen de zaken precies als op de andere dagen: twee puzzels, gevolgd door Deci’s onderbreking.

Tijdens de daaropvolgende vrije periode van acht minuten speelden de proefpersonen in de nog nooit betaalde groep B wat langer met de puzzel dan ze tijdens de vorige sessies hadden gedaan. Misschien kwamen ze er steeds meer in, misschien was het slechts een statistische fluctuatie. Maar de proefpersonen uit groep A, die eerder betaald hadden gekregen, reageerden anders. Zij besteedden nu aanzienlijk minder tijd aan de puzzel – niet alleen een minuut of twee minder dan tijdens de betaalde sessie, maar ook een volle minuut minder dan tijdens de sessie waarin ze voor het eerst met de puzzels hadden kennisgemaakt, en er duidelijk plezier in hadden gehad.

Net zoals Harlow twee decennia eerder had ontdekt, kwam Deci tot de conclusie dat er op menselijke motivatie wetten van toepassing zijn die totaal in tegenspraak zijn met de denkbeelden van de meeste wetenschappers en burgers. Wij dachten precies te weten wat mensen dreef, of ze nu op kantoor of op het sportveld zijn. Beloning – vooral koude, harde valuta – intensiveert de belangstelling en verhoogt de prestaties. Maar wat Deci ontdekte, en vervolgens bevestigde in twee extra onderzoeken die hij niet lang daarna uitvoerde, stond hier bijna lijnrecht tegenover: ‘Wanneer geld wordt gebruikt als externe beloning voor een activiteit, verliezen de proefpersonen hun intrinsieke belangstelling voor die activiteit’, schreef hij.⁵ Beloning kan op korte termijn een stimulans zijn, zoals een shot cafeïne ons een paar uur langer op de been kan houden, maar dat effect ebt weg – en wat erger is, het kan een negatieve invloed hebben op onze motivatie om op de lange termijn met een project door te gaan.

Mensen, zo meende Deci, hebben een ‘inherente neiging om nieuwe dingen en uitdagingen op te zoeken, om hun capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken en te leren’. Deze derde drijfveer was echter minder standvastig dan de eerste twee; hij had de juiste omgeving nodig om te overleven. ‘Iemand die graag intrinsieke motivatie bij kinderen, medewerkers, studenten enzovoort wil ontwikkelen, moet zich niet concentreren op externe controlesystemen zoals financiële beloningen’, schreef hij in een tweede paper over het onderwerp.⁶ Zo begon wat voor Deci uitgroeide tot een levenslange zoektocht naar de ware redenen waarom we doen wat we doen. Een zoektocht waardoor hij soms lijnrecht tegenover collega-psychologen kwam te staan, die hem zijn baan kostte bij een businessschool en waarmee hij de heersende opvattingen van organisaties overal ter wereld in twijfel trok.

‘Het was controversieel’, vertelde Deci me op een lentedag veertig jaar na de Soma-experimenten. ‘Niemand verwachtte dat beloningen een negatief effect zouden hebben.’

Dit boek gaat over motivatie. Ik zal aantonen dat veel van wat wij over het onderwerp denken te weten, niet waar blijkt te zijn en dat de inzichten die Harlow en Deci een paar decennia geleden opdeden, de waarheid veel dichter benaderen. Het probleem is dat de meeste bedrijven deze nieuwe inzichten in wat ons drijft, nog niet ter harte hebben genomen. De meeste organisaties opereren helaas nog steeds op basis van achterhaalde en onbewezen opvattingen over menselijk potentieel en individuele prestaties, die eerder gebaseerd zijn op folklore dan op wetenschap. Ze blijven gebruikmaken van instrumenten als kortetermijnincentives en prestatiebeloning, terwijl zich steeds meer bewijzen aandienen dat dergelijke instrumenten meestal niet werken en juist schade kunnen toebrengen. Deze grotendeels ononderzochte praktijken hebben bovendien ook al hun intrede gedaan in onze scholen, waar we onze toekomstige beroepsbevolking overladen met iPods, geld en waardebonnen om hun leerprestaties te ‘stimuleren’. Er is iets fout gegaan.

