GESPREID BEDJE OF SPIJKERBED?

Jacqueline van Zwol
Roberto Flören

Gespreid bedje
of spijkerbed?

Over opvolgers in familiebedrijven

Het Financieele Dagblad/
Uitgeverij Business Contact

© 2010 Jacqueline van Zwol en Roberto Flören
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv

ISBN 978 90 470 0339 7
D/2010/0108/305
NUR 780, 801

www.businesscontact.n1
www.fd.nl

1     Het familiebedrijf,
de opvolger en
de opvolgingsmatrix

Als opvolger in het familiebedrijf kun je het nooit goed doen. Stel, je neemt het bedrijf van je ouders over en vijf jaar later is het bedrijf enorm uitgebouwd. Wat zegt iedereen dan? ‘Tja, dat is geen kunst, dat hebben zijn vader en moeder goed geregeld.’ Maar neem nu eens hetzelfde bedrijf. Vijf jaar na opvolging gaat het bedrijf failliet. Weer hebben anderen hun mening snel klaar. ‘Het levenswerk van zijn ouders heeft hij in vijf jaar kapotgemaakt.’

Als dit voor jou een belangrijke reden is om nooit in het familiebedrijf te gaan werken, of in ieder geval nooit de nieuwe directeur of nieuwe eigenaar te worden, is het waarschijnlijk logisch dat je besluit om niet verder te lezen. Maar dat zou jammer zijn, want ondernemen in familieverband kan ook heel erg mooi zijn. Nergens zijn de kansen zo groot om snel managementverantwoordelijkheid te krijgen als in het eigen familiebedrijf. Er is weinig zo uitdagend als samen met familieleden en anderen het bedrijf uit te bouwen voor weer een volgende generatie. Natuurlijk moet je de juiste man of vrouw op de juiste plaats zijn, maar niet opvolgen vanwege een gepercipieerde druk kan een gemiste kans zijn.

Veel potentiële opvolgers kiezen dan ook uiteindelijk voor het familiebedrijf. Niet uit moreel plichtsbesef, maar uit overtuiging en om invulling te geven aan hun ondernemersgeest. Alleen valt het niet altijd mee. Het spreekwoordelijke gespreid bedje lijkt soms veel meer op een spijkerbed.

Als zoon of dochter van de baas moet je je extra bewijzen. Ook moet je kunnen samenwerken met je ouders, broers en zussen en de al aanwezige medewerkers. Maar wat komt er nog meer op je pad? Wat kun je leren van andere opvolgers in het familiebedrijf? Wat betekent het om een betrokken eigenaar te zijn? Welke spijkers liggen er in hun gespreide bedje? Op onder meer deze vragen wordt antwoord gegeven in dit boek. Niet alleen door experts en de presentatie van de resultaten van een grootschalig onderzoek onder (potentiële) opvolgers in het familiebedrijf, maar ook door acht interviews met opvolgers in verschillende fasen van het opvolgingsproces.

Allereerst wordt in dit hoofdstuk het kader voor het boek gesteld. Zo wordt er aandacht besteed aan wat een familiebedrijf nu eigenlijk is en hoe familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven. Vervolgens worden de vier kernvragen voor opvolgers geïntroduceerd en wordt de opvolgingsmatrix beschreven. In de opvolgingsmatrix staan de stappen uitgewerkt die potentiële opvolgers in het familiebedrijf kunnen doorlopen.

Het familiebedrijf: drie systemen

Veel mensen hebben geen idee dat bijna 70 procent van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is, dat zij gezamenlijk goed zijn voor bijna 50 procent van de werkgelegenheid en 53 procent van het bruto nationaal product. Al met al zijn familiebedrijven een belangrijke groep voor de Nederlandse economie. Familiebedrijven zijn ook daadwerkelijk anders dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven onderscheiden zich van andere bedrijven door de overlap tussen familie, bedrijf en eigendom.

Ook voor opvolgers is het belangrijk om zich bewust te zijn van de overlap tussen familie enerzijds en bedrijf en eigendom anderzijds. Dit vormt het wezenlijke verschil tussen een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Voor niet-familiebedrijven is de unieke overlapping van de drie systemen niet van toepassing. Bij niet-familiebedrijven overlappen slechts het eigendoms- en bedrijfssysteem (zie figuur 1).

