Dynamisch

Coachen

BALANS TUSSEN ZINGEVING & RESULTAAT

Ans Tros

Dynamisch

Coachen

BALANS

TUSSEN ZINGEVING

& RESULTAAT

Ans Tros

2013

Opmaak en vormgeving: | drs. Hans Hamaker
Omslagontwerp: | Studio Ping
Lettertype: | Minion / ITC Flora

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopieën, microfilm, opnamen, hetzij chemisch, elektronisch, magnetisch of mechanisch, op CD–i of CD–ROM, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de schrijfster.

© 2002. Uitgeverij Aionion Symbolon®

www.symbolon.nl

1e druk: | 2002 |  |
2e druk: | 2004 |  |
3e druk: | 2006 |  |
4e druk | 2007 |  |
5e druk | 2009 |  |
6e herziene druk: | 2013 – | ISBN boek: | 978 90 74899 15 4
|  | ISBN ePub: | 978 90 76277 13 4

ISBN: | 978–90–76277–13–4
NUR: | 808

Inhoudsopgave

Voorwoord

Inleiding

Hoofdstuk 1

Paradigma’s rond persoonlijke ontwikkeling

Inleiding

Het ‘alles-is-maakbaar’ paradigma

Een jungiaans paradigma: ‘Je verhouden tot wat er is’

Wat is hulp?

Een definitie van coachen en leren

Systeemdenken

Pluriformiteit op de werkplek

Werken met het onbewuste op de werkplek

Hoofdstuk 2

Zingeving en de kracht van het onbewuste

Persoonlijke betekenisgeving

Patronen

Zingeving

Hoofdstuk 3

Principes voor coaching

Inleiding

Aansluiting

In het hier-en-nu zijn

Subjectieve beleving

Vrij zijn en vrij blijven

Onthechting

Integriteit en openheid

Gelijkwaardigheid en belangeloosheid

Individuatie en heelwording

Het transcendente principe, de compenserende functie van het onbewuste

Hoofdstuk 4

De coach als instrument

Inleiding

Motieven om te coachen

Normen en waarden in het coachen, persoonlijke paradigma’s nader bekeken

De schaduw

Het projectiemechanisme

Overdracht en tegenoverdracht

Verleiding

De dramadriehoek

Energie en beïnvloeding

Hoofdstuk 5

Wat kan een coach waarnemen in de interactie?

Het ontdekken van patronen

Veranderingen van de 1e, 2e en 3e orde

Het waarnemen van verschillen en meetlatten

De ervaringscirkel als meetlat

In of uit contact zijn

Een stappenplan voor het waarnemen van de interactie

Crises

Overbelasting

Hoofdstuk 6

Technieken om te werken met het onbewuste

Werken met het onbewuste

Het werken met beeldend materiaal en klanken Tekenen, creatieve expressievormen

Muziek

Tarot

Tegendelen

Aandacht voor het lichaam, zonder iets te doen Dialoog met het onbewuste: actieve imaginatie

Geleide fantasieën, metaforen en visualisatieoefeningen Levenslijn

Het werken met posities in de ruimte

Dromen

Werken met archetypen en de schaduw Nabeschouwing

Hoofdstuk 7

Bewustzijn in samenwerking leidt tot ongekende resultaten

Bewustzijn; wie is de kaartenmaker?

De relatie tussen lichaam en bewustzijn

Mind your map

Een nieuw paradigma: ‘Van coachen naar co-creatie’ Coachen is deprogrammeren

Principes voor co-creatie in plaats van coaching

Hoofdstuk 8

Coach checklist

Literatuurlijst

Over de schrijfster

Voorwoord

Coachen is een begeleidingsvorm tussen ‘meneer pastoor’ en ‘de psychotherapeut’. Het is bedoeld voor iedereen die rondloopt met levens- en werkvragen en zich daar in enkele gesprekken met een coach mee wil bezighouden.

In de afgelopen twintig jaar heb ik een passie voor het coachen van mensen in organisaties ontwikkeld, omdat het een manier van begeleiden is waarin aandacht voor zingeving en resultaat prima zijn te combineren en mensen echt in beweging komen.

Lang voordat ik me met coaching ging bezighouden werd ik al nieuwsgierig naar de vraag waardoor mensen (kunnen) veranderen. In de loop der jaren heb ik vele antwoorden op die vraag gekregen, die ik in dit boek wil delen.

Na tien jaar is de tijd rijp voor de 6e herziene druk. Voor deze gelegenheid is het boek herzien en aangevuld met een nieuw hoofdstuk over ons bewustzijn in coaching.

Gedragsverandering is mogelijk als we onze opvattingen over onze handelingsmogelijkheden onderzoeken en ter discussie durven stellen. Dan blijkt vaak dat we nog vastzitten aan oude opvattingen over wie we ‘moeten’ zijn of worden. Onbewuste normen en waarden en gedragspatronen blijken veel meer invloed op ons te hebben dan we willen en onze zelfverwezenlijking soms in de weg te staan. Als coach is het prettig om te beschikken over een ruim instrumentarium waarmee je beweging kunt bevorderen en je vakmanschap kunt aanscherpen.

De bestaande literatuur over coaching, met beschrijvingen van valkuilen, aanpakken en instrumenten, biedt overzicht en stappenplannen. Ze gaat naar mijn mening echter voorbij aan de essentie: werken vanuit je hart. Dit lijkt ongrijpbaar, maar is het niet. Je kunt kiezen om vanuit een nieuw paradigma te leren werken. Je ervaart dan dat je een ander veel te bieden hebt door ‘niet te doen’ en ‘gewoon’ aandacht te schenken aan het moment, de interactie en hoe de ander je ‘raakt’. Toch heb je ook ankerpunten nodig. Daarover gaat dit boek.

Ik wil mensen die met coachen bezig zijn andere invalshoeken aanreiken, zodat ze nog sterker ervaren hoe verrijkend en boeiend coaching is. Je zult merken dat na het lezen van dit boek het vertrouwen in jezelf en in het coachproces toeneemt. Zodat de essentie van het coachen om de ander zijn eigen antwoorden te laten (her)ontdekken nog gemakkelijker zal verlopen.

Dit boek wil de magie van het coachen en de interactie beschrijven en het tevens toepasbaar maken door werkvormen aan te reiken en inzicht te verschaffen in de werking van je bewustzijn en het onbewuste. De voorbeelden in het boek zijn samengesteld en niet te herleiden tot een persoon.

Dit boek is het resultaat van het vertrouwen dat alle mensen me hebben gegeven om te doen wat ik het liefste doe: werken en leren in verbinding met anderen. Voor dat vertrouwen wil ik allereerst mijn ouders, Dien en Luc, bedanken. Zij steunden me om steeds te blijven leren. Paula van Kersbergen was degene die me in 1992 weer helemaal op mijn spoor zette door me te vertellen dat ik toch echt aan de opleiding Jungiaanse Psychologie moest beginnen – omdat het helemaal bij me paste. Daarnaast bedank ik mijn collega-coaches omdat het heerlijk is om met jullie te werken vanuit dezelfde passie. Speciaal wil ik dank zeggen aan Rebekka ter Voort voor haar inspiratie, Jobbeke de Jong voor het kritisch meelezen en Harm-Jan van Zeben voor de eindredactie in deze herdruk. Ook Karen Hamaker–Zondag, mijn inspirator en uitgever, wil ik bedanken voor haar grote vrijgevigheid in het delen van haar kennis en enthousiasme. Hans Hamaker, bedankt voor je aandacht voor alle details die er zoveel toe doen. Niet in de laatste plaats dank ik alle mensen voor wie ik een opleider en coach heb mogen zijn. Bedankt voor jullie vertrouwen, openheid en slimme vragen. Ik heb heel veel van jullie geleerd en gekregen. Tot slot bedank ik Marc Gnodde, mijn man, schaduwcoach en collega-directeur, voor zijn onvoorwaardelijke steun en humor.

Veel coachplezier!

Wijk bij Duurstede, mei 2013

Inleiding

Dit boek is bedoeld voor mensen die een passie hebben voor leren en ontwikkelen en zich verder willen bekwamen in mogelijkheden om mensen in beweging te krijgen. Coachen is zo’n mogelijkheid en heeft in de afgelopen jaren een vaste plek verworven. Coachen is synoniem met het laten ontdekken en vinden van eigen antwoorden en als coach ben je in een gezamenlijk onderzoek belangeloos en nieuwsgierig aanwezig om dit zoekproces te begeleiden.

Sinds 1993 ben ik werkzaam als coach en werk ik met groepen en individuen in de context van hun werk aan ontwikkeling en groei. Vanaf 1997 leid ik mensen op die zich als professionele coach verder willen ontwikkelen. Dit vraagt om het expliciet maken van mijn visie op ontwikkelingsprocessen, interventies, methoden en technieken en van het paradigma van waaruit ik werk. De psychologie van Carl G. Jung biedt mij een inspirerend referentiekader van waaruit groei en ontwikkeling zijn te beschouwen.

Het coachen wordt door veel mensen beoefend zonder dat men een achtergrond heeft qua psychologische kennis. Vaak zijn coaches tevreden over de (intuïtieve) wijze waarop ze werken omdat ze merken dat hun aanpak effect heeft. Toch knaagt er vaak iets, namelijk de vraag waarom hun aanpak werkt. Dit boek biedt antwoorden op twee manieren. Enerzijds door delen van de psychologie van Carl G. Jung te introduceren en deze begrippenkaders te relateren aan hetgeen je in coachgesprekken kunt herkennen. Daardoor krijg je als coach een referentiekader waarmee je naar groei en ontwikkeling van ‘normale’ mensen kunt kijken.

Anderzijds door te laten zien dat er door te werken met het onbewuste een schat aan informatie direct toegankelijk is zonder te vervallen in therapie.

Als coach kom je vaak in aanraking met mensen die levens- en of loopbaanvragen hebben die ten grondslag liggen aan de initiële vraag waarmee men komt. Mijn doel is om andere perspectieven op het leven aan te bieden en om te laten zien dat er naast onze maatschappelijk goedgekeurde resultaatgerichte en efficiënte manier van leven ook andere dimensies zijn van waaruit we onze vraagstukken kunnen beschouwen. Een dimensie waarin het gaat over betekenisgeving, bezieling, genieten, vrijheid en verbinding. Dan komt de gecoachte op een andere wijze in contact met zijn thema en zijn persoonlijke en unieke antwoord.

Voor de coach betekent dit dat hij moet leren te vertrouwen op het ‘niet weten’ om de betekenissen van problemen in een gezamenlijk zoekproces te laten ontdekken. In het zoekproces kan dan ruimte ontstaan voor inzichten en beelden die kunnen leiden tot heling, afronding en nieuwe perspectieven.

Het is de opgave om te leren vertrouwen op het proces dat zich ontvouwt en zich te onthouden van het geven van zijn eigen oplossingen want daarmee doorkruis je het zoekproces van de gecoachte en dwing je de ander mee te gaan in jouw denkkader en belangen. Door de ander echt te volgen in zijn verhaal en steeds oprecht nieuwsgierig te blijven ontstaan vanzelf beelden en inzichten. De vragen die dan in je opkomen zijn echte vragen in plaats van oordelen of voorschriften. In deze optiek ben je als coach je eigen instrument omdat je je eigen waarnemingen, intuïtie en beelden benut in het zoekproces om vragen te stellen en waar nodig eerlijke feedback te geven.

Een ander belangrijk uitgangspunt is dat we als coach niet op zoek hoeven naar oorzaken of gevolgen. Het zoeken van oorzaken kost veel tijd en levert vaak wel inzicht maar geen gedragsverandering op. Het kan zelfs gaan lijken op therapie terwijl coachen gericht is op het werken met levens- en loopbaanvragen in de context van de werksituatie.

Er wordt daarom uitgegaan van de systeemtheorie, waarin het kijken naar oorzaken en gevolgen er niet toe doet. De belangrijkste vraag die dan aan de orde is namelijk:

•   op welke wijze houdt de gecoachte zijn of haar probleem in stand en

•   welke gedrags- of interactiepatronen doen zich keer op keer voor?

Op deze wijze kom je snel tot de kern van een vraagstelling. De kern van een vraagstelling bestaat vaak uit overtuigingen of gevoelens waardoor een gecoachte zich niet vrij voelt om te handelen. Normen en waarden die van huis uit zijn meegenomen kunnen soms op latere leeftijd belemmerend gaan werken. Als je bijvoorbeeld van huis uit hebt meegekregen dat je voor een dubbeltje geboren bent en daarmee nooit een kwartje wordt, kan het lastig worden als jij met je ambities steeds hogere posities gaat bekleden. Het kan als ‘verraad’ aan je klasse gevoeld worden als je nog verder stijgt op de sociale ladder en je voor een keuze staat. Rationele argumenten en oplossingen zijn dan niet aan de orde. Er liggen nog oude associaties, waarden of beelden aan ten grondslag die belemmerend werken ten aanzien van een keuze. Het in het bewustzijn brengen van deze beelden is de eerste stap naar een herwaardering en het hervinden van de eigen keuzevrijheid. Zware en langdurige therapieën zijn hiervoor echt niet nodig. Een coach kan op dit vlak van grote waarde zijn doordat hij technieken kent om met het onbewuste te werken.

Voor wie is dit boek bedoeld? Het is geschreven voor mensen die als coach, begeleider, supervisor, organisatieadviseur of manager meer inzicht willen krijgen in de werking van het bewustzijn en het werken met intuïtie en symbolen om anderen (en zichzelf) directer toegang te laten krijgen tot hun onbewuste innerlijke weten. De doelstelling van dit boek is om het bewustzijn van de coach te verruimen waardoor de effectiviteit en het plezier in het coachen toeneemt. De nadruk ligt op individuele coaching maar de theorie kan ook worden toegepast op het coachen van teams.

Hoofdstuk 1.

Paradigma’s rond persoonlijke ontwikkeling; een visie op coachen

Inleiding

Coachen is een middel om werkgerelateerde vraagstukken aan te pakken. Vraagstukken kunnen gaan over het omgaan met collega ’s, management, keuzeproblemen, conflicten, de loopbaan of de balans tussen werk en privé-leven. De essentie is dat de vragensteller knelpunten ervaart in zijn functioneren, in botsing komt met zijn waarden en normen of met belangrijke anderen in zijn (werk)omgeving en bemerkt dat oplossingen niet meteen voorhanden zijn.

In mijn optiek is coachen het verruimen van bewustzijn. De coach wil de gecoachte helpen om meer zicht te krijgen op de mogelijkheden om zijn vraagstuk zelf aan te pakken door zijn bewustzijn te verruimen. Coachen is in deze definitie de ander leren leren. De coach gaat in op het leerproces van de ander in plaats van op de geschiedenis (oorzaken) omdat hij als coach benieuwd is hoe de ander zijn probleem in stand houdt. Dit komt voort uit het systeemdenken waarin het zoeken naar oorzaken niet interessant is, omdat een verklaring je nog geen stap dichter bij een oplossing hoeft te brengen. Vanuit het systeemdenken gaat de coach op zoek naar terugkerende gedragspatronen of opvattingen die het probleem in stand houden en de gecoachte klem zetten. Door deze patronen in het bewustzijn te brengen ontstaan vaak al voldoende mogelijkheden tot ander gedrag. Toch kom je als coach ook opvattingen tegen die zich niet zo gemakkelijk laten wijzigen. Gedragsverandering blijkt niet altijd aanvaardbaar te zijn voor de gecoachte wegens negatieve associaties of omdat hij in conflict komt met zijn normen en waarden. Dan is het handig als je als coach in staat bent om de zoektocht voort te zetten. Je komt al gauw bij het onbewuste uit, omdat veel van ons gedrag bepaald wordt door ervaringen en opvattingen die leiden tot automatismen in het handelen. Automatismen zijn praktisch en zinvol omdat we niet over elke handeling hoeven na te denken. Pas als automatismen ons in de problemen brengen of niet tot de gewenste resultaten leiden is het zinvol om ze te onderzoeken. In het onbewuste zijn beelden en herinneringen opgeslagen die je gedrag nog sterk kunnen beïnvloeden maar waarvan je je niet bewust hoeft te zijn. Een mens doet de dingen zoals hij ze altijd al gewend is te doen. Het verruimen van het bewustzijn betekent het weer in het bewustzijn brengen van opvattingen, waarden en normen waardoor de mogelijkheden om te handelen vergroot worden. De coach begeleidt de gecoachte in dit zoekproces zodat hij zijn eigen antwoorden kan vinden.

Het ‘alles-is-maakbaar’ paradigma

Elke cultuur kent een aantal ‘dominante aannames’. Dat zijn vanzelfsprekende uitgangspunten die we soms niet eens meer als zodanig herkennen. We worden ons pas van bewust van onze dominante aannames als we in conflict raken met anderen of als we op vakantie in verre oorden ervaren dat onze aannames niet overal blijken te kloppen. Ook in een nieuwe baan komen we snel in aanraking met dominante aannames als we de ‘regels’ overtreden. Voorbeelden zijn: ‘je spreekt je baas niet tegen’, ‘kritiek heb je op de klant niet op collega’s, ‘doorwerken tot het werk af is’, ‘conflicten negeren we’, ‘onze aanpak is de beste’, ‘mensen zijn niet te vertrouwen’ of ‘een leugentje om bestwil moet kunnen’. Je komt deze aannames tegen als iemand niet reageert zoals je verwacht of als je er op wordt aangesproken dat je je niet volgens de norm van een bepaalde (sub)cultuur gedraagt.

De bioloog en antropoloog Gregory Bateson verwoordt dat mooi in zijn boek ‘Het verbindend patroon’. Leren is niets anders dan het ontdekken en erkennen van verschillen. Je leert vooral van uitkomsten die je niet had voorzien of verwacht. We hebben echter ook een sterke neiging om ongewenste verschillen te negeren of te bestrijden, omdat ze niet in ons plaatje van de werkelijkheid passen.

Dominante aannames hebben een grote invloed op ons leven. Enkele actuele aannames zijn:

•   Het leven is maakbaar

•   Je bent zelf verantwoordelijk voor je geluk

•   Als je tegenslag ondervindt, moet je er alles aan doen om die op te heffen

•   Alles is meetbaar

•   We moeten alles goed kunnen en zowel een goede partner, vader/ moeder zijn en carrière maken

•   Ziek zijn is falen

•   Als er een probleem is, moet je op zoek naar de oorzaak

•   Er is een objectieve werkelijkheid

•   Met wetenschap (rationaliteit) kun je alles bereiken

•   Mannen mogen niet zwak zijn

•   Suffen en voor je uit staren leveren niets op

•   Hard werken is goed

Dominante aannames bepalen onze reacties op levensgebeurtenissen en leveren voorspelbaar gedrag op. Als we een vervelende ziekte blijken te hebben dan laten we geen minuut onbenut om op zoek te gaan naar hét medicijn of dé therapie. We gaan dan op zoek naar oplossingen die van buitenaf moeten komen. Een ander of een therapie moet ons helpen. Dat is op zichzelf verstandig, maar we kunnen daarmee ook voorbijgaan aan de zielepijn en het verdriet die een veranderd levensperspectief ons opleveren. Bovendien maken we ons daarmee afhankelijk van uitspraken en adviezen van zogeheten deskundigen in plaats van de mogelijkheden te onderzoeken om zelf invloed uit te oefenen.

Een ander voorbeeld. Een kind dat dromerig en speels is, loopt in veel onderwijssystemen vast omdat het onderwijs zo’n nadruk legt op cognitieve taken en leerkrachten weinig ruimte hebben om tijd te besteden aan verschillen tussen kinderen. De aanname is dat we ieder kind een gelijksoortige behandeling moeten geven. Voor diversiteit wordt weinig ruimte gelaten.

We vinden het ook normaal om grote inzet te hebben en hard en lang te werken. In Amerika vinden sommige werknemers het vanzelfspre-kend om ontbijtvergaderingen te hebben. Daar wordt ook nog van je verwacht dat je in de weekeinden sociale activiteiten onderneemt met je collega’s. Impliciet is je werk dus belangrijker dan het gezamenlijke ontbijt en de activiteiten met je kinderen. Het lijkt wel een moderne vorm van slavernij. Dit zijn voorbeelden van dominante aannames die grote gevolgen hebben voor de keuzen die we maken.

Ook in Nederland is er een eenzijdige waardering voor activiteit. Er wordt steeds een beroep gedaan op ‘naar buiten’ gerichte energie. Naar ‘buiten’ gerichte energie is bezig zijn met activiteiten in de buitenwereld in plaats van onze energie te richten op onze binnenwereld.

We worden continu verleid om naast ons werk, onze familie en vrienden aandacht te besteden aan tv-programma’s, internet, cultuur, winkelen (nu ook op zondag), feestjes en uitstapjes. Tijd om gewoon eens te niksen, te rommelen of te wachten op wat je invalt, is steeds schaarser geworden en het lijkt erop of die haast moet worden bevochten. Je zou bijna beweren dat de files een zegen voor de geestelijke gezondheid zijn omdat je in de file zonder problemen wat kunt zitten sudderen en staren en gewoon eens kunt voelen hoe het met je gaat. Mits je natuurlijk het geduld kunt opbrengen en kunt accepteren dat er is wat er is, namelijk een file.

Ruimte om te voelen of om je af te vragen ‘hoe gaat het met me?’ wordt steeds schaarser, terwijl we tegelijkertijd steeds meer indrukken opdoen en meer veranderingen meemaken. Ruimte in de agenda voor momenten waarop we geen verplichtingen hebben, is van levensbelang om voeling te houden met onze innerlijke belevingswereld. Deze ruimte hebben we nodig voor de ontwikkeling van nieuwe loopbaan- of levensperspectieven, voor de verwerking van pijn en tegenslag, en om stil te staan bij zingevingsvragen. We worden allemaal van tijd tot tijd geconfronteerd met deze vragen en ook als coach komen we ze tegen.

Wie coacht vanuit de ‘alles is maakbaar’-idee, zet dingen rationeel op een rijtje en gaat vervolgens op zoek naar oplossingen. Dit paradigma suggereert dat we door een gesprekstechnische en procedureel juiste aanpak goed kunnen coachen. De coach helpt antwoorden te vinden. Veel coachwerk is op deze leest geschoeid. De dimensies die achter een vraagstuk kunnen zitten, komen zo niet altijd aan bod. Dat is niet altijd een bezwaar zolang het de ander helpt, want niet elk vraagstuk vraagt een grote diepgang. Toch is het prettig als je als coach diverse invalshoeken kunt hanteren en vraagstukken in een breder perspectief laat plaatsen en de ander bijvoorbeeld kunt helpen zijn intuïtieve vermogens te benutten. Dat vraagt echter een andere paradigma. De psychologie van Carl Gustav Jung biedt een paradigma dat het onbewuste inschakelt om mogelijkheden en oplossingsrichtingen te vinden die met alleen rationele zoekprocessen niet zijn te vinden. Via deze aanpak kunnen ook dimensies als spiritualiteit en zingeving aan bod komen.

Een jungiaans paradigma: ‘Je verhouden tot wat er is’

We kunnen ons ook ‘verhouden tot wat er is’. Dan komen we de volgende dominante aannames tegen.

•   Alles heeft een (diepere) betekenis

•   Crises en pijn horen bij het leven

•   Het antwoord ligt in jezelf

•   Het is zoals het is

•   Alles is subjectief

•   Oorzaak en gevolg zijn niet van belang

•   Dingen hebben met elkaar te maken (systeemdenken)

•   Tijd en ruimte voor jezelf en persoonlijke ontwikkeling zijn belangrijk

•   Leerprocessen houden nooit op

•   Er zijn diverse opvattingen over de werkelijkheid

•   Mensen zijn irrationeel

•   Zelfkennis is belangrijk

•   Intuïtie, gevoel en het onbenoembare zijn even belangrijk als andere bronnen van kennis

Je verhouden tot wat er is, is bepaald geen dominante zienswijze in onze cultuur. Wie zich verhoudt tot wat er is volgt een cursus voor persoonlijke groei, zal tijd nemen voor rouwverwerking en stilstaan bij vervelende gebeurtenissen. Zo iemand zal een coach of een begeleider inschakelen voor het bespreken van een loopbaanprobleem.

Het beeld dat er meer dan één werkelijkheid is, of eigenlijk dat daar diverse opvattingen over zijn die tegelijkertijd bestaan, is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. De organisatiepsycholoog Carl Weick beschrijft in zijn boek ‘The Social Psychology of Organizing’ over werkelijkheidsbeelden in organisaties aan de hand van een verhaal over honkbalscheidsrechters die de taak hadden om de ballen en de slagen te tellen en bespraken wanneer een slag telde. Een scheidsrechter zei: „Dat is evident, ik tel de slagen.” Een andere zei: „Zodra ik ze zie dan kan ik ze tellen,” terwijl de derde en slimste scheidrechter zei: „Er zijn pas slagen gemaakt als ik ze benoem.” De laatste scheidrechter wijst daarmee op een cruciaal element binnen organisaties, namelijk de belangrijke rol die mensen spelen in het creëren van de omgeving waarin ze zich bevinden. Opvattingen over de werkelijkheid creëren ook mede de werkelijkheid. Volgens Weick zijn organisaties ondanks alle aandacht voor feiten, getallen, objectiviteit en meetbaarheid evenzeer doortrokken met subjectieve visies, abstracties, trial en error, verzinsels en bizar gedrag – net als ieder van ons. Veel organisatieproblemen zijn dan ook van eigen makelij mede doordat feiten door verschillende mensen binnen eenzelfde organisatie soms volstrekt verschillend worden geïnterpreteerd.

We gaan ervan uit dat we als mensen rationele en weldenkende wezens zijn, die de werkelijkheid objectief waarnemen, en verbazen ons dagelijks over de irrationaliteit van het gedrag – uiteraard dat van anderen. Laten we aannemen dat we zowel irrationeel als rationeel zijn, in meer of mindere mate, over de percentages kunnen we nog lang praten.

Wat betekent dit voor het coachen? We kunnen gelijktijdig geloven dat alles maakbaar is en ons verhouden tot wat er is. Zo kunnen we problemen en vraagstukken multidimensioneel bekijken en onderzoeken. Het is de moeite waard om ons te verdiepen in andere zienswijzen, omdat het een verrijking oplevert en daarmee ook een versterking van oplossingen. Wie ziek is, kan zowel hulp zoeken in de vorm van een behandeling als tegelijkertijd stilstaan bij de betekenis van deze ziekte in zijn leven en de mogelijkheden om ermee om te gaan. Deze meerwaarde geldt zeker voor het coachen.

Wie gebruik maakt van de mogelijkheid om te werken met het onbewuste door middel van associaties, dromen of symbolen, betreedt een nieuw gebied. Hij merkt dan dat de ingang naar innerlijke antwoorden niet alleen ligt in het rationeel op een rijtje zetten van mogelijkheden. Iemand is niet voor niets vastgelopen in zijn zoekproces naar oplossingen. De dimensie waarin wordt gezocht, is vrijwel nooit dezelfde als de dimensie waar het antwoord is te vinden. Een coach die kan meezoeken in diverse dimensies heeft dan een grote meerwaarde.

Een man heeft een paar vragen over zijn volgende loopbaanstap nu er op zijn huidige werkplek dingen veranderen door een fusie. Hij heeft er veel over nagedacht en vertelt daar in het kort over. De coach zet de opties die de gecoachte ziet op een rijtje en vraagt hem zich zijn keuze voor te stellen bij elk van de opties met de vraag: „Stel dat je kiest voor deze optie, hoe ziet dat er dan uit voor je uit?” De man bespreekt hardopdenkend alle opties en is verbaasd over de informatie die hij daarmee krijgt.

Al snel wordt hem duidelijk dat hij niet in het bedrijf wil blijven om daar een andere functie te vervullen. Bij de optie die met weggaan uit het bedrijf heeft te maken, naar een andere soort organisatie, wordt hij erg enthousiast. Hij is verbaasd over zijn reactie. Dan komen er beelden in hem op die voor hem een rode draad in zijn leven betekenen. Hij ontdekt dat hij wil werken vanuit een bepaald ideaal en ziet dat als een duidelijke lijn in zijn studie- en loopbaankeuzen. Hij realiseert zich dat hij de baan bij zijn huidige werkgever op puur rationele gronden heeft aanvaard en merkt nu dat hij een plek nodig heeft waar hij zijn idealen kwijt kan.

Als coach hoef je eigenlijk niets te doen bij zo’n vraag. De uitkomst is verrassend, het richting geven met een enkele vraag is voldoende. De ander formuleert zijn bevindingen en antwoorden hardop en krijgt daarmee rechtstreeks toegang tot zijn ‘innerlijke weten’, de kennis die al lang in hem sluimert en nog net niet in zijn bewustzijn leeft. De coach is aandachtig aanwezig en observeert, meer is niet nodig. Dit heeft alles te maken met de vraag die de coach stelt. Was de man gevraagd om de voor- en nadelen van de opties op te sommen, dan had hij rationeel moeten denken en rijtjes opgesteld. Nu mocht hij zich voorstellen hoe de toekomst er bij alle opties zou uitzien en meteen kwamen er allerlei beelden in hem op die hij al vertellende verder invulde en die vanzelf gekoppeld werden aan een bepaald gevoel. Hiermee deed hij een beroep op zijn onbewuste kennis en beelden, die hem inzichten opleverden waar hij door werd geraakt en zeer verbaasd over was. Hij zei ook spontaan dat hij dit helemaal niet had verwacht en dat hij er erg blij mee was. Het rationeel op een rijtje zetten van de gevolgen van zijn keuzen kan hij alsnog doen ter aanvulling van zijn denkproces. Daar heeft hij geen coach voor nodig.

Wat is hulp?

Wat is hulp eigenlijk? Wat ervaren we als hulp en wat niet? En op welke wijze hebben we hulp ervaren in ons leven? Vaak wordt hulp gezien als iets dat je bij een ander moet zoeken. Hulp heeft echter vele vormen.

We kunnen hulp ervaren door een toevallige ontmoeting, door een vriend of vriendin die ons op het juiste moment belt, door muziek, een gedicht, een mooie plek, door te bidden, te mediteren of door een boek dat ons is aangeraden en dat precies de kern raakt van waar we mee bezig zijn.

Om hulp te kunnen ontvangen is het belangrijk dat we stilstaan bij een vraag die ons bezighoudt. Het is een bekend verschijnsel dat als je vanaf het moment dat je hebt besloten om een Lelijke Eend (beroemde auto van Citroen) te kopen je er bij wijze van spreken bijna over struikelt. Hoe kan dat? Wat je in wezen doet, is dat je je onbewuste een opdracht geeft: „Let op Lelijke Eenden.” Je creëert als het ware een energiepunt of een magneetje dat beelden en verwante aspecten aantrekt. Zo kun je dus ook je onbewuste aan het werk zetten met vragen waarmee je worstelt. Je kunt er mee communiceren, je kunt vragen stellen, je kunt er zelfs mee in dialoog gaan. Deze werkvormen komen in hoofdstuk 6 uitgebreid aan bod.

Hulp begint bij bewustwording van een vraag of bij het formuleren van een vraag, zodat iemand zijn eigen hulpbronnen kan aanspreken. Veelal wordt hulp gelijkgesteld met het vinden van antwoorden of oplossingen. Vaak wordt daarbij zelfs gedacht dat deze antwoorden van een ander of een coach afkomstig zijn. Het tegendeel is waar. Een coach helpt een ander om zijn eigen antwoorden te ontdekken, maar voegt zo mogelijk ook nog iets toe aan het coachproces, namelijk inzicht in de wijze waarop de gecoachte zichzelf belemmerde bij het vinden van eigen antwoorden of om daar vertrouwen in te hebben.

Een definitie van coachen en leren

Coachen is de ander leren te leren. Je bent dan niet zozeer gericht op de inhoud van het aangeboden vraagstuk, noch geïnteresseerd in de persoonlijke geschiedenis van de ander, maar je richt je vooral op de wijze waarop de ander zijn vraagstuk in stand houdt of heeft gecreëerd. Dit staat tegenover de aanpak waarin de coach uitgebreid ingaat op de achtergronden van de gecoachte en diens vraagstelling.

Omdat die aanpak zeker enige gesprekken duurt en omdat uit de praktijk blijkt dat eenmaal verworven inzichten niet automatisch leiden tot ander gedrag, is het voor jou als coach interessanter om je te verdiepen in de leerprocessen van de ander, en vooral in datgene waardoor het leerproces is gestagneerd. Als de informatie over de stagnatie boven tafel is kan de coach aan de gang met de opvatting of beelden die de ander belemmeren om te handelen. Zo ben je er dus als coach op uit om de ander te leren doorzien hoe hij zijn probleem in stand houdt. Met die kennis kan de ander vervolgens naar oplossingen zoeken die er aanvankelijk niet leken te zijn.

Het schema maakt een verbinding tussen de twee paradigma’s. Het is een stappenplan om patronen en stagnaties op het spoor te komen.

Klacht/vraag:
Niveau:
Aanpak:

Symptomen
Bewuste
Opvattingen en achtergronden

Patroon
Bewuste
Systeemdenken

(Levens)thema
Bewuste
Waarden en normen

Complex
Persoonlijk
Onbewuste
Associaties
Schaduwwerk

Archetype
Collectief
Onbewuste
Mythen, sprookjes
Symbolen

Legenda:

Bewuste: datgene waarmee je je identificeert.

Systeemdenken: zoeken naar herhalende interactie- en denkpatronen.

Onbewuste: datgene wat je je nog niet bewust bent.

Persoonlijk onbewuste: je persoonlijke archief.

Complex: onbewuste ervaringen en emoties rond een thema dat je gedrag bepaalt.

Schaduwwerk: onderzoek naar verdrongen, ontkende eigenschappen.

Collectief onbewuste: algemeen menselijke thema’s die alle mensen met elkaar gemeen hebben.

Archetype: oerbeeld of symbool voor een universeel menselijk thema.

Een coachvraag start met een klacht, een vraag, of met symptomen. Een coach die vanuit het ‘alles is maakbaar’-paradigma werkt zal geneigd zijn om in te gaan op de symptomen, het ontstaan van de klacht, de geschiedenis en de vraag wat de ander er tot nu toe aan heeft gedaan. Veelal blijft het gesprek gefocust op zichtbare of bewuste zaken zoals gedrag, gebeurtenissen, kennis en vaardigheden, opvattingen en gevoelens. Ook de oplossingen worden gezocht in het rationele vlak. Wellicht wordt er een patroon ontdekt, een herhalend thema. Met gedachtenanalyses, bijvoorbeeld met behulp van Rationeel Emotieve Analyse (REA) een methode om gedachten te onderzoeken op rationaliteit en effectiviteit, kunnen bijvoorbeeld de opvattingen van de gecoachte veranderen, waardoor er ruimte komt voor ander gedrag. Of de gecoachte kan kennis en nieuwe vaardigheden opdoen door huiswerkopdrachten uit te voeren. Dit kan overigens prima tot bevredigende oplossingen leiden. De coach hanteert met deze aanpak de opvatting dat je een individu los van zijn omgeving en context kunt zien. Vaak blijkt dat veranderen lastig is, zeker als de omgeving geen of weinig voordeel bij het nieuwe gedrag heeft.

Systeemdenken

De theorie van het systeemdenken biedt een vruchtbare invalshoek voor het onderzoeken van de effecten van de context bij het coachen. Doordat je enerzijds op zoek gaat naar patronen, herhalende gedragingen of onderliggende opvattingen die tot dat gedrag leiden en anderzijds doordat je de invloed van de directe omgeving erin betrekt en vooral de wijze waarop de omgeving bepaald gedrag stimuleert of afkeurt.

Een gecoachte functioneert altijd in een context; een werk- en een privé-context of systeem. Hij maakt deel uit van verschillende systemen. Een organisatie is als een systeem op te vatten, maar ook een afdeling, een team of twee collega’s die samenwerken. In het systeemdenken wordt gezocht naar antwoorden op de vraag hoe de gecoachte zijn vraagstuk of probleem in stand houdt. Bij die werkwijze staan de stagnatiemechanismen centraal en is de inhoud minder belangrijk. De coach zoekt vanuit deze theorie ‘terugkerende’ gedrags- en/of interactiepatronen waarmee de gecoachte zijn probleem in stand houdt. Iets kan een patroon worden genoemd als het twee à drie keer voorkomt. De eerste keer kan toeval zijn, de tweede keer is het opmerkelijk en de derde keer lijkt het al verdacht veel op een patroon.