Het goede nieuws is dat de oplossing binnen handbereik ligt. Een stel gedragswetenschappers heeft het baanbrekende werk van Harlow en Deci voortgezet en de onderzoeken die zij de afgelopen vijftig jaar in de luwte hebben uitgevoerd, hebben een dynamischer beeld opgeleverd van menselijke motivatie. Tussen dat wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet, bestond te lang een kloof. Dit boek moet die kloof dichten.

Drive bestaat uit drie delen. In deel 1 kijken we naar de tekortkomingen van ons systeem van belonen en straffen en introduceren we een nieuwe manier om naar motivatie te kijken. In hoofdstuk 1 staan we stil bij het feit dat de heersende opvattingen over motivatie onverenigbaar aan het worden zijn met veel aspecten van het hedendaagse (bedrijfs)leven. In hoofdstuk 2a worden zeven redenen beschreven waarom extrinsieke motivatie vaak het tegenovergestelde bereikt van wat zij beoogt. (hoofdstuk 2b is een korte aanvulling daarop. Hierin worden de speciale omstandigheden besproken waarin straffen en belonen wel degelijk effectief kunnen zijn.) hoofdstuk 3 handelt over wat ik type I-gedrag noem, een manier van denken en van zakendoen die geworteld is in de echte wetenschap van menselijke motivatie en die wordt gevoed door onze derde drijfveer – onze aangeboren behoefte om de regie te voeren over ons leven, om te leren en nieuwe dingen te creëren en om onszelf en onze wereld te verbeteren.

In deel 2 worden de drie elementen van type I-gedrag nader beschreven en wordt getoond hoe individuen en organisaties er gebruik van maken om hun prestaties te verbeteren en de tevredenheid van hun medewerkers te verhogen. hoofdstuk 4 gaat over autonomie, onze wens om de regie te voeren over ons eigen leven. In hoofdstuk 5 kijken we naar meesterschap, onze drang om steeds beter te worden in wat we doen. hoofdstuk 6 gaat in op zingeving, ons verlangen om onderdeel te zijn van iets wat groter is dan wijzelf.

Deel 3 bestaat uit de type I-toolkit – een uitgebreide reeks tips, oefeningen en bronnen om een omgeving te creëren waarin type I-gedrag zo goed mogelijk tot zijn recht komt. Hier vind je alles van aanbevelingen voor meer literatuur tot discussievragen voor je boekenclub en een superkorte samenvatting van Drive, waarmee je je door een cocktailparty kunt bluffen. En hoewel dit boek voornamelijk over de zakelijke kant van motivatie gaat, vind je hier ook een aantal ideeën om deze concepten toe te passen op onderwijs en het leven buiten het werk.

Maar voordat we hiermee aan de gang gaan, beginnen we met een gedachte-experiment waarvoor we terug in de tijd moeten – naar de dagen waarin John Major premier van Groot-Brittannië was en Barack Obama een magere jonge hoogleraar in de rechten, waarin je nog moest inbellen om verbinding te krijgen met internet en een BlackBerry alleen nog maar een vrucht was.

Deel 1
Een nieuw besturingssysteem

1
De opkomst en ondergang
van Motivatie 2.0

Stel, het is 1995. Je zit tegenover een econome – een deskundig docente aan een businessschool die doctor is in de economie. Je zegt tegen haar: ‘Ik heb hier een kristallen bol waarmee ik vijftien jaar vooruit kan kijken. Ik wil graag uw voorspellende vermogens toetsen.’

Ze is sceptisch, maar besluit je je zin te geven.

‘Ik ga twee nieuwe encyclopedieën beschrijven. De één is net uit, de ander komt over een paar jaar op de markt. U moet voorspellen welke van de twee in 2010 succesvoller zal zijn.’

‘Voor de dag ermee’, zegt zij.

‘De eerste encyclopedie is van Microsoft. Zoals u weet, is Microsoft al een groot, winstgevend bedrijf. En met de introductie van Windows 95 dit jaar zal het een kolos worden die een zeer bepalende stempel op een heel tijdperk drukt. Deze encyclopedie zal gefinancierd worden door Microsoft. Het bedrijf zal vakkundige schrijvers en redacteuren tegen betaling artikelen laten schrijven over duizenden onderwerpen. Goedbetaalde managers zullen het project coördineren om ervoor te zorgen dat het binnen het budget blijft en op tijd klaar is. Daarna zal Microsoft de encyclopedie op cd-roms verkopen en later is zij ook online te raadplegen.’