Figuur 1: Driecirkelmodel van niet-familiebedrijven

Het familiebedrijf wordt juist wel gekenmerkt door een overlap tussen het familiesysteem en de bedrijfs- en eigendomssystemen (zie figuur 2). Dit betekent dat een aantal van de werknemers familie van elkaar is en omgekeerd dat een aantal familieleden in het bedrijf werkt. Ook kunnen deze en andere familieleden weer mede-eigenaar van het familiebedrijf zijn.

Figuur 2: Driecirkelmodel van het familiebedrijf

Deze overlap kan interessante krachten en valkuilen opleveren, omdat het familiesysteem en bedrijfssysteem tegengestelde uitgangspunten hebben (zie ook tabel 1). In een familie zijn de mensen in principe gelijk. Kinderen krijgen op dezelfde leeftijd hetzelfde zakgeld. Ouders vinden hun kinderen ‘allen even lief’. In een bedrijf wordt er juist gezocht naar verschillen. Beloning wordt gebaseerd op basis van prestaties. Zo komt ‘de beste bovendrijven’. In een familiebedrijf waar deze twee systemen elkaar overlappen, kan het dan ook lastig worden als de salarissen van in het bedrijf werkzame kinderen moeten worden bepaald. Zijn ze voor de ouders gelijk en krijgen ze dus hetzelfde salaris (familiesysteem domineert) of presteren ze als werknemers anders en betaalt de ondernemer de werknemers derhalve verschillend (bedrijfssysteem domineert).

Familiesysteem

Bedrijfssysteem

Verbonden vanaf geboorte

Toetreding is eigen keuze

Levenslang

Tijdelijk

Gebaseerd op emoties

Gebaseerd op ratio

Onbewust gedrag

Bewust gedrag

Belonen op basis van gelijkheid

Belonen op basis van prestaties

Intern georiënteerd

Extern georiënteerd

Behoudend (traditioneel)

Dynamisch (verandering)

Tabel 1: Familie en bedrijf: verschillende systemen

Het lijkt dan ook niet vreemd dat de belangen van de familie en het bedrijf met elkaar kunnen botsen. Het familiesysteem is namelijk verregaand gebaseerd op emoties. Als familieleden ben je met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht voor het bedrijf kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het familiesysteem is daardoor meer intern georiënteerd, waarbij meer waarde wordt gehecht aan langdurige loyaliteit en de zorg voor familieleden. Daarbij vormt het een behoudende structuur die nogal is gericht op het beperken van verandering en het in stand houden van een evenwicht binnen de familie.

Het bedrijfssysteem daarentegen is gebaseerd op het realiseren van taken. Het gedrag wordt voor het grootste deel rationeel bepaald. Het bedrijfssysteem is verder extern georiënteerd met de bedoeling goederen of diensten te produceren voor de markt, de nadruk leggend op prestatie en resultaten – dat wil zeggen, de vaardigheden en productiviteit van de werknemers. Om te overleven probeert het bedrijfssysteem zo actief mogelijk in te spelen op veranderingen en deze zo effectief mogelijk te benutten.

Ook de belangen van het derde systeem, het eigendomssysteem, kunnen weer tegenstrijdig zijn aan de belangen van de andere twee systemen. De eigenaren van familiebedrijven houden niet echt van risico’s. Zij kunnen geïnteresseerd zijn in continuïteit van het bedrijf en belang hebben om het bedrijf vervolgens over te dragen naar een volgende generatie (rentmeesterschap). Maar ook kunnen zij de nadruk leggen op waardevermeerdering of dividendbetalingen.

Al met al is het familiebedrijf gebaseerd op drie systemen met soms tegengestelde belangen. Al deze belangen zijn in alle familiebedrijven aanwezig en verklaren waarom ondernemen in een familiebedrijf soms zo complex is. Het mag duidelijk zijn dat conflicten kunnen ontstaan als een van de drie systemen de andere twee systemen overheerst. Op zich hoeven spanningen niet zo’n groot probleem te zijn, maar lang niet alle families gaan daar even goed mee om. Aan de andere kant blijkt uit vele onderzoeken dat familiebedrijven beter presteren dan niet-familiebedrijven en ook dat zij langer blijven bestaan en het personeel loyaler is aan het familiebedrijf. In tabel 2 staat een opsomming van de sterkten en zwakten van het familiebedrijf.

