Omslag

Titelpagina

Colofon

Copyright © 2021 Uitgeverij Vuurbaak, Amersfoort

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een databank, of doorgegeven in welke vorm dan ook – elektronisch, mechanisch, gekopieerd, gescand of op enige andere wijze – behalve voor korte citaten in recensies of artikelen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

ISBN 978 90 5560 580 4

ISBN e-book 978 90 5560 599 6

NUR 700, 711

Vormgeving omslag en binnenwerk: Studio Mol 

www.dewenkendeleider.nl

www.vuurbaak.nl

Opdracht

In herinnering aan Jan Baak (1972 – 2011)

Inleiding

De meeste van de vele honderden ambtsdragers die ik heb gesproken in de afgelopen jaren, vinden leiderschap in de kerk maar een lastig thema. De volgende gebeurtenis illustreert dit goed. Bij de start van een bijeenkomst over leiderschap werd ik vrijwel direct onderbroken door een van de ouderlingen. ‘Ik ben géén leider!’ zei hij resoluut. Aan zijn manier van spreken was duidelijk dat het uit zijn tenen kwam. Hij zat rechtop en keek mij indringend aan. ‘Al dat gedoe over leiderschap. In de kerk moet je dienen. We hebben maar één leider en dat is Jezus.’

Een reactie als deze krijg ik vaker. Niet altijd met de vurigheid van deze broeder, maar de inhoud komt op hetzelfde neer. Deze broeder heeft gelijk als hij zegt dat leiders moeten dienen. Jezus zegt het letterlijk over zichzelf, dat Hij is gekomen om te dienen.1 Leiders in de kerk horen een voorbeeld te zijn van belangeloze toewijding, niet gericht op macht of eigen belang, zegt de apostel Petrus.2 Het dienstbaar zijn van de leider krijgt tegenwoordig veel aandacht.

Godsdienstpsycholoog Joke van Saane stelt dan ook dat ‘dienend leiderschap een dominant paradigma is geworden’ in de kerk.3 Veelgelezen leiderschapsschrijvers als Stephen Covey en Jim Collins trekken op basis van diepgaand onderzoek vergelijkbare conclusies.4 Toch heb ik de indruk dat veel leiders en gemeenteleden niet zo goed weten wat dienend leiderschap inhoudt. Elke leider zegt dat hij wil dienen, ook de leider die heerst. En wat leiderschap precies betekent, is niet zo makkelijk te zeggen.

Gary Yukl, die toonaangevend onderzoek heeft gedaan naar leiderschap in organisaties, schrijft dat de meeste definities ervan uitgaan dat leiderschap een proces is waarbij bewust invloed wordt uitgeoefend om mensen in een groep of organisatie te begeleiden, structuren en faciliteren.5

Kort samengevat gaat leiderschap dus over het beïnvloeden van anderen. En dat wordt niet alleen gedaan door mensen in een leidinggevende positie. Met ons gedrag en de keuzes die we maken, hebben we invloed op elkaar. Een paar voorbeelden uit de context van de kerk:

1. Wie vol overgave zingt, beïnvloedt de omgeving. Sommigen worden hier misschien blij van en genieten van het enthousiasme. Anderen ergeren zich omdat ze vinden dat er veel te hard wordt gezongen.

2. Sommigen vinden iemand innemend en warm en praten graag met hem of haar na afloop van de dienst. Anderen laten deze persoon juist links liggen omdat ze vinden dat die veel te meegaand is en geen eigen mening heeft.

3. Wie in de kerkenraad goed luistert naar wat anderen inbrengen en dit weet te combineren in een voorstel, krijgt gemakkelijker instemming dan degene die onaangekondigd een steen in de vijver gooit.

