DE BROWN PAPER-METHODE

Wessel Berkman
Marcel van der Schaaff

De Brown Paper-methode

De leukste veranderaanpak
met de hoogste resultaten

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2009 Wessel Berkman & Marcel van der Schaaff
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Simons & Boom

Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 9789047096528

D/2009/0108/058

NUR 801

www.businesscontact.nl

www.brownpapercompany.nl

Inleiding

Als manager ben je altijd op zoek naar verbetering. Er is immers geen organisatie waar structuren, processen en manieren van werken niet geoptimaliseerd kunnen worden. Om die optimalisering voor elkaar te krijgen, worden vertrouwde wegen bewandeld: kostenbesparingen, reorganisaties en de inzet van ICT zijn bekende voorbeelden. Opmerkelijk genoeg heeft zich echter een ‘blinde vlek’ ontwikkeld voor de realisering van substantiële en duurzame verbeteringen. Het management lijkt vaak te vergeten waar het allemaal gebeurt: bij de medewerkers op de werkvloer.

Als je aan medewerkers – op alle niveaus – vraagt hoeveel onbenut potentieel ze op de werkvloer zien, noemen ze zonder uitzondering hoge percentages. De medewerkers verwachten prestatieverbeteringen tussen de 30 en 100 procent te kunnen realiseren, een enkele keer nog meer! De vraag is dan ook: waarom wordt dit onbenutte potentieel niet herkend en verzilverd? Een van de belangrijkste voorwaarden voor het incasseren van onbenut potentieel is oprechte interesse voor de medewerkers op de werkvloer. De aandacht van management en directie van de onderneming gaat echter vaak uit naar heel andere zaken. Is de werkvloer niet sexy genoeg?

Veronachtzaming van de werkvloer leidt ertoe dat onbenut potentieel niet in het vizier komt en optimalisering van de organisatie beperkt blijft tot traditionele methodes, zoals strategieaanpassingen, gebruikmaking van ICT en automatisering, of gewoon mensen ontslaan. Dergelijke methodes hebben effect, maar het probleem is dat er bij het management overtuigingen leven die het zicht ontnemen op de geweldige verbeterkans die de werkvloer biedt. Kenmerkend voor deze traditionele benadering is dat veranderprocessen vaak van bovenaf worden ingezet, terwijl de problemen van top-down geïnitieerde veranderingen toch algemeen bekend zijn: ze duren erg lang, vreten energie, ontberen draagvlak en leiden zelden tot duurzame resultaten. Bovendien: wat zijn de gevolgen van dergelijke traditionele benaderingen voor de motivatie van de medewerkers op de werkvloer? Hoe enthousiast gaan die elke dag naar hun werk als ze weten dat de organisatie er niet uithaalt wat erin zit? Als ze merken dat het management eigenlijk niet zo vreselijk geïnteresseerd is in wat er op de werkvloer gebeurt? Waarom zou iemand nog initiatief tonen?

Vaak laten bedrijven zich verleiden tot sanering in de vorm van een kwantitatieve kostenbesparing of reorganisatie. Wanneer de organisatie de toekomstige consequenties daarvan negeert, heeft dat grote gevolgen. De organisatie wordt uitgehold omdat er op basis van kwantitatieve maatstaven wordt gesneden in de organisatie, de bekende kaasschaafmethode. Uitgangspunt bij dergelijke operaties is meestal om in alle delen van de organisatie een percentage of deel van de activiteiten te schrappen. Daarmee wordt de organisatie alle flexibiliteit ontnomen en, belangrijker nog, raakt zij een deel van haar kwaliteiten kwijt. Feitelijk wordt er gesneden in de innovatie- en verkoopkracht, terwijl die bij veel bedrijven juist de drivers voor de toekomst zijn. Bij een bezuinigingsproject worden – overal waar het maar even kan – kosten uit de organisatie gehaald, bij voorkeur zo snel en zo veel mogelijk. De gevolgen van deze bezuinigingsdrift zijn vaak desastreus. Medewerkers worden ‘boventallig verklaard’ – alleen die term al – en er wordt voorbijgegaan aan de specifieke kwaliteiten van mensen. En als medewerkers nooit zijn ‘aangestuurd’ op basis van hun individuele kwaliteiten en prestaties, dan is het vrij zeker dat hun talenten nooit voldoende en op de juiste manier zijn aangesproken.