Sterkten van familiebedrijven

Zwakten van familiebedrijven

Eigenschappen

Omschrijving

Eigenschappen

Omschrijving

Betrokkenheid

Door het enthousiasme
en de
gedrevenheid van
de familie is er veel
betrokkenheid en
loyaliteit van het
personeel

Emotionele
kwesties

De combinatie
zakelijk en familie
kan tot emotionele
taferelen leiden,
waardoor rationele
besluitvorming soms
ontbreekt

Kennis

Kennis kan goed
beschermd en
overgedragen
worden binnen de
beperkte groep van
familieleden

Fundamentele
veranderingen

Het bedrijf moet op
gezette tijden
veranderen, terwijl
families stabiliteit
nastreven. Fundamentele
veranderingen
zijn dan moeilijk

Flexibiliteit in
werk, tijd en
geld

Familieleden zijn
bereid om veel tijd
en energie in het
bedrijf te stoppen.
Er wordt pas geld
uit de onderneming
gehaald wanneer
de continuïteit niet
in gevaar komt

Verkrijgen van
kapitaal

De familie wil graag
intern financieren en
geen gebruik maken
van buitenstaanders.
Medezeggenschap
wordt zo voorkomen,
maar niet alle
groeikansen worden
benut

Langetermijn-denken

Families denken
eerder in generaties
dan in jaren. Door
de langere adem
kan beter
strategisch worden
gepland

Opvolging en
overdracht

Zowel de opvolging
in leiding als
overdracht van
eigendom is
emotioneel geladen,
waardoor vaak uitstel
volgt en conflicten op
de loer liggen

Stabiele
cultuur

Vele jaren
betrokken bij de
onderneming zorgt
voor stabiliteit en
rust

Rigiditeit

Starre organisaties
kunnen ontstaan met
vastgeroeste
gewoonten

Snelle
besluiten

Vaak zijn er maar
een of twee
sleutelfiguren en
weinig lagen tot de
top. Duidelijkheid
wordt snel
gecreëerd

Leiderschap

Na een krachtige
oprichter is het lastig
om in volgende
generaties een echte
leider te vinden

Betrouwbaar-
heid en trots

Familiebedrijven
worden door
klanten en
medewerkers
ervaren als
betrouwbaar. Veel
medewerkers zijn
zelfs trots

Tabel 2: Sterkten en zwakten van het familiebedrijf

Twijfels van opvolgers

Door de dynamiek in het familiebedrijf en de relaties met ouders en broers of zussen kunnen typische ‘opvolgerstwijfels’ de kop opsteken. Sommige opvolgers blijven twijfelen tot het moment dat ze zelf weer gaan overdragen! De volgende twijfels komen vaak voor:

•   Zal ik in staat zijn aan de verwachtingen van mijn ouders te voldoen?

•   Zal het mogelijk zijn mijn eigen onafhankelijkheid en vrijheid van handelen te bewerkstelligen of zal ik altijd in de schaduw van de vorige generatie blijven opereren?

•   Hoe zal de relatie met de vorige generatie zich ontwik kelen als we elke dag nauw moeten samenwerken?

•   Is het mogelijk goede werkrelaties met mijn broers en zussen te creëren of zullen er te veel ruzies en conflicten zijn?

•   Zal het personeel me wel accepteren?

Tijdens de prille jeugdjaren van opvolgers planten hun ouders de eerste zaadjes voor hun houding naar het familiebedrijf. Bewust of onbewust krijgen opvolgers zo al veel mee. Niet alleen praktische kennis over het bedrijf, maar ook waarden en normen die voor de familie belangrijk zijn. Sommige ouders betrekken de kinderen van jongs af aan intensief bij het bedrijf, anderen houden de kinderen er verre van. Dat laatste komt steeds meer voor, opvolging door een nieuwe generatie is tegenwoordig minder vanzelfsprekend dan vroeger. Opvolgers groeien nu op in een cultuur die drastisch verschilt van de tijdgeest waarin hun ouders opgroeiden. Vroeger was het normaal dat de eerste zoon de opvolger zou zijn. Nu hebben twintigers en dertigers veel meer keuzevrijheid en worden ook dochters steeds meer als volwaardig opvolger gezien. Deze verschuiving komt doordat ouders kinderen niet meer willen dwingen, doordat kinderen beter zijn opgeleid, meer toegang hebben tot informatie en veel onafhankelijker zijn. In deze meerkeuzemaatschappij komt de potentiële opvolger daardoor ook voor meer dilemma’s te staan. Vroeger werden er geen vragen gesteld. Opvolgers werden ‘moreel’ gedwongen om op te volgen. Nu is de grootste vraag ‘kan ik het wel?’, maar de vraag ‘wil ik het wel?’ begint aardig terrein te winnen.