Uit de drie hiervoor genoemde voorbeelden blijkt dat we elkaar beïnvloeden. Toch zeg je waarschijnlijk alleen van het laatste voorbeeld dat je hier een leider aan het werkt ziet. Het laat zien dat de ene persoon meer zeggingskracht heeft dan de andere. De sociaalpsychologen John French en Bertram Raven leggen uit hoe dit komt. Daarvoor gebruiken zij de term ‘bronnen van macht’.6 Iemand is bijvoorbeeld deskundig of een expert vanwege zijn kennis, ervaring of opleiding. Een theoloog heeft zeer waarschijnlijk meer invloed op ons als het gaat om uitleg van de Bijbel dan een kringleider. Naast de expert of deskundige onderscheiden French en Raven nog vijf andere bronnen van macht, waarmee zij verklaren waarom de een meer gehoor vindt dan de ander. 7 Ze laten bovendien zien dat invloed of macht niet automatisch verbonden is aan een formele functie. Het succes van de beïnvloeding is afhankelijk van de rol die iemand heeft in een bepaalde situatie. Overigens is het wel zo dat mensen die officieel gekozen of benoemd zijn, bovengemiddeld meer invloed hebben.8

In de afgelopen jaren heb ik van dichtbij gezien dat de dynamiek tussen leiders en gemeente vaak samen te vatten is met de woorden ‘duwen en trekken’. Vanuit een visie of verlangen over kerk-zijn probeert de een de ander te bewegen tot het maken van keuzes. Dat duwen en trekken leidt er meestal toe dat leiders en gemeenten vooral druk zijn met elkaar. Het gevolg hiervan is dat bijna alle aandacht aan de eigen organisatie besteed wordt en veel energie weglekt.

Hoe doorbreek je dat duwen en trekken? Hoe bouw je aan een gemeente waarin energie vrijkomt, waar gemeenteleden geactiveerd worden en naar vermogen bijdragen.9 Daarover gaat dit boek. Ik doe een hartstochtelijk pleidooi voor voorbeeldig leiderschap dat met één woord is samen te vatten: wenken. Ik word blij van dit woord. Het is veel aantrekkelijker voor leiders om te wenken dan te duwen of trekken. Wie wenkt heeft iets gevonden dat de ander ook moet zien.

En dat is precies wat ik met jou, de lezer, wil doen. Ik nodig je uit om zelf een wenkende leider te zijn. Ik beloof niet dat het makkelijk is om toe te passen wat ik schrijf. Want leidinggeven is niet makkelijk. Als wat ik schrijf scherp voelt, doe er dan een dubbel deel liefde in. Elk woord heeft dat namelijk meegekregen. Zie mijn gedachten als een uitnodiging om te ontdekken hoe je als leider(s) de gemeente met vreugde voor kunt gaan.

Daarom: lees dit boek met veel plezier. Het is mijn ‘cadeau’ aan alle leiders in de kerk. Pak het uit, neem het tot je en ga er mee aan de slag. Ik weet zeker dat het je goed zal doen en dat de gemeente waaraan je leidinggeeft er ook van opknapt.

Klaas A. Quist

Tollebeek, juli 2021

PS: Als je na het lezen van dit boek nog niet uitgeleerd bent, maak dan gebruik van de mogelijkheden om persoonlijk en/of met elkaar verder te groeien in het leiding geven aan de gemeente. Zie www.dewenkendeleider.nl

Deel 1

In dit boek ben ik je gids langs het leiderschap in de kerk. In dit eerste deel maak je kennis met twee leiderschapsstijlen. Voor de meeste kerkleiders die ik ontmoet, zijn ze heel herkenbaar. Deze twee stijlen staan tegenover elkaar. Toch oogsten ze hetzelfde resultaat: vermoeide leiders en vermoeide gemeenteleden.

Hoe verander je dit? Om het antwoord op deze vraag te vinden, is het nodig eerst goed te begrijpen hoe deze leiderschapsstijlen eruitzien en wat maakt dat leiders hiervoor kiezen. In de volgende twee hoofdstukken neem ik je daarom mee naar twee verschillende tafels. Rond elk van deze tafels zitten leiders die hun verantwoordelijkheid nemen en het goede voorhebben met de gemeente. Aan de ene tafel zitten de ‘voorzichtige schakers’ en aan de andere tafel de ‘genieën met helpers’.

