GEHEEL HERZIENE
EDITIE MVO DOE JE ZO →

7

Rollen voor duurzaam succes

carola wijdoogen

dé praktische verandergids voor duurzaamheidsprofessionals

7 Rollen voor duurzaam succes wordt in Nederland gedrukt door Wilco, een bedrijf dat werkt met respect voor het milieu, werknemers en klanten (ISO 14001 gecertificeerd). De warmte die vrijkomt bij het drukproces wordt hergebruikt om het gebouw te verwarmen. Het bedrijf compenseert alle productie, transport en woon-werkverkeer van de werknemers, om hun CO2-uitstoot te compenseren tot nul.

7 Rollen voor duurzaam succes is gemaakt van materialen van goede kwaliteit om de levensduur van het boek te verlengen. Geef het boek door of leen het uit nadat je het hebt gelezen. En als het uiteindelijk versleten is, graag recyclen.

Nederlandse editie van 7 Roles to Create Sustainable Success

Vormgeving en grafische verzorging: Justus Bottenheft

Redactie: Yulia Knol en Gilinde van Geldorp

Illustraties: Shirley Warlich, www.visenchips.nl

© 2022 Carola Wijdoogen

ISBN 978-94-6372-189-9

ISBN E-book 978-90-4855-729-5

Alles uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze dan ook, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Inhoudsopgave

Voorwoord

Waarom?

1Inleiding

2De Netwerkrol

3De Strategische rol

4De Coördinerende & Initiërende rol

5De Stimulerende & Verbindende rol

6De Mentorrol

7De Innoverende rol

8De Monitoringrol

9De dynamiek van duurzaamheid

10Competenties

Nawoord

Dankwoord

De geïnterviewde duurzaamheidsprofessionals

Lijst van figuren

Over de auteur

Figuur 0.1 Rollen van een duurzaamheidsprofessional

Voor Sarah en Juliet

Voorwoord

Een bekend Nederlands spreekwoord luidt: al doende leert men. Als ik ergens steeds aan moest denken bij het lezen van dit boek was het wel dat adagium. Want in alle van de beschreven 7 Rollen van een duurzaamheidsmanager hebben de mensen die in dit boek aan het woord komen ervaring op moeten doen. En juist met steeds die 7 Rollen in gedachten krijg je uiteindelijk goed grip op je taak als duurzaamheidsmanager.

Wat dit boek voor veel lezers nuttig maakt zijn de verschillende praktijkervaringen en cases die worden beschreven. Van Levi’s en Unilever tot Arcadis en de treinen van NS. Een nieuwe CEO die roet in het eten gooit, stakeholders die je niet kennen of je niet begrijpen, dilemma’s die zich verplaatsen naar het publieke domein, angst voor het wekken van te grote verwachtingen, tegenstrijdige belangen, etc. Allemaal vraagstukken die je kunt tackelen wanneer je de 7 Rollen uit dit boek als bagage in je ‘rugzak’ hebt.

Waar het uiteindelijk om draait is dat je duurzaamheid verankert in de corebusiness, het hart, van je bedrijf. Want precies dat maakt je als duurzaamheidsmanager succesvol. Duurzaamheid onderdeel maken van het hart van je organisatie is ook precies wat we zelf hebben gedaan als ondernemersvereniging met onze nieuwe koers die we begin dit jaar hebben gepresenteerd. Duurzaam ondernemen is, samen met een inzet voor een inclusieve samenleving en een sterk verdienvermogen, topprioriteit. Deze drie zaken moeten met elkaar in balans zijn om op de lange termijn tot echte brede welvaart te komen. Boeken die daarbij helpen, zoals 7 Rollen voor duurzaam succes, zijn daarom belangrijker dan ooit.

Carola haalt in haar boek een uitspraak van de dalai lama aan: ‘Als je praat herhaal je vaak wat je al weet, als je luistert leer je vaak iets nieuws.’ Als we onder ‘luisteren’ ook het lezen van dit boek verstaan, dan ben je als duurzaamheidsmanager goed op streek.

Ingrid Thijssen

Voorzitter VNO-NCW

Den Haag, november 2021

Waarom?

Mijn dochter vroeg laatst aan mij: ‘Als je de wereld een rapportcijfer zou mogen geven, wat zou dat cijfer dan zijn?’ Een simpele vraag, maar een goed antwoord geven kon ik niet. Het ligt voor de hand om een onvoldoende aan de wereld te geven, want de uitdagingen waar we voor staan, zijn enorm. Het ijs van de Noordpool smelt sneller dan verwacht, waardoor onze natuurlijke ‘airconditioning’ aan het verdwijnen is. De hoeveelheid plastic afval in de oceanen neemt toe en plastic microdeeltjes zijn inmiddels onderdeel van onze voedselketen geworden. Biodiversiteit neemt af en de verstoring van natuur en klimaat maken ons kwetsbaarder voor pandemieën, die een bedreiging zijn voor onze gezondheid, ons welzijn en onze economie.

Toch geef ik liever een kleine voldoende, want ik heb de afgelopen jaren ook positieve ontwikkelingen gezien, zoals de doorbraak van hernieuwbare energiebronnen, de intrede van nieuwe denkwijzen over economische groei en welvaart, een toename van duurzame start-ups en innovaties, gewonnen rechtszaken1 om CO2-vermindering af te dwingen en de creatie van het Klimaatverdrag van Parijs, de UN Sustainable Development Goals (SDG’s) en de EU Green Deal met de EU Taxonomy.

Het is echter nog niet genoeg voor een echte voldoende. Terwijl gevestigde belangen veranderingen vaak tegenhouden, worden de effecten van klimaatverandering steeds zichtbaarder in de samenleving en de uitdagingen waar we voor staan complexer. Op het moment dat ik dit schrijf is net het nieuwste IPCC-rapport uitgekomen met dezelfde conclusie. Om onze planeet te beschermen en een duurzame toekomst te creëren moeten we de transitie naar een inclusieve, klimaatneutrale en circulaire economie versnellen. Een groeiend aantal bedrijven kan en wil een belangrijke rol spelen in deze versnelling. In bijna elke sector zijn er al succesvolle duurzame koplopers. Zij zien niet alleen uitdagingen maar ook kansen, en ze zoeken naar manieren om mvo of duurzaamheid tot de kern van hun bedrijfsvoering te maken. Om hun transformatie naar duurzaam ondernemen te realiseren, stellen ze vaak een mvo-manager of een duurzaamheidsmanager aan. Deze relatief jonge ‘functie’ heeft als belangrijkste taak het borgen of verankeren van duurzaamheid in alle processen, activiteiten, structuren en werkzaamheden van een bedrijf of organisatie.