Kernvragen voor opvolgers

Er zijn vier kernvragen voor opvolgers (zie figuur 3) die als een rode draad door dit boek lopen.

De eerste twee kernvragen zijn ‘Hoe ga je om met familiebanden?’ en ‘Wat heeft het bedrijf nodig?’ Deze vragen hebben te maken met het feit dat het familiebedrijf een relatienetwerk is van individuen met belangen als familielid of als onderdeel van het bedrijf. Als opvolger heb je invloed op dit relatienetwerk. Alleen al de kans dat je toetreedt in het familiebedrijf, brengt verandering in het relatienetwerk. Tussen familieleden onderling, maar ook tussen familieleden en betrokkenen bij het bedrijf. En natuurlijk worden die veranderingen groter naarmate de opvolger meer invloed gaat hebben. Sommigen in het relatienetwerk van de opvolger zijn blij met de veranderingen, anderen zien hun belangen door een opvolger in het geding komen. Dat is onontkoombaar.

Als een opvolger de veranderingen begrijpt die dat teweegbrengt, kan hij het opvolgingsproces effectief beïnvloeden. En met meer resultaat een rol spelen in de planning en uitvoering van het opvolgingsproces. Goede organisatie van het opvolgingsproces kan bijdragen aan het succes ervan. Dat is dan ook waar de derde kernvraag over gaat: ‘Hoe is het opvolgingsproces georganiseerd?’

De vierde vraag adresseert hoe je als opvolger met eigen ambities, wensen en capaciteiten je rol in het opvolgingsproces pakt: ‘Hoe neem je leiderschap in het opvolgingsproces?’ In de afsluiting worden deze vier vragen verder uitgewerkt en leggen we verbanden met de tips van de gastauteurs en de opvolgers die zijn geïnterviewd.

Figuur 3: Vier kernvragen voor opvolgers

Opvolgingsmatrix

De dilemma’s van opvolgers kunnen ook worden teruggebracht tot de volgende twee eenvoudige vragen:

1.   Ga ik de leiding in het familiebedrijf overnemen?

2.   Word ik eigenaar van het familiebedrijf?

In de opvolgingsmatrix komen de aspecten leiding en eigendom terug. Deze twee aspecten worden hierna uitgewerkt. Veelal is het eerste aspect dat beantwoord dient te worden, de vraag of je in het bedrijf wilt werken. In figuur 4 zijn de vier belangrijkste fasen weergegeven. Het is zeker niet gezegd dat alle kinderen van ondernemers deze fasen doorlopen. Sommigen kiezen ervoor om nooit in het bedrijf te werken, terwijl anderen rechtstreeks doorstromen naar de leiding van het bedrijf. Hierna worden de vier verschillende fasen kort besproken.

Figuur 4: Ontwikkeling opvolging in leiding

Niet werkend in het bedrijf

In de eerste fase van opvolging in leiding heb je nog niet structureel in het bedrijf gewerkt. Dit betekent niet dat je nog helemaal geen kennis van het bedrijf hebt. Ook is het mogelijk dat je wel al vakantiewerk in het familiebedrijf hebt gedaan of af en toe hebt meegeholpen. Maar een langdurige baan heb je er nog niet gehad. Als je eenmaal klaar bent met je opleiding, kom je voor de keuze waar je gaat werken. In het eigen familiebedrijf of toch ergens anders?

Operationele functie

In deze tweede fase werk je structureel in het familiebedrijf, maar heb je nog geen leidinggevende functie. Je leert onder meer de sfeer, de cultuur en het productieproces van het bedrijf kennen. Veelal is dit de start van je carrière binnen het bedrijf, ook al zijn er bedrijfsfamilies die ervoor kiezen om kinderen pas in het bedrijf toe te laten als zij genoeg kwaliteiten hebben om een leidinggevende functie te vervullen.

Gedeelde leiding met overdrager

Dit is misschien wel de moeilijkste fase in het opvolgingsproces. Als zoon of dochter van de baas krijg je management-verantwoordelijkheid, maar deze moet je delen met de overdrager. In deze fase zul je je echt moeten bewijzen. Waarbij het zowel lastig is om samen te werken met de overdrager als met de werknemers in het bedrijf.

Leiding

Dit is de laatste fase in de opvolging in leiding. Je bent eindverantwoordelijk voor het bedrijf zonder dat je deze hoeft te delen met de overdragende generatie. Wel is het mogelijk dat je de leiding deelt met broers en zussen, overige familieleden van je generatie of zelfs met een niet-familielid. Belangrijk is in deze fase dat je zelf verantwoordelijk bent voor de leiding en er dus vaak alleen voorstaat.