Het is vaak verleidelijk om vraagstukken met rationele argumenten te benaderen en de dingen op een rijtje te zetten. Hoewel dat een goede ingang lijkt te zijn, ligt het voor de hand dat er onderliggend heel wat meer meespeelt dat niet meteen zichtbaar is.

De systeemtheorie gaat zelfs expliciet uit van deze onzichtbare beïnvloedende factoren. De theorie werd in de jaren zeventig ontwikkeld binnen de gezinsbegeleiding. Indien een kind binnen het gezin niet functioneerde, werd al snel besloten tot uithuisplaatsing. Men ging ervan uit dat het probleem dan was opgelost. Toen naderhand bleek dat het probleem zich had verplaatst en één van de andere kinderen ook probleemgedrag liet zien, leidde dat tot de hypothese dat er schijnbaar iets in het gezinssysteem aan de hand was waardoor het probleem werd gecreëerd én in stand gehouden. Men zocht daarop naar wetmatigheden en patronen in het gezinssysteem. Eerst werd gewoon geobserveerd zonder in te grijpen. Vervolgens werd getracht de wetmatigheden (zoals zich herhalende interactiepatronen) te benoemen. Die werden zo bespreekbaar, waardoor achterliggende overtuigingen en opvattingen onderzocht en besproken konden worden. De aanname is hierbij dat gedrag is gebaseerd op overtuigingen en denkbeelden. Als de denkbeelden van het systeem veranderen dan zal ook het gedrag veranderen, omdat iedereen in het systeem de opvattingen van het systeem vertegenwoordigt, ook de ‘dissonant’.

Een medewerker heeft hooglopende conflicten met zijn nieuwe baas. De relatie verslechtert met de week. In het eerste gesprek bij de coach komt hij klagen over zijn vreselijke baas, die niets liever schijnt te doen dan zijn inspanningen af te kraken waardoor steeds heftiger woordenwisselingen ontstaan. De coach draait het om en vraagt aan de medewerker hoe hij zijn baas zover krijgt om zo rot tegen hem te doen? Deze vraag is in eerste instantie een schok voor de medewerker. Uitgaande van het systeemdenken is er altijd sprake van actie en reactie. Je baas kun je niet veranderen; wel jouw reactie op zijn gedrag. De opvatting: ‘hij zit me expres dwars’ kun je ook inruilen voor de opvatting: ‘hij weet niet wat hij met me aan moet en daarom reageert hij zo heftig’ of ‘we zitten op elkaars allergie, dus dat botst gemakkelijk als we niet oppassen’.

De systeemtheorie zoekt niet naar oorzaken en verklaringen omdat inzichten vaak niet voldoende zijn om tot gedragsverandering te komen. Kennis en inzicht zijn nodig maar niet voldoende voor gedragsverandering. Dit geldt althans voor het gros van de mensen.

De bepaald niet mis te verstane waarschuwingsteksten op pakjes sigaretten zijn daarvan een aardig voorbeeld. Volgens de systeemtheorie ontstaat pas een echte verandering als er in de hier-en-nu-situatie ook andere interactiepatronen zichtbaar worden en - in bovenstaand voorbeeld van het gezin - alle gezinsleden leren om de disfunctionele interactiepatronen te stoppen en te vervangen door functionele communicatie. Het uiteindelijke succes wordt uiteraard bepaald door de mate van tevredenheid van de betrokken mensen. Een ander uitgangspunt is dat het bij een probleem in de interactie niet mogelijk is om één schuldige aan te wijzen. De betrokkenen houden het probleem namelijk gezamenlijk in stand.

Deze benadering is ook uitstekend toe te passen op systemen in organisaties. Marijke Lingsma beschrijft deze aanpak voor organisaties op een praktische wijze in haar boeken ‘Aan de slag met teamcoaching’ en het ‘Werkboek teamcoaching en nu echt aan de slag’.

De werk- en privésystemen hebben er vaak belang bij dat het gedrag van de gecoachte hetzelfde blijft, want daarmee is het voor hen voorspelbaar. Indien iemand kiest voor een coachtraject hebben we altijd te maken met deze ‘onzichtbare’ systemen die gericht zijn op het handhaven van de status-quo. Parallel daaraan heeft onze psyche ook mechanismen en belangen om alles te houden zoals het was. Innerlijk ontstaat er dus eveneens een spanningsveld tussen onze ontwikkelimpulsen en onze complexen, die vooral willen behouden wat er is. Dit innerlijke gevecht komt tot uiting in gevoelens van onbehagen en ontevredenheid, bijvoorbeeld over een werksituatie. We laten het liever nog niet echt tot ons doordringen, want dan moeten we er iets mee doen. Vaak kunnen we nog niet benoemen wat er aan de hand is. Wel merken we dat we minder energie hebben, doordat we meer naar binnen gerichte energie nodig hebben omdat het onbewuste actief is. Daardoor blijft er minder energie over voor naar buiten gerichte activiteiten. Op het moment dat we voor ons zelf durven toegeven dat we met de huidige situatie niet meer tevreden zijn en dit kenbaar maken aan onze omgeving, gaat die zich ermee bemoeien.

Onze directe omgeving vertelt ons bijvoorbeeld dat we onze zekerheden vooral niet moeten opgeven, want je weet tenslotte wél wat je hebt en niét wat je krijgt. Onze innerlijke stem doet er vervolgens nog een schepje bovenop en vertelt ons dat je op deze leeftijd echt niet moet denken dat ze nog op je zitten te wachten, en dat het bijzonder onverstandig is om nog een nieuwe richting te willen inslaan. Deze innerlijke spanning tussen doorgaan op de oude voet of in beweging komen erva-ren mensen in elk vraagstuk waarmee ze worstelen.

Wie keer op keer de impulsen van het onbewuste negeert, kan in een crisis terechtkomen. Dat is dan op een punt waarop we de kwestie met geen mogelijkheid meer kunnen laten liggen. Soms worden we letterlijk gedwongen om stil te staan doordat onze baan vervalt, we in een groot conflict raken, ziek worden of burn-out-klachten krijgen.

De coach die werkt vanuit het paradigma ‘je verhouden tot wat er is’ gaat direct op zoek naar patronen. Hij is geïnteresseerd in de vraag of de persoon dit al eens eerder heeft meegemaakt en of het daarmee een terugkerend (levens)thema is. Ook herkent hij de wijze waarop de gecoachte met het probleem omgaat: die is vaak eenzijdig en herhaalt een eerder gekozen aanpak. Vaak ligt er een taboe op anders handelen, hoe onlogisch dat voor een buitenstaander ook lijkt.

Een man was al jaren ontevreden met zijn werk. Toch kwam hij niet in actie om er iets aan te veranderen, terwijl daar objectief gezien voldoende mogelijkheden voor waren. In een coachgesprek kwam naar voren dat het ontevreden zijn en daar niets aan doen herkenbaar was in zijn leven. Na uitgebreid onderzoek naar het thema ‘onvrede en niets doen’ ontdekte de man hoeveel waarden en normen hem vanuit zijn ouderlijk huis nog belemmerden. Hij was ‘voor een dubbeltje geboren’ en had geleerd om ‘tevreden te zijn met wat je hebt’. Door bewust zijn eigen waarden te bepalen voelde hij na verloop van tijd ruimte om echt in actie te komen en raakte hij los van zijn oude normen en waarden.

Een coach die bekend is met de werking van het onbewuste is alert op ‘onverklaarbaar’ of ‘onlogisch’ gedrag. De man uit het bovenstaande voorbeeld had vele mogelijkheden om een leukere baan te zoeken, maar liet alle kansen liggen. Als coach kun je dan voorspellen dat er in dit geval rond het ‘zoeken van ander werk’ of het ‘kiezen om te doen wat bij je past’ negatieve beelden en associaties zijn te vinden waardoor de man niet in beweging komt. Door te onderzoeken wat deze man belemmerde om te handelen en hem bewust te laten worden van zijn ‘oude denkbeelden’ en ‘emoties’ rond het voor zichzelf zorgen kwamen veel beladen herinneringen en waarden en normen uit zijn ouderlijk huis naar boven. Zolang deze associaties en beelden onbewust blijven, bepalen ze het gedrag van de gecoachte. Wanneer de beelden weer in het bewustzijn van de gecoachte komen, verliezen ze langzamerhand hun invloed omdat hij zich bewust wordt van de keuzemogelijkheden die hij heeft.

Aan de hand van een thema rond de loopbaankeuze kan een coach zo uitkomen op een complexgebonden thema, namelijk het ‘kiezen om te doen wat bij je past’. Dit heet een complex omdat het verwijst naar grotendeels onbewuste, emotioneel beladen thema’s, die van grote invloed zijn op gedrag en keuzen. Complexen hebben als effect op ons gedrag dat we veelal als in een automatisme kiezen voor bepaalde gedragingen en reacties als zich een bepaalde situatie aan ons voordoet. Bij een dreigend conflict zal de ene persoon dit gaan toedekken, terwijl een ander elke vorm van kritiek weet op te blazen tot een groot conflict. Dit is afhankelijk van de ervaringen en associaties die mensen in de loop van hun leven hebben opgedaan rond conflicten. Complexen vormen dan ook een verklaring voor het feit dat mensen zich soms zeer irrationeel kunnen gedragen, waardoor je kunt stellen dat het complex hén in de ban heeft in plaats van andersom. Mensen die sterk door een complex beïnvloed worden zijn lastig aanspreekbaar. Complexen zijn onderdeel van de psyche van elk mens, dus een fenomeen dat we als coach bij onszelf en anderen tegenkomen.

Pluriformiteit op de werkplek

Werknemers in organisaties houden emoties, en daarmee kleurrijkheid, uit angst onder tafel. Elke organisatie heeft zo haar taboes – de ongeschreven regels van het spel, die vooral goed zichtbaar zijn voor nieuwkomers. Die lopen na een paar ‘domme’ opmerkingen mee in het gelid of ze nemen snel afscheid. Zo lopen organisatieveranderingen vast doordat de formele regels en structuren wél worden veranderd maar de informele spelregels gehandhaafd blijven. Als de uitgangspunten en de fundamentele spelregels niet meeveranderen, blijft het systeem in stand. Organisatieverandering betekent dus dat de fundamentele spelregels en opvattingen en de bijbehorende communicatiepatronen bewust dienen te worden gemaakt voor iedereen voordat er nieuwe interacties en gedrag kunnen ontstaan. Wie kritische geluiden laat horen in organisaties is goud waard. Meestal wordt dit geduid als ‘weerstand’. De kritische geluiden zijn echter ook te beschouwen als hulp. Hulp heeft alleen niet altijd de vorm die is gewenst. Maar wie nieuwsgierig kan blijven en verder durft te kijken dan zijn eigen oordelen kan ook iets leren. Een lerende organisatie worden betekent een wederkerig leerproces inzetten. Directies die een veranderingsproces in gang zetten zien dat in het begin van een veranderingstraject nog wel eens over het hoofd.

Kennisdeling, creativiteit en diversiteit zijn in organisaties hard nodig. In sommige bedrijven, zoals Apple, worden ‘lastposten’ en ‘dwarsdenkers’ tegenwoordig gekoesterd, wat een nieuwe invalshoek oplevert, maar ook weer zijn eigen beperkingen geeft. Het ‘afwijkende’ gedrag van een paar buitenbeentjes wordt gewaardeerd, en de rest moet nog steeds ‘normaal’ gedrag laten zien. Wederom zit iedereen in een keurslijf, want we spreken af dat als ik met ‘zwart’ speel, jij met ‘wit’ moet spelen. De spelregels blijven hetzelfde, het is een wijziging op procedureniveau. Een verandering op het niveau van de échte uitgangspunten zou het pas spannend maken. Wat als iedereen een week per maand ‘spelbreker’ of ‘tegendenker’ moet spelen met na afloop een evaluatie en reflectie op de effecten voor het werk en de samenwerking? Dat zou heel wat energie losmaken en er zou echt wat worden geleerd.

De psychiater Carl Gustav Jung hield in Küssnacht af en toe voor een zeer beperkt en besloten gezelschap een avond waarop iedereen zijn schaduwgedrag moest uitleven, uiteraard zonder daar brokken mee te maken. Schaduwgedrag is gedrag dat je verafschuwt en afkeurt in anderen. Dit was volgens hem de enige manier om geestelijk gezond te blijven en onderdrukte emoties los te laten. In organisaties worden mensen af en toe ook ‘gillend gek’. Lieten ze dat maar eens horen in plaats van in de ziektewet te verdwijnen en thuis te ‘gillen’. Hoe krijgen we iedereen zo ver dat hij of zij volop zijn kleur en mogelijkheden inzet?

Ook de druk om te veranderen is toegenomen. Van vrijwel iedereen wordt verlangd dat je kunt samenwerken. Voor sommigen is dat bepaald geen pretje. Als de samenwerking niet goed verliep werden mensen vroeger nog wel eens gepromoveerd naar een ‘strategisch’ project, wat voor allen een oplossing bood. Dat komt steeds minder vaak voor. Je ontkomt dus niet meer aan groei, al is het tegen wil en dank. Tegenwoordig ‘moet’ iedereen alle competenties in huis hebben, of je ze nu wel of niet hebt.

Door samenwerking op te leggen bestaat het gevaar dat er een dwang tot gelijkvormigheid ontstaat die niet gezond kan zijn. Het valt op dat bedrijven die een ‘strategische uitspraak’ doen om ‘coachend leiderschap’ in te voeren niet zelden ‘vergeten’ dat dat niet bij elke leider past en daar in de plannen geen rekening mee houden. Laat staan dat wordt gevraagd aan de leiders of ze dit leiderschap willen ontwikkelen. Een leuke paradox om coachend leiderschap en zelfsturing top-down opgelegd te krijgen, nietwaar. Ook hier is diversiteit gezonder dan een leider die zich ongelukkig voelt in een rol die niet bij hem past.

In zijn boek ‘Wie zijn ik’ gaat Goos Geursen op velerlei wijzen in op het thema diversiteit en verandering. Een van zijn stellingen is dat managers desgevraagd wel diversiteit in hun organisatie willen maar dat uit hun gedrag blijkt dat deze wel beheerst moet worden omdat men bang is voor machtsverlies. ‘Wees gewoon wie je bent’ is zijn devies, ‘ga op zoek naar je kern omdat dan pas echte verbinding met anderen mogelijk is. Laat je verrassen en laat zien waar je voor staat in plaats van dat te roepen of op te schrijven. Dus experimenteer en leer, dan ervaar je vanzelf wat werkt en wat niet. Doe vooral wat je wilt en leer te ont-moeten en te ontdekken wat je zelf wilt.’ Zijn boek is een verademing in een tijd waarin de ene managementhype de andere in snel tempo opvolgt.

Werken met het onbewuste op de werkplek

In onze maatschappij is het niet vanzelfsprekend dat iedereen van tijd tot tijd ‘aan het werk’ gaat met persoonlijke vragen en groei. Toch kun je stellen dat iedereen voor een soort geestelijke hygiëne dient te zorgen, en de verantwoordelijkheid zou moeten nemen voor het opruimen en integreren van de eigen complexen. Indien we dat niet doen blijven we onbewust vervallen in automatismen waarmee we onszelf, ons gezin en onze werkomgeving tekortdoen.

Gezien alle schandalen in de bankwereld, kerkelijke instellingen, de sportwereld, rond ons voedsel en het milieu waarmee we worden geconfronteerd, is het hard nodig dat zelfreflectie en kennis van de werking van ons bewustzijn gemeengoed worden.

Het boek ‘De prooi, blinde trots breekt ABN Amro’ van Jeroen Smit toont ons hoezeer arrogantie en ambitie gecombineerd met een verdeel-enheersstijl deze bank onbestuurbaar maakten. Maar belangrijker is om te beseffen dat de crises die in veel organisaties zijn ontstaan, niet oplosbaar zijn met meer toezicht, regels of controles. Het zijn cosmetische oplossingen als het bewustzijn van leiders en medewerkers niet mee verandert. Ons bewustzijn bepaalt onze percepties en zolang we ons bewustzijn niet vergroten, blijven we ons gedrag herhalen. In mijn boek Leiderschap door (zelf)coaching, bewustzijnspsychologie voor managers, adviseurs en coaches uit 2009 is het thema bewustzijn diepgaand uitgewerkt voor persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. In dit boek staat vakmanschap in coaching centraal.

Professor Manfred Kets de Vries beschrijft in veel van zijn boeken de effecten van de stijl van leidinggeven en de inrichting van de organisatie aan de hand van complexen. Een directeur die erg wantrouwend is zal veel controleprocedures in zijn organisatie instellen en weinig delegeren. Door deze aanpak wordt duidelijk dat veel gedrag in organisaties is gebaseerd op irrationele opvattingen, terwijl men deze opvattingen rationeel uitstekend kan onderbouwen. In het boek ‘Overspannen door je baas’ van psychiater Rigo van de Meer komt naar voren dat we geen slachtoffers hoeven te zijn van het machtscomplex van onze baas. Irrationaliteit en emoties zijn vaak prominent aanwezig op de werkplek. Dat houdt ook in dat een coach heel vaak bezig is met ‘complex’ opruimwerk op de werkplek. Uiteraard niet door het zo te noemen maar wel door de interactie en feedback op respectvolle wijze te bevorderen, zodat er letterlijk weer lucht en ruimte ontstaat.

Binnen een team medewerkers van een zorginstelling zijn er problemen in de samenwerking. Het team wil daar samen met de leidinggevende wat aan doen. Ze plannen enkele bijeenkomsten met een coach rond het thema communicatie en feedback, en gaan aan de slag. Binnen het team communiceren twee personen als water en vuur met elkaar. Ze hebben er beiden last van. Er is een verschil in status tussen hen. De vrouw in de lagere positie is erg emotioneel en gespannen. Ze probeert de goedkeuring van de andere vrouw te krijgen door aandacht te geven, toestemming te vragen en kopjes koffie te halen. De andere vrouw is rustig en afwachtend. Zij betitelt zichzelf in het voorstelrondje als ‘een meeuw die graag rustig op een paaltje zit te kijken’. Deze vrouw wordt helemaal ‘gek’ van de aandacht van de ander en trekt zich daardoor nog verder terug. Waarna de eerste vrouw nog meer haar best doet om goedkeuring te krijgen. Een duidelijk patroon, althans voor een buitenstaander.

De vrouw die om ‘goedkeuring’ bleef smeken bleek in haar jeugd altijd kritiek en gevit van haar moeder te hebben ontvangen en was zeer gevoelig voor goedkeuring/afwijzing geworden. Vanuit een overlevingsmechanisme was ze gaan ‘pleasen’ – ze deed alles om maar goedkeuring van anderen te kunnen krijgen en afwijzing te voorkomen. Het thema afwijzing had zich ontwikkeld tot een sterk complex.

Door het afstandelijke en op den duur afwijzende gedrag van haar collega, werd de eerste vrouw ‘bijna gek van angst’. Oude pijn en emoties kwamen boven. Dit betekende dat ze in overdracht (een huidige situatie met machtsongelijkheid roept oude emoties op) zat met haar collega. Toen de groep het patroon kon benoemen en herkennen, voelden beide vrouwen een enorme opluchting. Ze gaven elkaar feedback en leerden ervaren wat wel en niet werkte in hun communicatie. Beiden hadden iets te leren. Ze waren niet voor niets op elkaar gebotst. De ene vrouw had als leerpunt dat ze haar grenzen beter moest aangeven, de ander dat ze ook om feedback kon vragen als ze dat nodig had en dat ze die niet via een omweg hoefde te halen. Het team voelde zich weer vrij, de ‘betovering’ was verbroken.

Heftige emoties werken negatief door in een heel team. Iedereen loopt op eieren en heeft er last van. In het voorbeeld ontstond weer beweging, omdat iedereen zich inzette om het probleem op te lossen en daarmee verantwoordelijkheid nam voor de situatie.

De romanschrijfster Marianne Frederikson heeft samen met haar dochter Anne, een organisatiepsychologe, ‘De elf samenzweerders’ geschreven in een documentairevorm over groepsdwang en het verschijnsel ‘zondebok’. Hierin wordt de geschiedenis van een afdeling beschreven waar een ‘zondebok’-probleem ontstaat, en de wijze waarop het probleem in stand blijft na het vertrek van de ‘zondebok’ omdat er geen aandacht wordt besteed aan de onderliggende problematiek. Het boek is daarmee een pleidooi om ‘zondebok’-denken te voorkomen en de aandacht niet alleen te beperken tot de zogenaamde zondebok. Indien een conflict in een team is ontstaan dan is er altijd sprake van een voorgrondprobleem (de mensen met wie een conflict is ontstaan) en een achtergrondprobleem (de overige teamleden, die in feite toestaan dat de problemen in stand blijven).

Dit verschijnsel doet zich vaak voor in organisaties; men weet de ‘schuldige’ aan de problemen haarscherp aan te wijzen en is verbaasd als de ‘schuldige’ is verdwenen zonder de problemen mee te nemen. Vervolgens zal er een nieuwe zondebok worden ontdekt. Een zondebok fungeert altijd als ‘bliksemafleider’ voor het team, omdat ze dan niet naar hun eigen aandeel in de problematiek hoeven te kijken. Zo kan een team vele ‘leidinggevenden’ verslijten, en ook aan dit ‘ziek worden van je afdeling’ kan wel een boek worden gewijd.

Om de werking van deze onbewuste processen te kunnen begrijpen is de theorie van Carl Gustav Jung van grote waarde. Ten eerste omdat die de ontwikkeling en groei van mensen op een heldere wijze beschrijft en ons voorziet van een referentiekader waardoor je als coach zicht krijgt op processen die onder de ‘oppervlakte’ gaande kunnen zijn. En ook door de technieken om met het onbewuste te werken, waardoor je als coach de nodige verdieping en voortgang kan laten ontstaan.

Hoofdstuk 2.

Zingeving en de kracht van het onbewuste

„Hulp is: de ander leren inzien, hoe hij zichzelf kan helpen

De psychologie van Carl G. Jung biedt een uitstekende theoretische basis om te begrijpen waardoor mensen (niet) in beweging komen en hoe deze beweging kan worden beïnvloed.

De Zwitserse psychiater Jung heeft gedurende zijn leven (1876–1961) een omvattende theorie over de menselijke psyche ontwikkeld, die heeft geresulteerd in een omvangrijk œuvre.

Ik ben getroffen door Jungs werk omdat hij laat zien dat de psyche naar heelheid streeft, dat het onbewuste het bewustzijn aanvult en compenseert en dat in symbolische vorm de mens alle antwoorden in zich draagt.

We kunnen dus de aanname doen dat alle antwoorden in principe in de mens zelf zijn te vinden. Ik heb gemerkt dat dit een belangrijk uitgangspunt voor het coachen is en dat we als coach nooit oplossingen kunnen aandragen voor de fundamentele levensvragen van een ander. We zijn daarom als coach steeds geïnteresseerd in de vraag waarom iemand zijn eigen antwoorden niet kan vinden en wat iemand daarin belemmert.

Persoonlijke betekenisgeving

Jung kon zich maar moeilijk vinden in de Freudiaanse opvattingen dat problemen van mensen altijd teruggrepen op jeugdproblemen en dat verschijnselen vanuit de theorie van de seksuele libido geduid moesten worden. Jung ontdekte dat de psyche veel diepere dimensies heeft en dat het veel belangrijker is om na te gaan wat mensen zelf voelen en beleven, omdat dit symbolisch verwijst naar de zin van hun ervaringen. Die zin is zó persoonlijk, dat hij er bij iedereen van uitging dat hij van tevoren niet wist wat de betekenis zou zijn.

Door als coach te ‘duiden’ zet je de ander snel klem met een interpretatie. Bovendien worden verschillen in opvatting tussen de coach en de gecoachte of de gecoachte en diens omgeving hierdoor juist toegedekt. Wellicht kan de ander er wel iets mee, of levert het een inzicht op. Maar het is daarmee nog niet de enige of de juiste interpretatie. Het blijft de interpretatie van een ander, waartegen je je wel móet verzetten als je het er niet mee eens bent. Dit verzet kan de coach dan weer interpreteren als weerstand, en dan ligt het conflict tussen coach en gecoachte op de loer. Indien je iets duidt of verklaart zeg je daarmee ook impliciet tegen de ander dat hij zelf te dom is om tot dit inzicht te komen. Je zegt als het ware: „Ik weet het beter.”

Een man vertelt over zijn problemen met zijn chef. De coach antwoordt hem dat hij een autoriteitsprobleem heeft. Het ligt voor de hand dat de kans op een conflict tussen coach en gecoachte aanwezig is.

Misschien heeft de coach gelijk, maar die bereikt zijn doel niet zolang gecoachte niet de ruimte voelt om vanuit zijn eigen opvattingen naar de situatie te mogen kijken.

Jung was vooral geïnteresseerd in betekenissen en symbolen, die uiting geven aan de ‘psychologische realiteit’ in plaats van aan de ‘actuele werkelijkheid’. Materiaal behoeft niet historisch of feitelijk juist te zijn, zolang het voor de cliënt waar en zinvol is. Dit is ook voor het coachen van grote betekenis. Gaan we uit van de subjectieve ‘waarheid’ van de ander of bestaat er een objectieve waarheid? Om achter het ‘denk- en belevingsysteem’ van de gecoachte te komen werken we met de subjectieve beleving. Een coach bereikt de meeste beweging door te proberen het denkkader van de gecoachte te begrijpen en de ‘dominante aannames’ van de ander bewust te maken. Zo kan de gecoachte de belemmerende factoren vinden.

Patronen

Jung ging uit van zinvolle verbanden tussen de delen onderling en tussen de delen en het geheel. Hij was er door het werken met het onbewuste van overtuigd geraakt dat er naar patronen en thema’s moest worden gezocht waardoor ‘beweging’ of ‘groei’ werden belemmerd. Ook in het coachen is dit een interessant uitgangspunt. Als we niet op zoek hoeven naar de oorzaken, besparen we veel tijd en kunnen we direct aan het werk met het zoeken naar belemmerende patronen (herhalende thema’s, gedrag, of gebeurtenissen). Als mensen op voorspelbare wijze op situaties reageren is het een patroon geworden. Zo zal de ene persoon een onverwachte negatieve opmerking direct stevig pareren en de ander van schrik zijn mond niet meer opendoen, terwijl men dat gedrag wel laat zien in andere situaties. Ons arsenaal van reacties op, in dit geval, de onverwachte negatieve opmerking, wordt vaak beperkt doordat we hebben geleerd dat sommige reacties wél en andere niet passend zijn, waardoor we snel in automatismen vervallen. Zolang we deze automatismen niet onderzoeken blijven we er in gevangen.

Zingeving

Binnen de jungiaanse psychologie is veel ruimte voor groei- en leerprocessen. We zitten onszelf vaak zelfs danig in de weg door gedragingen die we vaak zelf niet in de gaten hebben, maar die complexgestuurd zijn. Daardoor ben je in feite niet vrij in wat je doet en blijf je in patronen vervallen. Het gezamenlijk aftasten van de zin van de verschijnselen en problemen kan zicht geven op het complex dat de patronen veroorzaakt. Vervolgens kunnen coach en gecoachte gericht aan het werk om deze patronen te veranderen.

Veel mensen die om coaching vragen vanwege loopbaanproblemen of wanneer ze voor belangrijke keuzen staan of in een crisis zitten blijken op een dieper niveau te worstelen met onderliggende zingevingsen bezielingsvragen. De rijkdom ligt juist daar waar het contact met je bezieling en wie je wezenlijk bent aan de orde is. Door letterlijk stil te gaan staan bij innerlijke bewegingen, onzekerheden en verlangens kunnen nieuwe perspectieven worden ontdekt.

Veel mensen zijn opgegroeid met de gedachte, dat het leven hard werken is en dat het harde werken vooraf gaat aan het plezier. Ze kunnen dan ook jarenlang doorzetten terwijl de bezieling en het plezier al lang zijn verdwenen, omdat verplichtingen en zekerheden zo zwaar wegen. Voor hun omgeving worden ze meubelstukken, omdat ze alles al hebben meegemaakt en nergens meer enthousiast voor kunnen raken.

Vaak is het hardop verwoorden van de eigen situatie door de gecoachte al een krachtige manier om contact te maken met bijhorende gevoelens en beelden. Deze reflectie zonder oordelen biedt ruimte om dat wat je wilt behouden in je leven en dat wat er niet meer zo toe doet te benoemen. Het is een begin om te (her)ontdekken wat je eigenlijk het liefste had willen worden. Oude dromen worden van zolder gehaald, opgepoetst en misschien wel weer voorgoed opgeborgen. Toch zijn er mensen die hun dromen alsnog vormgeven.

Een manager van rond de vijftig liep vast in zijn werk, de lol was er af, de beheerstaken namen steeds meer toe en zijn werkplezier nam navenant af. Toen hij een tijdje overwerkt thuis kwam te zitten en eens tijd voor zijn tienerkinderen had, merkte hij wat een leuke gesprekken hij de afgelopen jaren was misgelopen. Na een periode van loopbaanonderzoek werd hem duidelijk waar zijn hart lag en welke talenten hij wilde inzetten. Zijn gave om te spreken en verhalen te vertellen zette hij om in een baan als parttime docent aan een hogeschool en als parttime ambtenaar van de burgerlijke stand in zijn woonplaats. Daarmee hield hij ook tijd over voor zijn gezin en zijn hobby’s.

Voor deze man was ook een middenlevenscrisis-vraag aan de orde; hij had carrière gemaakt en liep vast toen hij het plezier in zijn werk verloor. In de middenlevensperiode, die kan variëren van rond de veertig tot de vijftig, is bezinning op de rest van je (werkzame) leven een belangrijk thema. Wat wil je nog bereiken, waarover ben je tevreden en welke illusies en dromen moet je loslaten en zijn er nog mogelijkheden om idealen tot leven te laten komen? De drang tot carrière maken is vaak wat minder dominant geworden en de wens om te genieten van het leven en een stapje terug te doen groter.

Een manager van een groot adviesbureau koos rond zijn vijftigste voor een bijscholing als coach. Zijn werk als manager was hij meer dan zat. Hij had besloten alleen nog dingen te gaan doen waar hij voldoening uit haalde, zoals het coachen van collega’s, het schrijven en enkele uitvoerende taken. Tot zijn verbazing bleek dat het mogelijk was om deze keuze te maken binnen zijn organisatie. In zijn opleiding tot coach ontdekte hij dat hij jarenlang alleen zijn rationele kwaliteiten en denkvermogen had ontwikkeld, en hij raakte erg geïnteresseerd in de irrationele kanten van de communicatie en het contact. Het werken met beeldend materiaal en intuïtie was voor hem een openbaring die hem veel plezier opleverde. Na jaren van stug doorwerken ontdekte hij de genoegens van in het hier-en-nu leven, van een praatje maken als je daar zin in hebt en de geneugten van het niets doen. Hij begon ook vol enthousiasme te lezen in boeddhistische literatuur. Genoegens die door geen enkele materiële waarde zijn te vervangen.

In veel coachvraagstukken zijn zingevingsvragen aan de orde die zich vaak in eerste instantie voordoen als concrete werkproblemen. Een coach kan er van uitgaan dat iets niet voor niets plaatsvindt en gaat op zoek naar de achterliggende betekenissen.

Hoofdstuk 3.

Principes voor coaching

Inleiding

Op basis van het uitgangspunt dat veel vragen en problemen in diepere zin te maken hebben met zingevingsvraagstukken kunnen we een aantal principes voor coaching afleiden, die de kern vormen voor de houding en visie van waaruit een coach kan werken en kan kijken naar persoonlijke ontwikkeling en groei. Wie als coach deze principes in zijn werkhouding hanteert, creëert de ruimte waarbinnen de ander kan reflecteren en ontwikkelen. Zo’n coach durft te vertrouwen op het volgen van de ander, want hij weet dat hij altijd ergens uitkomt omdat hij verder kan laten ‘kijken’ dan de concrete werkelijkheid van dat moment. De reden voor dit vertrouwen is dat iemand niet voor niets een vraag aan een coach heeft. Er is tijd nodig voor bezinning of wellicht voor een andere levenshouding, maar welke dat is is nog onbekend; het vraagt tijd en aandacht, en de enige die de antwoorden kan vinden is de gecoachte zelf.

De principes zijn in te delen in drie categorieën die te maken hebben met contact, waarden en visie op persoonlijke groei.

contact

De principes van contact maken zijn ‘aansluiting’ maken door de ander in het ‘hier-en- nu’ te erkennen en aan te sluiten bij zijn ‘subjectieve beleving’. Dit betekent dat je opmerkzaam bent op je eigen reacties als coach in de interactie met de gecoachte. Het ‘vrij blijven’ in het contact is een belangrijke voorwaarde voor een coach om effectief te kunnen zijn.

waarden

Het kennen en daardoor kunnen ‘onthechten’ van je eigen normen, waarden en oordelen is noodzakelijk om nieuwsgierig te kunnen zijn naar de motieven en opvattingen van de ander. ‘Integriteit’ in je feedback en ‘belangeloosheid’ ten aanzien van de uitkomsten is daarmee verbonden.

visie op persoonlijke groei

‘Individuatie en heelwording’ zijn belangrijke uitgangspunten in de psychologie van Jung. Onder individuatie verstaat hij het differentieringsproces dat de ontwikkeling van de individuele persoonlijkheid ten doel heeft. De achterliggende gedachte is dat ieder mens met bepaalde kwaliteiten, vaardigheden en remmingen wordt geboren en dat bewustwording hiervan en creatief werken hiermee de mens helpt zich naar eigen aard te ontplooien. Het gaat dus om zelfverwerkelijking in de breedste zin van het woord. Individuatie is een aangeboren streven. Jung ontdekte dat er vanuit de spanning tussen bewuste en onbewuste via symbolen in dromen, imaginaties en fantasieën nieuwe wegen werden getoond om de spanning op te heffen of een verbintenis of harmonie tot stand te brengen, en liet zien dat dit samenhangt met de zelfregulerende werking van de psyche. Dit mechanisme om tot harmonie te komen noemde hij de transcendente functie.

In aansluiting op zijn bevindingen zal ik het begrip ‘transcendent principe’ in dit boek gebruiken daar waar het gaat om het ontdekken van verborgen talenten en eigenschappen via innerlijk ervaren tegenstellingen.

Aansluiting

Voor een coach is het wezenlijk om eerst contact te maken en vertrouwen te verwerven door aan te sluiten bij de subjectieve beleving van de ander.

In coaching staat de subjectieve beleving van de gecoachte centraal, ook al heeft hij een andere werkelijkheidsinterpretatie dan zijn omgeving. Het is belangrijk om te onderzoeken waarom mensen elkaar niet verstaan.

In de interactie tussen coach en gecoachte spelen de begrippen volgen, meegaan met het verhaal van de gecoachte, en blokkeren, je eigen denkspoor en oplossingen vooropstellen, een belangrijke rol.

De neiging om als coach in het begin van het gesprek meteen veel vragen te stellen, met als doel te begrijpen wat de ander je vertelt, is verleidelijk, maar niet handig. De focus komt dan sterk te liggen op de inhoudelijke kant van het verhaal en je bent bovendien zelf te hard aan het werk om antwoorden in je eigen begrippenkader te plaatsen. Het kan zelfs op een kruisverhoor gaan lijken. Voor de gecoachte levert dit vaak niets op; hij moet jou volgen en krijgt niet de ruimte om het verhaal op zijn eigen wijze te vertellen. Juist door de ander te volgen in zijn verhaal krijg je veel informatie en heb je tijd om te observeren. Volgen betekent dat je de ander de lijn in het verhaal laat bepalen en daarbij laat merken dat je hem hoort of erkent. Als het een warrig verhaal is dan is dat nuttige informatie om op door te gaan. Als je je namelijk laat verleiden om te gaan structureren leert de ander er niets van. Het is daarom zinvoller om op te merken dat je ‘aan het verhaal geen touw kunt vastknopen’ en te vragen of dat herkenbaar is.