Je hebt nu een boek in handen dat een aanpak biedt om samen met de medewerkers daadwerkelijke optimalisering voor elkaar te krijgen: de Brown Paper-methode!

De Brown Paper-methode stelt je in staat om met je medewerkers de huidige bedrijfsprocessen en aansturing gedetailleerd in kaart te brengen, alle kritieke punten boven water te halen en het potentieel dat binnen je organisatie aanwezig is daadwerkelijk te benutten. De Brown Paper-methode zorgt voor de bewustwording dat veranderen noodzakelijk is. Dat iedereen, management en medewerkers, die noodzaak begrijpt en ervan doordrongen is. Belangrijker nog, deze methode laat ook snel zien waar de knelpunten zitten en hoe (en door wie) die opgelost kunnen worden. Je medewerkers zien de mogelijkheden om het anders en beter te doen, en begrijpen wat er moet gebeuren om het beoogde resultaat of nog meer te bereiken.

Met de Brown Paper-methode kan veel eenvoudiger aan bedrijfsoptimalisering worden gewerkt dan met de veelal zeer complexe theorieën en methodes waarmee de markt overspoeld is. In onze dagelijkse verbeterpraktijk passen wij alweer zo’n tien jaar tools en technieken toe die tot aantoonbare resultaten hebben geleid en de verwachtingen van management en medewerkers vaak hebben overtroffen. Bij veel van de tools en technieken in dit boek denk je waarschijnlijk: grappig dat het zo eenvoudig en vooral leuk kan zijn. Dan heb je alle gelijk van de wereld. Veranderen is inderdaad leuk. Alleen al de collectieve productie van de ‘procesfoto’ die een Brown Paper in de kern is, zorgt voor groot inzicht en enorme betrokkenheid. Nooit eerder waren de werkzaamheden op andere afdelingen zo duidelijk. Structuren en processen worden volstrekt helder en je krijgt scherp zicht op eventuele bottlenecks en risico’s. Daarnaast maakt zo’n Brown Paper de noodzaak tot verandering op een aansprekende manier inzichtelijk. Je medewerkers zien de uitdaging letterlijk voor zich. Als derde pluspunt biedt een Brown Paper concreet inzicht in directe mogelijkheden voor de eerste verbeteringen, de bekende quick wins. En dat is een wezenlijke motivator om gezamenlijk het verandertraject daadwerkelijk in te gaan.

Alles komt uiteindelijk terug en bij elkaar bij de basis van de onderneming. Continue verbetering van het resultaat is mogelijk. Verbeterkansen, ook hele grote, liggen voor het oprapen en zijn, zoals je zult ontdekken, vaak al bekend bij de medewerkers op de werkvloer. Dus waar wacht je op? Laat je verrassen door wat mogelijk is.

In hoofdstuk 1 beschrijven we de theorie van veranderen. We beperken ons tot het minimaal noodzakelijke als achtergrond voor de verdere uitleg van de Brown Paper-methode. In de hoofdstukken erna leggen we in detail de verschillende stappen uit, die grofweg in drie fases in te delen zijn:

1. bewustwording van de problemen en de noodzaak van verandering;

2. gezamenlijk creëren van de nieuwe werkelijkheid;

3. implementatie van de verandering, onder intensieve begeleiding.

Er is een groot aantal nuttige gereedschappen die toegepast kunnen worden binnen en naast de Brown Paper-methode, maar het voert te ver om die allemaal te bespreken. Voor dit boek hebben we een selectie gemaakt van de beste en belangrijkste gereedschappen, op basis van de toegevoegde waarde aan de bewustwording en het maximaal operationeel rendement voor de organisatie. Om het bladeren te vereenvoudigen zijn er een aantal met een tab in de marge gemarkeerd.

Voor een succesvol veranderproject is het niet noodzakelijk dat je alle in dit boek beschreven gereedschappen gebruikt. Ook de volgorde van de diverse stappen is geen wet van Meden en Perzen, al zal het duidelijk zijn dat je altijd moet beginnen met bewustwording. Bovendien kun je afzonderlijke technieken uit de gereedschapskist halen, afhankelijk van de vraag of het probleem waar jouw organisatie voor staat, en morgen beginnen met de toepassing daarvan. Een groot aantal schema’s en invulformulieren kun je gratis downloaden van brownpapercompany.nl.