In 2010 werd ik de eerste directeur Duurzaam Ondernemen bij de Nederlandse Spoorwegen (NS). De functie was niet alleen nieuw voor NS, maar ook voor mij. Gelukkig waren er op dat moment al verschillende duurzaamheidsmanagers met succes actief in vergelijkbare organisaties. Om te leren wat een duurzaamheidsmanager doet, heb ik hen benaderd en onder andere gevraagd wat een duurzaamheidsmanager effectief maakt. De meesten antwoordden dat het doorzettingsvermogen vergt: omgaan met ups en downs, door vallen en opstaan uitvinden wat het beste werkt.

Aangezien geen bedrijf of situatie hetzelfde is, bestaat er geen perfecte blauwdruk of gouden tip. Toch ontdekte ik, op basis van de gesprekken en wetenschappelijk onderzoek, dat elke duurzaamheidsprofessional — waar ook ter wereld, in welk bedrijf dan ook — dezelfde 7 Rollen nodig heeft om duurzaamheid te verankeren. Een effectieve duurzaamheidsmanager weet bovendien hoe en wanneer welke rol nodig is en kan de verschillende rollen afwisselen als de situatie daarom vraagt.

Toen ik in 2010 startte was het idee dat een succesvolle duurzaamheidsprofessional zich zo snel mogelijk overbodig moest maken door het borgen van duurzaamheid in de organisatie; daarom werd de ‘tijdelijke’ functie meestal niet als ‘vak’ of ‘beroep’ gezien. Meer dan tien jaar later is de eerste generatie duurzaamheidsprofessionals er echter nog steeds en is de behoefte aan effectieve duurzaamheidsprofessionals groter dan ooit. Het is dus belangrijk om het wél als vak of beroep te gaan zien en kennis over specifieke inhoud en vaardigheden te ontwikkelen en te delen met huidige en toekomstige duurzaamheidsprofessionals. Toen ik in 2014 de titel van MVO Manager van het Jaar kreeg, heb ik me tot doel gesteld om deze kennis te delen en te ontwikkelen om de impact van duurzaamheidsprofessionals te vergroten.

Met dit boek wil ik bijdragen aan dat doel. Ik heb het geschreven met mijn eigen ervaringen in het achterhoofd, gebruikmakend van de structuur van de 7 Rollen. Wat was er nodig om van NS de eerste spoorwegmaatschappij ter wereld te maken met treinen die 100 procent op windenergie rijden? Wanneer heb ik voor een bepaalde rol gekozen en hoe heb ik die ingezet? Van welke competenties heb ik gebruikgemaakt? Daarnaast put het boek uit de ervaringen en best practices van andere duurzaamheidsprofessionals.

7 Rollen voor duurzaam succes vertegenwoordigt slechts een fragment van de bestaande knowhow onder duurzaamheidsmanagers. Ik hoop dat het andere duurzaamheidsprofessionals zal inspireren om hun kennis ook te delen en verder te verspreiden.

1 https://www.rechtspraak.nl/Bekende-rechtszaken/klimaatzaak-urgenda; https://www.rechtspraak.nl/Organisatie-en-contact/Organisatie/Rechtbanken/Rechtbank-Den-Haag/Nieuws/Paginas/Royal-Dutch-Shell-moet-CO2-uitstoot-terugbrengen.aspx.

1

Inleiding

Wat is de toegevoegde waarde van een duurzaamheidsmanager of -professional voor een bedrijf? En wat doet een mvo- of duurzaamheidsmanager eigenlijk? Wanneer is een duurzaamheidsmanager effectief in zijn of haar werk? De antwoorden op deze vragen beschrijf ik in dit boek aan de hand van de 7 Rollen die deze manager nodig heeft bij het borgen van mvo (maatschappelijk verantwoord ondernemen) of duurzaamheid in de organisatie.

Elke rol voegt zijn eigen waarde toe (figuur 1.1). De rollen zijn gebaseerd op het wetenschappelijk onderzoek naar competenties van duurzaamheidsmanagers van Eghe Osagie2, waarin zij de Netwerkrol, Strategische rol, Coördinerende rol, Stimulerende rol, Mentorrol en Monitoringrol beschrijft. Na het uitvoeren van praktijkonderzoek onder duurzaamheidsprofessionals heb ik drie wijzigingen aangebracht in haar bevindingen:

▪De Coördinerende rol, als onderdeel van de formele aansturing van een bedrijf, is uitgebreid met de Initiërende rol, omdat het zelf starten van een project of activiteit en laten zien hoe veranderingen kunnen worden doorgevoerd vaak werkt als een katalysator en een belangrijke succesfactor is voor implementatie.

▪De Stimulerende rol is uitgebreid met de Verbindende rol, aangezien de duurzaamheidsmanager, als duurzaamheidsambassadeur zonder formele bevoegdheid, niet alleen verandering stimuleert, maar ook nieuwe verbindingen tot stand brengt door zijn/haar multidisciplinaire en bedrijfsoverstijgende aanpak.

▪De Innoverende rol is toegevoegd, aangezien het aanjagen van relevante innovaties essentieel is voor het bereiken van de duurzaamheidsdoelstellingen en voor het realiseren van nieuwe duurzame bedrijfsmodellen.

Kenmerkend voor de rollen van de duurzaamheidsmanager is dat de uitvoerende of producerende rol ontbreekt. Ik heb de rollen gekoppeld aan typische duurzaamheidsactiviteiten die nodig zijn voor de transitie naar een duurzame organisatie. Deze activiteiten zal ik in het boek per rol verder toelichten om concreet te maken hoe je invulling geeft aan een rol.