Ook opmerkingen in de trant van ‘ik begrijp het’ zijn volstrekt nutteloos, omdat ze een begrijpen suggereren dat er niet kan zijn. Volgen betekent dus ook de controle loslaten over de gang van zaken en de resultaten. Het vraagt vertrouwen en nieuwsgierigheid. Door de gecoachte te volgen ontstaan als vanzelf indrukken en vragen die van belang kunnen zijn.

Door los te komen van eigen inzichten, mee te gaan in de waarheid van de ander en te proberen te begrijpen hoe de ander denkt en voelt, kan aansluiting worden gemaakt. Aansluiten is het referentiekader van de ander accepteren en proberen erin mee te gaan. Daarmee erken je de beleving van de gecoachte. De psycholoog Carl Rogers, grondlegger van de Rogeriaanse therapie, introduceerde het principe van de onvoorwaardelijke acceptatie, die ten grondslag ligt aan het maken van aansluiting. Als je als coach de gecoachte onvoorwaardelijk (‘je bent goed zoals je bent’) kunt accepteren, ontstaat een bijzondere situatie in vergelijking met het dagelijkse leven. Velen krijgen in hun omgeving als ze iets persoonlijks vertellen te horen ‘ach, het gaat wel over’ of ‘dat heb ik ook gehad’. Zo wordt hun beleving in de kiem gesmoord en het lijkt net alsof het verhaal en de beleving niet serieus worden genomen. Echte aandacht is schaars.

In deze onvoorwaardelijke acceptatie kun je natuurlijk met je eigen normen en waarden botsen. Daarom is het noodzakelijk dat je je eigen normen en waarden kent en weet waar je grenzen liggen.

Een coach kreeg te maken met een collega die problemen had als wijkagent. De wijkagent was ontdaan en boos omdat zijn werk niet lekker liep en had racistisch taalgebruik. De coach begon van binnen steeds geïrriteerder te raken, omdat hij sterk tegen racisme is. Het lukte hem toch om kalm te blijven en de wijkagent te vragen waarom hij zo heftig reageerde op zijn omgeving. Toen kwamen de verhalen los over plannen en frustraties. Het lukte hem door cultuurverschillen en misverstanden niet om goede afspraken te maken met de allochtone bewoners. Zo kwam de echte vraagstelling boven tafel.

Door het even opzij zetten van je eigen normen en waarden kun je nieuwsgierig blijven naar de beweegredenen van de ander, om zo te praten of te handelen. Indien de ander wel vanuit racistische motieven praat, kan het geven van feedback verhelderende gesprekken opleveren en er zelfs toe leiden dat de relatie beëindigd wordt.

Indien je merkt dat je geïrriteerd raakt door het gedrag van de gecoachte, is het nodig om je eigen allergieën als coach onder de loep te nemen en ze in elk geval te benoemen, als je te heftig reageert.

Een coach raakte in een intakegesprek erg geïrriteerd door het eigenwijze gedrag van de gecoachte. Dit leidde tot een uitbarsting die te heftig was voor de situatie. De coach verontschuldigde zich en ging later bij zichzelf te rade om de irritatie rond het eigenwijze gedrag van de ander te onderzoeken. De irritatie bleek vooral te komen doordat er totaal niet geluisterd werd door de ander, het was alsof je tegen een muur zat praten. Deze ervaring triggerde bij de coach oude ervaringen waarin hij zich niet serieus genomen voelde en waarover nog veel boosheid bleek te bestaan.

Onvoorwaardelijke acceptatie kán leiden tot eindeloos veel begrip dat niet resulteert in beweging. Pas als er aansluiting is, neem je als coach de ruimte om de verdiepende vragen te stellen om zicht te krijgen op de vraag hoe de gecoachte zijn probleem in stand houdt. Aansluiten is nodig om te begrijpen hoe de ander denkt. De aanname is echter ook dat de gecoachte de oplossing niet kan vinden binnen zijn referentiekader, want dan had hij die waarschijnlijk zélf gevonden. Als de coach de dimensies (blinde vlekken) die de gecoachte niet in zijn referentiekader meeneemt er wel bij betrekt, ontstaat beweging. Als coach kun je een aantal dimensies onderzoeken, enerzijds inhoudelijke aspecten en gedrag, en anderzijds de beleving. Veelal is een coach gericht op de inhoud van een verhaal, zoals de feiten, meningen, opvattingen, normen en waarden. Ook gedrag kan worden onderzocht om zicht te krijgen op wat er concreet heeft plaatsgevonden en op de non-verbale aspecten. Via het vragen naar de beleving kan inzicht worden verkregen in emoties en de effecten van een situatie op de gecoachte. Deze dimensies zijn zowel te beschouwen in de context van de vraagstelling, dus daar waar de probleemstelling zich afspeelt, als in het hier-en-nu in de coach-context. In het hier-en-nu kan ook het beluisteren worden ingezet. Als je maar één van deze ingangen gebruikt in plaats van meerdere dreigt de analyse eenzijdig te blijven of vast te lopen.

Een vrouw kwam voor een coachgesprek omdat ze voor een loopbaankeuze stond. Ze was gevraagd voor een respectabele positie binnen haar organisatie en ervaarde dat als een erkenning. Toch kon ze geen beslissing nemen. Er waren veel argumenten te verzinnen om de positie wél te aanvaarden, maar ook vele waarom ze het niet wilde doen. Door alleen op rationeel niveau te kijken kwam ze er niet uit – dat was ook de reden voor het coachgesprek, namelijk om andere dimensies zoals gevoelens en emoties beter aan bod te laten komen. Toen de coach doorvroeg, bleek dat ze eigenlijk uitstekend wist wat ze wilde. Ze durfde alleen de beslissing niet te nemen. Ze had het gevoel haar moeder en de waarden die ze van huis had meegekregen te ‘verraden’. Pas toen dát boven tafel kwam, kon ze er mee aan de slag en kon ze onderzoeken wat ze er mee wilde. Ze voelde zich daarna vrij om het niet te doen. Het gevoel van verwarring en tweeslachtigheid was verdwenen.

De ontbrekende informatie is vaak te vinden in de dimensie die de gecoachte nog onvoldoende heeft meegenomen in zijn beschouwingen.

Neutraliteit

Neutraal aanwezig zijn kan niet. Alle communicatie is communicatie. Je kunt niet niét communiceren. Een mens maakt altijd deel uit van de interactie. Dus kun je daar als coach beter bewust mee omgaan en verantwoordelijkheid nemen voor jouw deel van de communicatie. Het is zelfs je belangrijkste hulpmiddel.

Nadat de aansluiting is gemaakt kun je de gecoachte ook confronteren met zijn werkelijkheidsopvattingen of aannames en hem uitdagen om deze te toetsen. Het heeft een functie voor de gecoachte om hardnekkig vast te houden aan zijn visie van de werkelijkheid. Dat vasthouden aan eigen opvattingen levert vaak voordeel op. Zolang de gecoachte aan zijn eigen visie vasthoudt, hoeft hij bijvoorbeeld niets te doen. Hij kan blijven klagen over anderen. Door te vragen wat dat vasthouden oplevert, kan een coach de effecten of voordelen van keuzen bewust maken. Een andere vruchtbare ingang is te onderzoeken welke schrikbeelden de ander heeft over de gedragsalternatieven, zoals kritiek uiten of meedenken. Gedrag wordt soms ook volgehouden omdat mensen (nog) geen andere opties zien. De coach richt zich dus op het creëren van beweging binnen het denksysteem van de gecoachte en niet op het opleggen van zijn denksysteem aan de ander.

In het hier-en-nu zijn

Als coach ben je alert op het interactieproces dat zich tussen jou en de ander afspeelt en op de gebaren, houdingen, intonatie en de manier waarop de ander zich uitdrukt. Vaak speelt de vraagstelling ook door in de hier-en-nu situatie.

Coachen vraagt een voortdurende alertheid. Als coach neem je op diverse niveaus waar. Je kijkt naar jezelf in de interactie met de ander, je registreert je energie, je gevoel, je eventuele nekharen, de spanning of de ‘verleiding’. In de interactie kun je merken dat je verveeld raakt door het verhaal of dat je gaat denken: „Leuk verhaal maar ik geloof je niet.” Ook lage energie, door zacht en eentonig stemgebruik, geven informatie, je raakt afgeleid of juist nieuwsgierig waarom iemand een spannend verhaal zo emotieloos kan vertellen. Of je raakt geboeid door het mooie taalgebruik en je wordt verleid om er in mee te gaan.

De ‘verleiding’ is de natuurlijke reactie die het gedrag van de ander bij de coach uitlokt. De ander straalt bijvoorbeeld uit ‘help me, niemand begrijpt me’, of ‘wil jíj niet eens met mijn baas gaan praten’, of ‘ik kan er niets aan veranderen, ik zit helemaal klem’. Allemaal oprechte pogingen om te voorkomen dat de gecoachte zelf actie moet ondernemen om zijn situatie te verbeteren. Een gecoachte wil graag dat je zijn visie op de situatie overneemt. Maar als je volledig meegaat in het denken van de ander word je ‘ingepakt en onschadelijk’. Je hebt dan onvoldoende distantie om kritische vragen te stellen.

Het is dan ook zinvol om de gecoachte bewust te maken van zijn ‘verleidingtactiek’ in het gesprek. Vaak ligt er een gevoel van ‘slachtofferschap’ aan ten grondslag, wat een reden kan zijn waardoor het probleem in stand wordt gehouden. De gecoachte verwacht niet dat hij zelf nog iets kan ondernemen om zijn probleem op te lossen.

Het waarnemen van de interactie in het hier-en-nu levert dus meteen informatie op. Je vraagt je als coach af, wat opvalt aan het gedrag: is de ander geraakt of juist niet, heeft hij dit verhaal al vele malen verteld, of zit hij met alle emoties te vertellen? En hoe is de interactie tussen de coach en de ander? Mag de coach het verhaal onderbreken, is er vertrouwen, of zijn er onuitgesproken spanningen? Kortom ‘never a dull moment’. En dat is ook precies een goede indicatie of het gesprek op het juiste spoor zit. Als je de neiging krijgt te gaan gapen en je gedachten dwalen af, dan is dat een teken dat het verhaal er niet werkelijk toe doet. De coach Robert Hargrove heeft het in zijn boek ‘Meesterlijk coachen’ over ‘rut stories’ en ‘river stories’. ‘Rut stories’ zijn de verhalen die mensen tot vervelens toe blijven herhalen. De oorspronkelijk beleving is al lang weg en het verhaal is dor en droog. ‘River stories’ zijn de verhalen die compleet zijn, je merkt de emoties tijdens het vertellen, het verhaal raakt en is echt. Als je als coach dus merkt dat er een ‘rut story’ wordt verteld dan zeg je dat gewoon. Bijvoorbeeld door te vragen: „Waarom vertel je me dit, wat moet ik ermee?” Of door te zeggen dat de gecoachte het vertelt alsof het een verplicht nummer voor hem is.

Wat de coach zich ook altijd kan afvragen is of de vraagstelling of het probleem dat in de werksituatie aan de orde is ook in het gesprek speelt. Iemand die zich bijvoorbeeld te volgzaam opstelt in zijn werk, zal dat ook doen bij een coach. Een manager die problemen heeft met het verkrijgen van draagvlak doordat hij te stellend en dominant is, zal dat gedrag ook in het coachgesprek laten zien. Door directe feedback te geven op de effecten van dat gedrag kan iemand gaan onderzoeken waarom het nodig is om zo krachtig en stellend te praten, en vooral te oefenen met ander gedrag. Door deze aanpak kan veel tijd worden bespaard, niet alleen omdat er wordt gekeken naar de inhoud van een verhaal, maar ook direct naar de wijze van communiceren en de effecten daarvan. Vanuit misplaatst ‘respect’ laten veel coaches mensen te lang doorpraten, terwijl de gecoachte daar niet wijzer van wordt.

Het op een respectvolle wijze bespreekbaar maken van waarnemingen is misschien wel de meest essentiële vaardigheid van een coach. Het betekent dat die zijn beelden over het verloop van de coachingsgesprekken beter kan loslaten. Want wie alleen gericht is op resultaat, zet zichzelf en de ander klem en raakt los van het hier-en-nu. Die neemt als coach het gesprek over.

Subjectieve beleving

Als coach ben je nieuwsgierig naar de persoonlijke beleving van de ander. Je geeft jezelf de ruimte om je in te leven in zijn referentiekader, omdat daar de antwoorden zijn te vinden.

Iedereen kan zich wel een pijnlijk moment herinneren waarin een ander zijn beleving ontkende. Bijvoorbeeld als je iets akeligs hebt meegemaakt en die ander er laconiek op reageert met een ‘ach, dat heb ik ook gehad, zo erg is dat niet’, of ‘dat is gewoon, het hoort erbij’. Het herhaaldelijk ontkennen van een subjectieve, persoonlijke beleving heeft als effect dat er een soort splitsing ontstaat, een splitsing tussen gevoel en interpretatie. Stel dat iemand een opmerking maakt die ik kwetsend vind en iedereen lacht. De algemene interpretatie daarvan is dus dat het een grappige opmerking is, en ik zou hem dus ook luchtig moeten opnemen. Hierdoor kan ik gaan twijfelen aan mijn gevoel. Ik kan er ook voor kiezen om te zeggen dat ík de opmerking kwetsend vind, en dan merk ik wel of daar aandacht voor is of niet. Wordt mijn reactie niet serieus genomen, dan laat ik me misschien overhalen om mijn gevoel te ontkennen. Dan laat ik mijn gevoel er niet zijn. Dat kan ik vervolgens interpreteren als ‘dat deel van jou mag er niet zijn’ of ‘schijnbaar moet ik hiermee om kunnen gaan’. Er kan dan een vorm van vervreemding ontstaan.

Je groeit als meisje op in een gezin met overwegend jongens. De norm is dat je veel geintjes uithaalt en dat je er tegen moet kunnen. Als je een keer boos wordt dan krijg je het driedubbel op je bord met nog meer geintjes. Je gekwetst voelen, laat staan dat te uiten, leer je wel af. Op deze wijze raak je vervreemd van negatieve gevoelens, je leert ze weg te stoppen want er is toch geen aandacht voor. Dit leidt ertoe dat je je er op den duur niet eens meer van bewust bent dat je onplezierige ervaringen snel wegstopt.

Door het accepteren van de beleving van de gecoachte kom je bij de kern van een vraag, bij wat iemand echt bezighoudt. Dit vraagt dat je steeds opnieuw bereid bent je open te stellen voor verschillen van inzicht en opvattingen. Dan help je een gecoachte om eigen inzichten te ontwikkelen en eigen keuzen te maken en leer je de ander hoe hij kan vertrouwen op zijn eigen gevoelens en antwoorden.

Vervreemding kan ook ontstaan doordat we ons niet meer thuisvoelen op een werkplek, binnen een club of een subcultuur waar we ons vóór die tijd volkomen op ons gemak voelden. Vervreemding is vaak een teken dat we ons ontwikkelen, dat we andere ideeën en inzichten hebben opgedaan. Maar het kan ook een crisis opleveren, omdat we ons niet meer verbonden voelen met voordien belangrijke anderen en nog geen nieuwe verbindingen hebben gevonden, of omdat we nog geen vertrek of scheiding van de oude contacten durven veroorzaken.

Vrij zijn en vrij blijven

Als coach zorg je dat je vrij en neutraal kunt blijven en dat je je niet laat beïnvloeden door de ander en precies doet wat die (onbewust) van je wil.

Het is voor een coach de kunst om vrij te blijven van de (on)bewuste aanspraken waarmee de gecoachte jou wil inpakken. Af en toe even stilstaan bij het effect van het gedrag van de ander op jou geeft vaak waardevolle informatie.

Als coach ben je er steeds op uit de keuze- en handelingsmogelijkheden van de ander te vergroten. In het coachen laat je de ander zijn vrijheid steeds opnieuw ontdekken. Je maakt de ander bewust van keuzen die er altijd zijn. Coachen richt zich op het vrijmaken van potentieel. Het lijkt een tegennatuurlijke beweging, zoeken naar de wijze waarop de gecoachte zijn probleem creëert, omdat we geneigd zijn in te grijpen en oplossingen aan te reiken. Dat is ook het appèl dat op de coach wordt gedaan. Het is echter een doodlopende weg. Want als we in kaart kunnen brengen hoe de ander zijn probleem creëert en in stand houdt dan heeft de ander ook talloze mogelijkheden en opties om ander gedrag te proberen. De Gestalttherapeut Bruno Paul de Roeck heeft hier een prachtig boek over geschreven, ‘Recepten om in de puree te raken’. Daarin heeft hij ‘ervaringsdeskundigen’ uitgenodigd om in de vorm van een recept op te schrijven hoe het hen is gelukt om in de puree te raken. De recepten zijn zonder uitzondering boeiend, met titels als ‘recepten om te gaan hyperventileren’, ‘de pest aan je man te krijgen’, ‘als onderwijzer(es) zo onzeker te worden dat je je beroep nog nauwelijks kan uitoefenen’, recepten ‘om ruzie te krijgen’ en ‘te zorgen dat je alleen komt te staan in een team’ en ‘wat je vooral moet doen om het niet meer te zien zitten op je werk en nergens meer’.

Het boek illustreert ook hoe een nieuw perspectief ontstaat doordat je een andere positie inneemt ten opzichte van je problematiek omdat de recepten zijn gemaakt vanuit het perspectief van ‘de ander’. Hierdoor komen keuzen, opvattingen en het eigen aandeel in de situatie haarscherp in beeld, waardoor er als vanzelf ook ideeën ontstaan om het anders te doen. Ook het laten kijken naar je eigen situatie vanuit de positie van een belangrijke ander kan dit effect hebben. Je vraagt dan bijvoorbeeld: „Stel dat je in de schoenen staat van…, of ‘letterlijk’ op de stoel van je baas zou zitten, wat zou je dan zeggen over deze medewerker?” Het in het bewustzijn brengen van belemmerende beelden, overtuigingen en gedrag, geeft dus ruimte om tot andere keuzen te komen. Vrijheid betekent dat je kunt kiezen uit gedragsalternatieven.

Onthechting

Als coach ben je voortdurend alert op je (voor)oordelen en beelden. Deze moet je kunnen omzetten in hypothesen waarover je vragen kunt stellen. Dat houdt ook in dat je je niet hecht aan de uitkomst, jouw resultaat of oplossingen.

Vrij en onafhankelijk blijven, onthecht zijn, om de ander eerlijke feedback te geven, is een belangrijk principe. Onze geest hecht zich automatisch aan onze waarnemingen. We hebben snel een oordeel klaar en we zijn vervolgens gehecht aan dat oordeel. We geloven in dat oordeel en voor ons is het de waarheid. Boeddhisten zeggen echter: „Er zijn evenveel andere interpretaties en oordelen mogelijk.” Onthechten betekent dat je steeds bereid moet zijn je oordeel weer los te koppelen van je waarneming. Dit vraagt een grote bereidheid en soms een grote inspanning. Het betekent dat je jouw oplossingen en ideeën dient los te laten en je af moet vragen waarom de ander niet aan deze oplossingen heeft gedacht.

Iemand maakt een rotopmerking (mijn oordeel) en het is mijn eerste neiging om terug te slaan met een tegenopmerking. Als ik me kan inhouden en de ander vraag wat hij bedoelt met zijn opmerking, dan onthecht ik me van mijn eerste oordeel en ben ik al bereid om een ander oordeel toe te laten, namelijk ‘misschien heb ik het niet helemaal begrepen’.

Onthechten is een prima hulpmiddel om open te blijven staan voor nieuwe inzichten en ruimte te blijven bieden.

Een manager heeft problemen met zijn team. Hij vertelt dat hij moeite heeft om mensen te confronteren en liever alles bespreekbaar houdt. De coach heeft als meetlat: ‘confronteren is iets wat je mag verwachten van een manager,’ en oordeelt (hypothese) dat hij vermoedelijk een matig functionerende manager is, omdat hij niet kan of wil confronteren. Als de coach dit oordeel wegstopt dan doet hij de manager tekort. Deze hypothese helpt de coach om vragen te stellen en in beeld te krijgen waardoor de manager het confronteren zo moeilijk vindt. Heeft het te maken met zijn beelden bij het woord confrontatie, gelooft hij dat het een waarde heeft? Als huiswerkopdracht mag de gecoachte feedback vragen over zijn rol als manager. Dit levert hem veel waardering op en ook enkele leerpunten: hij moet sneller feedback geven en een eigen mening laten horen. De coachingsgesprekken resulteren erin dat de manager zich realiseert dat louter waardering uitspreken over een medewerker er niet toe leidt dat de ander zich gaat ontwikkelen. Mensen verwachten méér van hem. Mede door de feedback van zijn medewerkers voelt hij zich gesterkt om meer te gaan uitdagen.

Ook onthechting van het resultaat van een coachtraject is van belang. Het is namelijk maar de vraag wat de ander werkelijke hulp biedt. Meestal is dat niet wat we denken te moeten aanbieden. In het boek ‘De kunst van het helpen’ van Ramm Das en Paul Goreman staan interviews waarin mensen vertellen wat nu werkelijk hulp is. Het antwoord is eigenlijk zeer eenduidig. Hulp is je afstemmen op wat de ander van je vraagt, in plaats van op je eigen behoeften. Niet meer en niet minder. Pas als je je eigen verlangens en angst om te falen kunt loslaten kun je er zijn voor de ander, omdat je niet meer bezig bent met je eigen hersenspinsels. Je bent onthecht. Wat je te bieden hebt is de mate waarin je zelf hebt geleerd je automatische reacties op pijn (bijvoorbeeld door er als een slachtoffer mee om te gaan) te doorbreken en te overstijgen, teneinde vanuit die ervaring met mededogen bij de ander te zijn.

Integriteit en openheid

Als coach geef je de ander eerlijke en gebalanceerde (positieve en negatieve) feedback over zijn gedrag en communicatie.

Gelijkwaardigheid impliceert dat de coach zich verplicht voelt om de ander eerlijke feedback te geven. Vaak weet iedereen in de omgeving van de gecoachte wat er aan de hand is, alleen weet de gecoachte dat zelf nog niet, omdat men het lastig vindt om dat te zeggen. Dat mag de coach doen. Ook is het soms feedback die de gecoachte in het dagelijkse leven van zijn omgeving krijgt en misschien tot dan toe als gezeur afdoet.

Een man vraagt zijn coach in het eerste gesprek te onderzoeken waarom zijn manager hem warrig en onduidelijk vindt. Binnen tien minuten is de coach de draad van het verhaal kwijt en zegt dat. Dat is spannend, maar wel de waarheid. Vervolgens wordt ook duidelijk dat de gecoachte eerst allerlei inleidende verhalen vertelt voordat hij met zijn vraag komt. Na het doorpraten over zijn stijl van communiceren blijkt dat hij er ook baat bij heeft om zo te communiceren. Dan valt het niet zo op dat hij het werk moeilijk vindt.

Soms geeft een coach feedback die de gecoachte nog nooit van anderen heeft gekregen. Wellicht omdat het pijnlijk is om te zeggen. Als dit de coach moeite kost en hij het blijft uitstellen, dan kun je er vergif op innemen dat de ander hem manipuleert geen onwelkome dingen te zeggen, bijvoorbeeld omdat die niet passen binnen zijn of haar zelfbeeld. En ze zeggen ook iets over de coach, omdat die gevoelig is voor bijvoorbeeld de goedkeuring van de ander. De coach wordt dan als het ware ‘ingezogen’, laat zich klemzetten omdat hij de sfeer of relatie goed wil houden. Waar het spannend wordt in een gesprek is voor de coach altijd werk aan de winkel. Dan gedraagt de gecoachte zich namelijk net als in zijn eigen omgeving. Dat gedrag kan bijvoorbeeld met angst voor positie of gezichtverlies te maken hebben. Het is vaak een dubbele boodschap: je mag alles tegen me zeggen maar pas op wat je zegt.

Voor de collegæ van zo iemand staat er veel op het spel. De coach is juist de aangewezen persoon om vanuit respect te zeggen wat hij heeft te zeggen. Vervolgens kan dan worden onderzocht waarom er voor de gecoachte zoveel van afhangt en waarom anderen dit niet durven zeggen. De gecoachte kan ook woedend of emotioneel worden omdat er veel van afhangt. De coach kan deze boosheid en emoties weer bespreekbaar maken met de vraag wat de reden is om zo extreem te reageren. Ook dan is het de kunst om het niet te persoonlijk te maken. Als de vragen uit nieuwsgierigheid gesteld worden en als de coach vrij kan blijven, gaat de ander meestal niet in de verdediging.

Gelijkwaardigheid en belangeloosheid

Als coach ben je gelijkwaardig aan de gecoachte; de ander kan zijn antwoorden en oplossingen vinden, je bent alleen een facilitator. De belangen van de coach zijn ondergeschikt aan de belangen van de ander.

Het principe van gelijkwaardigheid is een fundamenteel uitgangspunt. Wie er als coach van uitgaat dat hij het beter weet dan de gecoachte, creëert ongelijkheid. Die zegt als het ware ‘ik weet het beter’. Terwijl het nu juist zo boeiend is om samen te onderzoeken waarom de gecoachte geen antwoorden heeft of geen keuzen durft te maken.

Je kunt de gecoachte snel afhankelijk maken van jouw mening en ideeën omdat je als coach vanzelfsprekend het beeld krijgt opgeplakt van de hulpverlener of expert, degene die vertelt wat de ander moet doen. Gelijkwaardigheid wil zeggen: ook al ben ik nu de coach, ik ben een mens net als jij, ik heb ook mijn problemen en crises en ik maak ook fouten. Misschien is dat een lastig idee, maar iemand die erkent dat hij niet alwetend is komt veel betrouwbaarder over dan iemand die pretendeert nooit fouten te maken. Dat laatste betekent meestal per definitie dat iemand liegt. Gelijkwaardigheid en belangeloosheid vereisen ook dat je als coach in staat bent om de gecoachte te laten zien dat je geen antwoorden hebt. Je kunt alleen de ander helpen zijn eigen antwoorden en vragen te formuleren. Uiteraard komen in jou als coach ook antwoorden op. Door ze direct te uiten zet je de ander klem. Als je ze als vragen formuleert, dan creëer je wel beweging.

Een manager die een medewerker die het erg bont maakt niet durft aanpakken, vraagt een coach om een onafhankelijk advies over het functioneren van de medewerker. De coach vraagt zich natuurlijk af waarom die manager zo ingewikkeld doet en het probleem via hem wil oplossen? Die coach weet er uiteraard wel raad mee. Hij zou het probleem duidelijk op tafel leggen. Hij vertaalde deze impuls in een vraag, en uit het antwoord daarop bleek dat de manager de medewerker niet echt durfde aanspreken en zich telkens weer liet inpakken door zijn verhalen.

Belangeloosheid mag ook blijken doordat je je als coach niet voor het karretje van je opdrachtgever laat spannen om mee te werken aan een beoordelings- of ontslagprocedure. De vraag om een verslag van de gesprekken is snel gesteld, maar daarmee begeef je je als coach al snel op glad ijs omdat je in een beoordelende rol komt die de uitgangspunten van het coachproces ondergraven.

Individuatie en heelwording

Als coach ga je er van uit dat in elk mens een aangeboren streven naar zingeving, innerlijke groei (individuatie) en integratie van verdrongen delen aanwezig is (heelwording).

Het principe van individuatie en heelwording geeft een belangrijk perspectief aan het coachen. De twee aspecten houden met elkaar verband.

•   Individuatie gaat over het aangeboren streven van mensen om hun mogelijkheden en talenten te verwezenlijken en daarmee een zinvol bestaan op te bouwen.

•   Heelwording gaat over ons innerlijke streven om schaduwkanten en verdrongen mogelijkheden te integreren. In de loop van zijn leven heeft ieder mens delen van zichzelf moeten verdringen door opvoeding, socialisatie en (sub)cultuur.

Zingeving is typisch een thema dat in de hectiek van alledag vaak niet aan bod komt. Veel coachvragen komen voort uit onbehagen, uit vage gevoelens of verminderd plezier in het werk. De vraag kan in eerste instantie gaan over problemen in de werksituatie die om een oplossing vragen, maar door echter breder te kijken en ook levensthema’s (vraagstukken die horen bij een bepaalde levensfase, zoals bijvoorbeeld de middenlevenscrisis) erbij te betrekken kan blijken dat er meer aan de hand is dan de gecoachte op het eerste gezicht dacht.

Ook problemen met burn-out en overbelasting kunnen aan de orde zijn als mensen zich teveel bezighouden met verplichtingen en daar onvoldoende energie voor terugkrijgen.

Het is zaak dat je als coach verschijnselen of klachten of dromen in dit licht beschouwt, en er vanuit een ander perspectief naar kijkt. De klachten verwijzen immers naar een onderliggend thema dat aandacht nodig heeft. Ons onbewuste geeft signalen dat er iets geïntegreerd of verwerkt moet worden. De oude balans werkt niet meer. Er is als het ware een roep om nieuw gedrag, nieuwe inzichten of andere keuzen.

Een vrouw merkte dat ze sinds enkele maanden emotioneler en heftiger reageerde op gebeurtenissen dan ze van zichzelf gewend was. De coach kon haar vertellen dat dat betekende dat ze aandacht aan deze signalen moest besteden en dat ze daardoor vanzelf wel weer een nieuwe balans zou vinden. De vrouw was opgelucht en ging ermee aan het werk. Er bleken in haar werksituatie oude, bekende patronen rond faalangst opnieuw een rol te spelen. Daarnaast was ze net gaan samenwonen. Innerlijk was er dus veel turbulentie. Door haar nieuwe relatie kon ze nu ook meer ruimte geven aan haar emoties, te meer omdat haar partner erg gemakkelijk met emoties kon omgaan en haar daartoe uitgedaagde. De vrouw merkte dat de heftigheid van haar emoties langzamerhand verdween, nu ze haar gevoelens eerder uitsprak.

Een dergelijke fase van groei gaat vaak samen met minder energie. Mensen zijn dan wat vermoeider en meer naar binnen gericht, of ze nu willen of niet. Als je normaal circa tachtig procent van je energie aan je werk kunt besteden, dan merk je in zo’n periode dat je misschien maar vijftig procent tot je beschikking hebt. Je onbewuste heeft de overige energie nodig. Verzet helpt niet. Wat wel helpt, is toegeven aan je vermoeidheid en ruimte nemen voor activiteiten die je onbewuste hard nodig heeft. Activiteiten zoals lekker nietsdoen, langs het strand slenteren, staren, opruimen, en creatieve hobby’s beoefenen zonder resultaat te willen behalen zijn de beste remedie. Dat is namelijk precies waar je behoefte aan hebt. De vraag is alleen of je het jezelf toestaat.

De andere kant van de medaille is dat als je besluit om een dergelijke roep van het onbewuste te negeren, je dit vraagstuk op een later moment weer op je bord krijgt, vaak in een heftiger vorm. De psyche blijft streven naar heelwording en zal de volgende gelegenheid als het ware afwachten om signalen af te geven. Het kan resulteren in een echte crisis als de signalen jarenlang worden genegeerd. Signalen van ons onbewuste zijn daarom op te vatten als hulp, ook al is dat vaak niet onze eerste gedachte.

Het transcendente principe; de compenserende functie van het onbewuste

Een coach kan gebruik maken van het feit dat volgens de theorie van Jung elk gedrag wordt gecompenseerd door het tegendeel in het onbewuste. Het onderzoeken van dromen, terugkerende situaties en projecties geeft een schat aan mogelijkheden voor persoonlijke groei.

Als efficiënt systeem bezit de psyche het vermogen om zichzelf te genezen. Dit vermogen is gelegen in de compenserende functie van het onbewuste. Dat blijkt uit de wijze waarop het onbewuste symbolen vormt die ons helpen om tegenstrijdige en op bewust niveau onverenigbaar lijkende tendensen weer met elkaar in harmonie te brengen. Jung noemde dit fenomenale vermogen de transcendente functie.

Het transcendente principe is voor een coach bruikbaar omdat we er direct mee aan de slag kunnen. Je werkt als coach met de hypothese dat als iemand herhaaldelijk eenzijdig gedrag vertoont, je kunt aannemen dat het tegenovergestelde gedrag is verdrongen naar de schaduw. Het tegenovergestelde gedrag heeft dan een bepaalde negatieve lading.

Een man merkte in het team waaraan hij leiding gaf, dat hij moeite had om bepaalde personen aan te spreken. Deze mensen waren erg eigengereid en gewend hun eigen gang te gaan.

Hij vond het moeilijk hen te confronteren, hij hield meer van consensus. Samen met zijn coach heeft hij het woord consensus vervolgens onderzocht door alle associaties rond dit thema op te schrijven. Daarna vroeg zijn coach wat hij het tegendeel van consensus vond. Dit was het woord conflict. Voor de coach was dat boeiende informatie, want dat gaf aan dat de man vond dat als je het niet met elkaar eens bent, je dan gelijk in een conflict belandt. Zolang deze lading aanwezig is, zal de man zich niet vrij voelen om te confronteren.

Deze methode heet het werken met tegendelen (zie hoofdstuk 6). De schaduw bestaat uit eigenschappen die we van ons zelf niet willen kennen. Schaduweigenschappen komen we op het spoor als we eigenschappen in anderen heftig veroordelen of als mensen op onze allergie zitten. Deze uitdrukking is ontleend aan Daniel Ofmans model over Kernkwadranten. Dit model gaat uit van het feit dat ieder mens kernkwaliteiten bezit die hem of haar typeren, omdat ze tot zijn kern behoren. Als je een kernkwaliteit van iemand hebt ontdekt kun je ook de eigenschappen ontdekken waarvoor deze persoon allergisch is, namelijk die eigenschappen die tegenovergesteld zijn aan de eigen kwaliteit. Dat betekent dat iemand die als kernkwaliteit zorgzaamheid heeft veelal allergisch zal reageren op iemand die egocentrisch is. Deze eigenschap heeft dan te maken met de kwaliteit die bij deze persoon naar de schaduw is verbannen. Indien iemand op je allergie zit kunnen we er van op aan dat we deze eigenschap ook zelf hebben, maar doen alsof dat niet het geval is.

Wie zich bij elk ‘conflict tussen gedragsalternatieven’ bewust is van beide polen van het conflict en de spanning ertussen volledig ondergaat, merkt dat er een drastische verschuiving plaatsvindt, waardoor hij boven het conflict uitstijgt. Dit voltrekt zich door het vermogen van het onbewuste om een nieuwe symbolische synthese uit de tegenstrijdige impulsen te laten ontstaan.

De compenserende functie van het onbewuste biedt een schat aan mogelijkheden om ontwikkeling en groei te bevorderen, voor jezelf en in het coachen van anderen. Het betekent dat onze psyche, en in het bijzonder ons onbewuste, in feite optreden om eenzijdigheid in onze ontwikkeling te voorkomen. Zij streven naar heelwording en individuatie: te worden wat we in wezen zijn. We kunnen dus aannemen dat we signalen ontvangen indien er een nieuwe ontwikkelingsstap aan de orde is, of wanneer we ons te eenzijdig hebben ontwikkeld. De vraag is natuurlijk wat voor signalen dat zijn. Signalen van ons onbewuste nemen de vorm aan van (dag)dromen, heftige projecties, terugkerende situaties en eventueel persoonlijke crisis.

Samengevat zijn de principes voor coaching:

1.   aansluiting
Voor een coach is het wezenlijk om eerst contact te maken en vertrouwen te verwerven door aan te sluiten bij de subjectieve beleving van de ander.

2.   in het hier-en-nu zijn
Als coach ben je alert op het interactieproces dat zich tussen jou en de ander afspeelt en op de gebaren, houdingen, intonatie en de manier waarop de ander zich uitdrukt. Vaak speelt de vraagstelling ook in de hier-en-nu situatie.

3.   subjectieve beleving
Als coach ben je nieuwsgierig naar de persoonlijke beleving van de ander. Je geeft je jezelf de ruimte om je in te leven in zijn referentiekader, omdat daar de antwoorden zijn te vinden.

4.   vrij zijn en vrij blijven
Als coach zorg je dat je vrij en neutraal kunt blijven en dat je je niet laat beïnvloeden door de ander en dan precies doet wat hij (onbewust) van je wil.