1. De consensus-leider

In het kort

Ze zitten aan een ronde tafel. Iedereen heeft goed zicht op alle anderen. Niet iedereen voert het woord. Vaak zijn het dezelfden die spreken. Een enkeling hoor je zelden. Zij luisteren vooral en zijn op die manier actief betrokken. Harmonie en vrede staan hoog op de agenda. Deze voorzichtige schakers zijn gericht op één ding: consensus.

Je krijgt in dit hoofdstuk antwoord op de volgende vragen:

1. Wat is consensus?

2. Waar komt de voorkeur voor consensus vandaan?

3. Wat zijn de voordelen van leiderschap dat gericht is op consensus?

4. Wat zijn de nadelen van leiderschap dat gericht is op consensus?

5. Wat is het effect van deze leiderschapsstijl op de gemeente en op de leiders?

Consensus

Leiders die aansturen op consensus willen tegemoetkomen aan zoveel mogelijk stemmen. In haar meest ideale vorm betekent consensus dat iedereen het volledig eens is met elkaar. Dat komt lang niet altijd voor. Vaker is er sprake van een soort van grootste gemene deler, of zoals de kinderen op het schoolplein zeggen: ‘De meeste stemmen gelden!’ De minderheid schikt zich in de mening van de meerderheid.

Daar gaat vaak een proces van geven en nemen aan vooraf, zeker bij ingewikkelde of ingrijpende onderwerpen. Je kunt hierbij denken aan thema’s als ongehuwd samenwonen of de doop. Maar de overeenstemming is niet altijd het resultaat van een lang of moeizaam proces. Het kan soms ook heel snel gaan. Dat hangt van het onderwerp af en de belangen die moeten worden gewogen.

Consensus in de samenleving

Het zoeken naar consensus zien we op meer plaatsen in onze samenleving. De overlegcultuur is kenmerkend voor ons platte land.10 Met de oprichting van de Hoge Raad van Arbeid11 in 1920 ontstond het eerste landelijke instituut waarin de overheid, samen met vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers afspraken maakten over sociaaleconomisch beleid. Het polderen is niet meer weg te denken uit onze overlegcultuur. De neiging tot consensus is echter geen typisch Nederlands fenomeen.

De komst van nieuwe technologieën en maatschappelijke gebeurtenissen is van grote invloed geweest op de behoefte om gehoord te worden en daarmee op de stijl van leidinggeven. We leven in een wereld met bijna onbegrensde mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en expressie. De beschikbaarheid van kennis en informatie groeit dagelijks en vergroot de veelheid aan opties voortdurend. Als gevolg hiervan is een complexe omgang ontstaan tussen leiders en hun organisatie.12 Leiders krijgen meer tegengas en de stem van het individu krijgt steeds meer ruimte. Dat vraagt veel stuurmanskunst.

Deze verandering in de samenleving heeft ook gevolgen voor de manier waarop wij in de kerk met elkaar omgaan. Zo constateert de Commissie Predikantsprofiel in 2010 bijvoorbeeld: ‘Van oudsher is de kerk een plaats waar geloof geleefd en beleefd wordt, in relatie tot God, elkaar en de wereld. De predikant was van oudsher de expert, de theoloog, de door God geroepene. Tegenwoordig zijn het primaat en mandaat van de kerk en de predikant minder vanzelfsprekend dan vroeger. (...) Binnen de kerk zijn mensen mondiger dan vroeger, laten zich voeden door verschillende bronnen en gaan hun eigen weg.’13

De leiders in de kerk staan dan ook voor de grote uitdaging om in dit krachtveld hun taak te vervullen en de gemeente te leiden. Alle nieuwe inzichten in kerk-zijn en geloven én de aard en snelheid van de veranderingen maken hen dikwijls onzeker.14 Alleen al vanuit dit oogpunt is het te begrijpen dat wordt ingezet op eensgezindheid en het vinden van overeenstemming. Het zijn echter niet alleen omgevingsfactoren die hierbij een rol spelen.