Om te voorkomen dat je denkt dat ons verhaal te theoretisch klinkt, too good to be true, vind je door de tekst heen citaten van mensen die met deze methode hebben gewerkt. Achterin vind je meer informatie over hen.

Veel leesplezier!

Wessel Berkman en Marcel van der Schaaff
Herfst 2009

Hoofdstuk 1

Wat je moet weten over veranderen

Voor een goed begrip van de Brown Paper-methode is een zekere basiskennis van veranderen belangrijk. De theorie van veranderen is in de managementliteratuur uitgebreid beschreven; dat willen we hier niet opnieuw gaan doen. Wij beperken ons tot een aantal belangrijke onderdelen die aansluiten bij de Brown Paper-methode. Dat zijn achtereenvolgens:

•  noodzakelijke elementen bij veranderen;

•  de verandercurve;

•  medewerkers en hun houdingen;

•  stappen van visie naar strategie.

Noodzakelijke elementen bij veranderen

Een verandertraject bestaat uit een aantal kernelementen. Als een van deze elementen ontbreekt, wordt de verandering niet gerealiseerd en zullen de gestelde doelen buiten bereik blijven. Sterker nog, het ontbreken van een van deze elementen kan ertoe leiden dat de situatie zelfs verslechtert. Dit zijn de vier kernelementen:

1. besef van de noodzaak om te veranderen;

2. capaciteit en kennis;

3. een duidelijke, gedeelde visie;

4. een duidelijk gedefinieerd stappenplan.

Als er door jou of het hoger management geen duidelijke prioriteit aan een project wordt gegeven, zal de urgentie ervan langzaam verdwijnen en vallen medewerkers terug in het oude gedrag. Ze moeten een goed besef hebben van de noodzaak om te veranderen. Als dat besef er niet direct is, zal de verandering niet snel gaan. Binnen veel organisaties is vaak ‘pijn’ aanwezig, maar zolang er bijvoorbeeld nog voldoende winst wordt gemaakt, wordt die niet echt gevoeld: de pijn is latent aanwezig of beperkt zich tot een enkele afdeling. Met de juiste analyses kun je deze latente pijn voelbaar maken en wordt de noodzaak tot veranderen bij alle medewerkers duidelijk. Voorbeelden van ‘pijnpunten’ zijn er genoeg: te hoge kosten, onvoldoende omzet, verloren salestijd, lage conversie van bijvoorbeeld lead tot deal of inefficiënte, slordige processen met veel extra werk (reparatiewerk) als gevolg.

Als medewerkers te weinig capaciteit en kennis hebben, worden ze ongerust en raken ze gefrustreerd. Dat is een recept voor mislukking. Een verandertraject kost moeite, vaak extra veel moeite, en tijd. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze het proces aankunnen, dat ze equipped zijn om de verandering aan te pakken. Maak hun duidelijk dat je het proces samen met hen ingaat, dat je op hun ervaring en inzichten vertrouwt en steunt.

Ook een duidelijke en gedeelde visie die langere tijd wordt vastgehouden is een wezenlijk onderdeel van een verandertraject. Aan zo’n visie lezen je medewerkers af dat je het serieus en oprecht meent, dat de verandering geen cosmetische of ad-hoc-in-greep is.

Ten slotte zijn duidelijk gedefinieerde stappen noodzakelijk, stappen waarvan iedereen de achterliggende redenen begrijpt. Dat zorgt voor rust. De Brown Paper-methode geeft je een set gereedschappen die je kunt gebruiken om samen met de betrokken medewerkers het verandertraject in duidelijke, herkenbare stappen te doorlopen. Versnippering van initiatieven en valse starts wijzen in veel gevallen op een gebrek aan visie en richting. Dat trajecten daardoor gedoemd zijn te mislukken ligt voor de hand. Toch laten veel managers zich helaas in de praktijk veel te weinig gelegen liggen aan dit kernelement.

Hieronder zie je een overzicht van de genoemde elementen:

Kernelementen van verandermanagement

Wat gebeurt er bij afwezigheid van één van deze elementen?