5.   onthechting
Als coach ben je alert op je (voor)oordelen en beelden. Deze moet je kunnen omzetten in hypothesen waarover je vragen kunt stellen. Dat houdt ook in dat je je niet hecht aan de uitkomst, jouw resultaat of oplossingen.

6.   integriteit en openheid
Als coach geef je de ander eerlijke en gebalanceerde (positieve en negatieve) feedback over zijn gedrag en communicatie.

7.   gelijkwaardigheid en belangeloosheid
Als coach ben je gelijkwaardig aan de gecoachte, de ander kan zijn antwoorden en oplossingen vinden, je bent alleen een facilitator. De belangen van de coach zijn ondergeschikt aan de belangen van de ander.

8.   individuatie en heelwording
Als coach ga je er van uit dat in elk mens een aangeboren streven naar zingeving, innerlijke groei (individuatie) en integratie van verdrongen delen aanwezig is (heelwording).

9.   het transcendente principe, de compenserende functie van het onbewuste
Een coach kan gebruik maken van het feit dat volgens de theorie van Jung elk gedrag wordt gecompenseerd door het tegendeel in het onbewuste. Het onderzoeken van dromen, terugkerende situaties, projecties geeft een schat aan mogelijkheden voor persoonlijke groei.

Hoofdstuk 4.

De coach als instrument

Inleiding

De coach als instrument in plaats van de instrumenten van de coach. Als coach kun je jezelf niet opstellen als een objectieve buitenstaander. Je bent onderdeel van de interactie en beïnvloedt het verloop van het gesprek. Al je reacties hebben een invloed en zijn te benutten als informatie in het contact. Door je eigen reacties en impulsen die de ander bij je oproept serieus te nemen word je als coach je eigen instrument, jij resoneert als coach en mens met de ander. Je kan geraakt worden, verveeld raken, je gemanipuleerd of bedreigd voelen en je kunt er van uit gaan dat jouw beleving als coach vaak overeenkomt met de beleving van de omgeving waarin de gecoachte werkt. Veelal durft de omgeving deze directe feedback niet te geven, terwijl men er wel last van heeft. Het geven van feedback op de effecten van het gedrag van de ander op jou maakt het gesprek spannend en onvoorspelbaar. De essentie van het coachen is het maken van contact, contact met jezelf en tegelijkertijd contact met de ander, terwijl je als doel hebt om de ander meer met zichzelf in contact te laten komen. Het coachgesprek is immers geen gesprek over koetjes en kalfjes.

Coachen vraagt het loslaten van oplossingen, zowel van de coach als van de gecoachte. Overgave aan het moment, aan wat er is, aan de pijn, aan het niet-weten. Misschien is dat laatste wel het moeilijkst in een ‘alles-is-maakbaar’ samenleving. Paradoxaal genoeg is het ‘niet-weten’ wél de weg naar nieuwe inzichten en groei. Zodra we een levensvraag die ons bezighoudt durven toevertrouwen aan onszelf of te delen met anderen, merken we dat er antwoorden en inzichten naar ons toekomen.

Het vraagt van de coach dat hij zich ervan bewust blijft dat het hulp is om stiltes te laten vallen en rust en ruimte te geven. In de ruimte die we creëren tussen de woorden ontstaat iets nieuws. Wel moet je als coach steeds opnieuw bereid zijn om los te laten en te onthechten. Als coach ben je een passant, die misschien iets mag aanreiken en een impuls mag geven. De ander bepaalt of er beweging kan en mag komen. Zodra een coach op zijn wilskracht en vanuit zijn ego wil scoren of oplossingen gaat aanreiken, verstoort hij het proces en de magie. Hiermee is ook evident dat coachen totaal zinloos is zonder een vraag van de ander. Coachen vraagt dus echt geloof in de wijsheid en het vermogen van de ander om antwoorden te vinden. Het vraagt acceptatie en mededogen. Als je in verbinding met je hart kunt werken, kan er groei plaatsvinden. Je biedt de ander de ruimte om zichzelf te accepteren en met mededogen te kijken naar wat er zich aandient. Zo zei een coach eens: „Ik vervul als coach de rol van een ‘baarmoeder’, want ik bied een veilige plek waar groei kan plaatsvinden.” Het prettige nieuws is dat er dus toch baarvaders bestaan.

Motieven om te coachen

Een boeiende vraag is natuurlijk wat ons bezielt om een ander te willen helpen. Waar doe je het voor en wat wil je ermee bereiken? Wat is nu echt de ‘kick’ van het coachen? Een van mijn bewuste motieven is: het vergroten van vrijheid van mensen. Ik krijg een kick als mensen nieuwe uitwegen ontdekken uit voordien doodlopende steegjes. Het impliceert ook dat we onbewuste motieven hebben. Het is noodzakelijk dat je als coach zoveel mogelijk inzicht probeert te verwerven in je motieven en belangen, omdat je anders vooral je onbewuste behoeften vervult in plaats van er te zijn voor een ander. In ‘Macht als gevaar’, een boeiend boek van de jungiaanse psychotherapeut Alfred Guggenbühl-Craig over onbewuste motieven, wordt beschreven wat de effecten kunnen zijn van onbewustheid ten aanzien van de eigen motieven. Een veel voorkomend probleem is de machtsschaduw (charlatan, profeet) in elke context waarin we iets voor andere mensen kunnen of moeten betekenen. Een machtsschaduw wil zeggen dat je in een helpend beroep ogenschijnlijk vanuit idealisme werkt, maar ondertussen geniet van de macht en het machtsmisbruik die je door je functie over anderen kunt uitoefenen. Al zullen deze machtsmotieven nooit worden toegegeven. Guggenbühl-Craig schrijft dat hij in zijn jarenlange analytische werk met sociaal werkers, artsen en verpleegsters ontdekte dat de motieven om in te grijpen in het leven van anderen vaak niet in het belang van de ander waren. In dromen en fantasieën werden motivaties zichtbaar die men liever niet wilde toegeven. In een droom overreed een maatschappelijk werker met zijn auto een cliënt wie hij een maatregel had opgedrongen. Nog steeds in de droom was hij erg bang dat men erachter zou kunnen komen dat hij dit met opzet had gedaan. Guggenbühl-Craig ontdekte ook dat men zich meer vastklampte aan de zogenaamde ‘objectiviteit’ naarmate er meer duistere motieven binnenslopen.

Uit het onderzoek en de publicatie van de commissie Deetman in 2013 werd pijnlijk duidelijk dat vrouwelijke religieuzen vaak gebruik maakten van agressie en lichamelijk geweld en onderdrukking en dat mannen eerder overgingen tot seksueel misbruik. En dat alles in een instituut waarin het christelijke gedachtengoed leidend zou moeten zijn. De laatste jaren blijkt dat deze excessen helaas eerder regel dan uitzondering zijn geweest.

Of we nu willen of niet, waar licht is, speelt ook donker een rol. We vragen waarachtigheid en oprechtheid van de mensen die we coachen. Dat betekent dat we als coach ook het lef dienen te hebben om toe te geven dat we zelf door onze schaduw bevangen kunnen zijn geraakt.

Bij een teamcoachingsbijeenkomst merkte het team dat er onderhuidse conflicten waren ontstaan, die het wilde uitpraten. De boosheid richtte zich op twee personen. Ook de teamcoach raakte geïrriteerd door het gedrag van deze mensen. Daarmee raakte hij zijn positie als neutrale partij kwijt en kwam hij aan de kant van de ‘aanklagers’ te staan. Toen hij dat later besprak vertelden zij de coach dat zij het gevoel hadden dat hij hen in de kou had laten staan. Had de coach afstand kunnen houden dan had hij de ‘aanklagers’ kunnen vragen waarom ze zo heftig reageerden.

Hoe ga je nu als coach om met je oordelen over de ander? Het is je functie om oprechte en eerlijke feedback te geven. Het is dan handig om te kiezen voor opmerkingen zoals ‘als ik je collega was en jij dat bij mij zou doen dan zou ik erg boos op je worden’, opmerkingen waarin je mogelijke reacties uit de omgeving van de gecoachte voorspelt of vertelt hoe je als persoon in die context zou reageren.

Een ingang om je inzicht in je motieven te vergroten is stil te staan bij je eigen normen en waarden en daarmee bij je eigen levensvisie en paradigma over groei, ontwikkeling en leerprocessen. Daarnaast is werken aan schaduwkanten een goede ingang.

Normen en waarden in het coachen, persoonlijke paradigma’s nader bekeken

Je komt je normen en waarden op het spoor door na te gaan waar je botst met anderen of waar je in conflict zou komen. Aan de basis van zo’n conflict ligt altijd een norm of gedragsregel die is afgeleid van een voor jou belangrijke waarde.

Ik heb grote moeite met onoprechtheid. Voor mij zijn openheid en integriteit belangrijke waarden. De norm die ik daarvan afleid is dat ik zeg wat ik te zeggen heb, of dat nu prettig of pijnlijk is. Dit heeft ook te maken met het verlies door zelfmoord van een dierbare jeugdvriendin, aan wie ik niet alles had gezegd wat ik haar had willen zeggen. Jarenlang dacht ik aan haar als ik langs het crematorium reed. Enkele jaren geleden kreeg ik in een retraite de opdracht om eens na te gaan welke mensen ik in mijn leven nog iets te zeggen had. Toen kwam mijn vriendin plotseling in mij op, en ik raakte geëmotioneerd, omdat ik me realiseerde dat ik haar had willen zeggen dat ik vond dat ze onhandig omging met het leggen van contacten. Ik had haar iets kunnen geven wat ik had achtergehouden om haar niet te kwetsen. Ik heb haar om vergeving gevraagd. Sindsdien rijd ik langs het crematorium zonder nog aan haar te denken. Het is afgerond, het is weer rond.

Normen en waarden zijn dus zeer bepalend voor ons gedrag. Het achterhouden van feedback en een eerlijke reactie is liefdeloos, omdat je dan als coach alleen aan je eigen belangen denkt.

De vraag is nu natuurlijk wat vriendschap, liefde of echte zorg is? Voor mij is dat werken vanuit je hart en eerlijk zeggen wat je te zeggen hebt, want waarom zou je ánders omgaan met iemand die je coacht dan met je vrienden?

De ander mag overigens wel van de coach verwachten dat deze zakelijk met zijn emoties omgaat. Als je als coach iets te zeggen hebt dan is het handig om dat direct te doen. Laat je dit achterwege terwijl je je toch ergert aan iemands gedrag, dan loop je de kans dat jouw kritiek een stevige ‘lading’ krijgt, die de gecoachte niet verdient.

Waarden zijn dus principes waar je voor ‘door het vuur’ gaat. Je krijgt ze vanuit je ouderlijk huis mee en voegt in de loop van je leven wellicht enkele toe. Normen zijn gedragsregels die van de waarden zijn afgeleid. Vanuit een waarde kunnen weer diverse normen worden afgeleid. Als trouw een belangrijke waarde is, dan kan de norm zijn dat je je aan afspraken houdt of je blijft inzetten voor oude idealen. Naarmate je je waarden en normen beter kent kun je er ook beter mee omgaan, je bent je bewuster van je eigen automatismen en onderkent de verschillen met anderen eerder.

Voor veel mensen die als coach functioneren is helpen een belangrijke waarde. De norm die ze daarvan afleiden is dat ze moeten klaarstaan voor iemand die hulp vraagt, of zelfs problemen voor ze moeten oplossen als dat in hun vermogen ligt. Allemaal nobele motieven, maar voor een coach kan dat lastig worden, omdat je als coach dan geneigd bent om meteen in oplossingen te gaan denken in plaats van de ander te leren zijn eigen problemen op te lossen. Je maakt de ander met je goedbedoelde gedrag dus eerder afhankelijk dan zelfstandiger. Het effect is ook dat de coach er erg veel belang bij heeft dat de ander in beweging komt en problemen oplost. Het succes of falen van de gecoachte wordt dan gelijk aan jou succes of falen als coach, waardoor je met waarden als belangeloosheid en integriteit in de knoop kunt komen. Of is het (onbewust) de kick dat de ander jouw slimme oplossingen accepteert?

Dat betekent dat het zinvol is om de norm bij te stellen door bijvoorbeeld te helpen te vertalen in de norm; ik help mensen hun eigen antwoorden te vinden. Helpen is ook een manier om controle uit te oefenen, of althans de suggestie te hebben dat je controle hebt, dat je tenminste iets doet. Helpen wordt in zo’n geval gelijkgesteld aan in actie komen en iets doen voor de ander terwijl hulp vele vormen kan hebben en juist gebaat is bij het loslaten van controle door coach en gecoachte. Wanneer je als coach denkt te weten wat goed is voor een ander, ga je uit van een misvatting, omdat je nooit in de ziel van de ander kunt kijken.

Ook verantwoordelijkheid nemen is voor veel coaches een belangrijke waarde. De norm is dat je niet wegloopt voor de dingen die moeten gebeuren, maar dat heeft vaak het effect dat er teveel verantwoordelijkheid wordt genomen voor het verloop van het coachproces. Men laat zich ertoe verleiden om de structuur in het gesprek, de gemaakte afspraken en ook de voortgang van de huiswerkopdrachten te bewaken, terwijl dat net zo goed de verantwoordelijkheid van de gecoachte is. Het levert juist boeiende informatie op als de gecoachte niet zo hecht aan huiswerkopdrachten of resultaten, en te weinig verantwoordelijkheid neemt. Het kan dan zelfs gaan botsen met de waarden van de coach.

Het maken van een biografie, een hulpmiddel uit de antroposofie, geeft je in korte tijd prachtige inzichten in waarden, normen en familiethema’s. We worden niet alleen gevoed door de dominante aannames uit de maatschappij, maar krijgen evenzoveel normen en waarden mee uit ons gezin van herkomst. Een biografie geeft inzicht in familiethema’s, die soms van generatie op generatie doorspelen, maar geeft ook zicht op de ‘verborgen’ thema’s of taboes. Daarnaast helpt het je je bewust te worden van dominante aannames, de wijze waarop je tegen groei, ontwikkeling en het leven aankijkt.

Zelf vroeg ik pas om hulp als het echt over ‘leven en dood’ ging. Ik wachtte er vroeger veel te lang mee. Mijn oma was al vanaf jonge leeftijd bedlegerig met een hartkwaal. Haar kinderen groeiden op met de angst dat hun bedlegerige moeder plotseling dood kon gaan. Zij leerden dus om niet teveel te piepen over ‘kleine’ dingen: hun vader had het al druk genoeg en hun moeder kon niet veel doen.

Door een biografie te maken werd ik mij hiervan bewust. Zo hernam ik de vrijheid om zelf keuzen te maken. Voordeel van mijn stoere kant was, dat ik kon blijven doen alsof ik de hele wereld aankon.

Het maken van een biografie tijdens een loopbaanheroriëntatie is zinvol, omdat inzicht in belangrijke waarden een basis vormen voor het maken van keuzen. Ook voor een beginnende coach is het aan te raden. Over het werken met biografieën heeft Gabriel Prinsenberg een praktisch boek geschreven.

De schaduw

Ieder mens heeft schaduwkanten – eigenschappen of gedrag waarvan hij liever ontkent dat hij die bezit. De schaduw ontstaat al op jonge leeftijd doordat we ons binnen de normen van ons gezin van herkomst leren gedragen. Wie als een driftkikker wordt geboren in een gezin waar het tonen van emoties niet vanzelfsprekend is, zal moeten leren om zijn driftbuien weg te stoppen. Sommige eigenschappen en kwaliteiten zijn in het gezin van herkomst en de subcultuur waarin je bent opgegroeid gewenst, andere zijn taboe en worden verbannen. Ze verdwijnen uit het gezichtsveld naar de schaduw. Daarnaast ontwikkelen we voor elke bewuste eigenschap een ‘tegenovergestelde’ kwaliteit in het onbewuste. Schaduwkanten zijn niet per definitie slechte eigenschappen, het ligt er maar aan welke kwaliteiten er mogen zijn. Van wie heeft geleerd dat emoties tonen een teken van zwakte is en alleen medelijden oplevert, verdwijnt het tonen van emoties naar de schaduw. Hij leert het tegenovergestelde gedrag te vertonen en doet stoer en geeft niet toe dat hij hulp nodig heeft.

Je komt in contact met je schaduw door je af te vragen op wie of wat je sterk afkeurend en emotioneel reageert. De regel die je daarbij kunt aanhouden is dat je heftigheid recht evenredig is met de mate van onbewustheid van die eigenschap bij jezelf. Als je iemand buitensporig boos beschuldigt van oneerlijkheid, dan ben je zeer waarschijnlijk aan het projecteren. Je verwijt een ander wat je bij jezelf niet onderkent. Je projecteert dus een eigenschap van jezelf op een ander, je kijkt in de spiegel. Daarbij kun je er oprecht in blijven geloven dat de ander je een hak heeft willen zetten. Als coach heb je de verantwoordelijkheid om naar jezelf te kijken en je bijvoorbeeld af te vragen hoe je zelf met oneerlijkheid omgaat. ‘Maak ik me er ook wel eens schuldig aan?’ Dit vraagt een eerlijk antwoord, en daar hebben we natuurlijk meteen een mooie paradox te pakken. Wie vindt dat hij nooit oneerlijk is, zal op dat moment naar alle waarschijnlijkheid liegen.

Maar wie toegeeft dat hij wel eens oneerlijk is en onderzoekt hoe dat thema bij hem speelt, wordt ineens weer een beetje meer mens. Het betekent dat hij voortaan waarschijnlijk minder heftig zal reageren op andermans oneerlijkheid, omdat hij dat deel van zichzelf ook erkent en daardoor met meer mededogen kan luisteren naar anderen die ermee worstelen, zonder de oneerlijkheid als zodanig te vergoelijken. Als coach dien je je bewust te zijn van de omdraaiing of het spiegeleffect. Heftige reacties maken je schaduwkanten expliciet of je nu wilt of niet.

Een boeiend aspect van de schaduw is dat je als coach soms wordt uitgedaagd om iemand te jennen. Bijvoorbeeld als iemand zich er op laat voorstaan dat hij altijd onkreukbaar, welgemanierd en keurig is. Zijn Persona, de rol die we ons aanmeten, is er sterk op gericht om een goede indruk te maken. Zo iemand daagt je haast uit om een wind te laten of met je soep te morsen. Het aardige is dat dat hem juist confronteert met datgene waar hij een grote afkeer van heeft. Een mooi voorbeeld is Hyacinth Bucket in de tv-serie ‘Keeping up appearances.’ Ze doet er alles aan om goed voor de dag te komen als lady of the house en wordt keer op keer geconfronteerd met haar schaduwkanten. Haar losbandige kant wordt vertegenwoordigd door haar zuster. Haar ordinaire en levensgenietende kanten worden geleefd door haar zwager Onslow en zijn vrouw. Bucket komt haar vader op de meest ongelegen momenten tegen, als ze zich erg deftig wil voordoen. Hij vertoont dan lichtelijk ontremd gedrag en loopt in zijn hemd.

Een goed voorbeeld van wat de schaduw kan doen zijn ook de tvdominees in Amerika. Die prediken de tien geboden en vallen door de mand met overspelige relaties. Ze zijn gespleten geraakt ten aanzien van wat ze prediken en hun eigen gedrag, en hebben hun morele probleem onder tafel geschoven – totdat het in de publiciteit kwam. De ‘charlatan’ schaduw heeft ze in hun macht. En zo kunnen we doorgaan. In de politiek en maatschappij is het tegenwoordig nationale sport om iemand te betrappen op moreel verwerpelijk gedrag. Presidenten, bestuurders, ondernemers, sporters…het is helaas vaak prijsschieten. Maar het leidt natuurlijk ook lekker af van ons eigen schaduwgedrag.

De schaduw is eigenlijk een prachtig fenomeen, omdat het zowel onze bewust of onbewust ontkende kwaliteiten bevat, maar tegelijkertijd is de schaduw een heel lastig fenomeen, omdat het bestaat uit onze complexen. Werken aan onze schaduw is de weg terug naar plezier, speelsheid en kracht. Een coach die zijn ‘schaduwkanten’ heeft leren kennen voelt zich vrijer om te spelen en uit te dagen met provocatieve of tegendraadse opmerkingen en is zelf minder kwetsbaar en minder lichtgeraakt. Wie eenmaal de rol van de perfecte alwetende coach heeft losgelaten kan gaan genieten van het werk en zal schaduwgedrag eerder herkennen.

Debbie Ford toont in haar boek: ‘Licht op de schaduw’ met praktische oefeningen hoe we onze donkere en lichte schaduwkanten kunnen ontdekken, leren accepteren en de geschenken kunnen integreren.

Het projectiemechanisme

Het projectiemechanisme is een krachtig werkend fenomeen van ons onbewuste. Projecties gaan altijd gepaard met emoties, hoe groter de emoties des te sterker is de projectie en des te groter is het ermee samenhangende onbewuste complex. We projecteren in feite continu, we vormen in een fractie van een seconde een oordeel over onze omgeving, collega’s, ontmoetingen en ons eigen handelen. Projectie is veelal de basis van ons handelen, zonder dat we dit in gaten hebben. Het betekent eigenlijk dat we onze omgeving en de ander niet in het juiste licht zien, maar gekleurd door onze eigen complexen. Daarmee lopen we het risico de ander onvoldoende recht te doen, want door ons oordeel zien we niet wie de ander is. Zo werken stereotype beelden door in ons contact met anderen. Door je er bewust van te zijn en er ook bewust naar te handelen kun je je onthechten van je eerste indruk en onderzoeken of die wel waar is. Voor een coach is het daarom wezenlijk om zich bewust te zijn van deze eerste indrukken, je projecties.

Iemand kan net zo lachen als je valse buurvrouw, je meteen doen denken aan je leraar Frans die zo prachtig kon vertellen of net zo’n stem als Woody Allen blijken te hebben. Deze eerste indrukken bepalen je gedrag voordat je er erg in hebt, want deze personen kunnen symbool staan voor je eigen complexen, en als iemand kenmerken draagt van jouw individuele symboliek, kan daarmee het complex wakker worden en kan er een projectie tot stand komen. Onbewust associeer je die onbekende persoon met een beeld en daarmee een ervaring uit je onbewuste. Het uitspreken van deze projecties blijkt een probaat middel te zijn om er van los te komen. Overigens kun je zowel op mensen als op instellingen, zaken of objecten projecteren.

Overdracht en tegenoverdracht

Overdracht en tegenoverdracht zijn projecties die uitsluitend betrekking hebben op mensen. In oorsprong is overdracht als projectievorm gerelateerd aan de analyticus-cliënt relatie in de psychologie. Zowel de analyticus als de cliënt projecteren inhouden op elkaar en kunnen ook projecties in elkaar losmaken. In psychoanalytische trainingen wordt hier scherp op gelet. Maar wederzijdse projecties spelen eveneens een belangrijke rol op de werkvloer. Vooral in een werkelijke of ingebeelde hiërarchische situatie (bijvoorbeeld wanneer je een ander slimmer vindt dan je zelf) zal projectie van de een ook projectie van de ander los kunnen maken en wordt de relatie vertroebeld doordat onbewuste oude belevingen en ervaringen waarin je te maken hebt gehad met machtsverschil en machtsongelijkheid gaan meeresoneren.

Situaties met machtsongelijkheid kennen we allemaal, iedereen is kind geweest. Naarmate we meer negatieve machtservaringen hebben opgedaan en die niet hebben verwerkt, zijn we gevoeliger voor situaties waarin macht een rol speelt. Ook de sekse van de andere partij kan daarbij een rol spelen.

Er is positieve en negatieve projectie. Kenmerkend voor positieve projectie is dat je de ander op een voetstuk plaatst en hem sterk bewondert. Je doet pogingen om een wit voetje te halen, vertoont ondersteunend en verzorgend gedrag en doet ook een impliciet of expliciet appèl op de leidinggevende om het niet te moeilijk voor jou te maken en om rekening met jou te houden. Indien de ander hierop ingaat en je ontziet ten opzichte van anderen is deze eveneens gevangen in de ban van een projectie. Hij is gevangen in jouw spel en is onvrij en raakt ingezogen waardoor hij niet meer objectief kan zijn in de gegeven situatie. Dat kan weer problemen met anderen veroorzaken.

Gaat de ander niet in op jouw appèl en voldoet hij dus niet meer aan het beeld dat je hebt gecreëerd, dan valt hij van zijn voetstuk en slaat de positieve projectie om in een negatieve.

Kenmerkend voor negatieve projectie is onder meer wantrouwen. Dit wantrouwen uit zich meestal op twee manieren, enerzijds door openlijk verzet en anderzijds door ondergronds verzet, beide vormen lokken een reactie uit. Het impliciete appèl van de ander is hier: „Word maar kwaad, dan laat je tenminste je ware gezicht zien.” Wie zich dan laat verleiden tot boosheid en emoties bevestigt het beeld van de ander. Hij zit dan in tegenoverdracht. Zijn reactie zal dan zijn: „Zie je wel, ik had toch gelijk.” Het werkt dus als een self-fulfilling prophecy; een voorspelling die zichzelf bevestigt omdat je vanuit wantrouwen handelt en daardoor ‘boze’ reacties oproept.

Een vrouw was sinds een jaar werkzaam als staffunctionaris in een organisatie. Na verloop van dat jaar merkte ze dat ze zich niet prettig voelde in de cultuur en dat ze veel te hard werkte. Ze had het gevoel het nooit helemaal goed te doen. Haar baas was de directeur van de instelling. Ze vond dat zij als directeur dubbele boodschappen naar haar uitzond. Enerzijds had haar baas alle begrip voor een keertje ziek zijn of voor studie-inspanningen en anderzijds moesten alle prioriteiten gisteren klaar zijn. Haar coach constateerde na enige gesprekken dat gecoachte erg onhandig communiceerde met haar baas en dat ze erg bang was om het gesprek weer aan te gaan. Hierbij speelde het thema overdracht met haar moeder, met wie ze een slechte verstandhouding had, een grote rol. Op grond daarvan vroeg de coach een driegesprek aan. De coach ging mee om met instemming van de directeur te werken aan het verbeteren en zo mogelijk herstellen van de verstandhouding.

In het driegesprek werd goed zichtbaar waar de gecoachte projecteerde en voorbarige conclusies trok. De coach intervenieerde op dergelijke momenten en bood de directeur handreikingen om het gesprek gaande te houden. Zo kon de gecoachte een aantal dingen die haar dwars zaten uitspreken. De verstandhouding tussen haar en haar baas verbeterde en binnen de genormaliseerde werkverhouding kon de vrouw weer verder. Ze heeft begeleiding gezocht om de ‘pijn’ rond de verstandhouding met haar moeder verder uit te werken.

Negatieve overdracht komt veel vaker voor dan positieve en het is zeer besmettelijk. Soms raken hele teams besmet en is er een externe coach voor nodig om de relatie weer te normaliseren.

Beide vormen van projectie zijn zeer onplezierig voor een leidinggevende. Die krijgt alle projecties op zich ongeacht zijn gedrag en bedoelingen. De enige remedie is het bespreekbaar te maken.

Een team binnen een zorginstelling had in korte tijd te maken gehad met een aantal interim-leidinggevenden. De nieuwe leidinggevende ondervond problemen met het team en vroeg een coach om dit met haar aan te pakken. Dit was ook de wens van het team. Ze kozen voor een aantal teambijeenkomsten met als thema de communicatie. In de allereerste bijeenkomst gaf de coach een korte introductie op het programma en werd meteen onderbroken. Het team had er geen zin in. De vijandigheid was voelbaar. De coach vroeg hen wat wél aan de orde was en van de belangrijke thema’s waarmee het team kwam, bleek de relatie met de leidinggevende het meest urgente. Vervolgens ontstond er een emotioneel gesprek, waarin de klachten op tafel kwamen. Het gesprek ging over teleurstellingen en verwachtingen.

Opmerkelijk was dat ook de leidinggevende de klacht had niet gehoord te worden. Dit gaf opluchting, maar de coach voelde nog steeds de dreiging die ook op hem was gericht.

Op de tweede bijeenkomst kwam veel oud zeer op tafel, en langzamerhand kwam er ruimte voor de coach om af en toe een model of een bijdrage te leveren. De vijandigheid en het wantrouwen verdwenen. Op een gegeven moment kon de coach zelfs het thema overdracht en tegenoverdracht bespreekbaar maken. Een aantal teamleden herkende het, ze waren in verzet gegaan, en dat had hen alleen maar meer pijn en teleurstelling opgeleverd.

Een enkeling bood daarop ook zijn excuus aan de leidinggevende aan. De betovering was eindelijk verbroken doordat men naar elkaar had geluisterd. De emoties waren geuit en men had kunnen ervaren dat er ook een ander gesprek mogelijk was.

Ook als coach krijg je te maken met projecties en verwachtingen waaraan je moet voldoen. Wees er alert op dat ook een ander vanuit onbewuste verwachtingen en projecties gedrag naar jou kan vertonen en dat niet meteen ziet als projectie, bijvoorbeeld iemand die zich afhankelijk van je maakt of gaat voelen.

Verleiding

Verleiding is ook een vorm van overdracht. Het is een krachtig verschijnsel, dat ook in een coachsituatie goed is te herkennen. Verleiding wordt hier bedoeld in de zin van je laten verleiden te doen wat de ander impliciet of expliciet van je verwacht. Het is het appèl of impliciete beroep wat de ander op je doet. Bij negatieve overdracht was de impliciete boodschap: ‘jij doet wat wij willen want wij zijn de baas en we vertrouwen je niet’. Het appèl van een verleider is eerder: ‘ik wil dat je me helpt en ik wil niet dat je me te hard confronteert’ of ‘Wil jij niet eens met mijn baas gaan praten?’ Vaak gaat dat verleiden nog subtieler, bijvoorbeeld doordat de ander zijn verhaal vertelt vanuit een slachtofferpositie. Het effect van zo’n appèl kan zijn dat je als coach ingezogen raakt en je gaat identificeren met het verhaal van de ander. Je wordt plaatsvervangend boos op de omgeving van de gecoachte door het onrecht wat ze hem hebben aangedaan. Een andere mogelijkheid is dat je niet meer durft te confronteren omdat je bang bent voor de reactie omdat je hebt gemerkt dat het toch niet helpt. In beide gevallen ben je als coach je onafhankelijke positie kwijtgeraakt en ben je niet meer in staat om schaduwprocessen in de organisatie, het team of de gecoachte te signaleren en te begeleiden.

Na een coachgesprek kun je je dus altijd afvragen: Is er iets wat ik moeilijk vind om tegen deze persoon te zeggen? Hoe word ik daarvan weerhouden? Ben ik iemand aan het sparen of aan het beschermen? Soms heb je als coach een gevoel dat er iets niet klopt in een verhaal. Dit gevoel geeft bruikbare informatie. Heb je het gevoel dat je dit tegen de ander mag zeggen of verwacht je dat die boos wordt? Deze schroom of aarzeling om dingen te bespreken is ook nuttig, omdat die ook door de omgeving van de gecoachte wordt ervaren. In het coachingsgesprek ervaar je dus de kern van de problematiek. Het is ook hier zaak om open en integer te zijn. Wanneer je je als coach je niet meer vrij voelt om alles te zeggen, dan zit je waarschijnlijk vast in een vorm van projectie. Hoewel je dat vaak pas achteraf merkt omdat het een onbewust proces is. Het schept duidelijkheid wanneer je het bespreekbaar maakt. Helpt dat niet, dan is de hulp inroepen van een collega erg prettig.

Een coach komt er in een project om de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren achter dat medewerkers zich geregeld bedreigd voelen door hun baas als ze kritiek hebben. Het wordt met de nodige schroom verteld. Een van de seniormedewerkers is bereid om dit samen met de coach bij de opdrachtgever te bespreken. Die herkent er helemaal niets van en wordt woedend. Hij kraakt de coach af en wil het project het liefste per direct stopzetten. De coach blijft ijzig kalm, reageert niet op de beschuldigingen maar zit inwendig te trillen. Na afloop bespreekt hij dit met een collega, die meteen lachend zegt: „Nou, je was lekker ingezogen hè? Wat heeft je belet om te vragen waarom hij zo heftig moest reageren op iets dat niet waar hoeft te zijn? In het volgende gesprek was voor de coach de betovering verbroken, en bleek nogmaals dat de opdrachtgever niet aanspreekbaar was. Het project is afgemaakt, want als hij de coach eruit had gezet zou hij zijn medewerkers gelijk geven.

De man bleek dus niet aanspreekbaar te zijn op zijn schaduwgedrag en bevestigde daarmee helaas het gelijk van zijn medewerkers.

De dramadriehoek

De dramadriehoek is afkomstig uit de Transactionele Analyse van Eric Berne. Vooral als je als coach gemakkelijk wordt verleid om mensen te ‘redden’, is dit een handig model om de gevolgen daarvan in kaart te brengen. Er zijn drie rollen in de dramadriehoek: die van slachtoffer, redder en vervolger. Het ‘slachtoffer’ doet een beroep op een coach om hem te helpen. De coach doet als redder zijn uiterste best om behulpzaam te zijn. Hij geeft zelfs huiswerkopdrachten mee aan de gecoachte. De eerste keer merkt hij dat de gecoachte zijn huiswerk niet heeft gedaan. Er was een geldig excuus, zoiets kan gebeuren. Ook de volgende keren blijkt dat de gecoachte het huiswerk heeft omzeild en de afspraken heeft verzet. Er is dus sprake van een gedragspatroon: de gecoachte houdt zich niet aan afspraken. De coach heeft inmiddels al heel veel tijd en energie in de gecoachte gestoken, wat alleen een toenemende irritatie heeft opgeleverd. Hij wordt boos en zegt dat de gecoachte zich niet inzet en ondankbaar is. Daardoor komt de coach in de positie van vervolger. Als het verhaal hier zou stoppen, zou hiermee de cirkel weer rond zijn. De gecoachte voelt zich onbegrepen en snapt niet waarom hem dit nu weer overkomt. De coach is van een redder een vervolger geworden die ziedend is over de onwil van de gecoachte.

De coach heeft tegen beter weten in alle signalen genegeerd en niet willen zien dat de ander de voordelen van zijn positie als slachtoffer wilde handhaven. De coach is in de val van de verleiding ‘help mij’ en ‘ik wil zelf niet veranderen’ gestapt. Gecoachte had voordelen om zich zo te gedragen. De coach is dus ingezogen geraakt in het spel van het slachtoffer, dat ongetwijfeld een nieuwe redder zal vinden. De coach kan zich ook afvragen: „Hoe heb ik de ander in zijn rol van slachtoffer gehouden en wat was mijn aandeel daarin?”

Door het gedrag van de gecoachte meteen bespreekbaar te maken was de irritatie van de coach niet zo hoog opgelopen en was het mechanisme waarmee de gecoachte zijn probleem in stand hield aan de orde gekomen.

Energie en beïnvloeding

Een aantal dimensies in contact is eigenlijk niet tastbaar en grijpbaar. Toch bepalen ze de kwaliteit van het contact, onze eerste indruk. We ontmoeten mensen met wie het zonder woorden meteen klikt, we raken verliefd of bevriend, omdat we ons herkennen in de ander. En anderen laten ons onverschillig of we lopen er liever met een boog om heen.

De Britse komiek John Cleese beschrijft in zijn boek ‘Van je familie moet je het hebben’, dat hij na een therapie samen met zijn therapeut heeft geschreven, de volgende oefening: Laat mensen die elkaar niet kennen in een groep door elkaar lopen en een maatje kiezen. Hierbij mag niet worden gesproken. Vervolgens mogen de mensen met elkaar praten over hun achtergronden. Het blijkt dat mensen feilloos de personen uitkiezen met wie ze achtergronden gemeen blijken te hebben, opgegroeid in een tehuis, uit een middenstandsgezin komen, etc. We beschikken dus over veel meer informatie dan we kunnen verwoorden.

Als een paar mensen in conflict raken en we maken deel uit van dat team, is de kans groot dat we ‘besmet’ worden en daardoor worden meegezogen in het conflict, of we nu willen of niet. Het conflict kan immers onze complexen raken en anderen kunnen al dan niet bewuste verwachtingen ten aanzien van ons hebben. Door sfeer en subtiele signalen kunnen we ook op onbewust niveau sterk beïnvloed worden.