‘De tweede encyclopedie zal niet afkomstig zijn van een bedrijf. Zij zal worden gemaakt door tienduizenden mensen die voor hun plezier artikelen schrijven en redigeren. Deze hobbyisten hebben geen speciale kwalificaties nodig om mee te doen. En niemand zal ook maar één dollar, euro of yen betaald krijgen voor het schrijven of bewerken van de artikelen. De deelnemers zullen hun inspanningen – soms wel twintig tot dertig uur per week – gratis moeten leveren. Ook de encyclopedie zelf, die online zal staan, is gratis. Iedereen die haar wil raadplegen, mag dat kosteloos doen.’

‘Denk nu eens vijftien jaar vooruit’, zeg je tegen de econome. ‘Volgens mijn kristallen bol zal een van deze encyclopedieën in 2010 de grootste en populairste ter wereld zijn en is de andere ter ziele. Welke van de twee is dat?’

Ik betwijfel of je in 1995 op deze hele planeet ook maar één weldenkende econoom had kunnen vinden die dat eerste model niet als het succesverhaal had aangewezen. Elke andere conclusie zou lachwekkend zijn geweest en zou indruisen tegen bijna elk businessprincipe dat onze econome haar studenten bijbracht. Het zou zoiets zijn als een dierkundige vragen wie een hardloopwedstrijd over tweehonderd meter zou winnen: een cheeta of je zwager. Geen twijfel over mogelijk.

Natuurlijk zou dat bijeengeraapte stelletje vrijwilligers best iets neer kunnen zetten. Maar hun product zou onmogelijk kunnen concurreren met dat van een machtig commercieel bedrijf. Er was helemaal niet gezorgd voor de juiste incentives. Microsoft zou pro-fiteren van het succes van zijn product, terwijl alle mensen die bij het andere product betrokken waren, vanaf het begin wisten dat succes hun niets zou opleveren. En het belangrijkste, de schrijvers, redacteuren en managers van Microsoft kregen betaald. De mensen die aan het andere project werkten, niet. De tijd die zij voor niets werkten in plaats van betaald werk te doen, kostte hun waarschijnlijk zelfs geld. De vraag was zo’n schot voor open doel dat onze econome er niet over zou hebben gepiekerd om er een examenvraag van te maken voor haar studenten. Hij was te gemakkelijk.

Maar je weet hoe het uiteindelijk is gelopen.

Op 31 oktober 2009 trok Microsoft de stekker uit msn Encarta, zijn cd-rom en online-encyclopedie, die zestien jaar op de markt was geweest. Intussen was Wikipedia – het tweede model – de grootste en populairste encyclopedie ter wereld geworden. Amper acht jaar nadat zij het leven zag, bevat Wikipedia meer dan dertien miljoen artikelen in ongeveer tweehonderdzestig talen, waarvan drie miljoen in het Engels.¹

Wat is er gebeurd? Met de conventionele opvattingen over motivatie is dit resultaat lastig te verklaren.

De triomf van wortels en stokken

Alle computers – of dat nu de reuzenmainframes zijn uit de experimenten van Deci, de iMac waarop ik deze woorden typ of de mobiele telefoon die afgaat in je zak – hebben een besturingssysteem. Onder de oppervlakte van de hardware die je aanraakt en de programma’s die je gebruikt, bevindt zich een complexe laag software die de instructies, protocollen en veronderstellingen bevat die ervoor zorgen dat alles soepel werkt. De meeste mensen staan niet zo vaak stil bij besturingssystemen. We merken pas dat ze er zijn wanneer ze beginnen te haperen – wanneer de hard- en software die ze moeten managen, zo omvangrijk en gecompliceerd worden dat ze het niet meer aankunnen. Dan crasht onze computer en beginnen we te klagen. Als reactie daarop schrijven slimme softwareontwikkelaars, die normaal altijd in de weer zijn met stukjes van het programma, een fundamenteel beter programma – een upgrade.