Figuur 1: De noodzakelijke elementen van een verandertraject

De verandercurve

In elk veranderproces reageren mensen grosso modo hetzelfde; medewerkers doorlopen een aantal stadia (zie figuur 2 hiernaast). Bij de start van een verandertraject kan een bepaalde angst heersen. ‘Waarom moeten we veranderen?’ is een vraag die je waarschijnlijk maar al te goed herkent. ‘Was het dan niet goed wat we altijd deden?’ Medewerkers kunnen daardoor onzeker worden en in verwarring raken over wat de toekomst hun brengen zal: ‘Wat zullen de gevolgen zijn voor mij en mijn collega’s? Hoe gaat de organisatie er na de verandering uitzien? Wat wordt mijn rol?’ Het zal duidelijk zijn dat in dit stadium veel communicatie nodig is.

Voor anderen is dit het stadium van de ontkenning: ‘We doen het toch goed; veranderen is helemaal niet nodig. Laat ons doen wat we altijd al deden.’ Na de start van een project volgt ook geregeld de verdediging dat veranderen niet mogelijk is: ‘We hebben het te druk, er is geen ruimte om te veranderen!’

Als je eenmaal met de gereedschappen van de Brown Papermethode aan de slag gaat, komt er een moment waarop de eerste inzichten in de nieuwe organisatie naar boven komen. Vanwege de onduidelijkheid over hun persoonlijke positie, raken veel medewerkers dan in verwarring. Dit is een stadium dat, hoe langer deze fase duurt, de kans op succes verkleint. Immers, als je te lang wacht met het scheppen van duidelijkheid, haken mensen af. Er lijkt een vacuüm te ontstaan dat geïnterpreteerd wordt als bevestiging van wat medewerkers vooraf al dachten: ‘Zie je wel, veranderen helpt niet.’ Daarom moet je voldoende vertellen over hun persoonlijke rol en positie in de nieuwe organisatie en het verdere verloop van de verandering.

Inspelen op de gedragsverandering

Figuur 2: De stadia die medewerkers doorlopen

Nadat meer inzicht in de rollen en verantwoordelijkheden is ontstaan, dient zich de eerste acceptatie aan. Die herken je onder meer aan het feit dat er andere vragen op tafel komen: ‘Wat moet ik doen? Hoe moet ik het doen? Kan ik dat wel?’ De een is daarbij wat sneller enthousiast dan de ander. Omdat de veranderingen enigszins mechanisch en nog zonder grote persoonlijke betrokkenheid worden uitgevoerd (iets waar we later dieper op ingaan), moeten alle medewerkers in dit stadium intensief worden gecoacht en begeleid. De eerste, vaak nog bescheiden resultaten zijn belangrijk om begrip te kweken voor de nieuwe werkwijze en de resultaten die deze gaat opleveren. Je zult zien dat de vragen van medewerkers opnieuw veranderen, duidend op een ontwikkeling in hun houding: ‘Als dit de nieuwe manier van werken is, dan hoef ik dit en dat dus niet meer te doen.’

Dergelijke reacties wijzen op het ontstaan van begrip. De medewerkers ‘vinden’ hun nieuwe rol, en het vertrouwen in de rest van de organisatie groeit. Dat is een cruciaal moment: je gaat de fase van aanpassing in. Dit en het volgende stadium, eigenaarschap, zijn de momenten waarop medewerkers vanuit hun geloof en overtuiging naar de nieuwe organisatie gaan kijken. De vraag naar verbetering komt vanuit henzelf. En dan blijkt er niet alleen veel ruimte voor verbetering te zijn, de verbeteringstrajecten blijken ook veel duurzamer aangepakt te kunnen worden.

Ten slotte: wees er alert op dat je als team de verandercurve gezamenlijk moet doorlopen. Als je met de directie in het begripsstadium zit terwijl een belangrijk deel van de medewerkers zich nog in verwarring bevindt, dan is de kans op vertraging en misverstanden erg groot, zo groot zelfs dat een veranderproject erdoor kan mislukken. Vergeet dus nooit dat je gezamenlijk op reis gaat, en dat de juiste houding en gedrag én volstrekt heldere en tijdige communicatie van het grootste belang zijn.