Positieve beïnvloeding bestaat ook. Wanneer een coach bijvoorbeeld werkt vanuit het volste vertrouwen in het zelfgenezend vermogen van de mens kan hij iets positiefs uitstralen dat het positieve in de gecoachte kan losmaken. Dat kan zelfs zonder woorden. Dit impliceert dat je als coach op het niveau van je eigen paradigma, je eigen mensbeeld, goed zicht dient te hebben op je motieven en ideeën over hulp, want anders draag je iets over dat je op dat moment misschien niet wilt. Als je niet gelooft in de kracht van een ander om zijn vraagstukken op te lossen draag je dat over door je intonatie en de wijze waarop je vragen stelt.

Een ander fenomeen dat zich kan voordoen is dat je als coach de emoties van de ander ervaart. Je beleeft als plaatsvervanger de emoties die de ander niet kan uiten of mag voelen. Deze informatie is dan bruikbaar om te onderzoeken waarom de ander dit niet ervaart.

Hoofdstuk 5.

Wat kan een coach waarnemen in de interactie?

Wat kunnen we allemaal waarnemen? In het hoofdstuk de ‘coach als instrument’ zijn we ingegaan op wat de coach in zichzelf waarneemt tijdens het gesprek. In dit hoofdstuk staat de interactie tussen coach en gecoachte en wat de coach bij de ander ziet centraal.

Wat kun je als coach tegenkomen en wat kun je waarnemen in een coachsituatie. Hoe kun je met behulp van theorieën en modellen je waarneming verbreden en je leren focussen op de interactie. In dit hoofdstuk gaat het over het werken met ‘meetlatten’, de ervaringscirkel (Gestalt) en het herkennen van ‘in of uit contact zijn’. Ook stellen we een stappenplan op voor de coach. Met deze modellen en het stappenplan kun je onderzoeken waar stagnaties of belemmeringen bij de gecoachte aanwezig zijn. Ook worden enkele thema’s behandeld zoals crises, overbelasting en macht.

Het ontdekken van patronen

Voor individuele coaching levert het zoeken naar patronen en wetmatigheden snel inzicht in de onderliggende mechanismen die het gedrag van de gecoachte bepalen. Een coach hoeft zich dus niet zozeer te focussen op alle voorbeelden die de gecoachte aandraagt, maar veel meer op de ‘rode draad’. Vragen die daarbij kunnen helpen zijn bijvoorbeeld:

•   Heb je vaker zoiets meegemaakt?

•   Ken je gelijksoortige situaties?

•   Zijn er situaties waarin het niet speelt?

Het is dan van belang is om te weten of iemand er steeds op dezelfde wijze mee is omgegaan. Dat is vaak het geval. De coach komt daarmee te weten of een factor in de persoon constant is in meer situaties of dat er sprake is van een samenloop van omstandigheden tussen de persoon en een specifieke situatie.

Een vrouw merkte dat ze niet meer zo goed functioneerde op haar werk sinds ze een nieuwe manager had die erg kritisch en oplettend was. In het gesprek bleek dat ze nooit eerder problemen had gehad met een leidinggevende. Het verbaasde haar dan ook dat ze zo geraakt was door zijn gevit en met steeds minder plezier naar haar werk ging. In dit geval was er dus sprake van een interactie tussen haar en deze situatie. Haar manier van reageren werd vooral bepaald door de specifieke eigenschappen van deze manager waar ze niet goed raad mee wist. Was er nu sprake geweest van een patroon dan hadden we eerder te maken gehad met een probleem rond het omgaan met autoriteit.

De coach zoekt naar aanwijzingen of de vraag van de gecoachte iets heeft te maken met een thema waar ‘lading’ (negatieve emoties) op zit en waar de betrokkene dus eenzijdig mee omgaat. In het voorbeeld zouden ‘slordigheid of nonchalance’ lading kunnen hebben als deze vrouw dat als negatieve eigenschappen ervaart waardoor ze dichtklapt, of ‘zeggen wat je ergens van vindt’ als ze heeft geleerd om meegaand te reageren op mensen met een hogere positie. De coach zoekt op grond van het principe van transcendentie naar het gedrag dat onderdrukt wordt (zie hoofdstuk 3). Op grond van deze principes kunnen we aannemen dat het onbewuste ons dingen duidelijk wil maken (we komen steeds in dezelfde problemen terecht of komen er met vertrouwd gedrag niet uit) en dat er een nieuwe stap in de ontwikkeling nodig is, of dat er sprake is van eenzijdigheid in gedrag.

Veranderingen van de 1e, 2e, en 3e orde

Om problemen aan te pakken kunnen we oplossingen kiezen van de 1e tot de 3e orde. Een oplossing van de 1e orde is: meer of minder van het-zelfde doen. Als iemand zoals in het voorbeeld wil leren om beter met zijn baas om te gaan, dan kan hij beginnen met minder van hetzelfde te doen. Minder van hetzelfde kan zijn: eerst eens doorvragen, of zeggen dat de toon waarop de kritiek wordt gegeven erg onprettig overkomt. Dat is vaak voldoende om een probleem op te lossen. Maar als het niet werkt is een oplossing van de 2e orde, een procedurewijziging zinvol. In het voorbeeld blijkt dat de leidinggevende ad hoc opmerkingen plaatst die de vrouw van haar à propos brengen. Ze kan hem vragen om zijn feedback op te sparen af en toe te bespreken in een gesprek, waardoor ze ook tijd heeft om te reageren. Indien dit ook niet het gewenste resultaat oplevert, dan is een oplossing van de 3e orde op zijn plaats: andere uitgangspunten kiezen. Wie bijvoorbeeld gewend is om te denken ‘als ik kritiek krijg dan word ik afgewezen’, kan die opvatting wijzigen in ‘kritiek is niet hetzelfde als afgewezen worden, ik hoef het niet zo zwaar op te nemen’. Als het niet lukt om je opvattingen over de situatie te veranderen dan blijkt vaak dat er ‘lading’ onder de oppervlakte zit. In principe laat de coach de gecoachte een oplossing zoeken op het niveau dat met de minste moeite tot resultaat leidt. Pas als het echt nodig is, stel je voor dat de gecoachte een laagje dieper kijkt.

Het waarnemen van verschillen en meetlatten

Een aanvullende ingang om het gesprek te voeren is gebaseerd op in het hier-en-nu-zijn. Zo kun je als coach op elk moment in het gesprek jezelf, de interactie en de ander in interactie met zichzelf waarnemen. De bioloog en antropoloog Gregory Bateson hanteert de stelling dat we leren door verschillen waar te nemen. Volgens hem is leren niets anders dan het ontdekken en erkennen van verschillen. Je leert vooral van uitkomsten die je niet had voorzien of verwacht. Ook als coach doe je niets anders dan vergelijken. Je verwacht een emotie bij een dramatisch verhaal (meetlat = ‘want dat is normaal’). Je verwacht van een manager dat hij zijn mening geeft (meetlat = ‘want een manager moet stelling durven nemen’). Je verwacht dat als je feedback geeft dat een ander erop reageert in plaats van er overheen te praten (meetlat = ‘dat is een regel’). Je vindt dat een gecoachte zich aan zijn afspraken moet houden (meetlat = ‘want dat zegt iets over zijn inzet’).

Deze opvattingen en verwachtingen hebben we continu paraat. Ze zijn als het ware onze meetlat. Dankzij zulke zelfgecreëerde en soms met anderen gedeelde meetlatten, waarin behalve onze normen en waarden ook culturele opvattingen een rol spelen, kunnen we verschil-len waarnemen.

Dit hangt ook af van het paradigma dat we hanteren; vanuit het ‘allesis-maakbaar’ perspectief zijn we eerder geneigd passiviteit als verschil te herkennen, terwijl we vanuit het ‘je verhouden tot wat er is’ perspectief het teveel doordraven als een verschil zullen benoemen.

Met de ontdekte verschillen tussen onze meetlat en het gedrag van de ander kunnen we op twee manieren omgaan. We kunnen boos worden en de ander verwijten maken en veroordelen. Die handelwijze wordt helaas veel toegepast, omdat we aannemen dat onze interpretatie van de situatie ook meteen de juiste is. Dan ontstaan er dus misverstanden en gevechten.

Maar we kunnen ook het principe van onthechting toepassen en ons afvragen hoe het komt dat de ander het anders ziet of ervaart dan wij. Dáárin zit de informatie en in déze ruimte ontstaat de mogelijkheid om te leren. Je leert iets als coach of de gecoachte leert iets. Of je merkt dat je er niet uitkomt en dat je de verschillen niet wilt erkennen. Ook dat levert natuurlijk weer boeiende informatie op. We zijn als coach benieuwd naar de vraag of de ander het vasthouden aan standpunten als een patroon herkent. Wat hangt er vanaf? Of waarom moet je als coach zonodig je gelijk behalen en de ander overtuigen? Wat hangt er voor jou als coach vanaf? Ben je nog vrij en belangeloos?

Dit maakt wederom duidelijk hoezeer je als coach je eigen instrument bent. Je hebt je eigen indrukken, opvattingen en meetlat nodig om als coach te kunnen werken. Het helpt je bij het formuleren van vragen en om nieuwsgierig te blijven naar het referentiekader van de ander. En alleen al door je vragen help je de ander zicht te krijgen op zijn eigen situatie en zijn opvattingen daarover. Niet meer en niet minder. Je resoneert als mens met de ander. De gecoachte mag van een coach verwachten dat hij kan onthechten en deze ruimte kan blijven bieden om te leren.

De ervaringscirkel als meetlat

Binnen de Gestalttheorie is een zeer bruikbaar model ontwikkeld om te onderzoeken of iemand de cyclus van een prikkel tot en met de afronding van een handeling goed doorloopt, de ervaringscirkel. De Gestaltpsychologie gaat uit van het belang om een prikkel volledig te ervaren en ernaar te handelen, zodat de behoefte wordt bevredigd.

Ik ervaar dat ik me geraakt voel door iets dat er vandaag is gebeurd. Ik denk erover na en besef dat een collega een onaardige opmerking tegen me heeft gemaakt. Ik besluit om haar op te bellen en te vertellen dat ik door haar opmerking ben geraakt. Als ik het gesprek heb gevoerd, ben ik tevreden en laat ik het voorval weer los.

In het voorbeeld verloopt een cyclus vanaf een prikkel tot en met de afronding. Zo werkt een cyclus voor al onze prikkels, bijvoorbeeld van de constatering dat je last hebt van geluidsoverlast tot je besluit om het raam dicht te doen. Vaak nemen we dit soort beslissingen in fracties van seconden en zijn de tussenstappen niet helemaal te onderscheiden. Het gaat dan op de automatische piloot. Toch ronden we niet alle cycli volledig af. Dan merken we dat we ontevreden zijn. Dat kunnen we bijvoorbeeld constateren doordat dingen niet tot ons doordringen, of omdat we ons wel iets realiseren maar er vervolgens niets mee doen. Of we doen er wel iets mee en onze actie heeft niet het gewenste effect, zodat we blijven piekeren of achteraf vinden dat we het nog veel slimmer hadden kunnen aanpakken.

De ervaringscirkel helpt om te zien waar stagnatie optreedt. Met de cirkel kun je ontdekken rond welk gedrag een ‘lading’ of taboe is ontstaan en waar de prikkel stagneert. Als coach kun je de ervaringscirkel als werkmodel toepassen om te onderzoeken waar iemand in contact blijft en waar iemand ‘uit contact’ raakt.

In schema X op blz. 76 kunnen we de volgende fasen in de cyclus van een goed verlopend, ongestoord proces onderscheiden, waarbij een prikkel resulteert in

Voelen/sensatie: er is iets, maar je hebt er nog geen betekenis aan gegeven

Besef: je realiseert dat het ‘iets’ een betekenis heeft

Impuls: je bedenkt een aantal mogelijkheden

Keuze/actie: je kiest voor een actie

Flow, de actie zijn: samenvallen met je actie

Tevredenheid: je bent na afloop tevreden over je actie of er start een nieuwe cyclus

Leegte: je laat het voorval los, zodat er weer ruimte komt voor iets nieuws.

Dit schema is een algemeen schema dat voor alle prikkels geldt.

De fasen waarin een proces kan stagneren (zie schema Y) als een prikkel resulteert in

verdoving in plaats van een sensatie: iemand is verdoofd en is niet in staat de ernst van een situatie tot zich door te laten dringen. Hij praat op een vlakke, neutrale manier en laat zich geen enkele emotie of gevoel ontlokken.

Een man heeft te horen gekregen dat een belangrijk project aan zijn neus is voorbij gegaan. Hij doet of er niets aan de hand is en laat zich zelfs geen enkel gevoel ontlokken.

Als coach verwacht (meetlat) je dat iemand op zijn minst teleurgesteld of wellicht zelfs boos kan zijn. De ernst van de situatie dringt niet tot iemand door.

vermijden in plaats van besef: doorgaan terwijl er al enige tijd onprettige of onplezierige gevoelens zijn. Geen tijd maken om tot je door te laten dringen wat er eventueel aan de hand kan zijn.

Een manager krijgt van de mensen van zijn afdeling een motie van wantrouwen. Hij kijkt er vreemd van op, voor hem komt het als een donderslag bij heldere hemel. Hij had wel gemerkt dat hij meer discussies en conflicten met mensen had, maar het effect daarvan was hem ontgaan.

Doorhollen ondanks vage signalen van onvrede of ongenoegen.

onderdrukken; impulsen om tot actie over te gaan meteen onderdrukken: het erg druk hebben en ook nog de werkzaamheden van een collega overnemen. Weten dat je moet delegeren, maar blijven hangen in de vele mogelijkheden die er zijn om het probleem aan te pakken. Niet tot daden komen, omdat impulsen meteen worden verworpen.

verantwoordelijkheid afschuiven in plaats van iets doen: blijven hangen in het overzicht van alle mogelijke opties en naar anderen wijzen.

Iemand vindt dat zijn collega’s slecht werk afleveren en ergert zich rot. Maar hij vindt het niet zijn taak om dat tegen ze te zeggen, daar is de chef verantwoordelijk voor.

Verantwoordelijkheid afschuiven op anderen en jezelf tot slachtoffer maken.

voortdurende zelfkritiek tijdens de actie: voortdurend zelfkritiek leveren en als het ware als een ‘alter ego’ jezelf in de gaten houden, waardoor je je eigen actie ondermijnt. Het moet tenslotte wel meteen perfect gaan.

nooit goed genoeg zijn: het resultaat van handelen voldoet nooit aan de eigen normen, nooit tevreden zijn. Blijven piekeren en malen over wat is gebeurd, niet loslaten.

grenzeloosheid: geen tijd nemen om te genieten en om te niksen en alweer met het volgende bezig zijn. Rust nemen en afwachten wat de volgende prikkel zal zijn is taboe.

Dit zijn stagnaties die, ongeacht het voorbeeld, kunnen ontstaan in een cyclus. Jou als coach kan het je helpen bij het onderzoeken waar iemand blijft ‘haperen’.

Vaak blijven we op dezelfde plek in de cirkel ‘haperen’. Het is een patroon geworden. Gedurende het leven creëert iedere mens overlevingsmechanismen, ook wel noodsluitingen genoemd, om met lastige situaties om te kunnen gaan. Deze noodsluitingen zijn adequaat op het moment van ontstaan, maar worden inadequaat als we de noodsluiting blijven toepassen op vergelijkbare situaties.

Een man worstelt met keuzeproblemen. Na een scheiding en een verhuizing zijn er allemaal losse eindjes, ook in zijn werksituatie. Hij voelt zich belemmerd om in actie te komen en herkent dat patroon maar al te goed bij zichzelf. Aan de hand van de ervaringscirkel ontdekt hij dat hij op verscheidene punten in de cirkel de prikkel laat stagneren. Hij ervaart de prikkel die binnenkomt wel, maar relativeert die meteen (vermijden). Zo had hij bij een kwetsende opmerking meteen begrip voor de ander in plaats van een tik terug uit te delen of een grens te stellen. Ook bij het kiezen (impulsonderdrukking) liep hij vast. Waar moest hij beginnen? Door erover te piekeren en te wachten tot anderen in actie kwamen hield hij zichzelf in de tang en kwam tot niets. Hem wordt duidelijk dat hij meer zijn eerste impuls moet volgen (gevoel) in plaats van deze te laten overwoekeren door zijn begrip voor anderen. Door deze eerste impuls op de prikkel niet serieus te nemen, drukte hij zijn gevoelens direct weg. Toen hij zich hiervan bewust werd in een oefening, waarin hij met opzet werd beledigd, voelde hij ook letterlijk zijn kracht wegvloeien toen hij zijn emoties onderdrukte in plaats van ze te uiten. Hij had zijn emoties te lang onderdrukt en was confrontaties te lang niet aangegaan. De coach kon lading voelen als de man werd geconfronteerd. Wat ooit een goed overlevingsmechanisme (noodsluiting) was, bleek nu een blok aan het been.

Een vrouw wilde zich meer leren manifesteren in haar werk. Ze kreeg geregeld feedback over haar bescheidenheid, haar ‘verantwoorde verhalen’ en haar afwachtende houding. Haar werd met de hulp van de ervaringscirkel duidelijk dat ze als ze iets deed of zei dat altijd meteen beoordeelde via een innerlijke criticus die zei dat ze het zakelijk, to the point, moest houden. Dit weerhield haar ervan om ruimte te nemen voor haar verhaal. Toen ze zich hiervan bewust werd en zichzelf begon toe te staan om meer te vertellen en ook haar gevoelens toe te laten in dat vertellen, werden haar verhalen veel levendiger en expressiever en kreeg ze alle aandacht.

De ervaringscirkel is ook herkenbaar in organisaties.

Verdoving bijvoorbeeld kan maken dat een managementteam de gevolgen van een faillissement nog niet een als persoonlijk probleem voelt. Medewerkers kunnen dan klagen wat ze willen, maar ze worden niet gehoord of serieus genomen. Er hangt bij het managementteam een sfeer van ‘het hoort er bij en zal wel los lopen’.

Er zijn ook organisaties die nooit tevreden zijn met de situatie, het is nooit goed genoeg. Of organisaties die nooit een punt zetten achter een veranderingsproces en alweer een volgende verandering aankondigen. Een managementteam dat niet tot daden komt en eindeloos blijft hangen in vergaderingen en analyses. En je zal de directies de kost moeten geven die de omstandigheden en de marktontwikkelingen als oorzaak van de problemen aanwijzen. In organisaties kunnen noodsluitingen een tijdelijke oplossing lijken, maar blijken al gauw ten koste te gaan van menselijk en materieel potentieel en het zicht op juist ingrijpen te verhinderen.

In of uit contact zijn

Het in of uit contact zijn, wat betekent dat je al dan niet ‘samenvalt’ met hetgeen je vertelt en al dan niet in contact bent met je lichaam, is eveneens een belangrijke indicatie bij het waarnemen van de interactie. Je kijkt naar het lichaam van de ander (houdingen, bewegingen, gebaren) of je blokkades kunt waarnemen in het contact maken. Dit kan een blokkade zijn in het innerlijk van de gecoachte, maar ook een blokkade in de interactie betreffen. Met name verdoving en vermijding van vage signalen komen dan voor. Blokkades die te maken hebben met het innerlijk van de gecoachte zijn te herkennen als deze bijvoorbeeld een schokkend verhaal vertelt zonder emoties. Er is dan een sprake van een splitsing tussen het verhaal (cognitief) en de beleving (emotioneel) of de lichaamstaal (fysiek). Zo kunnen er diverse incongruenties zijn.

Ook kan het voorkomen dat de ander ‘uit’ contact gaat, doordat er in de interactie iets gebeurt dat hij beangstigend of bedreigend vindt. Je ziet dan bijvoorbeeld dat hij stiller wordt, zich terugtrekt, in de verdediging schiet of zogenaamd ‘overspronggedrag’ gaat vertonen.

Overspronggedrag is zichtbaar als het echt spannend wordt in een gesprek en je als coach het gevoel hebt dat je een goed spoor te pakken hebt en de ander ineens een heel ander thema aansnijdt.

Een vrouw worstelde al langere tijd met loopbaanvragen. Ze had af en toe ook fysieke klachten zoals keelpijn en kon daar niet echt een oorzaak voor vinden. Samen met de coach kwam ze op een belangrijk thema: Ze moest haar mening geven (haar nek uitsteken) in plaats van zich terug te trekken. Plotseling sneed ze een totaal ander onderwerp aan en tegelijkertijd begon ze te kuchen. Hier is sprake van overspronggedrag. Op zo’n moment kun je als coach direct ingaan op het ‘kuchen’.

Vaak is het coachgesprek een gelegenheid voor de gecoachte om echt stil te staan bij ervaringen die hij heeft opgedaan en de bijbehorende emoties te voelen. Dan wordt rationele informatie weer gecombineerd met emoties en innerlijke beelden, waardoor nieuwe perspectieven of oplossingen kunnen ontstaan. Veelvuldig lopen mensen vast omdat ze zichzelf vanuit hun hoge eisen blijven opzwepen, waarbij informatie over vermoeidheid wordt genegeerd en mentaal weggeredeneerd. Op deze wijze kun je totaal uit contact raken met je lichaam en jezelf uitputten tot je er bij neervalt. In een ‘alles-is-maakbaar’ paradigma wordt dit gedrag aangemoedigd – ‘gas terugnemen’ is voor carrièremensen niet vanzelfsprekend.

Om weer in contact te komen met jezelf is tijd nodig en de gelegenheid om te niksen, waardoor je ruimte kan geven aan je gevoelens en impulsen van het moment. Het maken van wandelingen, het luisteren naar muziek, staren over het water of het rommelen met een hobby zonder de druk te voelen van iets te willen presteren werkt helend. Je geeft daarmee je onbewuste de ruimte om zich uit te drukken en de dingen eens niet mentaal te benaderen.

Of iemand uit contact is is voor een coach ook merkbaar aan zijn eigen interesse en energie in het gesprek. Verveeld of ongeduldig raken zijn goede indicaties dat iemand je bezighoudt met zaken die er niet echt toe doen. Vraag dan naar de kern van de boodschap of waarom de gecoachte je dit verhaal vertelt, en benoem je ervaring in het gesprek. De kans is groot dat het gesprek dan spannender wordt.

Een stappenplan voor het waarnemen van de interactie

In het waarnemen van de communicatie en interactie kunnen we op zeer veel aspecten tegelijkertijd letten. Ingangen om de communicatie te onderzoeken en interventies te kiezen zijn:

•   Fysiek

•   Energetisch

•   Emotioneel

•   Cognitief

•   Spiritueel

Fysiek | Wat zien we aan gedrag, gebaren, bewegingen, kleur, kijkgedrag, zijn we afgestemd.
Energetisch | Is er energie, is iemand aanwezig, alert, afwezig, word ik geraakt, stemgebruik.
Emotioneel | Emoties zichtbaar, inzicht in emoties van anderen, laat emoties toe.
Cognitief | Overtuigingen, beelden, rode draad, verwarring, argumenten, mening, ruimte.
Spiritueel | Levensvragen, zingeving, crises, religie, thema, dromen.

De coach gebruikt alle ingangen om een vraag te stellen. Dit hangt samen met eigen voorkeuren en voorkeurswaarneming. Welke ingang je gebruikt, is om het even. Het belangrijkste is dat je meer ingangen kunt benutten. Wil je als coach aan het begin van een gesprek aansluiting krijgen, dan kun je de ingang die de ander gebruikt overnemen.

Bij alle ingangen stel je jezelf als coach de volgende vragen:

1.   Wat is er wel?

2.   Wat is er niet?

3.   Speelt wat ik in de hier-en-nu-situatie ervaar ook in de situatie waarin het vraagstuk zich afspeelt?

4.   Welk appèl wordt er op mij gedaan?

5.   Welk levensthema is aan de orde?

6.   Is dit een oplossing van de 1e, 2e of 3e orde?

Een man met een loopbaanvraag stond voor een beslissing die op korte termijn moest worden genomen. Hij wist rationeel wat hij wilde, maar er zat nog twijfel die hij niet goed kon plaatsen. Op een bepaald moment was het volgende zichtbaar in het gesprek:

•   Fysiek: een beweging met zijn hand vanaf zijn buik naar de coach, alsof er een koord aan zat

•   Energetisch: spanning

•   Emotioneel: voelt nog niet goed

•   Cognitief: ik weet wat ik wil en ik twijfel

•   Spiritueel: ga ik voor ambities of voor levenskwaliteit?

De coach koos voor de ingang op fysiek niveau, omdat het gebaar intrigeerde, en vroeg ‘waaraan of aan wie zit je nog vast?’ Het antwoord kwam zonder dralen: ‘mijn moeder’. Vervolgens ontstond er een gesprek over de verwachtingen van zijn moeder, cq. de verwachtingen die de man van huis uit had meegekregen over carrière maken en jezelf waarmaken. Dit ontbrekende deel moest nog aan de orde komen, en door het gebaar kwam het naar boven. Kort daarna besloot de man om zijn eigen normen te volgen en die van zijn ouderlijk huis los te laten.

Een handige regel is dat de gecoachte zijn probleem nooit op het niveau presenteert waarop de uitweg of oplossing is te vinden. Het is net als de dronken man die zijn sleutels kwijt is en onder de lantaarnpaal zoekt, omdat het daar toevallig licht is. Er is dus een beweging nodig naar een ander niveau; de coach moet het licht laten schijnen op plekken waar nog niet is gezocht. Dat is in het bovenstaande voorbeeld ook het geval. De gecoachte maakt de noodzakelijke beweging van cognitief naar emotioneel en spiritueel niveau en weer terug.

Zo is er (ook in het voorbeeld) vervolgens antwoord op de standaardvragen:

1.   Wat is er wel?

Spanning, twijfel, botsing tussen verstand en gevoel.

2.   Wat is er niet?

Opluchting, dus is het nog niet af.

3.   Speelt wat ik in de hier-en-nu-situatie ervaar ook in de situatie waarin het vraagstuk zich afspeelt?

Het thema ambitie speelt op twee niveaus. Namelijk de werkgever doet een riant aanbod en je hebt van huis uit de boodschap meegekregen dat kiezen voor je ambitie vanzelfsprekend is. In de hieren-nu-situatie kunnen we stellen dat er een ‘gesprek’ plaatsvond met de overleden ouders waarbij het de opgave was om het innerlijk weten te volgen en te kiezen voor eigen normen en waarden, terwijl het vraagstuk door de vraag van de organisatie actueel is geworden in de huidige situatie. Hierdoor wordt duidelijk dat het vraagstuk pas opgelost kon worden door alle informatie erin te betrekken.

4.   Welk appèl wordt op mij gedaan?

Geef me alle ruimte.

5.   Welk levensthema is aan de orde?

Durf je je eigen weg te gaan terwijl je omgeving (ouders, baas) vindt dat je anders moet beslissen?

6.   Is dit een oplossing van de eerste, tweede of derde orde?

Dit is een oplossing van de derde orde, er wordt een ander uitgangspunt gekozen, de man kiest voor zijn eigen normen en waarden.

Een ander voorbeeld.

Een vrouw wil meer zicht krijgen op haar functioneren en haar sterke en zwakke kanten. Ze vervult een staffunctie. Omdat ze alles cognitief goed op een rijtje heeft, besluit de coach om juist een geheel andere invalshoek te kiezen en te werken met tarotkaarten en associaties. De vrouw stemt hiermee in. De kaart die ze trekt is Bekers 2, een kaart met twee mannen die tegenover

Bekers twee uit de Tarot

elkaar staan en een beker vasthouden. Haar associaties zijn, uitwisseling, etc. De coach geeft haar ook nog zijn associaties, namelijk dat je ook gif (mening, boosheid, feedback) kunt uitwisselen. Dit blijkt later de kern van het leerpunt te zijn.

De uitwerking van het bovenstaand voorbeeld.

1.   Wat is er wel?

Vooral op cognitief niveau heeft de vrouw alles goed op een rijtje. Serieus.

2.   Wat is er niet?

Speelsheid, ondeugendheid, gevoel, het is vrij vlak, saai

3.   Speelt hetgeen ik in de hier-en-nu situatie ervaar ook in de situatie waarin het vraagstuk zich afspeelt?

Pas later werd de vrouw duidelijk dat ze zowel op haar werk als in de hier-en-nu situatie erg vlak en voorzichtig was. Ze laat haar mening niet horen en wordt daardoor kleurloos en saai.

4.   Welk appèl wordt op mij gedaan?

Help me dat uitzoeken en wees voorzichtig met me.

5.   Welk levensthema is aan de orde?

Je kwetsbaar durven opstellen en gevoel tonen, jezelf laten zien, openheid en een positie verwerven door kleur te bekennen.

6.   Is dit een oplossing van de eerste, tweede of derde orde?

Er is een oplossing van de eerste orde, namelijk doordat de vrouw minder van hetzelfde laat zien door direct haar mening te geven. Maar ook van de derde orde, want ze kiest een nieuw uitgangspunt erbij, namelijk: ‘Ik moet mezelf meer laten zien, anders blijf ik ‘onzichtbaar.’ Mensen vinden dat prettig. Deze overtuiging biedt dus ruimte voor ander gedrag.

Je hoeft als coach geen antwoorden te zoeken op het vlak waarop de ander gewend is te zoeken. Antwoorden zijn pas compleet als er via zoveel mogelijk ingangen is gezocht en als de ontbrekende informatie is gevonden. Uitgangspunt hierbij is dat de gecoachte zélf de antwoorden vindt. Als coach help je door in alle hoeken en gaten te laten zoeken en de blinde vlekken zichtbaar te maken, zodat de ander ook ‘op zolder’ of ‘in de kelder’ zoekt.

Niet morgen, maar nu!

Een nieuw principe dat hier impliciet aan de orde is gekomen is dat de oplossing of gewenste verandering pas werkt als de coach dat kan waarnemen in de hier-en-nu situatie. Dit principe vereist dat er, zodra de gewenste gedragsverandering is besproken en coach en gecoachte ermee akkoord gaan, direct ander gedrag te zien moet zijn. Dit vergt in het begin erg veel bewuste aandacht. Het voordeel van deze benadering is dat de automatismen bewust geïdentificeerd en zichtbaar worden, zodat ter plekke het gewenste gedrag kan worden ingezet. Zo doet de gecoachte ervaring op met de nieuwe gedragingen en ontdekt daar de voordelen en effecten van. Laten we dit als coach achterwege, dan ontstaat er incongruent gedrag: dan zegt gecoachte dat hij ander gedrag wil vertonen, maar tolereren coach en gecoachte het ‘oude’ gedrag.

De conclusie is dan gemakkelijk dat het vertonen van ‘oud gedrag’ geen consequenties heeft, en dus laat de gecoachte in zijn gedrag alles bij het oude. Dit wordt ook wel de homeostatische werking van een systeem genoemd. De neiging om alles te houden zoals het is. Bij een echte verandering dienen we dus ook de versterkende feedback, waarmee het oude gedrag in stand blijft, te veranderen, anders creëren we veranderingen van de 1e orde terwijl we veranderingen van de 3e orde willen bereiken en dan is er enkele maanden later nog niets veranderd.

Crises

In een crisissituatie moeten we ons verhouden tot een vraagstuk dat we al langere tijd hebben proberen te omzeilen. Een crisis kan ontstaan door een conflict op het werk waardoor je moet vertrekken, of doordat je merkt dat je in een burn-out bent beland na jaren die teveel tol hebben geëist. Een crisis is beslist geen prettige situatie. Toch is een crisis, als je die beschouwt vanuit het principe van individuatie en heelwording, een innerlijke oproep tot heelwording. Je onbewuste geeft de boodschap dat het tijd is voor het vinden van een nieuwe balans. Je kunt ook zeggen dat er sprake is van een innerlijke verscheurdheid of splitsing die niet meer valt te ontkennen. Vanuit het oogpunt van heelwording gaat het over groei en ontwikkeling. Dat is alleen lastig te geloven voor wie midden in een crisis zit. Die wil het liefst dat het zo snel mogelijk over gaat. Terwijl een crisis pas echt overgaat als je je durft te verhouden tot de vragen die aan de orde zijn. De enige medicijnen die helpen zijn de tijd nemen voor bezinning en hulp om de echte levensvragen boven tafel te krijgen.

Ook als coach kom je mensen in crisissituaties tegen. Belangrijke indicatoren om op te letten bij iemand die in een crisissituatie verkeert, zijn:

•   Is de sociale ondersteuning (familie, vrienden) voldoende, en zo nee, hoe kan die worden georganiseerd of verbeterd (het kan onderdeel van het probleem zijn)?

•   Slaapt iemand nog een voldoende aantal uren? Iemand die niet voldoende slaap krijgt, kan nog labieler en meer uit zijn evenwicht raken dan hij al is.

•   Is er sprake van een verslaving?

•   Wat is de historie van de klacht?

•   Is er voldoende ik-sterkte? Of vermogen tot reflectie over eigen handelen, of wordt alles op anderen geprojecteerd?

•   Hoe kan de gecoachte een structuur kiezen en niet geheel verzinken in een gebrek aan structuur, bijvoorbeeld als het werkritme is vervallen?

Stel jezelf als coach de vraag of je hier voldoende voor bent toegerust. Misschien zijn er nog hulptroepen nodig, zoals een huisarts of therapeut.

Een ervaren coach vertelt dat hij in de afgelopen maanden het plezier in zijn werk kwijt is geraakt. Na enig doorvragen blijkt dat hij deze ontwikkeling associeert met een klant die in de zomer langskwam met suïcidale klachten. Hij heeft haar langer dan verantwoord begeleiding geboden, omdat hij haar niet in de steek wilde laten en alle andere hulpdiensten onbereikbaar waren. Nu pas realiseert hij zich hoe veel energie het hem heeft gekost en hoe hij in zijn eigen reddersvalkuil is gestapt. Hij heeft zelf geen hulp gezocht en is doorgegaan, terwijl de problematiek veel te zwaar en riskant was. Achteraf schrikt hij enorm van het feit dat hij dit probleem in zijn eentje op zijn schouders heeft genomen. Een pittige les.

Vaak is het wenselijk mensen in een crisis in de beginperiode van die crisis de tijd te geven om los van verplichtingen hun tijd in te delen met alleen die zaken waaraan ze echt behoefte hebben. Als zo iemand alle opgelegde verplichtingen kan loslaten, creëert hij daarmee ook ruimte voor zijn onbewuste. Hij laat zijn gedachten dwalen, rommelt in de tuin, doet misschien gewoon niets. Dan kunnen beelden, gevoelens, ideeën of thema’s aan de oppervlakte komen. Belangrijk is wel dat de gecoachte met enige regelmaat zijn coach spreekt. Veel mensen worden na een ziekmelding weken lang met ‘rust’ gelaten terwijl juist in deze fase geregeld contact belangrijk is.

Overbelasting

Overbelasting is letterlijk uit evenwicht raken. Indien we onvoldoende ‘voeding’ krijgen en teveel gedurende langere tijd moeten geven, raken we gevoelig voor uitputting en ziekten. Het vervelende is dat het een langzaam en sluipend proces is.

Je bent door een verhuizing werkzaam op twee werkplekken en je vader is ziek en vraagt elk weekend je aandacht en verzorging. Dat duurt inmiddels al een jaar, en het lukt maar niet om de oude werkzaamheden los te laten. Je verlegt geleidelijk aan je grenzen en houdt jezelf voor ogen dat het binnenkort beter zal gaan. Je merkt wel dat je wat gevoeliger voor griep wordt en vaker last hebt van vermoeidheid die op maandag niet echt over is.

Een dergelijke belasting kunnen we veelal wel gedurende een paar maanden aan; lastig wordt het pas als de situatie tegen wil en dank langer gaat duren. Dan ga je toch door op je reserves, tot het niet meer gaat.