Ingeschapen menselijke behoeften

Door de COVID-maatregelen hebben we heel intens ervaren hoe groot onze behoefte aan ontmoeting kan zijn. Sommige mensen maakten lange autoritten om alleen maar voor het raam te zwaaien naar familie of vrienden. Maar onze behoefte gaat verder dan elkaar zien: ten diepste willen we emotioneel met elkaar verbonden zijn. We verlangen naar echte, hechte en stabiele relaties zonder grote meningsverschillen of conflicten. En we willen de zekerheid hebben dat we elkaar niet kwijtraken.15

De bekende psycholoog Maslow (1908-1970) ordende onze basisbehoeften in het beeld van een piramide. Zijn indeling geeft inzicht in de verschillende aspecten van het leven die wij mensen nodig hebben. Ze geeft een verklaring voor ons streven naar rust en vrede en de manier waarop we met elkaar en onszelf omgaan.

1. Allereerst hebben wij onze eerste levensbehoeften; zij vormen de basis van onze behoeften. Denk hierbij aan eten en drinken, maar ook aan zuurstof.

2. Direct daarna willen we veiligheid. Dat is: alles wat ons leven beschermt tegen gevaar, zoals een dak boven ons hoofd.

3. De derde behoefte zou je de behoefte aan liefde kunnen noemen. We hebben het nodig om lief te hebben en geliefd te zijn en in verbondenheid met anderen te leven.

4. Daarna volgt de behoefte aan waardigheid en respect. Hier gaat het ook over zelfrespect en de behoefte om respectvol behandeld te worden. We willen gewaardeerd worden.

5. Zelfactualisatie is de hoogste behoefte in de piramide van Maslow. Hierbij gaat het om het verlangen onszelf te ontwikkelen en persoonlijke levensdoelen te vervullen.16

In het scheppingsverhaal zie ik hier iets van terugkomen. Denk bijvoorbeeld aan wat Maslow de behoefte aan liefde noemt. De eerste mens Adam miste Eva, zonder dat hij dat echt begreep, toen hij de dieren soort voor soort voorbij zag komen en hen een naam gaf.17 Let op: dit gemis aan iemand die op hem lijkt, is aanwezig voor de zondeval, toen de schepping nog onaangetast was. Adam is als mens nog ongeschonden wanneer hij Eva mist. En dat terwijl hij in volmaakte harmonie leeft met zijn Schepper. Wat Adam dáár had, is precies waar wij nú zo naar kunnen verlangen. Wij zouden dan ook graag ruilen met Adam. Hij is zo dicht bij God en leeft met Hem in een staat van volstrekte harmonie. In onze beste momenten ervaren we hier slechts een glimp van deze harmonie. Maar als zelfs bij Adam sprake is van een gevoel van gemis, dan is dit verlangen naar verbinding en stabiele relaties met anderen dus zo oorspronkelijk, dat we er ons niet los van kunnen maken. Als beelddrager van God hoort het bij ons. We verlangen ernaar en streven er dus ook naar.

Uitdrukking van ons geloof

In de woorden van Jezus (Joh. 17:20-23) krijgt deze behoefte aan verbinding een nog diepere betekenis. Het diepe verlangen van Jezus is dat, zoals Hij een eenheid vormt met zijn Vader, zijn leerlingen een eenheid vormen met Hem, maar ook met zijn Vader en met elkaar. Daar bídt Hij vurig om. Zijn gebed is een pleidooi van de priester-koning. Omdat Hij weet dat de eenheid tussen zijn leerlingen altijd bestreden zal worden, bidt Hij voor hen en ons. Niet om één te worden, want dat zijn we, maar om één te blijven. Eenheid is dan ook geen opdracht voor ons, maar een gegeven dat we dankbaar mogen ontvangen. Deze wonderlijke eenheid zal de wereld tot het inzicht brengen dat God de wereld net zo liefheeft als dat de Vader Jezus liefheeft.