Figuur 1.1 Kort overzicht van de rollen van de duurzaamheidsprofessional

Je kunt deze opsomming van rollen en duurzaamheidsactiviteiten zien als een chronologisch en doorlopend stappenplan. Over de volgorde van de stappen lopen de meningen uiteen, maar het lijkt logisch om te beginnen met de Strategische rol. Je richt je dan op het ‘waarom’ van duurzaam ondernemen of mvo en het creëren van een visie en (geïntegreerde) strategie. De invulling van het ‘waarom’ bepaalt voor een groot deel de focus van je werk als mvo- of duurzaamheidsmanager. Maar beginnen bij de Monitoringrol kan ook effectief zijn omdat je in die rol je startpunt kunt bepalen door inzichtelijk te maken wat er al gebeurd is op het gebied van mvo. Mijn ervaring is echter dat de praktijk zich niet altijd vertaalt in een stappenplan. Zelf heb ik dan ook een andere volgorde doorlopen en het kwam vaak voor dat ik met verschillende activiteiten en rollen tegelijk bezig was. In dit boek wordt begonnen met de Netwerkrol, omdat die rol zich richt op een belangrijke pijler van duurzaam ondernemen: de belangen en behoeften van anderen (mens en natuur).

Sommige activiteiten zijn gekoppeld aan meer dan één rol. In dit boek heb ik ervoor gekozen om met typische kernactiviteiten de invulling van een rol te laten zien, hoewel deze ook nuttig kunnen zijn voor andere rollen. Zo ben je in je Netwerkrol niet alleen bezig met betrekken van stakeholders, maar bouw je ook aan netwerken van peers om ideeën op te doen voor je Innoverende rol. En door het betrekken van stakeholders in je Netwerkrol ben je ook bezig met het creëren van intern draagvlak (Stimulerende rol), door vragen van buiten naar binnen te halen. De in dit boek gehanteerde indeling van rollen en activiteiten sluit goed aan bij mijn eigen takenpakket en dat van veel collega-duurzaamheidsmanagers en -professionals in middelgrote tot grote organisaties.

Elk bedrijf heeft zijn eigen duurzaamheidstraject. Voor een dienstverlener zonder innovatieafdeling zijn de rollen van de duurzaamheidsmanager anders dan die in een productiebedrijf met een eigen innovatieteam. Bovendien kunnen de rollen en activiteiten van de duurzaamheidsmanager (of het team) veranderen naarmate duurzaamheid verder in de organisatie is geborgd. In een organisatie die net begint met haar duurzaamheidsreis, ben je waarschijnlijk de eerste duurzaamheidsmanager. De Coördinerende & Initiërende rol zal dan dominant zijn, gericht op het starten van projecten en het in kaart brengen van wat er al is. Wanneer duurzaamheid is geïntegreerd in de visie, de strategie en het innovatieproces van de organisatie, zal de mvo- of duurzaamheidsmanager zich meer gaan richten op het uitdagen van de organisatie (Stimulerende & Verbindende rol), om de lat nog hoger te leggen en baanbrekende innovaties te lanceren. Sommige rollen, zoals de Monitoringrol, kunnen door andere afdelingen worden ingevuld. Uiteindelijk zullen alle 7 Rollen in de organisatie belegd zijn en vervuld worden.

De praktijk van alledag is voor iedere mvo- of duurzaamheidsprofessional anders. Het vak laat zich niet zo eenvoudig definiëren en dat maakt het ook interessant!

What’s in a name?

In dit boek worden duurzaamheid en mvo (maatschappelijk verantwoord ondernemen) door elkaar gebruikt, tenzij de context vraagt om een precieze duiding van het verschil tussen de twee termen. De Engelse begrippen sustainability en social responsibility zijn respectievelijk vertaald als duurzaamheid en mvo. Ook de begrippen organisatie, bedrijf en onderneming worden door elkaar gebruikt. De duurzaamheidsmanager is de ‘hoofdpersoon’ in dit boek en deze term is uitwisselbaar met mvo- of CSR-manager, duurzaamheidsdirecteur of CSO (Chief Sustainability Officer). De 7 Rollen zijn tevens van toepassing op andere duurzaamheidsprofessionals, zoals projectmanagers of inkopers.

Mijn reis

In dit boek zal ik mijn ervaringen, tips en inzichten delen van mijn reis als duurzaamheidsdirecteur bij NS. Ter illustratie van mijn reis om van NS een duurzaam spoorwegbedrijf te maken, zal ik regelmatig verwijzen naar een grote mijlpaal: alle elektrische treinen in Nederland rijden vanaf 1 januari 2017 op 100 procent windenergie. Een unieke prestatie wereldwijd. Het werd ook wereldnieuws toen Roger van Boxtel, toenmalig CEO van NS, dit op een zeer ongebruikelijke manier communiceerde: vastgebonden aan de wiek van een windmolen die hem op windenergie ronddraaide. Figuur 1.2 toont een beeld uit de video. Mensen vragen mij vaak: ‘Hoe heb je je CEO overgehaald om dit te doen?’ Het antwoord is te vinden in dit boek.

Figuur 1.2 Opname van de video ‘100 procent windenergie’ met CEO Roger van Boxtel

Structuur van het boek

7 Rollen voor duurzaam succes kan van voor naar achteren worden gelezen, maar je kunt de hoofdstukken ook onafhankelijk of in een andere volgorde lezen als je specifieke vragen hebt over bepaalde onderwerpen of rollen. Het werk van elke duurzaamheidsmanager is anders: er is geen vaste volgorde van rollen of activiteiten die voor iedereen geldt.

In de hoofdstukken 2 tot en met 8 beschrijf ik de 7 Rollen aan de hand van de belangrijkste bijbehorende activiteiten. Ik vertel wat ik zelf in de praktijk heb gedaan, al dan niet gebaseerd op bestaande modellen en frameworks, aangevuld met praktijkvoorbeelden van collega-duurzaamheidsmanagers uit andere organisaties en inzichten over wat goed ging en wat beter kon. Elk hoofdstuk eindigt met een opsomming van tips die ik heb verzameld.