Het tweede aspect uit de opvolgingsmatrix dat moet worden uitgewerkt, is de overdracht van eigendom. In figuur 5 wordt deze ontwikkeling schematisch weergegeven. Ook hier geldt dat lang niet alle kinderen van ondernemers deze drie fasen doorlopen. Niet alle kinderen krijgen de mogelijkheid om eigendom te verwerven in het familiebedrijf, terwijl in andere bedrijven bijvoorbeeld de fase met gedeelde eigendom met de overdrager wordt overgeslagen. Hieronder worden de drie fasen kort besproken.

Figuur 5: Ontwikkeling overdracht van eigendom

Geen eigendom

In deze fase ben je (nog) geen eigenaar in het bedrijf. De duur van deze fase is per familie verschillend. Bij sommige families komen alle kinderen vanaf achttien jaar in aanmerking voor eigendom, terwijl bij andere families de eigendom pas via vererving overgaat naar de volgende generatie.

Gedeelde eigendom met overdrager

In deze fase deel je de eigendom met de vorige generatie. Je kunt meegenieten van de voordelen van het eigenaarschap zoals deelname aan de aandeelhoudersvergadering en dividenduitkeringen. Aan de andere kant krijg je ook verantwoordelijkheden. Deze fase kan best spannend zijn omdat ook de overdragende generatie moet leren de zeggenschap over het bedrijf te delen met de nieuwkomer(s).

Eigendom

In deze eindfase is jouw generatie volledig eigenaar van het familiebedrijf. Dit betekent niet dat je de enige eigenaar van het bedrijf bent, maar dat kan wel. Broers, zussen, neven en nichten kunnen ook mede-eigenaar zijn. In ieder geval heeft de oudere generatie haar eigendom overgedragen. Nu ligt alle verantwoordelijkheid voor het aandeelhouderschap bij de nieuwe generatie.

In familiebedrijven hebben opvolging in leiding en overdracht van eigendom met elkaar te maken. Ze hoeven niet gelijktijdig plaats te vinden, maar dat kan wel. Als nu de twee ontwikkelingsfasen met elkaar worden gecombineerd, ontstaat de opvolgingsmatrix (zie figuur 6). Met behulp van de opvolgingsmatrix kan overzichtelijk worden weergegeven waar een (potentiële) opvolger zich bevindt in het opvolgingsproces. Zo bevindt een opvolger die net in het bedrijf is gaan werken, zonder managementverantwoordelijkheid en zonder eigendom zich in B1. Een opvolger die de leiding heeft overgenomen van zijn vader en samen met zijn zus volledig eigenaar is van het bedrijf, bevindt zich in D3. In het vervolg van het boek wordt regelmatig verwezen naar de opvolgingsmatrix. Zo kan eenieder snel inzicht hebben in de positie waarin een opvolger zich bevindt. Een bijkomend voordeel van de opvolgingsmatrix is dat beweging en intenties in het model kunnen worden weergegeven.

Figuur 6: De opvolgingsmatrix

Leeswijzer

Allereerst behandelen familiebedrijvenadviseurs in drie artikelen hun visies en ervaringen aan de hand van de opvolgingsmatrix. Gérard Lentz bespreekt de stap van niet in het bedrijf werken (A) naar in het bedrijf werken (B). Vervolgens beschrijven Maurits Bruel en Jurgen Geerlings de stap naar de uiteindelijke leiding (D). Het derde artikel van Albert Jan Thomassen gaat over de stap van geen eigendom (1) naar volledig eigendom (3).

Vervolgens presenteren we de resultaten van een onderzoek onder 232 potentiële opvolgers. Waar worstelen deze opvolgers mee? Wat zijn hun grootste twijfels? Wat zien zij als de grootste uitdagingen? Het onderzoek toont aan dat veel (potentiële) opvolgers met vergelijkbare valkuilen worden geconfronteerd. We willen nieuwe opvolgers hiervoor behoeden of in ieder geval waarschuwen.

Na het onderzoek staan de ervaringen van opvolgers in acht verschillende familiebedrijven. Zij bespreken hun eerste stappen in het familiebedrijf. Hoe zij veelal als werknemer zijn begonnen, hoe zij doorgroeiden naar de directie en ook hoe zij de stap naar het eigenaarschap hebben ervaren.