Als leerlingen van Jezus willen we zijn verlangen beantwoorden. Dat wordt zichtbaar in ons streven naar consensus, omdat we eenheid gemakkelijk verwarren met eensgezindheid óf eensgezindheid als een voorwaarde zien voor eenheid. Het streven naar consensus is dan een motief om ons geloof en onze verbondenheid in Christus vorm te geven.

Eerste conclusies

Ons streven naar consensus wordt versterkt door ontwikkelingen in de maatschappij, maar ook door een ingeschapen verlangen naar harmonieuze verbondenheid. Vanzelfsprekend beïnvloeden ze elkaar ook, want ze hebben beide te maken met onze hechtingsbehoefte.18 Bovendien worden we hiertoe aangezet door wat we in de Bijbel lezen over het verlangen van Jezus.

Toch is het de vraag hoe bepalend dit laatste aspect daadwerkelijk is in de kerk. Het Nederlands Bijbelgenootschap constateerde in 2017 dat zowel het aantal mensen dat de Bijbel leest, als de frequentie van het bijbellezen afneemt.19 Daarmee lopen we het gevaar dat ontwikkelingen in de maatschappij en meningen van anderen en onszelf een grotere invloed op ons hebben dan het Evangelie van Jezus.

In het vervolg van dit hoofdstuk kijken we naar de voor- en nadelen van de consensusstijl van leidinggeven. Dat doe ik aan de hand van zes aspecten.20 Een schematisch overzicht hiervan is te vinden in bijlage 1. Aan het eind van dit hoofdstuk maak ik de balans op met een overzicht van de vruchten van deze stijl van leiderschap.

Aspect 1 – Focus: de wil van de gemeente

Aan de ronde tafel van de voorzichtige schakers wordt over veel onderwerpen gesproken. De rode draad in alle gesprekken is de ‘wil van de gemeente’. Dat klinkt misschien wat vreemd. Wat wil de gemeente? Dat is vaak heel verschillend. Zo kan het ene gemeentelid verlangen naar vernieuwing van de liturgie. Het moet wat losser, meer nieuwe liederen, niet elke week de wet, de preek wat korter, et cetera. Een ander wil dat juist níet. Die vindt dat de veranderingen al zo snel gaan. Het vertrouwde van vroeger is steeds minder aanwezig. En weer iemand anders vindt dat alle veranderingen te veel gericht zijn op de uiterlijke kenmerken van het kerk-zijn. Zij willen terug naar de kern. Zo zijn er vele stemmen te horen. Sommige oproepen vullen elkaar aan, terwijl andere gedachten juist tegenover elkaar lijken te staan.

De consensus-leider wil al die stemmen recht doen. Dat wil niet zeggen dat hij zelf geen mening heeft. Aan deze ronde tafel is ruimte om eigen inzichten te delen. Regelmatig klinkt dan ook een ‘voor mij persoonlijk’-argument. Uiteindelijk is deze gedachte dominant: de gemeente zijn wij allemaal. Daarom zoeken leiders aan deze tafel naar balans en evenwicht. Hier een beetje geven en daar een beetje nemen.

Een predikant vertelde mij eens dat hij een manier gevonden had hiermee om te gaan. In zijn verkondiging en liturgie hield hij rekening met verschillende groepen. ‘De ene zondag richt ik mij wat meer op de ene groep en de volgende zondag op een andere groep.’ In dit voorbeeld maakt de predikant zelfstandig een keus. Ik weet ook van een gemeente waar na grondige studie en overleg besloten werd tot vier duidelijke liturgische accenten, om recht te doen aan de verschillende geloofstalen die er in de gemeente zijn. De consensus-leiders proberen de gemeente bij elkaar te houden door ruimte te geven aan de verscheidenheid in verwachtingen en behoeften die in de gemeente aanwezig zijn.

Aspect 2 – Tendens: afwachtend

Veranderingen zijn wel degelijk mogelijk onder consensus-leiders. De neiging van dit type leiders is echter wel om hierbij voorzichtig te werk te gaan. Hun focus is immers gericht op de boel bij elkaar houden. In de meest uiterste vorm heeft angst hen in de greep. Dat is zeker het geval als de gemeente ervaring heeft met diep ingrijpende gebeurtenissen of zelfs scheuringen. Zoiets maakt leiders nog voorzichtiger. Dan is vaak het motto: ‘We hebben het (nu) goed met elkaar en dat willen we zo houden.’ Zo’n houding verlamt de leiders en dat straalt af op de gemeente.