In hoofdstuk 9 beschrijf ik onder andere aan de hand van een interview met Kate Raworth de dynamiek van de rollen en hoe ze kunnen worden ingezet. Ook delen andere deskundigen hun gedachten over de toekomst van het vak van duurzaamheidsmanager. In hoofdstuk 10 beschrijf ik welke competenties een duurzaamheidsprofessional het meest nodig heeft om effectief te zijn, bijvoorbeeld systeemdenken, en beschrijf ik een functiehuis. Deze hoofdstukken staan aan het eind van het boek vanwege de verwijzingen naar de hoofdstukken 2 tot en met 8. Om meer verbanden te leggen tussen de rollen en je eigen positie kun je hoofdstuk 9 en 10 echter ook eerst lezen.

Omwille van de leesbaarheid zijn de noten aangaande literatuur en andere bronverwijzingen achter in het boek opgenomen.

2 E.R. Osagie, R. Wesselink, V. Blok, T. Lans & M. Mulder, “Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective”, Journal of Business Ethics, 135 (2016): 233-252, doi: 10.1007/s10551- 014-2469-0; E.R. Osagie, R. Wesselink, V. Blok & M. Mulder, “Contextualizing individual competencies for Managing the Corporate Social Responsibility Adaptation process: The Apparent Influence of the Business Case Logic”, Business & Society, vol. 58, issue: 2 (2019): 369-403, https://doi.org/10.1177/0007650316676270.

2

De Netwerkrol

‘Netwerken worden evenzeer gekenmerkt door de knooppunten en hun relaties als door de mazen.’

Peter Eversmann (hoogleraar Theaterwetenschap, Universiteit van Amsterdam)

Als duurzaamheidsmanager heb je een belangrijke Netwerkrol. Dit betekent dat je het duurzaamheidsvak en jouw duurzaamheidsprogramma vertegenwoordigt bij externe bijeenkomsten of in bijeenkomsten met externe partijen, zoals een stakeholderdialoog. Je onderhoudt relaties met externe partijen, je kunt verbinden en samenwerkingsmogelijkheden herkennen en vormgeven. Daarnaast bouw je een netwerk op om peers te ontmoeten en van hen te leren. Ten slotte ben je meestal verantwoordelijk voor de communicatie over de duurzaamheidsresultaten van je organisatie, bijvoorbeeld door presentaties te geven.

Het werkgebied waarbij deze rol onmisbaar is, is stakeholderbetrokkenheid. In dit hoofdstuk geef ik aan welke activiteiten komen kijken bij het betrekken van stakeholders en welke taak de duurzaamheidsmanager daarbij kan hebben. Hoe die taak eruitziet is sterk afhankelijk van hoe stakeholderbetrokkenheid in een bedrijf is georganiseerd. Als stakeholders al betrokken zijn en relaties al bestaan, zal een duurzaamheidsmanager zich richten op het verzamelen en structureren van relevante informatie uit bestaande stakeholderrelaties. Als er nog geen relaties of samenwerkingen zijn opgebouwd of als duurzaamheid-gerelateerde stakeholders, zoals milieuorganisaties of niet-gouvernementele organisaties (ngo’s), niet betrokken zijn, dan zal de duurzaamheidsmanager zich bezighouden met het betrekken van deze stakeholders.

Wanneer er binnen de organisatie al veel stakeholderactiviteiten plaatsvinden, dan wordt de Netwerkrol gecombineerd met de Coördinerende rol (hoofdstuk 4). De taak van de duurzaamheidsmanager in stakeholderbetrokkenheid ligt dan vooral in het in kaart brengen en verder verwerken van de verzamelde informatie. Kortom, dan ligt de focus op het ‘verduurzamen’ van het bestaande stakeholderproces.

2.1 Stakeholderbetrokkenheid

Maatschappelijk of duurzaam ondernemen is een continu proces. Samen met stakeholders geven bedrijven structuur aan de inhoud van dit proces. Stakeholders geven aan wat hun maatschappelijk belang is en hoe het bedrijf economische, sociale en ecologische waarde creëert of zou moeten creëren. Het betrekken van stakeholders is dus een belangrijke én complexe activiteit om maatschappelijk of duurzaam te kunnen ondernemen.

Wat zijn stakeholders eigenlijk? Ik hanteer een brede definitie: alle externe en interne belanghebbenden voor wie de producten of dienstverlening van het bedrijf grote gevolgen hebben, en die door hun handelen op hun beurt weer grote invloed kunnen hebben op de prestaties van het bedrijf. Dit zijn onder andere klanten, omwonenden, aandeelhouders, politiek, overheid, leveranciers, medewerkers en maatschappelijke organisaties.

De belangen van deze stakeholders kunnen op verschillende manieren worden geuit of behartigd. Dat kan via natuurlijke personen en organisaties, maar het kan ook voortvloeien uit marktonderzoek en internationale verdragen. Ook de processen waarmee stakeholders betrokken worden verschillen: monitoren, consulteren, onderhandelen, samenwerken, informeren of actief betrekken. Ten slotte kunnen belangen van stakeholders onderling strijdig zijn, en/of strijdig zijn met die van jouw organisatie, of zelfs strijdig met het algemeen maatschappelijk belang. Dit zorgt voor dilemma’s. Soms kunnen dergelijke dilemma’s zich verplaatsen naar het publieke domein, waar media, politiek en anderen zich mengen in het gesprek.

Figuur 2.1 Diversiteit van de stakeholders

Niet alleen voor het bepalen van de inhoud, maar ook voor het draagvlak van duurzaamheid is het betrekken van stakeholders belangrijk. Ze kunnen de inspiratie zijn voor een nieuwe maatschappelijke missie van een bedrijf, zoals dat door de voormalige duurzaamheidsmanager van Walmart, Harriet Hentges, wordt verwoord:

‘The combination of the impact of Katrina and ngo’s emphasizing the positive impact Walmart could have in solving common social problems, made the CEO realize that he could do so much good. That is when he decided to set sustainable goals for Walmart.’