Een vrouw is overspannen geraakt. De coach vraagt of zij dit had zien aankomen? Zij vertelt dat zij een herhalende droom had gehad. Zij droomde dat zij op een dijkje liep met aan beide kanten water en dat de weg doodliep in het water…

De boodschap is achteraf natuurlijk duidelijk. Toch was de vrouw niet in staat geweest dit te herkennen. Zij had dus ook aanleg om teveel te geven en te weinig voor zichzelf te zorgen. Vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel en de norm ‘wat je aangaat maak je af’ weten mensen zichzelf teveel te belasten. Signalen van lichamelijke aard of van de omgeving worden het liefste genegeerd of weggewuifd. En de vraag of je het zelf nog wilt wordt helemaal niet gesteld, Vooral in de middenlevensperiode gaan mensen soms ver over hun grenzen omdat ze vinden dat ze moeten blijven kúnnen wat ze altijd hebben gekund. Ongeacht leeftijd, omstandigheden of lichamelijke beperkingen blijven ze doorgaan in de situatie die te zwaar overbelast. De gewoonte om alles op de ‘oude manier’ te blijven doen is sterker dan de zwaarte van het takenpakket. Je ziet dan dat mensen meer van hetzelfde blijven doen, namelijk nog harder werken, meer uren maken en met nog minder tijd voor zichzelf genoegen nemen. De ontspannende activiteiten, lummelen, vrienden, sporten, hobby’s en vakanties worden het eerste geschrapt. Het komt niet in hen op om maatregelen te nemen (van de 2e en 3e orde) waardoor ze de situatie beter zouden kunnen hanteren: tijdelijk minder gaan werken, minder verplichtingen aannemen, systematisch vrije dagen inplannen, hulptroepen inschakelen voor zorgtaken of zelf hulp zoeken.

Het vervelende is dat de omgeving de overbelasting vaak wel ziet maar dat naar waarschuwingen slecht geluisterd wordt. Het programma dat ze in hun hoofd hebben moet doorgaan, want zonder hun inspanningen dan…. Het voor zichzelf zorgen, grenzen stellen en weer in balans komen is dan ook een thema voor veel mensen met een burn-out. Ook het doorbreken van een eenzijdige ontwikkeling en het hervinden van bezieling is vaak een thema. Een prachtig boek over burn-out is geschreven door de astrologe en jungiaans therapeute Karen Hamaker-Zondag, ‘Van burn-out naar heelheid’, waarin ze aan de hand van het sprookje ‘Het meisje zonder handen’ beschrijft wat de onderliggende thema’s zijn in een burn-out proces en hoe balans kan worden hervonden. Daarvoor zijn een gezonde ontwikkeling van het mannelijke en vrouwelijke in ieder mens en een goede balans tussen actie en rust, verstand en gevoel, kortom: tussen jang en jin, van groot belang.

Hoofdstuk 6.

Technieken om te werken met het onbewuste

Werken met het onbewuste

Werken met het onbewuste is bij uitstek geschikt

•   indien de gecoachte zeer rationeel is ingesteld en zich op logica en analyse richt en weinig gebruik maakt van andere kennisbronnen;

•   om bij loopbaanvraagstukken de richting te zoeken die het meest passend is;

•   als een emotioneel beladen thema of woord in een gesprek komt bovendrijven waardoor de gecoachte zich belemmerd voelt;

•   als er geen emoties rond een thema te bespeuren zijn en de gecoachte aangeeft dat hij of zij zich er niet prettig bij voelt, maar niet weet waarom of waardoor dit komt;

•   om een beeld te krijgen van de huidige situatie of een vraagstuk en erachter te komen hoe daarmee kan worden omgegaan.

Het is af te raden om met deze technieken aan het werk te gaan

•   bij onvoldoende ik-sterkte, of slecht vermogen tot reflectie op eigen handelen;

•   in tijden van crisis; dan is het juist verstandig om te werken aan structurering. Dit steunt de gecoachte beter dan op zoek te gaan naar nog meer beelden. Als gecoachte nog meer energie verliest aan het zoeken naar beelden, kan hij zelfs verder in de crisis raken, bijvoorbeeld burn-out of overspannen worden.

•   indien de gecoachte veel turbulentie in zijn leven heeft op diverse terreinen – bijvoorbeeld net een nieuwe relatie heeft en aan het verhuizen is en ondertussen nog zorgen heeft over kinderen of gezondheid. Deze levensgebeurtenissen hebben al een behoorlijke invloed en het kost tijd om weer een nieuwe balans te zoeken.

Het onbewuste communiceert in symbolen en beelden. Het is volstrekt gespeend van enige logica. Door te werken met beeldend materiaal communiceer je als het ware direct met het onbewuste. Een beeld komt direct bij je binnen. Het gaat voorbij de censuur en voor je het weet ben je geraakt. Dit fenomeen is zeer bruikbaar in het coachen. Omdat antwoorden niet zijn te vinden op de plek waarop je gewend bent te zoeken, is het vervolmaken van je zoekproces met kennis en inzichten die je nog niet direct kunt benaderen, zeer waardevol. Je maakt als het ware bewust wat net op het randje onder je bewustzijn om aandacht vraagt. Deze informatie zou ook na verloop van tijd vanzelf in ons bewustzijn kunnen komen, maar op deze manier is het mogelijk om er actiever mee aan het werk te gaan.

Afbeeldingen zijn goed om mee te werken, dit kunnen bijvoorbeeld ansichtkaarten zijn, foto’s of tarotkaarten. Het is prettig als er geen woorden of teksten op de afbeeldingen staan. Want waar woorden zijn, zijn we geneigd om te interpreteren, terwijl we juist onbevangen willen laten kijken.

Het werken met afbeeldingen noemen we associatieve technieken, omdat we werken met de persoonlijke associaties van de gecoachte, zoals dat ook gebeurt als we werken met tegendelen en dromen. We gaan er bij deze technieken van uit dat we complexen hebben, nog onverwerkte emoties en ervaringen die ons gedrag sterk beïnvloeden, en dat je als coach kunt constateren dat er een complex is geraakt als een gecoachte met een beeltenis, situatie of een woord in aanraking komt en emoties ervaart.

Een vrouw van rond de vijftig was in dubio of ze nu tijd kon gaan besteden aan een lang gekoesterde wens om te gaan schrijven, en daarvoor een dag minder te gaan werken. Met de vraag: ‘wat heb ik nodig om een keuze te kunnen maken?’ trok ze een tarotkaart; de Keizer. De kaart sloeg erg aan, ze vond hem meteen mooi, stevig in zijn autoriteit, krachtig, sterk en autonoom. Het ontlokte haar een woordenstroom waarin ze voelde dat ze moest kiezen voor haar verlangen om een boek te gaan schrijven en letterlijk in haar eigen kracht te gaan staan. De kaart raakte haar diep, omdat ze het ook voelde als een bevestiging van een ontwikkeling in het volgen van haar éigen autoriteit in plaats van het volgen van anderen, waar ze de afgelopen maanden mee bezig was geweest.

De Keizer uit de Tarot

We slaan pijnervaringen en emoties die we nog niet hebben verwerkt op in ons lichaam en we steken er onbewust energie in om ze te onderdrukken. Pijn hoort bij het leven. Aan pijn is niet te ontkomen. Het zou prettig zijn als we alle emoties meteen konden doorleven, maar daartoe zijn we niet altijd in staat. Soms moeten we overleven of gaan andere, op dat moment belangrijker zaken voor.

Toch streeft ons onbewuste naar ‘heelwording’ en individuatie. Het is een streven naar het doorleven en oplossen van pijn en pijnpunten, zodat we tegenstellingen integreren, en weer heel worden. Ons ego (bewustzijn) vermijdt pijn en onzekerheid echter het liefst. Binnen dit voortdurend ‘spanningsveld’ proberen groei- en ontwikkelingsimpul-sen de boventoon te voeren. Wie dat beseft, begrijpt dat iedereen van tijd tot tijd aan het ‘werk’ moet wat betreft persoonlijke groei.

Het werken met beeldend materiaal en klanken

We kunnen direct communiceren met het onbewuste met behulp van afbeeldingen, omdat een afbeelding zonder ‘censuur’ wordt ervaren. Het denken van de mens is namelijk altijd trager dan zijn eerste reactie op een afbeelding. Beeldend materiaal kan variëren van film- of tv-beelden, beeldende kunst, foto’s, ansichtkaarten of zelfgemaakte tekeningen en schilderijen. In een coachgesprek gaat het werken met beeldend materiaal als volgt. Als je als coach in een gesprek tot een goede vraag bent gekomen, dan laat je, het liefst blind, een kaart trekken uit een stapeltje. De gecoachte bekijkt de kaart en geeft zijn associaties. Het is handig om die op te schrijven, zodat de ander zich volledig kan concentreren op de beelden. Let hierbij op fysieke, energetische en emotionele reacties. Een kaart kan meteen heftige reacties oproepen of leiden tot aarzelingen – dan is er sprake van onbewuste censuur. Moedig de ander steeds opnieuw aan te beschrijven wat hij ziet, wat het oproept, waaraan het doet denken en wat er gebeurt op de kaart. Stel vooral geen waarom vragen. Wie waaromvragen stelt, zal meteen merken dat de ander verklaringen zoekt. Je dwingt iemand dan op cognitief niveau te antwoorden en haalt hem weg van de directe beleving die ook emotioneel en fysiek is. De coach maakt voor zichzelf notities van zijn invallen, ideeën en van opvallende zaken. Hierbij kan het opvallen dat iemand een kaart alleen maar vanuit een negatieve houding bekijkt of dat er iets gebeurt in zijn houding of in zijn gebaren.

De coach wacht met eigen interpretaties, omdat hij de ander daarmee dwingt om zijn ideeën te volgen. Aan het eind van het coachingsgesprek is er misschien nog gelegenheid om associaties en ideeën te delen, maar de coach laat de ander bepalen of dat aanslaat en passend is. Nadat de gecoachte alle associaties heeft gegeven, kan de coach vragen of de ander de associaties kan koppelen aan zijn vraagstelling. Wat voor antwoorden leveren de associaties op? Zijn er nieuwe invalshoeken? Vaak levert het werken met afbeeldingen nieuwe invalshoeken of juist een bevestiging van een bestaand gevoel. De coach kan de afbeelding kopiëren en meegeven met de opdracht om die in te kleuren en er aanvullende associaties bij te schrijven. Een beeld werkt lang door en kan tot een symbool worden van een veranderingsproces.

Tekenen, creatieve expressievormen

Alle expressievormen, zoals vrij tekenen, schilderen, beeldend werken met klei, hout of steen helpen uitdrukking te geven aan onbewuste processen. Je geeft de gecoachte een opdracht tot het maken van een tekening, schilderij of het maken/zoeken van een symbool of ritueel. Dit kan bijvoorbeeld aan het begin van een coachtraject worden gevraagd en aan het einde worden herhaald maar het kan ook een eenmalige opdracht zijn.

Een man zat met een vraagstuk omtrent zingeving in zijn leven. Hij dacht erover om naar een boeddhistisch land te verhuizen om te kunnen mediteren. De coach verzocht hem om een tekening te maken over zijn verlangen. Hij maakte een tekening van een monnik voor een hut aan een rustig meertje, in een prachtige omgeving van bomen en planten. Door het bespreken van de tekening werd voor de gecoachte duidelijk wat zijn verlangens waren en wat hij miste in zijn dagelijkse leven. Toen hij de verlangens concreet had gemaakt realiseerde hij zich dat hij ze ook kon realiseren door hier te blijven en minder te gaan werken. zodat hij tijd kreeg om zich aan te sluiten bij een boeddhistische groep.

Een tekening helpt dus om verlangens en beelden concreter te kunnen benoemen, en daarmee zelfs keuzen te kunnen maken ten aanzien van deze verlangens. Het is hierbij vooral van belang dat het niet gaat om het maken van een mooi of artistiek verantwoord werk. Als je puur voor je eigen plezier aan het werk gaat en je je niet laat storen door esthetische overwegingen, geef je ruimte aan je onbewuste. Je kunt hierbij een vraag stellen om te focussen, maar het is niet nodig. Je hoeft hetgeen je maakt dan ook niet te begrijpen. De activiteit zelf is gewoon belangrijk als tegenhanger voor alle momenten in het dagelijkse leven waarin we zo doelgericht en doelbewust bezig zijn. Dus is creatieve expressie, zeker belangrijk voor iemand in een crisis of veranderingsproces, want dan biedt het werken met beeldende technieken een prima uitlaatklep.

Muziek

Het improviseren met muziek of klanken heeft een helende werking en het is een methode die heel goed is toe te passen in een coachingsgesprek. Ook hierbij gaat het om de spontane expressie, niet om de schoonheid.

Een andere wijze om muziek te gebruiken is de gecoachte te vragen welke muziek hem op dit moment erg raakt. Laat hem of haar bijvoorbeeld muziek meenemen en draaien en vraag de gecoachte deze stil te zetten op momenten die hem raken, en ook bij muziek die hij saai en vervelend vindt. Op deze wijze komt hij in contact met innerlijke beelden en probeer je daar woorden aan te laten geven. Ook bepaalde teksten in een muziekstuk kunnen gecoachte erg opvallen of veel indruk maken. Door op de tekst te laten associëren komen ook de persoonlijke betekenissen voor de gecoachte aan de orde. De tekst of de klank zijn de ingang tot een onderzoek naar de betekenis voor de gecoachte. Zo’n betekenis kan overigens sterk afwijken van algemene interpretaties.

Vaak brengen muziek en andere kunstvormen ons juist in contact met algemeen menselijke archetypische thema’s en helpen ze ons om een persoonlijk antwoord te vinden in de omgang met het thema.

Tarot

Tarotkaarten zijn een bijzondere vorm van beeldend materiaal omdat ze alle archetypische symbolen bevatten en een erg rijke en complete symboliek herbergen. Voor een coach is de Tarot erg geschikt om met de associaties van de gecoachte te werken. De coach kan eigen associaties toevoegen en eventueel een uitleg lezen in een boek over de Tarot, maar die kennis is niet echt nodig om ermee te kunnen werken. Voor de gecoachte is het werken met een beeld vaak erg inspirerend. Het maken van een kopie van een afbeelding op een tarotkaart is een uitstekend hulpmiddel voor de gecoachte om te blijven associëren en zelfs nieuwe beelden te laten opkomen in de dagen na het coachingsgesprek. Ook het laten inkleuren van een afbeelding werkt goed.

Een man was als interim-directeur aangesteld op een school voor mbo-onderwijs, met de mogelijkheid om mee te solliciteren naar de vacante positie. Hij was er al jaren werkzaam als docent en stafmedewerker. Er waren veel problemen, omdat de participatie van de docenten in stafwerkzaamheden minimaal was en de vorige directeur was vertrokken vanwege de verziekte sfeer. De man startte vol goede moed, maar moest na enige maanden opgeven omdat hij zich overwerkt voelde. De vraag waarom het hem niet gelukt was bleef hem toch bezighouden en hij trok een tarotkaart: de Dood. Een kaart met daarop een afbeelding van de dood op een paard op een slagveld waarop een kind en een geestelijke zijn overgebleven. De associaties bij deze kaart waren: teveel slachtoffers, ijzeren Hein op een paard (dat ben ik niet geweest), de vragende geestelijke brengt geen ommekeer, er was al zoveel onheil, gaat over lijken, harde hand, er moet iets dood om verder te kunnen (oude cultuur), mijn vragende stijl was niet krachtig genoeg.

De tarotkaart De Dood

Het Rider-Waite tarotkaartspel heeft gekleurde kaarten; er bestaat echter ook een zwart-wit versie van; de kaarten daarvan kun je zelf inkleuren.

Achteraf werd het hem duidelijk dat hij nog teveel sympathieën had voor de collega’s waar hij voordien mee bevriend was. Daardoor had hij zich laten belemmeren in het doorzetten van zijn beleid.

Door op deze wijze met de vraag om te gaan ontstond inzicht in zijn eigen aandeel waardoor de opdracht was mislukt. Het beeld dat op archetypisch niveau kan worden geschetst is dat van de jonge held die nog niet helemaal is uitgerust voor de strijd en vanuit idealen de tocht aanvaardt. Het grootste obstakel bleek innerlijke strijd te zijn tussen loyaliteit jegens de groep waar hij uit voortkwam en de strijd voor zijn idealen, die van hem vroegen dat hij vrij van zijn oude loyaliteiten maatregelen nam. Een gegeven dat was onderschat qua persoonlijke betekenis.

Een vrouw komt voor coachingsgesprekken omdat ze merkt dat ze weinig lol meer in haar werk kan ontdekken en ze zich bijna overwerkt heeft. Ook heeft ze nog enigszins last van een fobie om te reizen, wat haar ook belemmert in haar loopbaankeuze. Op de vraag wat haar belemmert om te reizen trekt ze een tarotkaart: Staven acht. Er suizen 8 pijlen door de lucht, maar ze raken de grond nog niet. Associaties die deze kaart opriepen waren, actie, beweging, geen personen, doel is onduidelijk, maar het is ook nog niet afgerond. Bij het doorpraten blijkt dat zij veel dingen in haar leven als onafgerond beschouwt, vooral enkele familiekwesties van rond haar 18e zijn nog niet verwerkt. In een droom merkte ze dat ze in een kelder tussen haar kinderspeelgoed was dat te koop stond. Haar man en broer waren ook aanwezig en probeerden haar over te halen om mee op reis te gaan. Ze weigerde.

Staven acht uit de Tarot

De informatie die via de kaart werd opgeroepen was verrassend. Op archetypisch niveau gaat het over het stellen van grenzen of het uitspreken van gevoelens en meningen vanuit een volwassen perspectief. Het gaat over het innemen van je positie op je eigen troon als Keizerin. De volwassene kan kiezen om mee te gaan of niet. Ook al is de context een soort kinderkamer, het gaat niet meer om het speelgoed – dat staat te koop en is uitgespeeld – maar om de vrije keuze die gemaakt kan wor-den ten overstaan van je partner en familielid. Als huiswerkopdracht ging ze voor zichzelf op papier zetten wat ze nog te zeggen had tegen bepaalde familieleden. Voor deze vrouw bleek directheid en openheid het wezenlijke leer- en keerpunt in het coachingstraject te zijn.

Een man was net benoemd in een hogere functie en was daar erg blij mee. Vanaf zijn benoeming had hij eens per twee maanden een coachgesprek. In het tweede gesprek bleek dat hij kortgeleden ziek was geweest en enigszins uit balans te zijn geraakt door het harde werken. Ook was hij inmiddels in de clinch geraakt met de directeur, omdat er vanwege een vacature geen leidinggevende op zijn afdeling was. Hij kende dit vechtgedrag maar al te goed van zichzelf en stelde zich de vraag waarom hij altijd meteen de strijd aan bond? Als kaart trok hij Bekers 5, een kaart met een man in een cape die naar 3 omgevallen bokalen kijkt, terwijl er achter zijn rug nog 2 overeind staan. Zijn associaties waren: in zichzelf gedoken, 3 op de grond zijn leeg, in de verte een brug, er is wel een huis maar er zit iets tussen, hij kijkt naar omgevallen dingen in plaats van wat er nog staat, onmacht, onvrede, onrecht, onveiligheid, wat is er gebeurd?, bij een graf staan, berusting, het is gebeurd in plaats van te gaan strijden, verlies pakken en verder gaan, stilstaan bij pijn.

Bekers vijf uit de Tarot

De uiteindelijke conclusie die hij trok was dat hij bij tegenslag beter even stil kon staan om te ervaren wat het betekende, in plaats van meteen tot actie over te gaan, omdat hij in die snelle reactie het totaal niet kon overzien. Op archetypisch niveau kun je ‘de strijder’ ontwaren die bereid is voor elk onrecht meteen in de bres te springen. Het is een onbesuisde jonge strijder, een beginneling die in zijn enthousiasme soms brokken maakt. Ervaren strijders weten wanneer ze in de aanval kunnen gaan en wanneer het verstandiger is om via een omweg of list hun doel te bereiken. Door dit beeld te introduceren krijgt het thema een andere dimensie en is er meteen een voorbeeldfiguur voorhanden die het gedrag van het archetype van de strijder completer maakt.

Ook in groepen is het werken met tarotkaarten mogelijk. De coach kan ieder groepslid aan het begin van een veranderingsproces een kaart laten trekken aan de hand van een persoonlijke of een collectieve vraag, bijvoorbeeld ‘wat zal deze verandering voor mij teweegbrengen?’ of ‘wat heb ik nodig om deze verandering goed in te gaan?’ Vervolgens krijgt iedereen de tijd om zijn associaties op te schrijven. Dan neem je tijd om wat is gevonden te delen in de groep. Deze oefening vergt wel enige vertrouwdheid van de groep, maar levert veel op.

Ook voor de coach is het werken met Tarot of dromen een hulpmiddel. Je kunt voor een intake- of coachingsgesprek een kaart trekken voordat je gecoachte ontmoet, ook ben je al enige tijd met zo iemand bezig. De kaart geeft je dan informatie over wat er aan de orde is of over je houding.

Met behulp van de tarot kunnen bijvoorbeeld vragen worden gesteld over de loopbaan.

•   Wat heb ik nog te ontwikkelen in mijn werkleven?

•   Welke lessen kan ik uit het verleden trekken?

•   Wat is de rode draad in mijn leven?

•   Wat gebeurt er als ik doorga op de ingeslagen weg?

•   Wat heb ik te leren van deze gebeurtenissen?

•   Wat is het gevolg van mijn keuze voor X?

Als iemand een vraag heeft geformuleerd dan laat de coach de ander de tarotkaarten goed schudden met de vraag in gedachten. Vervolgens trekt de gecoachte blind een kaart, om te voorkomen dat de censuur van de ander toeslaat. Als je iemand uit open kaarten laat kiezen, dan zal een kaart die een heftige reactie oproept meteen worden vervangen door een veilige kaart. De coach laat de ander, even los van vraag, in alle rust alle associaties en beelden benoemen en maakt eventueel wat aantekeningen, ook van eigen associaties. Hij blijft de ander aanmoedigen. Als de gecoachte stilvalt, kan de coach vragen om te beschrijven wat er op de kaart is te zien. Soms ervaren mensen bij het zien van een kaart een sterke emotie. Als coach weet je dat alles wat er gebeurt, goed is, laat de ander als er tranen komen dus doorgaan met praten. Indien iemand ‘stilvalt’, stagneert het proces, het is daarom beter om door de tranen heen te praten en toe te laten wat er is.

Laat de ander als hij is uitgeassocieerd weer een verbinding leggen met de vraag. Ook hier geldt: laat het gebeuren, neem de tijd, laat stiltes vallen zodat de ander vrijuit kan denken en voelen. Vertrouw op het proces, het hoeft niet tot resultaten te leiden. Er komt naar boven wat aan de orde is. Voor de gecoachte kan het achteraf boeiend zijn om de beschrijving van de kaart in een boek na te lezen, dat geeft vaak een extra dimensie aan de kaart.

Tegendelen

Het werken met tegendelen is gebaseerd op het compensatieprincipe. Je kunt er van uitgaan dat wanneer bepaald gedrag, bijvoorbeeld snel geïrriteerd zijn, te veel voorkomt, het gedrag dat het tegenovergestelde is, bijvoorbeeld afwachten, een negatieve klank heeft voor de gecoachte. Je laat de gecoachte in dit geval associëren op woorden.

Indien je als coach op een onderwerp of een woord stuit dat verbonden is met een complex en dus een negatieve lading heeft, dan is het handig om met de gecoachte te werken met diens associaties om de beelden rond het begrip in het bewustzijn te krijgen. Allereerst laat je de ander een woord kiezen dat de kern van het thema raakt. Vervolgens kiest hij een term die een tegenovergestelde betekenis heeft. Dit geeft op zichzelf al boeiende informatie, omdat je als coach zelf soms een heel ander woord zou kiezen. De gecoachte schrijft deze woorden op een vel papier waarna de coach vraagt om bij elk woord zoveel mogelijk associaties op te schrijven. De kolommen moeten na elkaar worden ingevuld. De coach blijft aanmoedigen om zoveel mogelijke associaties te zoeken.

Een vrouw had geregeld conflicten met haar medewerkers. Ze was snel geïrriteerd over fouten en delegeerde veel te weinig, waardoor zij het veel te druk had. In het gesprek kwam het thema macht naar voren in diverse voorvallen die ze beschreef. Als tegenovergestelde begrip koos ze voor controleverlies.

Het kan er dan als volgt uitzien:

Stap 1.

Tegendelen

Laat de twee tegenovergestelde begrippen benoemen en de associaties geven.

Macht | Controleverlies
prettig | eng
sterk | kwetsbaar
handig | verdriet
winnen | slap
controle | vreselijk
overwicht | onduidelijk
grip | zwaar
invloed | donker
misbruiken | vermijden

De vrouw uit dit voorbeeld bleek rond het thema macht alleen maar positieve associaties te kunnen benoemen. Het tegenovergestelde, namelijk controleverlies, kwam niet in haar vocabulaire voor. Dat had voor haar een sterk negatieve lading, Alle associaties met controleverlies waren negatief. De ervaring leert dat dit soort tegengestelde gevoelswaarden heel voorspelbaar zijn en de aan de als negatief ervaren begrippen gekoppelde gedragingen in zo’n geval naar de schaduw zijn verbannen. Die gedragingen zal iemand dan ook vermijden of afkeuren in anderen.

Dat betekende dat het gedrag in ons voorbeeld gekoppeld is aan een complex rond onmacht waarin allerlei negatieve ervaringen rond het thema onmacht in brede zin verzameld zijn. Uit angst voor machtsverlies kiest iemand dan onverwijld voor een machtsantwoord als zich een situatie voordoet waarin verlies van controle zou kunnen ontstaan. De tegenovergestelde gedragingen die als negatief worden gewaardeerd zijn niet zelden gebaseerd op (jeugd)ervaringen. We hoeven als coach echter niet terug in het verleden of naar de jeugd om de betekenissen in beweging te brengen. Het in het bewustzijn brengen van eenzijdigheid in het gedrag en de associaties die men daarbij heeft geven vaak al veel meer ruimte om andere keuzen te gaan maken, zoals in de rest van het stappenplan zal blijken.

Dit is een voorbeeld van een complex, waarbij de archetypische kern iets met machteloosheid, controleverlies of overgave heeft te maken. Rondom die kern heeft gecoachte in de loop van zijn leven ervaringen verzameld waaraan pijnlijke herinneringen en onverwerkte emoties zijn gekoppeld. Dit complex groeit doordat gecoachte eenzijdig gedrag is blijven ontwikkelen, en gedrag dat bij het tegendeel hoort vermijdt. Indien het complex wordt ‘geraakt’ als zo iemand in een machteloze situatie terechtkomt, kunnen zeer heftige (onverwerkte, onderdrukte) emoties loskomen, die ertoe leiden dat hij weer kiest voor gedrag waarmee de controle zo snel mogelijk wordt hersteld. Daarmee krijgt de gecoachte opnieuw de bevestiging dat machteloosheid iets is om te vermijden. Ongetwijfeld was dit gedrag tijdens het ontstaan van het complex adequaat. Vaak was er geen andere optie. Maar dat gedrag standaard als een automatisme hanteren of inzetten is niet wenselijk.

De werkelijkheid is natuurlijk dat er twee kanten aan de medaille zijn, in dit geval macht en controleverlies, die beide positieve en negatieve kwaliteiten hebben. Als de coach dat bespreekbaar maakt, kan het voor de gecoachte ook duidelijk worden dat hij er anders naar kan kijken. De gecoachte laat het als het ware herkaderen. Herkaderen houdt in dat je de betekenissen die men aan gedrag of aan gebeurtenissen toekent als het ware uitbreidt. Hierbij moet je als coach vaak een handje helpen, want mensen hebben soms een blinde vlek.

Stap 2.

Tegendelen

Laat de gecoachte meer negatieve en positieve associaties bedenken om beide termen in balans te brengen.

Legenda (bij het schema op blz. 104):
romeins (regular) = oude associaties, cursief = nieuwe associaties

Macht (positie kiezen) | Controleverlies (volgen)
prettig | eng
sterk | kwetsbaar
handig | verdriet
winnen | slap
controle | vreselijk
overwicht | onduidelijk
grip | zwaar
invloed | donker
misbruiken | vermijden
oneerlijk | volgen
wreedheid | afwachten
communisme | aanzien
bazigheid | overgave
hiërarchie | vertrouwen
autoritair | loslaten
nietsontziend | overlaten
blind | spannend
vals | verrassend
geweld | vernieuwing

Door deze associaties en beelden toe te voegen worden de termen macht en controleverlies weer enigszins in balans gebracht en nieuwe betekenissen toegevoegd. Het belangrijkste effect is dat de gecoachte stilstaat bij deze termen die zijn gedrag zo wezenlijk bepalen. Als coach kun je de twee oorspronkelijke begrippen ook vertalen in gedrag. Bijvoorbeeld macht of invloed uitoefenen of laten gebeuren. De oorspronkelijke term heeft voor de gecoachte vaak nog steeds een negatieve lading. Vervolgens laat je gecoachte nieuwe ‘titels’ verzinnen boven de kolommen. Deze woorden dienen een neutrale of positieve betekenis te hebben voor de ander.

In de loop van het gesprek veranderde gecoachte de woorden macht en controleverlies dan ook in positie kiezen en laten gebeuren, vertrouwen, volgen. Deze woorden waren voor haar wel acceptabel maar impliceerden ook gedrag dat zij eigenlijk nooit liet zien. Door het werken met tegenstellingen werd haar duidelijk dat zij altijd vanuit een automatisme had gehandeld en steeds opnieuw had gekozen voor reacties vanuit macht en controle. Door deze gesprekken werd haar duidelijk dat zij alternatieven had en in feite per keer een beslissing kon nemen voor het ene of het andere gedrag.

Stap 3.

Laat de gecoachte nieuwe begrippen kiezen die wel acceptabel zijn.

Vervolgens laat de coach met stap 3 zien dat het ene of het andere gedragsalternatief niet goed of fout is te noemen. Elke keuze is goed, als je maar kiest vanuit je bewustzijn. Paradoxaal genoeg heb je dan meer invloed op situaties dan je daarvóór dacht te hebben. Indien gedragsalternatieven erg veel emoties oproepen en terugslaan op misbruik en traumatische ervaringen is het raadzaam dat je als coach verwijst naar een therapeut. Indien dat niet gebeurt, blijft iemand namelijk erg gevoelig voor het thema en zal het werken met tegendelen niet het gewenste resultaat opleveren.

Het is voor de gecoachte belangrijk om zich bewust te worden van de momenten waarop hij een keuze heeft. Je let er als coach vooral in het begin op dat de ander zich op het moment zelf bewust wordt van keuzemogelijkheden. Ook al kiest hij vervolgens nog negen van de tien keer voor het ‘bekende gedrag’, zolang hij dat maar bewust doet in plaats van vanuit een automatisme is hij al een stap verder.

Op deze wijze werk je als coach aan het vrijmaken van ladingen en het integreren van gedragsalternatieven. Dit is wat Jung bedoelt met het transcendente principe: je overstijgt de tegenstelling en leert je te verhouden tot de situatie vanuit een vrije positie. „Men moet zich dus bij elk conflict bewust worden van beide polen van het conflict en de spanning ertussen volledig ondergaan, dan heeft er een drastische verschuiving plaats waardoor men erbovenuit stijgt.” schrijft Jung.

Veel voorkomende tegendelen zijn gekoppeld aan onderwerpen zoals (on)macht, het omgaan met eigen autoriteit, het kiezen voor jezelf of voor anderen en het stellen van grenzen.

Voor het verwerken en leren omgaan met een dergelijke thema’s is het voor de gecoachte aan te raden om met anderen te praten over het onbekende thema, om nieuwe betekenissen te ontdekken. Dus als je weinig op hebt met macht, onderzoek dan eens hoe macht op een voor jou goede manier door mensen wordt gebruikt. Ook de literatuur biedt natuurlijk een schat aan mogelijkheden om je hier verder in te verdiepen.

De hier-en-nu-situatie

Het is daarnaast voorspelbaar dat het complex ook in de hier-en-nuinteractie zal spelen.

Een man vertelt over een voorval op het werk. De coach vindt de gekozen aanpak niet handig, zegt dat direct en krijgt meteen een felle reactie terug. De man is het beslist niet eens met de coach en komt met argumenten om zijn stelling kracht bij te zetten. De coach houdt expres vol dat het een onhandige aanpak was. Na enige tijd welles en nietes, vraagt de coach: „Wat gebeurt er nu tussen ons?” Een woordenwisseling, vindt de gecoachte. De coach noemt het meer een machtsstrijd en vraagt of hij vaker zo doet als hij kritiek krijgt. (Vraag naar een patroon.) Het antwoord is bevestigend. Toen werd het de man duidelijk dat dit ook de reden was geweest dat zijn medewerkers hebben afgehaakt en hun vertrouwen hebben opgezegd. Met een baas die altijd gelijk moet hebben valt immers niet te praten.

Het is waardevol voor de gecoachte om een complex in het hier-en-nu bespreekbaar te maken, omdat iemand een blinde vlek kan hebben voor het eigen gedrag.

Aandacht voor het lichaam, zonder iets te doen

Voor sommigen is het werken met het lichaam een goede manier om meer in contact te komen met de beleving. Het letten op en werken met ademhaling is daarbij een eenvoudige en voor de hand liggende ingang. Maar ook bepaalde houdingen, een stand van het hoofd of verkrampingen in handen, armen etc. zijn vaak boeiende ingangen voor bewustwording. Met eenvoudige oefeningen kan een coach de ander zich bewust laten worden van verkrampingen, ademhaling en gewoonten. Arnold Mindell, een jungiaans therapeut, heeft een prachtig boek geschreven over zijn werk met dromen in relatie tot fysieke problemen en ziekten, ‘Dromen met het lichaam, lichaamssignalen in relatie tot dromen’. Hij ontdekte dat lichamelijke problemen werden weergegeven in dromen en ook dat lichamelijke symptomen niet alleen als te genezen symptomen kunnen worden opgevat, maar ook als betekenisvolle mogelijkheden voor persoonlijke groei, en dus als een boodschap van het onbewuste. Hij werkt aan het in contact komen met de ‘verborgen betekenis’ van een symptoom door degene met de klacht te helpen zijn aandacht te richten op de pijnlijke plek. Door het geven van aandacht aan de pijnlijke plek en de pijn zelfs te laten versterken ontdekte hij dat de patiënt onwillekeurig bewegingen of geluiden begon te maken. Door deze onwillekeurige bewegingen aandacht te blijven geven kwamen ‘verborgen’ boodschappen in het bewustzijn.

Dit lijkt een volkomen tegenstrijdige aanpak, omdat iedereen juist van zijn pijn af wil. Met psychische groei gaat het net zo. Door de ‘pijnpunten’ (complexen) aandacht te geven en er contact mee te maken wordt de stagnatie en de pijn getransformeerd. Het centrale idee in Mindells aanpak is het kanaal te zoeken waardoor een droom of het lichamelijke proces zich wil manifesteren en dit kanaal vervolgens te versterken.

Een cliënt vertelde hem over een droom over een slang, terwijl hij gelijktijdig zijn armen bewoog tijdens het vertellen. Vervolgens kan hij kiezen om de bewegingen van zijn armen te laten versterken, of als de cliënt erg veel details geeft over de kleur, lengte en vorm van de slang, om het visuele kanaal te versterken door verder door te vragen over zijn waarnemingen.

Het enige wat de coach doet, is het proces begeleiden en de ander helpen om de informatie met zijn eigen kanaal (visueel, kinetisch, auditief) te versterken en op het proces te vertrouwen. Door goed waar te nemen en waar nodig bij de ander het contact met zijn kanaal te laten intensiveren, ontvouwt zich een proces. Dingen hebben hun natuurlijke beloop. Mindell laat het resultaat volledig los.

Mindell noemt zijn werk proceswerk, omdat hij volkomen volgend is met betrekking tot het proces dat zich ontvouwt en omdat hij niet weet wat het ‘goede’ resultaat is. Hij kijkt wat er bij de ander plaatsvindt en welke reactie dat bij hemzelf oproept. Hij laat het lichaam vertellen wat de volgende stap is en hij volgt dat zonder mensen te dwingen, ervan overtuigd dat hun lichaam en ziel het beter weten dan hij.

Het volgen van het proces beschrijft hij als het onderzoeken van wat er met hemzelf en de ander gebeurt in het contact – het lichaam en de ziel van de ander ‘weten’ de dingen. Het gaat er om dat de dingen hun natuurlijke beloop hebben los van het resultaat.

Dit volgen van het proces is ook hetgeen je als coach doet, en daarmee kom je weer op principes zoals belangeloosheid en het geloof in de eigen antwoorden van de gecoachte.