Samenlevingen hebben ook een besturingssysteem. De wetten, sociale gewoonten en economische afspraken waarmee we elke dag te maken hebben, vormen een laag boven op een reeks instructies, protocollen en veronderstellingen over hoe de wereld werkt. Een groot deel van dit maatschappelijke besturingssysteem bestaat uit een reeks theorieën over menselijk gedrag.

In het verre verleden – en dan bedoel ik het heel verre verleden, zo’n vijftigduizend jaar geleden – viel er aan het onderliggende uitgangspunt met betrekking tot het gedrag van de mens niet te tornen. We probeerden te overleven. Die drijfveer was bepalend voor het grootste deel van ons gedrag, of we nu de savanne afstruinden op zoek naar eten of ons in de bosjes probeerden te verschansen wanneer er een sabeltandtijger in aantocht was. Laten we dit vroege besturingssysteem Motivatie 1.0 noemen. Het was niet erg verfijnd en het verschilde ook niet veel van dat van resusaapjes, mensapen of andere dieren. Maar we konden er goed mee uit de voeten. Het functioneerde prima. Totdat het niet meer werkte.

Toen mensen complexere samenlevingen vormden omdat ze vreemdelingen tegen het lijf liepen en moesten samenwerken om dingen voor elkaar te krijgen, was een besturingssysteem dat puur gebaseerd was op de biologische drijfveer, niet meer toereikend. We hadden soms juist manieren nodig om deze drijfveer te beteugelen – om te voorkomen dat ik jouw eten stal en jij mijn partner. En zo, met een opmerkelijk staaltje culturele bouwkunst, vervingen we langzaam maar zeker dat wat we hadden door een versie die beter was afgestemd op hoe we waren gaan werken en leven.

Ten grondslag aan dit nieuwe en verbeterde besturingssysteem lag een herzien en accurater uitgangspunt: mensen zijn meer dan de som van hun biologische driften. De eerste drijfveer speelde nog steeds mee – daar was geen twijfel over mogelijk – maar ons gedrag kon er niet meer volledig mee worden verklaard. We bezaten ook een tweede drijfveer: onze behoefte aan beloning en het vermijden van straf in het algemeen. Naar aanleiding van dit inzicht ontstond er een nieuw besturingssysteem, dat we Motivatie 2.0 zullen noemen. (Natuurlijk reageren dieren ook op beloningen en straffen, maar alleen mensen blijken in staat om deze drijfveer te kanaliseren om van alles te ontwikkelen, van contractenrecht tot gemakswinkels.)

De benutting van deze tweede drijfveer is essentieel geweest voor de economische vooruitgang wereldwijd, met name tijdens de laatste twee eeuwen. Neem de industriële revolutie; technologische ontwikkelingen – stoommachines, spoorwegen, elektriciteitsnetten – speelden een cruciale rol bij de groei van de industrie. Maar dat gold ook voor minder tastbare innovaties, met name voor het werk van een Amerikaanse ingenieur die Frederick Winslow Taylor heette. Taylor, die meende dat bedrijven op een inefficiënte, lukrake manier werden gerund, vond begin 1900 het zogenoemde wetenschappelijke management uit. Zijn uitvinding was een vorm van ‘software’ die met veel deskundigheid was vervaardigd als bovenlaag voor het Motivatie 2.0-platform. De vinding werd snel en breed in gebruik genomen.

Werknemers waren in Taylors ogen te vergelijken met onderdelen van een gecompliceerde machine. Als ze op de juiste manier en op het juiste tijdstip het juiste werk deden, zou de machine soepel draaien. En om ervoor te zorgen dat dat gebeurde, beloonde je eenvoudigweg het gedrag dat je wilde hebben en bestrafte je het gedrag dat je niet wilde hebben. Mensen zouden rationeel op deze externe krachten – deze extrinsieke motivators – reageren, en zowel zij als het systeem zelf zouden floreren. We denken vaak dat kolen en olie de aanjagers zijn van de economische vooruitgang, maar in zekere zin zijn wortels en stokken net zo goed brandstof voor de motor van de commercie.