Stakeholders hebben invloed op de strategie van een bedrijf om zijn missie te bereiken en op de dagelijkse gang van zaken. Zij hebben een direct of indirect belang en geven terugkoppeling als dit belang wordt geraakt. Om ervoor te zorgen dat hun invloed positief is en blijft, is het belangrijk om de dilemma’s van tegenstrijdige belangen waarmee je als bedrijf te maken hebt of krijgt, proactief en in alle transparantie bespreekbaar te maken. Kortom, voor het bedrijf zijn stakeholders een belangrijke groep om rekening mee te houden en te betrekken. Daarmee is het ook voor de duurzaamheidsmanager van belang om een goed netwerk op te bouwen en betrokkenheid van stakeholders en hun maatschappelijke belangen te organiseren.

Stakeholderbetrokkenheid organiseer je door op twee manieren naar je organisatie te kijken:

1Is er al regelmatig contact met de stakeholders en welk proces wordt daarbij gevolgd?

2Welke stakeholders zijn nog niet betrokken en hoe kun je deze betrokkenheid organiseren?

Voor marktgerelateerde stakeholders — zoals klanten, aandeelhouders en leveranciers die direct invloed hebben op de kernactiviteiten van het bedrijf — is vaak al een proces ingericht. Elke discipline binnen het bedrijf onderhoudt zelf een relatie met zijn stakeholders. Je kunt dan gebruikmaken van bestaande processen zoals klantonderzoek, klantenpanels of accountmanagement om duurzaamheidsonderwerpen te agenderen. Ook voor medewerkers is vaak al een proces ingericht, bijvoorbeeld een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek of medezeggenschap. Als duurzaamheidsmanager kun je aan een onderzoek of vergadering specifieke duurzaamheidsonderwerpen of -vragen toevoegen.

Voor de duurzaamheidsstakeholders die nog niet betrokken zijn, zoals ngo’s of overheden, bedenk je welke interne afdeling deze relatie zou moeten onderhouden. Je probeert te organiseren dat de relatie gelegd wordt of je start in eerste instantie zelf de relatie op.

In een bedrijf waar stakeholderbetrokkenheid al wat langer de aandacht heeft, wordt meestal een (meer)jaarlijkse centrale stakeholderdialoog georganiseerd. Hiervoor worden alle stakeholders uitgenodigd, die dan tijdens de dialoog met elkaar in gesprek kunnen gaan over de resultaten en ambities van de organisatie. Deze stakeholderdialogen zijn zeer waardevol, onder andere omdat de stakeholders tot een gemiddelde waardering van hun eigen belangen kunnen komen wanneer ze allemaal met elkaar in gesprek kunnen gaan. Als duurzaamheidsmanager zorg je ervoor dat ook de stakeholders die relevant zijn voor duurzaamheid goed vertegenwoordigd zijn.

Voor het in kaart brengen van de verschillende stakeholders van je eigen organisatie en om te bepalen hoe je met hen in gesprek wilt gaan, kun je gebruikmaken van verschillende stappenplannen, bijvoorbeeld zoals beschreven in de GRI-richtlijnen en ISO 26000.

Het is belangrijk om deze stakeholderanalyse samen uit te voeren met de directie en collega’s die al een relatie hebben met stakeholders. Dit helpt om inzicht te krijgen in wat er al met wie wordt besproken en of dit structureel gebeurt of ad hoc. Laat het proces en de uitkomst van de stakeholderanalyse via een beleidsdocument vaststellen in de directie.

Netwerken

Naast de stakeholderdialoog vertegenwoordigt een duurzaamheidsmanager het bedrijf op externe evenementen, in externe bijeenkomsten of bij andere gelegenheden waar maatschappelijke thema’s worden besproken. Deze netwerkbijeenkomsten hebben onder meer tot doel partners in de sector of keten te ontmoeten om samen tot innovaties te komen (voorbeelden hiervan zijn te vinden in hoofdstuk 7 over de Innoverende rol). Ook kun je bij deze bijeenkomsten je peers ontmoeten om van hen te leren en best practices te delen. Deze community of practice-netwerken voor duurzaamheidsprofessionals nemen toe in aantal door de groeiende behoefte van professionals om op deze manier het vak te leren.

Er zijn veel netwerken waarbij je je kunt aansluiten: sectorgebonden, productspecifiek of meer algemeen; nationaal of internationaal. Aan sommige netwerken zijn geen kosten of voorwaarden verbonden, aan andere wel. Aangezien tijd en middelen altijd beperkt zijn is het belangrijk een goede selectie te maken van de toegevoegde waarde van een netwerk. Vraag het advies van collega’s of peers om uit te zoeken welk netwerk het beste bij je doel past. Het kan ook blijken dat voor een specifiek doel een nieuw netwerk moet worden opgebouwd, bijvoorbeeld voor een systeemverandering in jouw sector. Soms is het nuttig andere collega’s, zoals inkopers, te betrekken om gebruik te maken van hun kennis of best practices.

Bij netwerkevenementen ben je als duurzaamheidsprofessional meestal verantwoordelijk voor (het organiseren van) de communicatie en presentatie van de duurzaamheidsresultaten van jouw organisatie. Hoofdstuk 5, over de Stimulerende & Verbindende rol, geeft inzicht in hoe je op een effectieve manier kunt communiceren en helpt je bij het kiezen van de meest geschikte spreker (dit hoef je niet altijd zelf te zijn).

Coalities

Naast netwerken worden ook steeds vaker duurzame coalities of allianties opgericht. Dit zijn tijdelijke en vrijwillige partnerships of samenwerkingsverbanden tussen organisaties, waarbij de deelnemers zich richten op het bereiken van een of meer gezamenlijke duurzame doelen. Het starten van een coalitie of de deelname eraan is een goed idee als jouw bedrijf maatschappelijke of ketendoelen wil bereiken die verder gaan dan de eigen bedrijfsdoelen. Zo is de vorming van coalities en allianties bijvoorbeeld nodig om keten- of sectorstrategieën te ontwikkelen. Dit is volgens het duurzame markttransitiemodel van Simons en Nijhof3 een onmisbare stap in het realiseren van een duurzame systeemverandering. In hoofdstuk 9 over de dynamiek van duurzaamheid wordt dit model over markttransformatiestrategieën verder toegelicht.