Toch zijn er altijd wel een paar gemeenteleden – het kunnen ook ambtsdragers zijn – die het graag anders willen.21 Deze mensen laten van zich horen. Door de behoedzame of angstige cultuur lopen zij het risico teleurgesteld te raken. Als hun ideeën als te afwijkend worden beoordeeld, ervaren deze veranderaars dat er aan die ronde tafel toch minder ruimte voor hen is dan zij hoopten. Als gevolg hiervan trekken zij zich steeds verder terug. Ze houden zich stil of vertrekken, vroeger of later, uit de gemeente.

Aspect 3 – Organisatie: overlegstructuur

De kerkenraad geeft leiding aan de gemeente en stimuleert dat alles op een redelijke manier gebeurt. Dat is hoe het ook in veel kerkordes staat omschreven.22 Hoe kerkenraden dit moeten doen is minder duidelijk. Meestal functioneert de kerkenraad – soms tegen wil en dank – als het orgaan dat over bijna alles iets moet vinden. Initiatieven uit de gemeente gaan vrijwel automatisch naar de kerkenraad ter beoordeling. Dan kan het zomaar gebeuren dat een kringleider, zoals ik hoorde dat tijdens de pandemie eens gebeurde, aan de kerkenraad vraagt ‘of het goed is als zij online bij elkaar komen’.

De consensus-leiders hechten veel waarde aan goed overleg en afstemming. Als de mogelijkheid aanwezig is dat iemand anders ook op de hoogte moet zijn van wat aan de ronde tafel wordt besproken, wordt dit doorgegeven aan de betreffende persoon of commissie. Die buigt zich er vervolgens over en kan tot de conclusie komen dat het wijs is ook nog advies in te winnen bij anderen, omdat het ook hun activiteiten raakt. Als gevolg hiervan is het soms moeilijk snel een besluit te nemen.

Voor de podcast Dit doet God! sprak ik met Pieter de Weerdt uit Apeldoorn. Een aantal jaar geleden heeft hij het initiatief genomen voor het (interkerkelijke) diaconale netwerk ‘Omzien Naar Elkaar’. Er was veel overleg en afstemming nodig. Pieter verzuchtte dat het besluitvormingsproces in de kerk vaak moeizaam verloopt en dat hem dat frustreert maar niet heeft tegengehouden om een netwerk van diaconieën op te bouwen.23

Aspect 4 – Veranderingen: geleidelijk

Dat kerken veranderen is een gegeven. Er is niet één gemeente te vinden in ons land die het gemeenteleven op dezelfde manier inricht als pakweg tweehonderd jaar geleden. Veranderingen verlopen over het algemeen geleidelijk onder de consensus-leiders. In de meeste gevallen wordt dit met grote zorgvuldigheid gedaan. Op die manier hebben jaren geleden bijvoorbeeld de vrije liederen hun intrede gedaan in veel gemeenten. Menig gastpredikant ontvangt nu een instructie met wat er verwacht wordt van de liederen die gezongen worden. Soms met een nauwkeurige aanduiding van het aantal psalmen, gezangen en andere liederen.

Dat veranderingen geleidelijk gaan en soms lang op zich laten wachten, is overigens niet alleen te wijten aan de leiders. Het past bij het duwen en trekken.

Aspect 5 – Kenmerkend voor leiders: voorzichtige schakers

Met alles wat ik hiervoor over de consensus-leider heb gezegd, zal duidelijk zijn waarom ik ze voorzichtige schakers noem. Ze hebben de overtuiging dat zij verantwoordelijk zijn voor de gemeente en de rust in de gemeente. Zij willen niemand te kort doen. Vandaar ook dat hun focus ligt bij de gemeente en wat daar leeft aan verlangens en ideeën.