Een vrouw die ooit last had van een fobie om te reizen en daarvan grotendeels was genezen, merkte dat de angsten af en toe weer gingen opspelen, doordat ze in haar baan meer moest reizen. Dit belemmerde haar in haar loopbaan. Ze bezoekt een coach en zij besluiten om naar de plek in haar lichaam te gaan waar de angst zit en ermee in contact te treden. De eerste keer is heel spannend, de plek is nukkig, er komen beelden over familieleden boven van wie de vrouw geen afscheid heeft genomen, en daarover voelt ze zich schuldig. De volgende bijeenkomst meldt de vrouw dat ze zich vrijer voelt, waardóór weet ze niet precies.

Als coach kun je ook ontspannings- of meditatieoefeningen aanreiken. Ook verwijzingen naar haptonomie of stemtherapie zijn goede ingangen voor wie sterke blokkades tegenkomt of dingen wil verwerken. In mijn boek Leiderschap door (zelf)coaching, bewustzijnspsychologie voor managers, adviseurs en coaches zijn talloze voorbeelden uitgewerkt over het werken met het lichaamsbewustzijn.

Dialoog met het onbewuste: actieve imaginatie

Actieve imaginatie is een techniek uit de jungiaanse psychologie om als het ware ‘een gesprek’ aan te gaan met delen van je zelf. Een actieve imaginatie kan worden gedaan als de gecoachte het prettig vindt om met het onbewuste te werken en verder in contact wil komen met de ontdekte onbewuste inhouden. Zo kan hij een droom herbeleven en in gesprek gaan met de droomfiguren. Belangrijke spelregel is dat de droomfiguren (aspecten van het onbewuste) met respect worden benaderd. Je benadert ze als personen, maakt contact, stelt vragen en sluit het contact weer af met een bedankje. Als een droomfiguur nukkig is (omdat je nu pas contact maakt, terwijl hij al zoveel moeite heeft gedaan), bied dan je excuses aan en vraag of er toch contact kan zijn.

Voor een actieve imaginatie neem je als coach de ander, met de ogen dicht, mee terug naar de droom of het beeld of gewoon naar een plek in het lichaam die aandacht vraagt. Vaak duurt zo’n sessie ongeveer een half uur, maar het is belangrijk om alle tijd te nemen. Je vraagt de ander om goed rechtop in zijn stoel te zitten en zich te ontspannen. Indien de ander zover is dan vraag je om bijvoorbeeld letterlijk af te dalen naar de plek (droom) waar het over gaat. Je laat iemand via een ladder in zijn lijf afdalen tot op veilige afstand van de plek. Vertel de ander ook dat als hij het eng vindt, hij wat verder weg kan gaan. Laat de ander hardop praten en vertellen wat hij ziet, beleeft en hoort. Vaak ziet gecoachte in het begin weinig, misschien een kleur, een vlek, iets ongrijpbaars. Dat is prima. Laat de ander contact maken, door hardop hallo te zeggen en zijn wens tot contact uit te spreken. Neem de tijd en herhaal dit desnoods enkele malen en laat eventueel vragen wat de ‘plek’ nodig heeft om wel contact te kunnen maken. Laat de gecoachte alle antwoorden/ beelden vertellen die naar boven komen. Je kunt als coach voorstellen om vragen te stellen aan het onbewuste. Let er daarbij op dat de vragen niet te ingewikkeld zijn. Alle informatie is goed. Na verloop van tijd merk je dat het genoeg is geweest en laat je de ander afscheid nemen. Het is belangrijk dat er goed wordt afgesloten. Beloof eventueel terug te komen.

Een man met een loopbaanvraag had al langere tijd last van zijn keel. Medisch onderzoek had geen enkel resultaat opgeleverd. In zijn loopbaan zat hij met enkele lastige keuzen. Tijdens een gesprek merkte de coach dat hij oversprong van een lastig onderwerp naar een veilig onderwerp en over zijn keel begon te wrijven. De coach merkte dit op en vroeg de ander om de ogen te sluiten en contact te maken met zijn keel door zijn hand er op te leggen. Door dit contact ontvouwde zich een verhaal van een kleine jongen en een man. De man had als boodschap aan de kleine jongen dat hij klaar was om de rivier over te steken en aan de overkant alleen verder te gaan. Voor de gecoachte was dit een indrukwekkend beeld. De keelpijn verdween daarna voorgoed, zoals later bleek. Na enkele maanden merkte hij dat hij zich gemakkelijker durfde te presenteren in nieuwe situaties en zich minder afhankelijk maakte van wat anderen van hem vonden.

Een imaginatie levert vaak verrassende informatie, die we niet meteen met ons dagelijkse bewustzijn kunnen vertalen in een nuttig resultaat. Zoals ook uit het voorbeeld blijkt kan zich op subtiele wijze een verandering voordoen die pas na enige tijd voelbaar en merkbaar wordt.

Geleide fantasieën, metaforen en visualisatieoefeningen

Het werken met een geleide fantasie is een prima hulpmiddel om andere invalshoeken en kennis aan te boren. Een geleide fantasie is bijvoorbeeld een verhaal over een tocht door de natuur, waarin de ander zijn fantasie de vrije loop kan geven en innerlijke beelden opgeroepen worden die te maken hebben met de huidige toestand van de gecoachte. Je laat de gecoachte met de ogen dicht een reis maken door een huis of door de natuur en maak hem attent op de figuren, de omgeving en de visuele aspecten die zich onderweg aan hem voordoen. Laat hem na afloop opschrijven wat hij heeft meegemaakt of een tekening maken van de plek waar hij is terechtgekomen. Ook hierbij zullen zich beelden en aspecten aandienen die een afspiegeling zijn van de situatie waarin de gecoachte zich psychisch bevindt. De coach weet bijvoorbeeld dat een huis in een geleide fantasie voor het ‘zijn’ staat. Als het huis van de gecoachte is omgeven door hoge heggen en moeilijk toegankelijk of onbewoond is, biedt dat boeiende ingangen voor gesprekken. Ook het verdergaan met de fantasie kan helpen ontdekken hoe het huis toegankelijker kan worden gemaakt. Op deze wijze kunnen nieuwe gedragsalternatieven worden ontdekt en kunnen er leuke gesprekken ontstaan aan de hand van een innerlijk beeld. Ophaalbruggen zijn tenslotte snel verzonnen en prettige hulpmiddelen als je de bediening zelf in de hand hebt.

Zo’n beeld is ook krachtig omdat je vrijer over een situatie kunt praten en het gemakkelijk is te onthouden; het beeld werkt dan gewoon door als hulpmiddel om ervaringen te integreren of om een gewenste situatie ‘voor ogen’ te houden. De volgende geleide fantasie kan worden gebruikt om mensen kennis te laten maken met hun innerlijke wijze oude man of vrouw maar ook om op een antwoord op een vraag te krijgen.

Ontdekkingstocht

Sluit je ogen en stel je voor dat je wandelt in de natuur, je voelt je helemaal vrij en onbezorgd en geniet van de prachtige bloemen, de omgeving, de geuren en de geluiden…… Bij elke stap die je zet kijk je om je heen en neem je alles in je op, je voelt de grond onder je voeten, en de warme wind zachtjes door je haren waaien en de zon. Je ademt in en je ademt uit, alles gaat vanzelf. Je geniet en voelt je vrij. Onderweg hoor je in de verte het ruisen van een beekje, soms dichtbij, soms verder weg. Na enige tijd lopen zie je heel in de verte een klein huisje. Je loopt er langzaam naar toe en je bent nieuwsgierig naar de bewoners. Het huisje is prachtig en goed onderhouden. Overal zijn bloemen en planten. De deur staat op een kier en je loopt er naar toe. Je roept hallo, maar je hoort niets. Op de mat staat met grote letters: welkom, en je besluit naar binnen te gaan en loopt een kamer in. Kijk goed rond en neem de omgeving in je op. Wat staat er in de kamer?, Voel je je er op je gemak?, Ben je welkom? Laat het allemaal op je inwerken……

Bij een raam zie je ineens een oude wijze man (als je een man bent) of vrouw (als je een vrouw bent) zitten, je groet hem en zegt je naam. Hij begroet je vriendelijk en vertelt dat hij al op je heeft zitten wachten. Je neemt een stoel en wacht af wat hij gaat zeggen. Hij vertelt je dat je een vraag mag stellen. Je stelt hem een vraag die je al had of die nu in je opkomt. Je wacht zijn reactie af, het kan een gevoel zijn, een woord, een cadeautje of een gebaar. Neem het in ontvangst en bedank de wijze oude man en neem afscheid. De oude man zegt je gedag en vertelt je dat je altijd terug mag keren, de deur is open……

Dan ga je weer naar buiten, en loop je de weg terug door de prachtige natuur. Alles lijkt nu nóg mooier. Je loopt langzaam terug, je voelt de aarde, de wind en de zon en geniet van de geuren en de vogels. Met elke stap keer je weer verder terug naar het nu. En als je zover bent dan open je je ogen en maak je een tekening of enige aantekeningen van je ervaring.

Metaforen

Metaforen zijn korte verhalen die bestaan uit een aanleiding, een crisis en een vervolg naar een doel in de toekomst. Ze worden gemaakt door de gecoachte als beeldspraak over het eigen veranderingsproces. In een metafoor kan alles; het kan gaan over dieren, mensen, fantasiewezens – alles is mogelijk, net als in een sprookje. Kenmerkend voor een metafoor is dat er sprake is van een tocht waarin een crisis voorkomt en de dingen niet gaan zoals je verwacht. De eerste stap is de ingrediënten van de metafoor te benoemen, de personen, situatie, probleem en doel. Deze worden vervolgens via beeldspraak vertaald in andere wezens in een andere context. De doelstelling is nieuwe betekenissen te ontlenen aan gegevens of voorwerpen die in een ander kader zijn geplaatst en het beeld van een ontwikkeling naar de toekomst te scheppen. In een team kan het laten maken van een metafoor ook zeer goed werken om een gewenste of huidige situatie bespreekbaar te maken.

Visualisaties

Visualisatieoefeningen zijn eveneens krachtige middelen om meer in contact te komen met ‘levensdromen’ en toekomstige situaties. Als we onszelf toestaan om dromen in onze verbeelding verder in te vullen, dan komen we nog beter in contact met onze creativiteit en verlangens. De volgende visualisatie kun je gebruiken om iemand in contact te laten komen met ‘werkdromen’. Lees het langzaam voor zodat de ander voldoende tijd heeft om het te ervaren. Spreek bijvoorbeeld af dat de ander zijn hand kan opsteken als je te snel gaat.

Toekomstvisualisatie

Ga lekker zitten op je stoel en doe je ogen dicht. Voel hoe je contact maakt met de stoel, je voeten met de grond, en let op je ademhaling. Volg je ademhaling zonder iets te doen, let op je inademing en je uitademing…… laat je ademhaling langzaam zakken naar je buik en zorg dat je prettig zit. Stel je eens voor dat je kijkt naar je huidige werk, je bezigheden. Stel je nu eens voor dat je op een schaal van 1 tot 100 kunt aangeven hoe tevreden je bent met je huidige werk…… Laat het getal opkomen. Ervaar hoe het getal voelt, ben je er tevreden mee, of misschien niet…… Stel je nu eens voor dat het getal van je tevredenheid over je werk hoger wordt, zo hoog als je zelf wilt. Laat de beelden of antwoorden in je opkomen, laat ze er gewoon zijn zonder oordeel, ervaar wat het beeld je te zeggen heeft, laat het zich ontvouwen…… (geef hier ruim de tijd) kijk of er woorden in je opkomen en laat het gewoon gebeuren. Indien je er aan toe bent dan kom je langzaam weer terug in het nu, op je stoel, in de kamer, en doe je je ogen weer open als je er aan toe bent. Neem vervolgens een vel papier en teken je beelden, schrijf de woorden op en praat nog niet over je ervaring.

Door deze visualisatie kwam ik zelf op het idee om dit boek te gaan schrijven, wat mij veel voldoening heeft gegeven en waar ik voor die tijd nog niet aan had gedacht.

We geven leven aan onze dromen, en gaan onderzoeken of er al contouren zichtbaar zijn, wat de kleuren zijn en wat er dan gebeurt. Kenmerkend voor een visualisatie is dat je een beeld in je geest creëert dat je vervolgens kan gaan tekenen of schilderen. Een min of meer scherp toekomstbeeld helpt energie te richten op de gewenste situatie.

Levenslijn

Het werken met een levenslijn is een praktische manier om letterlijk vanuit verschillende tijdperspectieven naar een vraagstuk te kijken. Indien iemand een vraagstuk heeft kun je hem vragen om zich op de vloer van de ruimte een lijn, zijn levenslijn, voor te stellen, en hem laten aangeven waar het verleden, het heden en de toekomst zich op de lijn bevinden. Je vraagt dan om te beginnen op de plek van het nu en laat daar het vraagstuk vertellen in de tegenwoordige tijd. Dan vraag je hem om terug te lopen op de lijn tot hij zijn kindertijd bereikt. Op dat punt laat je hem stilstaan en vraag je wat het kind aan zijn ‘volwassen zelf’ te vertellen heeft over de vraag. Daarna laat je hem weer teruglopen naar het nu en de boodschap in ontvangst nemen door te vragen: „Wat heeft je ‘kind-zelf’ je te zeggen?” Dit herhaal je voor de toekomst door de ander naar de toekomst te laten lopen en vanuit het perfectief van een wijze oude man of vrouw iets over het probleem te laten zeggen. Daarna wordt de boodschap weer in ontvangst genomen in het nu. Afsluitend wordt gevraagd of er nieuwe inzichten over het vraagstuk zijn ontstaan.

Op de levenslijn zijn vele variaties denkbaar. Je kunt iemand aan de hand van een thema vanaf de huidige leeftijd laten teruglopen in de tijd tot het moment waarop het thema is ontstaan. Laat dan de aanvullende informatie binnenkomen, zonder oordeel en zo lang als nodig is. Laat de gecoachte het vervolgens weer meenemen naar het heden. Vraag wat er in het heden duidelijk is geworden. Laat iemand desgewenst ook nog naar een punt in de toekomst lopen waarin het thema is opgelost. En volg dan dezelfde aanpak.

Het werken met posities in de ruimte

Indien mensen met een keuzeprobleem te maken hebben werkt het zeer informatief om de keuzen létterlijk neer te zetten als verschillende plekken of stoelen in de ruimte. Als de opties duidelijk zijn geworden vraag je de gecoachte om de opties in de ruimte aan te wijzen ten opzichte van zijn huidige positie. Dan vraag je om op optie 1 te gaan zitten of staan en te vertellen hoe het daar is en voelt. De coach stelt indien nodig aanvullende vragen die helpen te ervaren hoe de keuze aanvoelt. Als de ander aangeeft dat de optie voldoende is onderzocht, laat je hem teruggaan naar het heden, en kort vertellen wat hem duidelijk is geworden. Daarna laat je de andere opties op dezelfde wijze ervaren. Aan het einde van de oefening bespreek je wat de gecoachte duidelijk is geworden over de vraagstelling.

Deze opstelling kan ook worden aangevuld met nieuwe posities in de ruimte door bijvoorbeeld de invloeden van belangrijke anderen op een keuze erin te betrekken en ook hen neer te zetten op een positie ten opzichte van de keuze. Deze plek laat je dan innemen door de gecoachte, en je vraagt wat deze belangrijke andere te vertellen heeft. Hierdoor worden niet meteen zichtbare invloeden die wel doorwerken op keuzen bewust gemaakt. Bijvoorbeeld in de vorm van normen en waarden die botsen met de keuzen die je wil maken.

Dromen

Het werken met dromen is een krachtig hulpmiddel, omdat dromen direct toegang bieden tot onbewuste beelden. Dromen geven ons in symbolen verpakte boodschappen over aspecten die we in ons dagbewustzijn over het hoofd zien. Voor dromen geldt dus bij uitstek dat we iemand anders nodig hebben om ons te helpen interpreteren, omdat we voorbij onze eigen censuur (lees ego) of blinde vlek moeten kijken.

Vraag aan het begin van een coachtraject om te letten op dromen. Het is namelijk logisch dat als iemand ervoor kiest met nog onontwikkelde thema’s aan de gang te gaan, het onbewuste ‘verheugd opspringt’ en extra actief wordt. Dit kan als materiaal voor volgende gesprekken worden benut.

Dromen zijn volgens de theorie van Jung boodschappen van het onbewuste met een compenserende inhoud. Dat wil zeggen dat dromen ons informatie laten zien die nog niet in ons bewustzijn is doorgedrongen. Deze informatie is echter verpakt, in beelden, situaties, symbolen en gebeurtenissen. Dat vraagt om het ontraadselen van geheimen.

Om dromen te onthouden volgen hier een paar tips.

Schrijf de droom direct op voordat je opstaat en blijf zoveel mogelijk in de houding waarin je wakker werd. Schrijf alles op wat je te binnen schiet. Bedenk dat alle informatie goed is. Een droomflard, een beeld, elk geluid is al voldoende om mee te werken. Het is ook mogelijk om voor je gaat slapen een vraag te stellen over een kwestie waarmee je zit en daarover een droom te vragen. De impact van een droom kan zeer sterk zijn, waardoor je met een intens gevoel wakker wordt of een beeld je bijblijft.

Om met een droom te kunnen werken, heb je een droomfragment of een droom nodig. Je vraagt de gecoachte om de droom of het fragment zo gedetailleerd mogelijk te vertellen. Regels zijn daarbij:

•   Laat de droom in de tegenwoordige tijd vertellen. Dus:

„Ik loop op een receptie en praat met een aantal mensen. Plotseling realiseer ik me dat ik naakt rondloop. Niemand neemt er echter aanstoot aan, het lijkt alsof ze het niet zien. Ik probeer zo snel mogelijk te vertrekken en ga gauw naar huis om mijn kleren aan te doen.”

•   Laat de droom nog twee of drie keer vertellen. Daardoor komt de gecoachte weer terug in de sfeer van de droom en kan vaak meer over details, sfeer, kleuren en andere aspecten vertellen, bijvoorbeeld over geluiden, gevoel, geur en ervaringen.

•   Stel als coach geen vragen; volg de ander, noteer eventueel je eigen indrukken.

•   Op deze wijze ontstaan er thema’s – aspecten uit de droom waarmee verder kan worden geassocieerd. Bijvoorbeeld: naaktlopen, blootgeven, uit de toon vallen, receptie, huis, kleren.

•   Op deze woorden laat je de dromer verder associëren. Vraag bijvoorbeeld: „Wat betekent je blootgeven voor jou?” Associaties kunnen zijn: gevoel laten zien, onveilig, niet nodig, anderen valt het niet op. Dit doe je met alle woorden.

•   Wees je ervan bewust dat de ander tijd nodig heeft om dingen te laten bezinken, geef dus veel ruimte en laat voldoende stiltes vallen. Vraag niet naar verklaringen en oorzaken, je haalt de gecoachte dan meteen uit zijn droomsfeer, terwijl daar juist de antwoorden te vinden zijn.

•   Je kunt vragen om verduidelijking, bijvoorbeeld: „Is je blootgeven een thema waar je mee bezig bent?” „Op welke wijze ben je er nu mee bezig”, „Hoe uit zich dat?”

•   Laat vooral de gecoachte de conclusies en verbindingen leggen. Je merkt vaak dat er vanzelf een soort conclusie of boodschap naar voren komt. Voor de man uit dit voorbeeld werd duidelijk dat hij zich moest leren ‘blootgeven’.

Bedenk dat er talloze droominterpretaties mogelijk zijn. Jaren later kun je ineens weer nieuwe dimensies in je droom ontdekken. Gecoachte bepaalt of het genoeg is.

Dagdromen

Dagdromen kunnen een boodschap bevatten. Als je bijvoorbeeld graag wegdroomt, naar een prachtig vakantieadres waar je goede herinneringen aan hebt, kun je je afvragen waar dat beeld voor staat. Welke associaties heb je bij deze dagdroom? Bijvoorbeeld: rust, lezen, genieten, geen verplichtingen, natuur etc. De volgende vraag is dan: „Hoe zit het met deze aspecten in mijn huidige leven? Heb ik voldoende tijd om te lummelen, niets te hoeven? En hoe kan ik dat meer integreren in mijn dagelijkse leven?”

Het is belangrijk dat de coach nieuwsgierig is om samen met de ander op zoek te gaan naar de betekenislagen van de droom. Er mee bezig zijn leidt vanzelf tot zinvolle ontwikkelingen. Droomwerk werkt door en het kan zijn dat een gecoachte een volgende keer met nieuwe inzichten komt.

Werken met archetypen en de schaduw

In kunst en mythologie komen we oermenselijke thema’s tegen, dat zijn algemeen menselijke manieren van kijken die in mythologische verhalen symbolisch worden weergegeven en in de kunst als beeld tot vorm komen. Jung noemde deze archetypen, en ontdekte dat deze algemeen menselijke thema’s in ieder van ons vanuit de diepten van het onbewuste doorwerken. Sommige archetypen kunnen goed getypeerd worden in een begrip, bijvoorbeeld het archetype van de moeder, het archetype van de wijze oude man, etc. Deze begrippen zijn in wezen symbolen, maar bij archetypen moeten we goed beseffen dat ze een veel grotere betekenis hebben dan de begripsomschrijving of het beeld kan weergeven. We leren het archetype kennen in de vorm van één van de vele symbolen waarin het zich kan uitdrukken. Ons onbewuste ‘kiest’ een ons passend symbool, dat vervolgens in een droom, fantasie of imaginatie naar voren treedt.

Gegroepeerde symbolen komen we tegen in verhalen als sprookjes of in afbeeldingen als bijvoorbeeld tarotkaarten.

Je kunt als coach in een groep werken met bijvoorbeeld korte beschrijvingen van archetypen, zoals die van goden of godinnen uit de Griekse mythologie. Je kunt ze voorlezen en vragen waar de deelnemers zich in herkennen. Je laat mensen die zich in hetzelfde archetype herkennen een groepje vormen en je vraagt hen deze informatie uit te wisselen en zich te concentreren op de kwaliteit van dat bewuste archetype (bijvoorbeeld Hera, de vrouw van Zeus). Iemand van een ander archetype kan zich daarbij aansluiten en ervaren welke kwaliteit er in deze groep aanwezig is. Dit is in het bijzonder interessant als je een archetype totaal niet herkent of er geen enkele affiniteit mee hebt.

Ook in spelvorm of toneelspel is het heerlijk om je in archetypen uit te leven. Door rollen te spelen kun je in alle vrijheid nieuwe dimensies aan rollen ontdekken. Als mensen in een coachtraject op archetypische of schaduwthema’s, verdrongen eigenschappen of verdrongen rollen terechtkomen is het handig om opdrachten mee te geven waardoor ze zich meer kunnen verdiepen in dat thema. Bijvoorbeeld: als iemand moet leren om de dingen op hun beloop te laten en niet alles strak te plannen, kan het archetype van ‘de Dwaas’ als beeld (blz. 118) worden gebruikt. De Dwaas is ook een tarotkaart. Men geeft de kaart aan de gecoachte en laat hem erover associëren. Het is dan boeiend om te horen of er veel negatieve associaties bij zitten of dat men zich juist door de kaart voelt aangetrokken. Indien er veel negatieve beelden zijn is het handig om deze verder te onderzoeken. De kwaliteiten van de Dwaas zijn dat hij onbesuisd vertrouwt op het leven en zich geen zorgen maakt om de dag van morgen. Door mensen met deze kwaliteiten kennis te laten maken gaan ze ervaren dat vertrouwen hebben in de loop der dingen ook kan leiden tot iets goeds en dat dat een keúze kan zijn naast de bekende manieren om controle te houden.

De Dwaas uit de Tarot

In haar boek ‘Licht op de schaduw’ beschrijft Debbie Ford een prachtige visualisatie om op een plezierige wijze met schaduwkanten in contact te komen.

‘Blind date’

Ga lekker zitten en sluit je ogen. Stel je voor dat je alleen op een bankje in de zon zit in een groot park bij een bushalte en je wacht op iemand die je niet kent. Er stopt een bus voor jou, je bent de enige passagier en je stapt in de bus die vol zit met mensen om te kijken wie je gaat ontmoeten. De bus blijft staan en je loopt langzaam naar achteren en je neemt de mensen die je ziet goed in je op. Je ziet hun kleding, kleuren, hun gebaren, hun geuren, en je laat alles op je inwerken. Je blijft langzaam doorlopen en wacht tot er iemand naar je toekomt. Je bezoeker pakt je hand en stapt met je uit. Jullie gaan op het bankje in de zon zitten en je stelt je voor en vraagt wie de ander is. De ander is een deel van jezelf. Je vraagt welk verborgen deel van jezelf deze persoon vertegenwoordigt en wacht het antwoord af; vraag vervolgens welk geschenk hij of zij je te geven heeft….

Neem het antwoord in ontvangst en bedank de ander voor het bezoek en het geschenk. Neem dan afscheid en begeleid de ander terug naar de bus en zwaai naar de mensen als de bus weer vertrekt. Het zijn allemaal delen van jezelf die je graag willen ontmoeten. Kom nu langzaam weer terug in de ruimte en open je ogen. Neem even tijd om voor jezelf op te schrijven of te tekenen welk geschenk je hebt gekregen.

Nabeschouwing

Het is voorstelbaar dat de vraag rijst of het hier gaat om therapie of om coachen. Het antwoord daarop is vrij eenduidig. Zolang je als coach bezig bent in het kader van een vraagstelling die met het werk te maken heeft en waarvoor een uitstapje naar het onbewuste noodzakelijk is om de informatie compleet te maken, is er geen sprake van therapie. De uitwerking van een dergelijke aanpak kan wel het effect hebben dat onverwerkte zaken verwerkt worden of een plek krijgen. Dat is echter geen doel op zichzelf zoals dat in een therapie het geval is. In een therapie is overigens altijd sprake van een vraag om persoonlijke zaken uit te werken en op te lossen.

Een andere vraag die kan opkomen is: hoe maak ik een keuze uit deze mogelijkheden? In de eerste plaats is het raadzaam om dingen te doen die je zelf al eens hebt ervaren. Daarnaast kies je meestal vanzelfsprekend een vorm die bij je past. De overwegingen om deze technieken in te zetten zijn meestal niet planbaar. Je gebruikt ze veelal als er vage klachten zijn of onduidelijke belemmeringen. Daarnaast kun je als coach altijd vertrouwen op je waarneming in de hier-en-nu-situatie en op je nieuwsgierigheid. Wat voor gebaren zie je, welke bewegingen, kuchjes, tics, neem je waar? Als je iets opvalt, sta er dan direct bij stil en vraag bijvoorbeeld het gebaar af te maken of de tic te versterken. Verwacht niets en laat je verrassen.

Hoofdstuk 7.

Bewustzijn in samenwerking leidt tot ongekende resultaten

In de vorige hoofdstukken zijn we via de psychologie van Jung en de theorie van het systeemdenken uitgekomen bij instrumenten waarmee met het onbewuste gewerkt kan worden. Door de jaren heen hebben uitgangspunten voor vakmanschap in coaching, die aan het begin van dit boek aan de orde zijn gekomen, hun waarde behouden. Maar inmiddels zijn we veel meer te weten gekomen over de werking van ons brein en bewustzijn. Daarom sta ik in dit hoofdstuk stil bij het centrale thema in coaching, namelijk ons (eigen) bewustzijn. Het begrip bewustzijn wordt verder uitgewerkt en vormt de basis voor een nieuw paradigma.

Bewustzijn: Wie is de kaartenmaker?

Er is meer dan we kunnen waarnemen. We zijn ons slechts ten dele bewust van de wereld om ons heen. Dat is maar goed ook, want we zouden volledig overspoeld worden.

Onderzoeker Bert Janssen heeft ontdekt dat aan het ontwerp van elke graancirkel onzichtbare, grotere geometrische constructies ten grondslag liggen. Deze hulpconstructies zijn grotendeels onzichtbaar, op één vorm na, namelijk de graancirkel zelf. De onderliggende hulpconstructie, de geometrie, is echter eenvoudig te herstellen met passer en liniaal. Door telkens op het snijpunt van cirkels, de ‘connecting points’, nieuwe cirkels te tekenen, wordt de geometrie van het basisontwerp weer zichtbaar. Elke graancirkel blijkt een prachtig ‘restant’ te zijn van een onderliggende structuur.

Foto: Elsbeth Levitus

Dit verhaal zet aan tot een zoektocht naar de wetmatigheden en onderliggende ‘logica’ van gebeurtenissen of situaties. Feitelijk zie je maar een fractie van een realiteit. In een ontmoeting zie je een ander, ervaar je jezelf en je interactie. Er is gedrag, je hebt gedachten, beelden, geuren, verlangens, je nieuwsgierigheid wordt geprikkeld etc. Een ander zal ten dele dezelfde en daarnaast aanvullende waarnemingen hebben. In getuigenverhoren bijvoorbeeld blijken mensen die hetzelfde hebben kunnen waarnemen, totaal verschillende details te reproduceren en onwillekeurig zelfs details erbij te verzinnen. Waarnemingen worden gemakkelijk ‘beïnvloed’ door onze innerlijke beelden en herinneringen. Dit komt door het projectiemechanisme, waardoor we dingen buiten onszelf herkennen en onbewust meteen koppelen aan onze ervaringen, gekleurd door onze complexen.

Ook door ‘framing’, het plaatsen van informatie in een bepaalde context of het koppelen aan bepaalde begrippen, worden we gemakkelijk verleid om de realiteit op een gewenste en dus gekleurde manier te interpreteren. Framing wordt in media, reclame, verkoop en politiek veelvuldig en bewust toegepast. Ook de kleine anekdote aan het begin van dit hoofdstuk is een vorm van framing. Wellicht was je door het woord graancirkels meteen geïnteresseerd, of haakte je juist af. Zo worden we gemakkelijk gestuurd door een opeenvolging van beelden en geluiden, die onze emoties direct raken, en maken we ongemerkt keuzen.

Vergeleken met ons onbewuste is ons denken traag, alhoewel we graag de illusie hebben dat we veel beslissingen bewust nemen. Dat is echter niet altijd het geval: Onbewust zijn we beïnvloed door onze emoties, framing en ontmoetingen en laten we ons vaak leiden door projecties of overdracht. Het is dus de vraag in hoeverre we in het heden aanwezig kunnen zijn met ons bewustzijn. Om daar antwoord op te geven, moeten we eerst meer weten over de relatie tussen ons bewustzijn en ons lichaam.

De relatie tussen lichaam en bewustzijn.

Hoe kun je werkelijk waarnemen wat zich in het hier-en-nu aandient, als er allerlei automatismen in werking treden die ons gedrag grotendeels bepalen? De sleutel tot zo bewust mogelijke aanwezigheid is het waarnemen van ons eigen lichaam. Hoe meer we ons gewaar zijn van ons lichaam en onze zintuigen terwijl we iets doen of communiceren, des te beter zijn we in staat om ‘veranderingen’ of ‘signalen’ waar te nemen. Hoe werkt dat bij jou? Neem je waar wat er met je gebeurt in een ontmoeting? Blijf je dan met je bewustzijn in je lichaam? Of verplaats je al je aandacht in de ruimte of naar een ander en vergeet je je lichaam en je sensaties? En merk je dan later dat je moe geworden bent of vind je achteraf dat je niet adequaat hebt kunnen reageren op het gesprek? En hoe is het nu? Ben je je bewust van je lichaam en je omgeving, terwijl je dit boek leest? En hoe doe jij dat meestal? Ben je met je bewustzijn aanwezig en alert in het hier-en-nu? Of toch al weer bezig met morgen, je zorgen en met wat je nog moet, wilt of wat niet goed is gegaan? Allemaal zaken die ons afleiden van het moment. Een korte uitleg over de werking van onze hersenen in relatie tot aanwezigheid in het nu maakt veel duidelijk.

In zijn werk over traumaherstel en hersenen legt Peter Levine uit dat onze hersenen uit drie breinen bestaan, die nauw met elkaar samenwerken. Het oudste deel van de hersenen heet het reptielenbrein. Het stuurt ons autonome zenuwstelsel aan. Dit brein zorgt ervoor dat we bij dreigend gevaar in een reflex handelen door een vecht- of vluchtreactie en zo kunnen overleven. Het daarop volgende hersendeel is ons limbische brein. Dit brein is verbonden met onze emoties, gevoelens, herinneringen, beelden en ervaringen. Het bevat onze levensprogramma’s, patronen, aangeleerde vaardigheden en complexen, zoals lopen, staan, koffie zetten en sporten. Het kleurt onze beleving in. Ten slotte is er de neocortex, die ons in staat stelt te denken, te organiseren en te plannen.

Oude stressreacties of trauma’s kunnen een goede samenwerking van deze drie breinen in de weg staan. En daarmee de mogelijkheid bewust in het heden in ons lichaam aanwezig te zijn. Dit komt doordat ons reptielenbrein en ons limbische brein geen verleden of toekomst kennen. Ze opereren altijd in het nu. Alleen in onze neocortex zijn concepten zoals verleden en toekomst actief. Dit houdt helaas ook in dat daardoor stressreacties in ons lichaam actief kunnen blijven. Dit gebeurt als een stressvolle situatie ons heeft overweldigd en ons lichaam de schrikreacties en emoties niet meteen kon verwerken en afronden. Deze stressreacties blijven dan actief in ons lichaam, zonder dat we ons daarvan bewust zijn.

Peter Levine benadrukt het belang van het loslaten van opgeslagen emotionele en fysiologische stress. Uit zijn onderzoek met dieren blijkt dat zij drie reacties kennen als ze ten prooi dreigen te vallen aan een ander dier: vechten, vluchten of bevriezen. Dieren kunnen – in tegenstelling tot mensen – na zo’n bedreigend moment goed de stress loslaten door die letterlijk van zich af te schudden. Mensen beschikken weliswaar over dezelfde mechanismen, maar zijn vaak niet in staat de emotionele en fysiologische stress los te laten. Die uit zich dan na verloop van tijd in angst, prikkelbaarheid, concentratiestoornissen en slapeloosheid en kan zich zelfs ontwikkelen tot een posttraumatisch stresssyndroom (PTSS). Levine legt in zijn boek ‘De tijger ontwaakt’ uit dat dit vasthouden van stress een biologisch verschijnsel is dat we kunnen oplossen. Hij heeft daarvoor een therapie ontwikkeld die Somatic Experiencing heet.

Levine stelt dat we onze stresscyclus, veroorzaakt door een trauma, niet volledig hebben afgerond. In Somatic Experiencing wordt met een trauma bedoeld: iedere gebeurtenis of serie gebeurtenissen die destijds te onverwacht, te snel of te groot was om er op dat moment adequaat op te kunnen reageren.

Het zenuwstelsel is overweldigd geraakt. De theorie onderscheidt de volgende traumacategorieën:

•   een aanval waaraan je niet kon ontsnappen

•   een val

•   fysieke verwondingen

•   een voortdurend overladen autonoom zenuwstelsel

•   natuurrampen

•   getuige zijn van trauma

•   ontwikkelingstrauma

•   een emotioneel trauma.

Somatic Experiencing werkt met het gewaarworden van lichamelijke sensaties, om het lichaam te helpen spanning te ontladen. Voorbeelden van deze lichamelijke sensaties zijn: warmte, tintelingen, kippenvel en versnellen/vertragen van hartslag of ademhaling. Door iemand bewust te maken van deze gevoelens kan diens lichaam zich herstellen.

De cliënt heeft tijdens een sessie het gevoel de situatie steeds zelf in de hand te hebben, want de begeleider laat hem kleine stapjes zetten, in en uit de spanning. Zo wordt de geblokkeerde over-levingsenergie veilig en geleidelijk ontladen. Na deze ontlading ervaren mensen vaak een sterke afname van hun stresssymptomen.

Omdat Somatic Experiencing werkt aan de hand van lichamelijke sensaties, is het niet nodig te weten wat de traumatische gebeurtenis was. De therapie werkt uitstekend bij wie een of meer van de genoemde symptomen herkent. Inmiddels passen in Nederland diverse therapeuten deze methode toe.

Helaas is er nog maar weinig aandacht voor het fysiologisch afronden van oude stressreacties. Veel coaches of hulpverleners werken vrijwel uitsluitend met het limbische brein en de neocortex. Daardoor wordt de fysiologische stress van een trauma, op het niveau van het reptielenbrein, niet volledig losgelaten.