In de afgelopen jaren heb ik ook diverse sectoroverschrijdende coalities gezien, zoals Groene Netten (infra, spoor, energie en telecom), Transitiecoalitie Voedsel (landbouw, voedsel en gezondheid) en de Schuldeiserscoalitie (armoede en schulden). Een goed voorbeeld van een sectoroverschrijdende coalitie die ik ben gestart is de coalitie Anders Reizen (www.andersreizen.nu), gericht op het verduurzamen van zakelijke mobiliteit in Nederland. Bij de start van het Verdrag van Parijs in 2015 werd een Corporate Mobility Pledge met vijftien bedrijven aangegaan om de CO2-voetafdruk van bedrijfsgerelateerde mobiliteit met 50 procent te verminderen. Dit heeft zich ontwikkeld tot de Coalitie Anders Reizen, een community of practice met ongeveer zeventig grote Nederlandse bedrijven. Zij hebben een aantal best practices ontwikkeld en geïmplementeerd om hun doelstellingen te bereiken. Een van de best practices is om als werkgever standaard een ov-kaart aan te bieden aan je medewerkers in plaats van de leaseauto.

2.2 De Netwerkrol in de praktijk

Stakeholderbetrokkenheid in de praktijk

Stakeholderbetrokkenheid draait om mensen, relaties en communicatie. De dialoog wordt uiteindelijk door mensen gevoerd en niet door organisaties. Vaak is het zo dat angsten voor de andere partij die zijn gevoed door vooroordelen, afnemen tijdens persoonlijke gesprekken doordat de deelnemers zich openstellen voor elkaars standpunten. Stakeholders uitnodigen voor een werkbezoek om je bedrijf beter te leren kennen, levert vaak wederzijds begrip op en een basis voor samenwerking.

‘Ik geloof niet in B2B of B2C, we zijn
allemaal B2S: Business to Society.’

Wineke Haagsma (Director Corporate Sustainability PwC The Netherlands & EMEA)

Transparant zijn, relaties opbouwen en de deur op een kier zetten zijn thema’s die steeds terugkeren in de best practices van de Netwerkrol, zelfs wanneer het jouw ervaring is dat een specifieke stakeholder er misschien op uit is ‘om jou te krijgen’.

Het vergt moed om bij tegenstrijdige belangen de dilemma’s van een bedrijf in alle openheid te bespreken, of zelfs te publiceren, en om transparant te zijn over de manier waarop verschillende belangen van stakeholders worden of zijn afgewogen. Het is cruciaal om aan te geven wat een stakeholder wel of niet kan verwachten en hierover ook terug te koppelen. Dat kan om grote dingen gaan, zoals een uitnodiging om samen oplossingen te bedenken, maar ook om kleine zaken, zoals het nasturen van een gespreksverslag. Betrokkenheid van stakeholders moet gaan over het opbouwen van relaties en wat je daadwerkelijk met issues gaat doen.

Als maatschappelijk bedrijf heeft NS grote invloed op veel stakeholders, en zij op ons. De organisatie is ingericht op onze maatschappelijke rol volgens formele structuren van overleg en samenwerking met stakeholders. We doen regelmatig onderzoek naar de impact van onze bedrijfsactiviteiten (figuur 2.2) bij verschillende stakeholders en volgen relevante ontwikkelingen.

Daarnaast zijn we — of we het willen of niet — regelmatig het onderwerp van het publieke debat, dat vaak via de media te volgen is. Een jaarlijkse media-analyse geeft een beeld van de impact die we op de samenleving hebben. Ook dit is onderdeel van ons stakeholderbeleid.

Richtlijnen voor duurzaamheidsverslaglegging koppelen stakeholderbetrokkenheid vaak aan de materiële thema’s van de organisatie. Door de manier waarop de richtlijnen deze betrokkenheid bij de bedrijfsactiviteiten structureren, zijn ze een handig aanknopingspunt om het proces van stakeholderbetrokkenheid in te richten.

Figuur 2.2 Input en impact van NS (NS-jaarverslag 2020)

Het praktijkvoorbeeld van stakeholderbetrokkenheid bij NS schets ik hieronder aan de hand van de volgende domeinen:

▪stakeholder inclusiveness: wie beïnvloedt ons en wie beïnvloeden wij? (wie?)

▪materialiteit: welke thema’s zijn belangrijk voor ons en voor onze stakeholders? (wat?)

▪responsiviteit: hoe reageren wij op materiële zaken die belangrijk zijn voor ons en voor onze stakeholders? (hoe?)

Stakeholder inclusiveness

Op welke stakeholders heeft NS invloed en vice versa? Ik ben begonnen met het in kaart brengen van de stakeholders met wie al bestaande overlegstructuren en -processen bestonden. Deze lijst vulde ik aan met ‘nieuwe’ maatschappelijke organisaties. Om de lijst van stakeholders te rangschikken, heb ik ze in een matrix geplaatst, met op de ene as de impact van NS op de stakeholders en op de andere as de mogelijkheid van de stakeholders om NS te beïnvloeden (figuur 2.3). In de figuur heb ik ook vastgelegd wat de gewenste processen zijn voor het betrekken van stakeholders.

Figuur 2.3 Stakeholdermatrix NS

Met de belangrijkste stakeholders, waarbij de invloed over en weer groot is, wil je samenwerken aan waardecreatie; je wilt hen ook invloed geven op de koers van het bedrijf. Zo probeer je met klanten samen te werken door hun mening te vragen via klantonderzoeken, input te vragen via klantenpanels en beleids- of productwijzigingen aan reizigersorganisaties voor te leggen. Met medewerkers stem je onder andere via de medezeggenschap af, en met de overheid heb je regelmatig overleg of werk je samen in projectteams.

Leveranciers kunnen veel invloed hebben op de organisatie, terwijl de organisatie niet altijd impact op hen heeft. In dit soort gevallen informeer, consulteer en betrek je hen zo veel mogelijk via het account- of contractmanagement.

Sommige leveranciers en ngo’s bieden echter zoveel kansen, bijvoorbeeld omdat ze met innovaties kunnen komen die je bedrijf helpen om de doelen te realiseren, dat je juist intensief met hen wilt samenwerken. Aanvankelijk had NS geen gestructureerde vorm van betrokkenheid met ngo’s. Hierin kwam verandering door hen uit te nodigen voor de centrale stakeholderdialoog, hen te consulteren in aanbestedingsprocedures en hen mee te laten werken aan relevante activiteiten.