Medewerkers en hun houdingen

De bovenbeschreven stadia zul je vaak terugzien. Tegelijk zijn er natuurlijk veel verschillen in hoe mensen reageren op verandering in het algemeen en een verandertraject in het bijzonder. Medewerkers en hun houdingen zijn in drie hoofdcategorieën te onderscheiden. Het is belangrijk om die categorieën tijdens het veranderproject in de gaten te houden en er op de juiste manier mee om te gaan; elk van deze drie hoofdcategorieën heeft in de opeenvolgende fases van verandering namelijk specifieke aandacht nodig.

1 De alleswillers – De eerste categorie medewerkers, gemiddeld 15 procent, bestaat uit mensen die voortdurend willen blijven veranderen. De beoogde verandering is nog niet goed doorgevoerd of ze staan alweer te trappelen voor de volgende. Met name bij de start van een project zijn de beste ideeën om het proces te optimaliseren uit deze groep afkomstig. En dat is ook heel waardevol bij de start van een verandering. Toch schuilt binnen deze enthousiaste groep van alleswillers ook een potentieel gevaar voor het gehele veranderproject. De vraag is immers: kunnen de overige medewerkers het tempo van de alleswillers wel bijhouden? Als dat niet het geval is, raken de enthousiasten geïsoleerd en teleurgesteld in de resultaten. Vergelijk het met een groep fietsers. De groep wil gezamenlijk de finish bereiken en als het startschot klinkt, verkeert iedereen nog in de veronderstelling dat de diverse deelnemers van gelijk niveau zijn. Gedurende de rit blijkt dat al snel niet het geval te zijn. Steeds weer moeten de koplopers gas terugnemen en op de achterblijvers wachten. Dat wekt frustratie en onbegrip. Al snel besluit de kopgroep niet meer mee te doen en een eigen race te gaan rijden, waarmee de beoogde doelstelling onhaalbaar wordt. Intensieve communicatie vooraf helpt om de verwachtingen van mensen te ‘managen’: verwachtingen temperen tijdens het project is helaas vaak noodzakelijk. Een variant op dit probleem zijn de mensen die gewoon onrustig zijn: zij willen veranderen om het veranderen. Zij nemen vaak niet de tijd om nieuwe processen ook echt goed uit te voeren en te beoordelen of aan te passen; liever beginnen ze aan iets heel nieuws. Ook deze onrust moet getemperd worden.

2 De welwillenden – Dit is doorgaans de grootste groep medewerkers: gemiddeld ongeveer 70 procent. Het zijn de mensen die wel ambitie hebben en vooral proberen hun werk zo goed mogelijk te doen, maar niet tot de koplopers en vooruitdenkers behoren. Echter, als ze eenmaal begrijpen waar de verandering heengaat en wat dat voor henzelf betekent, zijn ze welwillend en goed gemotiveerd om mee te doen. Het is dus van groot belang hun vroegtijdig te laten zien dat er een goed plan is. De kunst is om dat plan in het begin duidelijk op te schrijven, het goed te communiceren en dat gedurende het project vol te blijven houden. Zo niet, dan ontstaat het risico dat deze groep zich laat afzakken en de verandering gaat tegenhouden. Die eventuele weerstand zien we vooral terug in de derde categorie medewerkers.

3 De nietswillers – Medewerkers in deze groep willen eigenlijk niet veel met de organisatie. Ze zijn te bestempelen als mensen die ‘naar hun werk gaan maar zichzelf thuislaten’. Dit is een gevaarlijke groep, verwacht er niet al te veel enthousiasme van. In de meest extreme variant zullen ze, als ze niet intensief gemanaged worden, het veranderproject actief saboteren. Deze categorie medewerkers kent twee subgroepen: onbewust en bewust. De onbewuste subgroep is nog te veranderen. Dat stelt wel hoge eisen aan je doorzettingsvermogen en aan je boodschap, die je met veel overtuigingskracht zult moeten brengen. Als de welwillenden eenmaal overtuigd zijn, zullen ze helpen een flink aantal onbewuste nietswillers mee te krijgen. Daarom is deze onbewuste subgroep toch een belangrijke stakeholder in het veranderproject op weg naar succes.