Mind your map

Het lijkt vrijwel onmogelijk om het heden waar te nemen zonder oordeel, los van onze brillen en complexen uit het verleden. Onze waarnemingen zijn voorgeprogrammeerd door ervaringen, trauma’s, beelden, aannames, verhalen van anderen. Maar wat is werkelijk waar? Je mind, je bewustzijn, bevat een landkaart van jouw leven. Die kaart geeft jouw visie op het bestaan weer. Maar voldoet je kaart nog wel? Wat mis je aan de randen van je plattegrond en welke nieuwe paden en wegen, bruggen of gebieden zijn niet ingetekend? Wat heb je nog niet verkend?

En welke aannames of blokkades in je denken kom je nu – al lezend – tegen? Ja, maar… dan raak ik in war? Dan klopt mijn beeld van de werkelijkheid misschien niet meer. Het vervelende is dat je, zodra je deze gedachten krijgt, al buiten je eigen, huidige denkkader bent gestapt. Of mag ik je feliciteren? Je bent uit je ‘box’ gestapt door de gedachte te onderzoeken dat we allemaal vanuit onze eigen ‘box’ waarnemen. Of het waar is doet niet ter zake. Het concept van je denkbox helpt je om met een frisse blik naar je eigen landkaart te kijken. Want stel nou eens dat enkele aannames niet kloppen. Ik denk dat er een rivier is die ik niet kan oversteken. Misschien kan het wel…

Is het mogelijk jouw landkaart te uit te breiden door je voor te stellen dat er een onzichtbare geometrische of logische structuur aan ten grondslag ligt? Om het concreter te maken: Door de kennis over de werking van onze hersenen weten we dat we het verleden kunnen helen. Dit kan omdat ons bewustzijn, dat is verbonden met het reptielenbrein en limbische brein, altijd in het nu is, mits we de fysiologische stressreacties van het lichaam laten afwikkelen.

Door dit inzicht is onze landkaart groter geworden, uitgebreid met nieuwe mogelijkheden. Aannames over de werking van bepaalde methoden kunnen op een andere manier worden beoordeeld op hun effectiviteit. Zo helpen familieopstellingen onze thema’s en emoties te begrijpen, maar ze lossen een eventueel fysiologisch trauma niet op. Daarvoor is meer nodig.

Stel je voor dat ik je zou ontmoeten in je rol als coach. Ik dacht dat mijn baan nog een aantal jaren zou blijven bestaan, maar nu houdt het werk op. Ik ben mijn doel en zekerheid kwijt. Mijn toekomstplannen vallen in duigen. Vind je het gek dat ik slecht slaap? Ik heb een probleem met mijn landkaart, ik ben van mijn pad afgeraakt. Mijn doel is onduidelijk en sommige aannames kloppen niet meer. Mijn landkaart is aan revisie toe.

De meeste mensen die een coach bezoeken zeggen niet: ‘Mijn landkaart klopt niet meer en daardoor lig ik wakker.’ Coaches zeggen evenmin: ‘Oh, wat fijn dat je wakker bent geworden. Ik snap dat je kaart een update nodig heeft. Laten we samen op zoek gaan.’

Toch is zo’n reactie wel nodig. Het kunnen geen pasklare oplos-singen of antwoorden zijn, want de coach kent de landkaart van zijn cliënt niet. Hij kent alleen zijn eigen landkaart. Hij kan samen met de ander op zoek gaan naar de aannames die niet meer kloppen. Zo kan de nieuwe realiteit, ingestorte bruggen en verdwenen zijpaden, worden verwerkt op de kaart. De coach is als het ware een ‘connecting point’ buiten de landkaart, die helpt te kijken naar de oude landkaart. Zo zijn we allemaal ‘connecting points’ voor elkaar.

Dus als we kunnen ontdekken welke onzichtbare onderliggende geometrie, hulpconstructies, of wetmatigheden en kernovertuigingen bestaan in ons bewustzijn, ons lichaam en onze hersenen, wordt het steeds eenvoudiger om zelf onze landkaart te herzien en aan te vullen. Ben jij als coach bereid je bestaande landkaart steeds te aan te vullen en te herzien? Durf je samen met je cliënt nieuwe landkaarten te laten ontstaan?

Het paradigma ‘Alles is maakbaar’ is wellicht een illusie, maar ‘Je verhouden tot wat er is’ is dat misschien ook. Ik heb gelukkig al doende referentiepunten buiten de grenzen van mijn toenmalige landkaart ontdekt. Door het waarnemen en reflecteren is mijn bewustzijn veranderd.

Matroesjka’s

Ken je matroesjka’s? Het zijn holle houten poppen die precies in elkaar passen. Stel je voor dat wij een klein matroesjkapoppetje zijn en ons hier bewust van worden. Op hetzelfde moment zitten we in het volgende matroesjkapoppetje. Als we ons daar bewust van worden zitten we weer in de volgende. Het lijkt alsof we gevangen zitten in en beperkt zijn door de contouren van dit poppetje, maar eigenlijk is het een illusie, want we zouden na elk poppetje een nieuw poppetje kunnen ontdekken.

Een nieuw paradigma: ‘Van coachen naar co-creatie’

We vormen voor elkaar de broodnodige ‘connecting points’. Elke ontmoeting, elk coachtraject kan ons helpen om onze referentiekaders aan te scherpen, dingen vanuit een nieuw perspectief te bezien en te aanvaarden en als het goed is onze landkaart te vergroten. Zo maken we voor elkaar de onderliggende geometrie zichtbaar. Het helpt ons andere perspectieven te zien waarlangs we kunnen kijken naar onze eigen realiteit.

Dus door onze samenwerking met onze breinen, door de concepten waar we in geloven, doen we aan co-creatie van onze werkelijkheid! Het is dus zinvol en raadzaam ons bewust te zijn van ons eigen bewustzijn. Want we zijn in staat om eigen geometrie of logica te creëren.

Daarmee zijn coachtrajecten die de bestaande landkaarten en vaststaande overtuigingen in ons bewustzijn bevestigen in zekere zin waardeloos. Want als coach bepaalt je bewustzijn je landkaart en daarmee ook de ruimte die je een ander kunt bieden. Als je je hypothesen, aannames en ideeën niet steeds opnieuw durft los te laten, blijf je werken binnen je bestaande landkaart. Dat roept de vraag op of je jouw eigen bewustzijn als coach kunt en wilt overstijgen. Durf je steeds opnieuw samen met de ander te onderzoeken wat zich aandient, los van onze bestaande aannames en concepten? Durf je je gereedschappen, instrumenten en vaste routes los te laten, om in een gezamenlijk zoekproces, in co-creatie, te komen tot nieuwe antwoorden, tot nieuwe landkaarten? Tot nieuwe hypothesen over en inzichten in jezelf en het leven? Durf je oude denkprogramma’s los te laten?

Coachen is deprogrammeren!

We zijn gevormd door onze ouders, opvoeders, de media, onze onderwijssystemen, organisaties en ervaringen. Maar stel nou dat we zijn opgevoed met verouderde aannames? Het zou niet de eerste keer zijn dat fundamentele aannames onwaar blijken. De aarde was plat, het atoom was het kleinste deeltje en de mens kon niet vliegen… Elk nieuwsgierig mens ontdekt weer nieuwe waarheden en ontmaskert oude aannames. Dat is zeker niet voorbehouden aan briljante wetenschappers. Het geldt voor ieder van ons. Stel nou dat ons bewustzijn de kaart begrenst? Dat ons bewustzijn de omvang en diepgang van de landkaart bepaalt en daarmee de waarneming beperkt? Het is niet ondenkbaar. Zo konden de oorspronkelijke bewoners van Amerika de schepen van de ‘veroveraars’ niet waarnemen, omdat ze het concept schip nog niet kenden.

Co-creatie gaat veel verder dan een coachrelatie. Het is mogelijk in elke ontmoeting waarin mensen open staan voor nieuwe invalshoeken en hun eigen aannames los durven laten.

Principes voor co-creatie in plaats van coaching!

Er zijn een paar principes voor co-creatie die behulpzaam zijn voor een coachvraag of in begeleiding. Echt vernieuwende antwoorden ontstaan juist als we - zoals eerder betoogd - alle impulsen, aannames en informatie durven te onderzoeken.

Allereerst moet je de intentie achter de vraag scherp krijgen. Wat wil je bereiken met je coachvraag? Naar welke antwoorden ben je op zoek? Welke droom wil je vormgeven? Belangrijk is om de vraag te voelen, om er een verbinding mee te hebben in je lichaam en hart. Waar gaat het echt over voor jou, wat gaat je aan het hart, wat raakt jou wezenlijk? Door de intentie om voor deze coachvraag de hoogst mogelijke toekomstige antwoorden te ontsluiten, geef je als het ware toestemming om alle informatie die zich wil aandienen te verwelkomen. Het is van belang om je intentie specifiek en tegelijkertijd algemeen te maken en deze hardop uit te spreken. Zo nodig je antwoorden vanuit de toekomst uit om zich kenbaar te maken. Vaak heb je al vage inzichten of twijfels rondom een coachvraag, die je nog meer aan de oppervlakte probeert te krijgen.

Als je beter voor jezelf wilt zorgen of wilt snappen wat er aan de hand is met jou of anderen, is letterlijk stil staan bij wat zich aandient een waardevolle bron van informatie. Je geeft je ‘senses’ dan opdracht om informatie in je bewustzijn te brengen. Het uitstellen van oordelen of het invullen van concepten is dan noodzakelijk. In het boek ‘Theory U. Leiding vanuit de toekomst die zich aandient’ beschrijft Otto Scharmer uitgebreid het ‘gevaar’ van het downloaden van oude interpretaties en oplossingen. Scharmer pleit voor het uitstellen van een oordeel en het herkennen en loslaten van cynisme, oordelen of angst wanneer je onderzoekt wat er aan de hand is. Doe je dat niet, dan herhaal je wat je al kent. Tegelijkertijd is het van belang om deze oordelen en overtuigingen in je dagelijks bewustzijn toe te laten maar je er niet door te laten afleiden. Wees je bewust van een oordeel, angst of projectie. Schrijf het op, spreek het uit en laat het weer los. Het belangrijkste doel van een onderzoek is verder te komen en letterlijk in beweging te blijven.

Er zijn een aantal principes waarmee je kunt werken:

1.   Accepteer alles zoals het is, vanuit de gedachte dat het al goed is zoals het is.

2.   Let juist op vage signalen en aanwijzingen en stel je oordeel uit.

3.   Informatie binnen en buiten je lichaam is even belangrijk.

4.   Verdraag de stiltes, het niet weten, en laat toe wat zich wil aandienen.

5.   Iedereen is gelijkwaardig en heeft een deel van de puzzel ter beschikking.

6.   Je bent nooit alleen, maar altijd in verbinding met het veld, het grotere geheel

1. Accepteer alles zoals het is, vanuit de gedachte dat het goed is zoals het is.

De gedachte dat iets niet goed is zoals het is, levert vaak meteen ongemak op. Tenzij er een noodsituatie is, is het zinvol om met elkaar eerst de tijd te nemen om de situatie te voelen, te onderzoeken en te benoemen. Heel vaak ontstaat verstarring omdat dingen niet gezegd of benoemd mogen worden. In het model van Theory U zijn dit de fasen ‘onderzoeken’ en ‘waarnemen’. Echt ja zeggen tegen een situatie of persoon voelt vaak paradoxaal, omdat we het zo moeilijk of pijnlijk vinden om iets te aanvaarden dat we niet willen aanvaarden. Als we ontslagen worden is de acceptatie van het ontslag extra spannend, omdat we dan de pijn van het loslaten en de angst voor de toekomst gaan voelen. Maar als je dit doet, ontstaat er ruimte en beweging. Ja zeggen vraagt om het durven loslaten van onze illusies over de realiteit. Bijvoorbeeld dat ontslag jou niet mag overkomen of dat een ander jou iets heeft aangedaan.

2. Let juist op vage signalen en aanwijzingen en stel je oordeel uit

Benoem wat er is, laat censuur niet toe en wijs anderen erop dat het uitstellen van een oordeel hulp is. Laat het ongemak en het niet-weten toe.

3. Informatie binnen en buiten je lichaam is even belangrijk

Benoem alles wat je om je heen waarneemt, terwijl je je bewust wordt van gewaarwordingen, beelden, intuïtie of ongemak in je eigen lichaam. Deze signalen zijn even waardevol en geven richting aan het onderzoek. Hierbij is het hermetische principe ‘zo binnen, zo buiten, zo boven zo beneden’ uiterst waardevol. Er is geen onderscheid te maken tussen wat je buiten en in je lichaam waarneemt. Er zijn signalen buiten je lichaam die je kunt waarnemen, zoals ontmoetingen, woorden, beelden, projecties, de energie van mensen, dieren, ruimten, plaatsen of objecten. En er zijn lichaamssignalen die je kunt waarnemen, zoals gevoelens, pijn, ongemak, je behoeften, de werking van je lichaam, de wijze waarop je beweegt, reageert of juist afstand neemt. In beide gevallen zijn deze signalen op te vatten als ‘vage’ signalen, waar we al dan niet aandacht aan kunnen besteden. Alles is echter informatie, we hoeven het niet te begrijpen, maar het dient zich aan in ons bewustzijn waardoor het mogelijk een bijdrage kan leveren.

4. Verdraag de stiltes, het niet-weten en laat toe wat zich wil aandienen

Als je met het ongemak, de vraag, het niet-weten durft te zijn, wordt er op den duur een beweging of richting zichtbaar. Je maakt contact met de informatie of boodschap achter de verschijnselen.

5. Iedereen is gelijkwaardig en heeft een deel van de puzzel ter beschikking

Hiërarchie, functie of ervaring is volkomen onbelangrijk om te onderzoeken hoe de ‘hele olifant’ eruitziet. Neem iedereen serieus, zelfs een vogel die voor het raam zit, een hond die blijft blaffen of een kind dat meedoet!

6. Je bent nooit alleen, maar altijd in verbinding met het veld, het grotere geheel

Ons hoofd maakt ons wijs dat we afgescheiden zijn van anderen. Dat is een illusie, we zijn altijd verbonden met dierbaren, familie, ons verleden etc. Word je daarom bewust van je eigen veld? Wie kom je daar tegen? Wie of wat sleep je nog met je mee? Hoe aanwezig ben jij in je eigen ruimte en lichaam. Of ben je elders?

Door presencing toe te laten, door te durven zijn met het niet-weten en met het verlangen in verbinding te komen met het grotere veld kan er leiding vanuit de toekomst ontstaan.

Zo worden gesprekken ontdekkingstochten voor alle gesprekspartners in een nooit eindigende zoektocht naar het verruimen van ons bewustzijn. Zodat BewustZijn in SamenWerking leidt tot ongekende resultaten!

Hoofdstuk 8.

Coachchecklist

In deze coachchecklist zijn vragen geformuleerd ter voorbereiding van een gesprek, om te onderzoeken waarom het gesprek niet goed verloopt of om te onderzoeken of er nog aanvullende ingangen zijn te gebruiken.

Werkparadigma

Vanuit welk paradigma ben ik aan het werk?

•   Het ‘Alles is maakbaar’ paradigma.

•   Het paradigma: ‘Je verhouden tot wat er is’.

•   Het paradigma: ‘Van coaching naar co-creatie’.

Uitgangspunten voor een coach

•   Vertrouw ik erop dat de ander zijn eigen antwoorden kan vinden?

•   Ben ik op zoek naar patronen of thema’s?

•   Geef ik ruimte voor het onderzoeken van de persoonlijke betekenisgeving?

•   Heb ik aandacht voor zingevingsvragen?

•   Durf ik mijn eigen aannames te onderzoeken en los te laten?

•   Ben ik mij bewust van mijn eigen landkaart?

Aandachtspunten voor het maken van contact

•   Heb ik aansluiting?

•   Werk ik in het hier-en-nu?

•   Kan ik vrij zijn en vrij blijven?

•   Kan ik me onthechten van mijn eigen antwoorden en beelden?

•   Ben ik integer en open?

•   Ga ik uit van gelijkwaardigheid?

•   Ben ik belangeloos?

Valkuilen in het coachcontact

•   Wat zijn mijn motieven in dit gesprek?

•   Bots ik met mijn normen en waarden?

•   Veroordeel ik of bewonder ik eigenschappen van een de ander? (schaduw)

•   Doet de ander me ergens aan of aan iemand denken? (projectie)

•   Is er sprake van overdracht of tegenoverdracht?

•   Word ik verleid om……?

•   Speelt er een slachtoffer–redder–vervolgerspel?

•   Welke energie of beïnvloeding is merkbaar in het gesprek?

•   Herken ik voorbeelden uit mijn eigen leven?

Belemmerende patronen ontdekken en benoemen

•   Zijn er patronen te ontdekken?

•   Zijn het veranderingen van de 1e, 2e en 3e orde? (meer/minder, procedureel, opvattingen)

•   Welke verschillen neem ik waar ten opzichte van mijn eigen meet-lat?

•   Is iemand uit contact? (de ervaringscirkel)

•   Ben ik in of uit contact?

•   Welke dimensies komen aan bod? (fysiek, energetisch, emotioneel, cognitief, spiritueel)

•   Is er sprake van een crisis?

•   Is er sprake van overbelasting?

•   Is iemand in staat om te leren of is er sprake van een trauma?

•   Is iemand in contact met zijn lichaam en bewust aanwezig in het hier-en-nu?

Werken met het onbewuste

•   Welke intentie heeft de gecoachte voor dit gesprek?

•   Welke gebaren, houdingen, intonatie neem ik waar bij mezelf of de ander?

•   Bespreek ik al mijn waarnemingen?

•   Hoeveel ruimte is er voor stilte?

Kan ik gebruik maken van een van de onderstaande technieken?

•   Het werken met beeldend materiaal en klanken

•   Tekenen, creatieve expressievormen

•   Muziek

•   Tarot

•   Tegendelen

•   Aandacht, zonder iets te doen

•   Dialoog met het onbewuste: actieve imaginatie

•   Geleide fantasieën, metaforen en visualisatieoefeningen

•   Levenslijn

•   Het werken met posities in de ruimte

•   Dromen

•   Werken met archetypen en de schaduw

Graag ontvang ik reacties op dit boek.

Ik ben bereikbaar via:

www.anstros.nl

of

a.tros@schoolvoorcoaching.nl

Bedankt voor het lezen.

Literatuurlijst

Arrien, Angeles, Licht op de Crowley Tarot, een werkboek, Becht, Haarlem, 1993, ISBN 90-230-0811-1.

Bolen, Jean Shinoda, Godinnen in elke vrouw, Lemniscaat, Rotterdam, 1992, ISBN 90-6069-635—2.

Bolen, Jean Shinoda, Goden in elke man, Rainbowpocket, Amsterdam, 1989, ISBN 90-417-0194-X.

Bosnak, Robert, Een kleine droomcursus, Lemniscaat, Rotterdam, 1986, ISBN 90-6069-634-4.

Boswijk-Hummel, Riekje, Liefde in wonderland, overdracht en tegenoverdracht in de hulprelatie, de Toorts, Haarlem, 1997, ISBN 90-6020-756-4.

Cleese, John, Skynner, Robin, Van je familie moet je het hebben. Een cursus omgaan met je familie en gezin, Van Holkema & Warendorf, Houten, 1983, ISBN 90-269-4316-4.

Dass, Ram en Gorman, Paul, De kunst van het helpen, verhalen en bespiegelingen over zorg en begeleiding, Servire, Utrecht, 1997, 9. Nog verkrijgbaar als p.o.d. (printing on demand) uitgave. ISBN 0-6325-527-6.

Deetman, Wim, Onderzoek naar seksueel misbruik van minderjarigen in de Rooms Katholieke Kerk. Balans, 2013. ISBN 978 94 600 3362 9.

Frederikson, Marianne en Anne, De elf samenzweerders 2000, De Geus, ISBN: 9052267375.

Ford, Debbie, Licht op de schaduw, Servire Basisreeks, Utrecht, 1999, ISBN 90-215-9548 6.

Geursen, Goos, Wie zijn ik? De magie van drijvende en verbindende krachten in organisaties, Samson, Alphen a/d Rijn, 2000, ISBN 90-14-67348.

Guggenbühl-Craig, A., Macht als gevaar, in gezondheidszorg en welzijnswerk, Lemniscaat, Rotterdam, 1983, 9 ISBN 0-6069-526-7.

Hamaker-Zondag, Karen, De Tarot als levensweg, een Jungiaanse benadering van de Tarot, Schors, 1995, Amsterdam. ISBN 90-6378-309-4.

Hamaker-Zondag, Karen, Het projectiemechanisme in de praktijk. Symbolon, Amstelveen, 2008. ISBN 978-90-74899-23-9.

www.karenhamakerzondag.com

Hamaker-Zondag, Karen, Van burn-out naar heelheid, een nieuwe kijk op burn-out aan de hand van de symboliek van het sprookje van het meisje zonder handen, Symbolon, Amstelveen, 2001, ISBN 90-74899-19-6.

Hamaker-Zondag, Karen, collegedictaten Introductiecursus Psychologie van Jung, Stichting Odrerir, 1993–1995.

Hannah, Barbara, Jung zijn leven zijn werk, Ankh Hermes, 2000.

ISBN 90-202-6006-5.

Hargrove, Robert, Meesterlijk coachen, over beïnvloeding, van mensen en hun manier van denken en samenwerken in groepen, Nieuwezijds, 2000, ISBN 9057120933.

Hoogendijk, Ad, Loopbaanzelfsturing, bezieling en vitaliteit, Business Contact, Amsterdam, 2000, ISBN 90-254-1079-0.

Johnson, Robert, A, Inner Work, using dreams & active imagination for personal growth, Harper, San Francisco, ISBN 0-06-250431-2.

Lingsma, Marijke, Aan de slag met teamcoaching, Nelissen, Baarn, 1999, ISBN 90-244-144-31.

Lingsma, Marijke, Bolung, Monique, Werkboek teamcoaching en nu echt aan de slag, Nelissen, Baarn, 2001, ISBN 90-244-147-84.

Meer, van de, Rigo, Overspannen door je baas, Kosmos, Z&K, 2001. ISBN 9021589737.

Mindell, Arnold, Dromen met het lichaam, lichaamssignalen in relatie tot dromen, Lemniscaat, Rotterdam, 1983, ISBN 90-6069-530-5.

Moore, Thomas, Zorg voor de Ziel, naar toewijding in het dagelijkse leven, Servire, Utrecht, 1994, ISBN 90-6325-439-3.

Ofman, Daniel, Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 1992. ISBN 90-6325-426-1.

Pinkola Estes, Clarissa, De ontembare vrouw als archetype in mythen en verhalen, Becht, Haarlem, 1996. ISBN 90-230-0849-9.

Prinsenberg, G, Tocht door het labyrint, biografisch werken als begeleiding op de levensweg, Servire, 1996. ISBN 90-6325-515-2.

De Roeck, Bruno-Paul, Recepten om in de puree te raken/doe-het-zelf therapie, De Toorts, Haarlem, 1981. ISBN 90-6020-329-1.

Scharmer, Otto, Theory U. Leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Christofoor, 2010. ISBN 90-603-863-29.

Smit, Jeroen, De prooi. Blinde trots breekt ABN Amro. Prometheus, 2010. ISBN 90-446-206-65.

Stevens, Antony, Over Jung, leven en werk, Servire, Utrecht, 1999. ISBN 90-56370-53-7.

Tros, Ans, Toolkit, Leergang, het begeleiden van zingevende en resultaatgerichte veranderingsprocessen, www.schoolvoorcoaching.nl

Tros, Ans, Leiderschap door (zelf)coaching, Bewustzijnspsychologie voor managers, adviseurs en coaches. Symbolon, 2009, ISBN 90-748-992-42.

Universal Waite, Tarot Deck, ISBN 0-88079-496-8.

Weick, Carl, The Social Psychology of Organizing, Random House, New York, 1979, (394-34827-3).

Over de schrijfster

Grenzeloos nieuwsgierig

Van jongs af aan ben ik nieuwsgierig naar leren en samenwerken. Ons eigen bewustzijn is daarvoor mijn oneindige bron van inspiratie. Van de psychologie van Jung is mijn interesse verbreed naar het werken met ons lichaam als basis voor onze waarnemingen, herinneringen en grote creatiekracht.

Ik ben steeds op zoek naar de werking en het verruimen van ons bewustzijn en de principes die daaraan ten grondslag liggen, zodat iedereen zijn dromen in samenwerking met anderen nog gemakkelijker kan realiseren.

Vrede begint van binnen als een zaadje
Dat wacht tot het kan ontkiemen.
Zoek de stilte en creëer
De juiste omstandigheden om wortel te schieten.

Eileen Caddy, Dagen van Wijsheid, De Findhorn-kalender

Reacties op het werk van Ans Tros

Het is steeds een genot een vakman aan het werk te zien. Ans behoort in haar vak zeker tot deze categorie. De eenvoud en helderheid waarmee ze de verleidingen van de gecoachte weerstaat is uiterst doeltreffend. Een plezier om haar aan het werk te zien en te lezen hoe ze werkt.

Hans van Wingen
interim manager Ajaco

Ze weet op een betrokken, scherpe, krachtige en eenvoudige wijze anderen in beweging te krijgen. Ans is een coach die anderen helpt het vak zich ook eigen te maken. Het is een voorrecht om in een leergang van haar deel te nemen. Er is geen betere scholing in het coachingsvak te krijgen dan door een meester in het vak te zien werken!”

Bertine Stegeman
HR Adviseur Pro Persona

In teamcoaching is Ans zeer betrokken en actief aanwezig. Zij pleegt alleen die interventies die voor de voortgang in het werk- en denkproces van belang zijn. Ans nodigt de leden van het team uit tot het delen van ervaringen en emoties. Als hulpmiddel reikt ze methodes en modellen aan, die helpen in het doorgronden van vraagstukken. Als managementcoach is Ans gevoelvol en streng.

drs. Liesbeth Schöningh
voorzitter college van bestuur ROC A12 & Arentheem College

Wat ik kenmerkend vind voor jouw manier van werken en coachen is je balans tussen betrokkenheid en distantie: door een zekere mate van afstand te bewaren laat je de gecoachte de ruimte om zélf te voelen wat hij/zij van zijn/haar situatie vindt en welke oplossing hij/zij voor zijn/haar vraagstuk heeft. Dit doe je echter wel op een betrokken manier, waarbij je de gecoachte niet aan zijn/haar lot over laat. Je spreekt de gecoachte aan op zijn/haar hulpbronnen en spoort de gecoachte aan om die te onderzoeken en te benutten.

Hierdoor wordt de gecoachte gesteund en wordt ondertussen aangespoord om zelf aan verandering te werken. Daarmee bewaar je de persoonlijke integriteit van de gecoachte en voorkom je dat die in een soort onmachtige afhankelijkheid ten opzichte van jou als coach belandt.

Wat mij verder opvalt aan jouw manier van werken is je onverschrokkenheid. Door voor de duvel en zijn ouwe moer niet bang te zijn, wordt het onbespreekbare bespreekbaar wat voor de gecoachte een enorme opluchting kan zijn. Eindelijk kan die het gaan hebben over wat écht belangrijk is en hoeft hij/zij niet langer om de hete brij heen te draaien.

Daaruit blijkt maar weer eens te meer dat jouw stijl van coaching niet voor watjes is. Het is een onverschrokken, doortastende, resultaatgerichte en betrokken aanpak die de gecoachte aanzet tot groei en ontwikkeling en boven zichzelf laat uitstijgen.

Al met al een geweldige aanpak die in korte tijd tot daadwerkelijk resultaat leidt. Dat heb ik ook in mijn eigen praktijk als organisatie adviseur ervaren.

Karen van der Valk
Manager HR Services & Recruitment - ProRail

Ans, hierbij mijn uitspraak over jou als coach; je zet mensen keer op keer op hun eigen benen door echt aandachtig en nieuwsgierig te zijn en de tijd te nemen voor alles wat op dat moment belangrijk is, door vragen te stellen, die bewustwording bevorderen en door te spiegelen, laat je zien wat het effect van eigen handelen is.

Leuk om hierover na te denken; er is nog iets wat ik niet goed onder woorden kan brengen. Een probeersel; je laat de ander blijken dat die slim genoeg is om eigen oplossingen te bedenken, dat jij dat nooit voor een ander kan doen, omdat je dan impliciet zegt, dat die ander te dom is om zijn eigen oplossingen te bedenken en je iemand daarmee afhankelijk van je maakt. Je bent daar door je houding heel duidelijk in; „Ik ben er voor je, maar zo kort mogelijk, want het doel is, dat je zo snel mogelijk weer je eigen mogelijkheden kunt zien, gebruiken, verruimen.” Dus jouw coaching is gericht op ‘wie ben jij, wat kan jij en wat ga je verder ontwikkelen?’.

Lucie Bartel
Coaching en Zijnsoriëntatie

Ans Tros

Leiderschap door (zelf)coaching.

Bewustzijnspsychologie voor managers, adviseurs en coaches.

ISBN: 978–90–74899–24–6

Kennis van bewustzijnspsychologie helpt mensen om hun eigen innerlijk leiderschap door (zelf)coaching te versterken en anderen te leren datzelfde te bereiken. Er zijn een aantal prachtige wegen die leiden tot een dieper begrip van jezelf en van de mensen met wie je werkt, wegen die ook van groot belang zijn voor organisatieontwikkeling.

Op basis van haar jarenlange ervaring als directeur en coach en haar openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en inzichten heeft Ans Tros een boek samengesteld dat een grote hulp is om met meer gemak en souplesse je doelen te bereiken. Ze reikt zowel kennis als instrumenten aan om het bewustzijn te verruimen.

Bewustzijnsverandering maakt ook gedragsverandering eenvoudiger en geeft meer vrijheid om te kiezen. Ans Tros gaat in dit boek niet over één nacht ijs: van reguliere psychologie en onderzoek naar de relatie tussen hersenen en onbewuste tot aan lichaamsbewustzijn, spiritualiteit en holisme komen aan bod in een grote stimulerende stroom inzichten en aanwijzingen. Het is een positieve psychologie voor managers, adviseurs en coaches.

Dra. Karen M.

Hamaker-Zondag

Het projectiemechanisme in de praktijk.

ISBN: 978–90–74899–23–9

„Projectie verandert de wereld in het onbekende gezicht van onszelf” is een kernachtige uitspraak in de jungiaanse psychologie. Wat zit er achter onze emoties? Wat vertellen innerlijk heftige reacties en de drang tot handelen eigenlijk over onszélf? Zien we wel wat we zien? Of is de wereld anders dan we denken? En wat heeft het projectie-mechanisme voor gevolgen voor maatschappij en politiek?

In dit boek legt Karen stap voor stap op de haar bekende heldere wijze het projectiemechanisme uit en geeft tal van praktische aanwijzingen en inzichten om er creatief mee aan de slag te gaan.

Door inzicht te krijgen in dit mechanisme gaat er een wereld voor je open: zowel binnen- als buitenwereld worden helderder, je gaat zuiverder waarnemen, soepeler leven en je wordt veel even-wichtiger in al je relaties, van liefde tot werk.

Helder en praktisch, veelzijdig en indringend – een echte oogopener!

Dra. Karen M.

Hamaker-Zondag

Jungs psychologische typen in de praktijk

introvert, extravert en de vier bewustzijnsfuncties

ISBN: 978–90–74899–39–0

Tot op de dag van vandaag wordt de indeling in typen van de Zwitserse psychiater C.G. Jung gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de verschillende manieren waarop mensen de wereld bekijken en erop reageren.

Van psychoanalyse tot in het bedrijfsleven is het nut van deze typologie gebleken, en deze blijkt ook uitstekend te gebruiken te zijn bij het oplossen van relatieproblemen of bij de opvoeding van kinderen. Het is verrassend hoe direct en concreet toepasbaar Jungs inzichten zijn!

Karen werkt al vanaf midden jaren zeventig met deze typologie, en ze heeft een schat aan ervaring opgebouwd. In dit boek legt ze op de van haar bekende heldere wijze de betekenis uit van introversie en extraversie ven geeft de kenmerken van de bewustzijnsfuncties denken, voelen, intuïtie en gewaarworden. Ze legt uit hoe deze vanuit het bewustzijn werken, en op welke wijze het onbewuste de houding van het bewustzijn compenseert.

Ze illustreert de typologie met vele voorbeelden uit het dagelijks leven, zowel van volwassenen als van kinderen.

De voorbeelden spreken onmiddellijk aan en zijn zó herkenbaar dat iedereen direct met de typologie aan de slag kan.

Dra. Karen M.

Hamaker-Zondag

Over het mannelijke in de vrouw & het vrouwelijke in de man.

Jungs theorie over animus en anima in de prakijk.

ISBN: 978–90–74899–83–3

Communicatie – het lijkt zo eenvoudig. Wat we niét beseffen is dat als we met z’n tweeën praten, we eigenlijk met z’n vieren zijn. De vrouwelijke energieën in de man (die Carl G. Jung de anima noemde) en de mannelijke energieën in de vrouw (haar animus) blijken een stevig woordje mee te spreken, en zich, als het tegenzit, overal mee te bemoeien en een flinke stem in het kapittel te hebben. Opvallend daarbij is dat wij dat zelf maar ternauwernood in de gaten hebben. Gevolg: de gekste projecties en spraakverwarringen, terwijl we niet zien dat we gevangen zijn geraakt in een universeel psychisch mechanisme. De ruzies die we hebben, blijken qua stijl en vorm verbijsterend algemeen te zijn. Animus en anima doen zich overal gelden, thuis en op het werk, geen enkel contact is ervan uitgezonderd!

Animus en anima zijn echter ook heel positieve en stimulerende inhouden in ons, al kunnen we in die steunende kant pas profijt vinden als we ons psychologisch ontwikkelen en meer worden wie we wérkelijk zijn. Of, in Jungiaanse termen, het nodige schaduwwerk hebben gedaan.

Op haar bekende heldere wijze legt Karen in dit boek uit wat de functie is van animus en anima in onze psyche en hoe we hun dynamiek kunnen herkennen. De inzichten die dat biedt zijn van onschatbare waarde voor zowel persoonlijke groei als voor relaties – van liefdesrelaties tot je relatie met het leven zelf.

Verhelderend en praktisch en een ware eye-opener.

Dra. Karen M.

Hamaker-Zondag

van BURN-OUT … … naar HEELHEID

Een nieuwe kijk op burn-out aan de hand van de symboliek van het sprookje
„Het meisje zonder handen”

ISBN: 978–90–74899–19–2

We leven in een bijzondere tijd, met enerzijds bijzondere nieuwe inzichten in wetenschap, techniek en spiritualiteit, terwijl anderzijds ons tijdbeeld wordt gekleurd door een harde economische realiteit met een grote nadruk op wat we mannelijke waarden noemen, zoals snelheid, efficiency, winstmaximalisatie en dergelijke. Vrouwelijke waarden die te maken hebben met acceptatie, relateren, menselijkheid en oprecht genieten in het hier en nú raken daarbij in de verdrukking. RSI en burn-out zijn bijna alledaagse verschijnselen geworden, en als je de onrust en stress van onze 24-uurs economie bekijkt, lijkt onze héle maatschappij eigenlijk de kenmerken te dragen van een naderende burn-out. Karen werkt in haar therapeutische praktijk vooral met dromen, imaginaties, tekeningen, verhalen, sprookjes en andere uitingen van het onbewuste. Mythen en sprookjes bevatten in beeldende taal een schat aan wijsheid. De beelden, verhalen en symbolen komen direct bij je binnen en je resoneert er gevoelsmatig mee. Ze vormen een waardevolle hulp in het therapeutisch proces. „Het meisje zonder handen” is een prachtige symbolische weergave van de hedendaagse burn-out problematiek en van de onbalans tussen mannelijke en vrouwelijke waarden in onze cultuur. In dit boek licht Karen stap voor stap de diepere wijsheid van het sprookje over het ‘onthande’ vrouwelijke toe aan de hand van maatschappelijke verschijnselen en psychische dynamieken, waarbij ze onverwachte en nieuwe invalshoeken geeft, en tevens laat zien hoe je ‘je eigen handen terugkrijgt’, zodat je je leven écht in eigen hand kunt gaan nemen.