Bob Langert, voormalig VP Sustainability van McDonald’s, legt in zijn boek The Battle to Do Good uit hoe je een partner (ngo) moet kiezen. Het is een van de vele lessen die hij in zijn Netwerkrol heeft geleerd:

‘Do not pick a patsy but choose a partner that will challenge your organization. Evaluate partnership choices on a scale of 1-10, with 1 meaning corporate friendly and 10 meaning very radical. Work with ngo’s in the 5-7 range, who are independent, credible, collaborative and knowledgeable about business and market forces; and practical rather than dogmatic.’

Hij voegt eraan toe dat je de controle moet loslaten en de deur van je organisatie helemaal open moet zetten voor een ngo die je graag als partner wilt.

In mijn rol als duurzaamheidsmanager had ik ook een blijvende taak om proactief de belangen van de duurzaamheid-gerelateerde stakeholders te vertalen naar onze organisatie. Op den duur was ik echter niet meer hun enige aanspreekpunt. Steeds vaker wisten zij hun weg te vinden naar directie en ander management om daar input of feedback te geven.

Materialiteit

Met je stakeholders wil je het gesprek voeren over de thema’s die belangrijk zijn voor beide partijen. Bedrijven met bestaande stakeholderrelaties hebben vaak al een beeld van deze thema’s en houden daar rekening mee in het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten. Daarnaast is het interessant om met je stakeholders door te nemen welke thema’s voor de komende jaren relevant gaan worden. Dit is tevens een goed punt om expliciet tijdens een (centrale) stakeholderdialoog aan de orde te laten komen.

Om richting te geven aan mogelijke thema’s van de toekomst kun je gebruikmaken van lijsten van relevante maatschappelijke thema’s, zoals de SDG’s. Bij de eerste centrale stakeholderdialoog heb ik niet alleen ngo’s aan de lijst van stakeholders toegevoegd, maar ook de relevante maatschappelijke onderwerpen op de lange lijst van materiële onderwerpen geplaatst.

Om een totaaloverzicht te krijgen en de thema’s onderling te kunnen prioriteren op belang en impact is een matrix nuttig. Hierin wordt het belang van de stakeholders afgezet tegen de impact van je organisatie. De eerste materialiteitsmatrix van NS heb ik kunnen maken naar aanleiding van onze eerste centrale stakeholderdialoog. Inmiddels vindt er — afhankelijk van de actualiteit — elk jaar of om het jaar een centrale stakeholdersdialoog plaats en wordt de organisatie hiervan gedaan door de afdeling Stakeholdermanagement.

Tijdens een centrale stakeholderdialoog worden, via een gestructureerd proces, de materiële thema’s én het relatieve onderlinge belang vastgesteld. Het is handig om tijdens de dialoog direct een objectieve vastlegging van dit proces te laten maken. Indien relevant kun je ervoor kiezen om ook de accountant die verantwoordelijk is voor de toetsing van het jaarverslag bij de dialoog aanwezig te laten zijn, om te laten zien hoe de matrix tot stand is gekomen.

Figuur 2.4 geeft de materialiteitsmatrix van NS weer. Deze matrix wordt gebruikt om te toetsen of NS zich wel met de thema’s bezighoudt die nu en in de komende jaren het meest materieel zijn en om focus en scope in het jaarverslag aan te brengen.

Figuur 2.4 Materialiteitsmatrix NS (NS-jaarverslag 2020)

Tegenwoordig zijn er ook gestandaardiseerde materialiteitsoverzichten, zoals de SASB materiality map®, die binnen een branche consequenties aangeeft van relevante duurzaamheidsissues op financiële of operationele prestaties van een bedrijf (www.sasb.org).

Responsiviteit

Hoe reageren wij op materiële zaken die belangrijk zijn voor ons en onze stakeholders? Ook hier is er een onderscheid te maken tussen bestaande thema’s waar de organisatie al afspraken over heeft gemaakt en nieuwe thema’s en processen die, met jouw hulp als duurzaamheidsmanager, een plek moeten krijgen in het beleid. De rol van de duurzaamheidsmanager kan in dit geval vrij groot zijn. Voor mij was de wens van stakeholders om (meer) hernieuwbare energie te gebruiken voor onze energievraag zo’n nieuw onderwerp. Bij andere onderwerpen hoefde ik nauwelijks te worden betrokken.

In het jaarverslag van NS publiceren wij elk jaar een overzicht van onze belangrijkste stakeholders, de onderwerpen die zijn besproken en wat we ermee hebben gedaan. Figuur 2.5 geeft hiervan een voorbeeld voor een kleine selectie van de stakeholders.

Figuur 2.5 Een uitsnede van verschillende stakeholderdialogen uit het NS-jaarverslag

Aard dialoog

Inhoud dialoog*

Effecten dialoog op beleid NS

EU-instituten, CER, UIC, ERA

Informerend, creërend en positiebepalend

2, 5, 6, 9

Bevorderen duurzame mobiliteit in Europa, stimuleren van internationaal treinverkeer (voor afstanden tot 700 km), investeringen en cofinanciering, stimuleren van innovatie, faciliteren passenger first-to-last-mile

●Versterken positie (internationale) reiziger

●Optimaliseren van de samenwerking tussen Europese spoorwegbedrijven en -instellingen

●Duurzame investeringen in spoorwegsector die bijdragen aan klimaatdoelstellingen door het stimuleren van de modal shift van air naar rail

●Herkenbaarheid NS als duurzame partner

Klanten (consumenten en zakelijk)

Informerend, creërend, monitoren

2, 3, 7, 11

Dienstregeling, OV-chipkaart, klanttevredenheid, afhandeling klachten en vragen, consumentenportfolio, zakelijk portfolio, samenwerking bus-, tram- en metrobedrijven, toegankelijkheid.

Verbetering dienstverlening, o.a.:

●Introductie van Treinwijzer: door het aanmelden van hun reis krijgen reizigers inzicht in de drukte in de trein

●Livegang NS Flex: Inmiddels reizen ruim 455.000 klanten met het gemak van achteraf betalen. Aan te schaffen online of via de balies van NS. Per 1 september is ook het Traject Vrij abonnement in een NS Flexvariant beschikbaar.