Het besturingssysteem Motivatie 2.0 heeft heel lang standgehouden. Het is zelfs zozeer ingebed in ons leven dat de meeste mensen nauwelijks beseffen dat het bestaat. Al zo lang wij ons kunnen herinneren, hebben we onze organisaties en onze levens rond het fundamentele uitgangspunt ervan ingericht: prestaties, productiviteit en uitmuntende resultaten stimuleer je door het goede te belonen en het slechte te straffen.

Hoewel Motivatie 2.0 geavanceerder en ambitieuzer was, was het nog steeds niet bepaald een verheffend systeem. Het ging ervan uit dat mensen uiteindelijk niet veel verschillen van paarden – dat we de juiste richting op te krijgen zijn door ons een smakelijker wortel voor te houden of door met een scherpere stok te zwaaien. Maar wat dit besturingssysteem miste aan verlichting, compenseerde het met effectiviteit. Het functioneerde goed – extreem goed. Totdat het niet meer werkte.

In de loop van de twintigste eeuw, toen economieën nog complexer werden en mensen nieuwe en ingewikkelder vaardigheden moesten aanleren, begon Motivatie 2.0 op weerstand te stuiten. In de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkelde Abraham Maslow, een voormalig student van Harry Harlow aan de University of Wisconsin, het vakgebied humanistische psychologie. Dit zette vraagtekens bij het idee dat menselijk gedrag puur kon worden uitgelegd als het zoeken naar positieve stimuli en het vermijden van negatieve stimuli, zoals bij ratten. In 1960 introduceerde Douglas Mc-Gregor, hoogleraar management aan het MIT, een aantal van Maslows ideeën in het bedrijfsleven. Mc-Gregor vocht de theorie aan dat mensen fundamenteel inert zijn, dat zij zonder externe beloningen en straffen niet veel voor elkaar zouden krijgen. Mensen hebben ook andere, hogere drijfveren, zei hij. En bedrijven konden hun voordeel doen met deze drijfveren als managers en leiders ze respecteerden. Gedeeltelijk dankzij de ideeën van Mc-Gregor zetten bedrijven een paar stappen voorwaarts. Kledingvoorschriften werden minder streng, werktijden werden flexibeler. Veel organisaties zochten naar manieren om medewerkers meer autonomie te geven en ze te helpen groeien. Deze verbeteringen verholpen een aantal zwakheden in het systeem, maar ze leidden slechts tot een bescheiden verbetering en niet tot een complete upgrade – Motivatie 2.1.

Zo bleef het overkoepelende uitgangspunt overeind, dat was uiteindelijk gemakkelijk te begrijpen, eenvoudig te meten en simpel uit te voeren. Maar tijdens het eerste decennium van deze eeuw – zakelijk, technologisch en sociaal gezien een periode van werkelijk onthutsend slechte prestaties – hebben we ontdekt dat dit robuuste, oude besturingssysteem absoluut niet voldoet. Het crasht – en vaak op onvoorspelbare momenten. Het dwingt mensen om alternatieven te bedenken om de fouten erin te omzeilen. En het blijkt vooral onverenigbaar met veel aspecten van het hedendaagse zakendoen. Als we ons in deze problemen verdiepen, zullen we beseffen dat de meeste updates – een patch hier of daar – het probleem niet zullen oplossen. Wat we nodig hebben, is een complete upgrade.

Drie compatibiliteitsproblemen

In sommige opzichten voldoet Motivatie 2.0 nog steeds goed. Het is alleen uiterst onbetrouwbaar. Soms werkt het; vaak werkt het niet. Door te achterhalen waar het hapert, kunnen we vaststellen welke onderdelen we bij het ontwikkelen van een upgrade kunnen houden en welke we overboord moeten gooien. De haperingen zijn onder te verdelen in drie categorieën. Ons huidige besturingssysteem is veel minder compatibel geworden met, en staat af en toe zelfs lijnrecht tegenover de manier waarop we organiseren wat we doen, hoe we nadenken over wat we doen en hoe we doen wat we doen.

Hoe we organiseren wat we doen

Laten we nog eens teruggaan naar de krachtmeting tussen de encyclopedieën van Microsoft en Wikipedia. Volgens de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan Motivatie 2.0, zou het resultaat ervan niet eens mogelijk moeten zijn. De overwinning van Wikipedia lijkt alle wetten van de gedragsfysica te tarten.