De afsluiting verbindt het geheel door de vier kernvragen voor opvolgers kort te bespreken en te verbinden aan tips van experts en opvolgers. Deze vier kernvragen lopen als een rode draad door het boek heen – maar je kunt desgewenst overal beginnen te lezen.

2    De stap in het bedrijf

door Gérard Lentz

Stel, je ouders hebben jou al een paar keer gevraagd of je interesse hebt om in de zaak te komen. Wellicht met de bedoeling om het op termijn over te dragen. ‘Ga je dat doen én hoe kom je dan de eerste jaren door?’ Dit zijn de twee hoofdvragen die in dit hoofdstuk worden behandeld. De belangrijkste uitdaging in de fase van ‘intrede en de eerste jaren in het bedrijf’ is om te onderzoeken of werken in het familiebedrijf wel bij jou past.

Ga je het doen?

Wanneer je de keuze overweegt om je intrede te doen in het familiebedrijf, breekt een fase aan van onderzoek. De vraag of je het bedrijf wilt gaan overnemen, hoeft daar nog niet eens aan gekoppeld te zijn. Hier is een overzicht van belangrijke vragen die je kunnen helpen bij het maken van die keuze.

•   Wil ik mijn leven in belangrijke mate verbinden aan het familiebedrijf dat mijn ouders/familie tot een succes hebben gemaakt?

•   Welke rol/rollen wil ik vervullen binnen en rond het familiebedrijf?

•   Wat moet en wil ik doen om mij echt te kwalificeren voor een verantwoordelijke rol?

•   Zie ik het zitten om met broers/zussen of neven/nichten samen te werken?

•   Heb ik daar met hen wel eens grondig over gepraat?

•   Hoe kijk ik aan tegen een langdurige samenwerking met mijn ouders?

•   Hoe kijkt mijn partner aan tegen het familiebedrijf?

•   Wil en kan ik in het bedrijf werken zonder aandeelhouder te zijn?

•   Heb ik al een objectief beeld van waar mijn capaciteiten liggen?

•   Op welke wijze is mijn familie bereid om in mijn persoonlijke ontwikkeling te investeren?

•   Moet ik een opleiding volgen of een coach zoeken?

De vraag ‘Ga je het doen?’ wordt complexer wanneer er meteen sprake is van opvolging. Of dat nu gaat over eigendom, verantwoordelijkheid in leiding of over beide. Hierdoor worden de volgende vragen ook toepasselijk:

•   Wil ik die verantwoordelijkheid wel op me nemen of volg ik liever mijn eigen voorkeuren en ambities?

•   Wat moet ik doen en wat heb ik nodig om mij voor te bereiden op de verantwoordelijkheid die het eigendom van het familiebedrijf met zich meebrengt?

•   Kan ik daarbij bepaalde eisen stellen?

•   Hoe kijk ik naar het opvolgingsproces en wat voor afspra ken wil ik daarover maken?

Hoe kom je de eerste jaren door?

De eerste jaren ervaren de meeste aspirant-opvolgers als een lastige periode. Het is vooral leren omgaan met de dynamiek tussen familie en bedrijf en de emotionele worstelingen die daarbij horen, die deze periode extra moeilijk maken. Wat kom je tegen?

Verwachtingen en familietraditie

In de eerste jaren kun je in het bedrijf op eigen benen leren staan, evenwichtiger worden en je plek gaan innemen in de familietraditie. Je familie investeert in je, de toekomst van het bedrijf moet tenslotte in goede handen zijn. Het besluit om jou het bedrijf te laten overnemen lijkt vanzelfsprekend. Toch is dit een belangrijk beslissingsmoment waarover zorgvuldig moet worden nagedacht. Daar zijn onderzoek, input van externe deskundigen, overleg met belanghebbenden en de moed om het besluit te nemen voor nodig.

Nadat er een goed beargumenteerd besluit is genomen dat de volgende generatie het bedrijf gaat overnemen en wie vanuit de familie de potentiële opvolger(s) is/zijn, volgt een fase van investeren in die opvolger(s). Het is dan uiteraard nog niet volledig duidelijk of jij of de anderen waardige opvolgers zijn. Gezonde twijfel is altijd goed, zo blijkt. Je moet je tenslotte nog bewijzen. Twijfel kan echter ook omslaan in gebrek aan vertrouwen, of zelfs in een identiteitscrisis. Daarin kun je je geconfronteerd voelen met de vraag: ‘Mag “ik” er wel zijn?’ Je kunt je dan gevangen voelen tussen loyaliteit naar je familie en afhankelijkheid van de goedkeuring van diezelfde familie.