●Het melden van overlast in de trein via app of sms is na overleg met de Oogvereniging toegankelijk gemaakt voor reizigers met een visuele beperking. Deze service is dit jaar uitgebreid naar de stations.

●Bij de upgrade van de kaartautomaten is in samenwerking met de Oogvereniging de eerste stap gezet in het introduceren van audio-feedback.

Belangenorganisaties, ngo’s,
Anders Reizen (werkgeverscoalitie)

Betrokkenheid, consulteren, informeren

4, 5, 6, 9, 11, 13

Bevorderen duurzame mobiliteit (via Anders Reizen), sociaal beleid, bevorderen toegankelijke treinreis voor mensen met een beperking

Onder andere:

●NS challenget haar vernieuwde strategie ‘NS onderneemt duurzaam’ in een stakeholderdialoog met directeuren van belangrijke ngo’s met als resultaat bruikbare feedback, waardering voor de duurzame koers van NS en versteviging van de relatie tussen belangrijke groene stakeholders en NS.

●NS verduurzaamt haar eigen mobiliteitsbeleid. In 2020 is het interne vliegbeleid van NS aangepast: zakelijke reizen onder de 700 kilometer worden voortaan altijd per trein afgelegd.

●NS draagt bij aan de het realiseren van de maatregelen m.b.t. duurzame personenmobiliteit uit het klimaatakkoord.

* De nummers corresponderen met de nummering van de materiële issues uit figuur 2.4

Coalities in de praktijk

Het bouwen, ontwikkelen en aantrekkelijk houden van een coalitie met het doel om impact en systeemverandering te realiseren, vereist een lange adem en veel mensuren. Als initiatiefnemer van de Coalitie Anders Reizen is mijn ervaring dat er zowel succesfactoren als valkuilen zijn. Een succesfactor is bijvoorbeeld het kiezen voor ‘een zwerm’ als organisatievorm in plaats van een formele structuur, waardoor verschillende deelnemers elkaar in de kopgroep kunnen afwisselen als dat nodig is. Een andere succesfactor is het vooraf verkrijgen van mandaat op het hoogste organisatieniveau en het commitment op inzet van deelnemende organisaties. Deze zaken zijn vastgelegd in de te ondertekenen pledge bij deelname waarin ook een duidelijk concreet doel staat vermeld. Ook is het belangrijk om deelnemers voortdurend te prikkelen met competitieve en inspirerende elementen.

Een valkuil voor veel coalities is het potentiële conflict tussen eigenbelang en gezamenlijk coalitiebelang van deelnemers. De kracht van de Coalitie Anders Reizen is dat deze valkuil niet groot is. Voor de meeste deelnemers valt het gezamenlijke doel grotendeels samen met het bedrijfsdoel: CO2-uitstoot van zakelijke mobiliteit halveren. Hierdoor hoeven deelnemende bedrijven minder vaak aangesproken te worden op hun commitment aan het gemeenschappelijk doel.

Het bepalen welke deelnemers mee (mogen) doen aan de coalitie is dus ook belangrijk om een impactvolle coalitie te bouwen. Je wilt voorkomen dat je deelnemers krijgt die zich niet inzetten (free riders) of die hun eigenbelang boven het coalitiebelang stellen, bijvoorbeeld omdat ze de coalitie willen gebruiken als klantenkring. Omgekeerd hoef je van potentiële coalitiepartners met bedrijfsbelangen die haaks staan op het gezamenlijk belang bij voorbaat niet veel te verwachten. Concurrenten kunnen echter prima samenwerken aan een gemeenschappelijk doel of op een gezamenlijk thema, zolang het een gelijkwaardige samenwerking is.

De rol van de duurzaamheidsmanager in coalitievorming en ontwikkeling richt zich dus niet alleen op initiëren en mede vormgeven van de coalitie, maar ook het creëren van voorwaarden voor succes. Hierbij hoort het erkennen en herkennen van de verschillende belangen, het gemeenschappelijke belang, het bewaken van de gelijkwaardigheid van de diverse groep deelnemers en het beschikken over ‘dialoogvaardigheden’4.

Femke Zwaal deed onderzoek naar de ontwikkeling van coalities aan de hand van de verschillende stappen in de ‘partnering circle’ van de PBA (Partnership Brokers Association). In figuur 2.6 heeft ze de succesfactoren en valkuilen in kaart gebracht van de Schuldeiserscoalitie, een coalitie tegen armoede en schulden in Nederland van circa twintig bedrijven, waar Delta Lloyd het voortouw in nam. Een van de lastigste onderdelen van een mvo-coalitie is volgens haar het aanspreken van de deelnemers op hun commitment aan het gemeenschappelijke doel. Elke deelnemer heeft namelijk meerdere loyaliteiten en die kunnen met elkaar in strijd zijn. De kunst van duurzaam ondernemen is om de bedrijfsbelangen in lijn te brengen met de maatschappelijke belangen. Dat blijkt in de praktijk van coalitievorming en ontwikkeling een grote uitdaging.

Figuur 2.6 Succesfactoren en valkuilen van de Schuldeiserscoalitie

Succesfactoren

Valkuilen

●Aansprekende en relevante visie en ambitie

●Enthousiaste en inspirerende aanjager/trekker

●Open uitnodiging, waarderend onderzoek

●Geen formele structuur, wel planning en organisatie

●Gezamenlijke uitgangspunten gedragsregels: manifest = mijlpaal

●Dienend leiderschap: zorg voor proces en communicatie

●Sfeer van vertrouwen: samen leren

●Transparante besluitvorming

●Tijd nemen voor reflectie en herijken

●Volhouden: de beweging is ook een resultaat

●Botsende belangen en motieven: geen besluitvorming

●Abstracte ambitie: vrijblijvend en moeilijk meetbaar

●Manifest als eindpunt i.p.v. startpunt

●Steeds nieuwe mensen: geen vertrouwen en continuïteit

●Appels en peren: organisaties niet vergelijkbaar

●Netwerken i.p.v. samenwerken: geen commitment

●Coalitiepartner zonder organisatie: geen mandaat

●Coalitie zonder gezicht (label): ongrijpbaar

●Working apart together: langs elkaar heen werken