Als deze volledig door vrijwilligers en amateurs gemaakte encyclopedie nu het enige voorbeeld in zijn soort was, konden we het misschien nog afdoen als een aberratie, als een uitzondering die de regel bevestigt. Maar dat is het niet. Wikipedia vertegenwoordigt het krachtigste nieuwe businessmodel van de 21ste eeuw: open source.

Start bijvoorbeeld thuis je computer maar eens op. Als je het web opgaat om het weerbericht te bekijken of schoenen te bestellen, bestaat de kans dat je Firefox gebruikt, een gratis open source webbrowser die bijna geheel is gemaakt door vrijwilligers over de hele wereld. Onbetaalde krachten die hun product weggeven? Dat kan toch nooit standhouden? De incentives zijn helemaal verkeerd. Toch heeft Firefox op dit moment meer dan 150 miljoen gebruikers.

Of loop eens binnen bij de IT-afdeling van een groot bedrijf waar ook ter wereld en vraag om een rondleiding. De kans is best groot dat de computerservers van dat bedrijf op Linux draaien, software die ontworpen is door een leger onbetaalde programmeurs en die gratis beschikbaar is. Momenteel draait een op de vier servers in bedrijven op Linux. Vraag vervolgens eens aan een medewerker of hij wil uitleggen hoe de website van zijn bedrijf werkt. Achter de site zoemt waarschijnlijk Apache, de gratis open source software voor webservers die ontwikkeld en onderhouden wordt door een groep vrijwilligers over de hele wereld. Apache’s aandeel in de corporate webservermarkt: 52 procent. Met andere woorden, een aantal van de belangrijkste systemen binnen bedrijven die externe beloningen gebruiken om hun medewerkers te managen, draait op producten die ontwikkeld zijn door niet-medewerkers die zulke beloningen niet nodig lijken te hebben. En dit geldt niet alleen voor de tienduizenden softwareprojecten over de hele wereld. Tegenwoordig heb je open source kookboeken, open source leerboeken, open source auto-ontwerpen, open source medisch onderzoek, open source juridisch advies, open source stockfotografie, open source prothetische geneeskunde, open source kredietverenigingen, open source cola en, voor degenen die niet genoeg hebben aan frisdranken, open source bier.

Deze nieuwe manier van organiseren van wat we doen, sluit extrinsieke beloningen niet uit. Mensen in de opensourcebeweging hebben geen eed van armoede afgelegd. Voor veel mensen geldt dat deelname aan deze projecten goed is voor hun reputatie en hun capaciteiten, waardoor ze meer kunnen verdienen. Er zijn ondernemers die nieuwe en soms lucratieve bedrijven opzetten om organisaties te helpen open source softwareapplicaties te implementeren en te onderhouden.

Maar uiteindelijk leunt het opensourcemodel net zo zwaar op intrinsieke motivatie als oudere businessmodellen op extrinsieke motivatie. Dat is door verschillende wetenschappers aangetoond. Karim Lakhani, hoogleraar management aan het MIT, en Bob Wolf, consultant bij de Boston Consulting Group, hebben 684 voornamelijk Noord-Amerikaanse en Europese opensourceontwikkelaars gevraagd waarom zij aan dit soort projecten deelnamen. Lakhani en Wolf identificeerden allerlei verschillende motieven, maar stelden vast dat ‘op plezier gebaseerde intrinsieke motivatie, namelijk hoe creatief iemand zich voelt wanneer hij aan het project werkt, de sterkste en meest voorkomende drijfveer is’.² Een grote meerderheid van de programmeurs, zo ontdekten de onderzoekers, meldde dat zij vaak ‘flow’ ervoeren, een toestand waarin ze optimaal werden gestimuleerd. En drie Duitse economen die zich verdiepten in opensourceprojecten over de hele wereld, kwamen erachter dat deelnemers worden gestimuleerd door ‘een reeks overwegend intrinsieke motieven’ – met name ‘het plezier dat het geeft om een bepaald softwareprobleem op te lossen’ en ‘het verlangen om iets bij te dragen aan de programmeursgemeenschap’.³ Motivatie 2.0 biedt weinig ruimte aan dit soort impulsen.