Max Wildschut

Darwin voor managers

Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door in te spelen op hun natuurlijke behoeften

Darwin voor managers

==

Digitale editie februari 2011

==’

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

==

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

==

Auteur: Max Wildschut

Eindredactie: Jacqueline Koppelman

Corrector: Carolien van der Ven

Foto cover: Getty Images / Michael Duva

Vormgeving en opmaak: Foxy Design

==

ISBN: 9789077881736

NUR: 770, 800, 801

==

© 2009 Haystack / Max Wildschut

==

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

==

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

OVER DIT BOEK

Veel managers geven leiding alsof ze de baas zijn in een ouderwetse dierentuin. De hokken zijn te klein en de dieren vervelen zich te pletter.

==’

Moderne organisaties werken gesmeerd, maar de inzet van mensen valt tegen. In Darwin voor managers kun je lezen hoe dit komt en wat je eraan kunt doen. Honderdvijftig jaar na Charles Darwin en zijn evolutietheorie dringt het besef door dat je rekening moet houden met de natuurlijke behoeften van je medewerkers.

==

Psycholoog en adviseur Max Wildschut laat zien hoe je meer uit je mensen kunt halen. Gewoon, door er rekening mee te houden dat het homo sapiens zijn, net als jij.

INHOUDOPGAVE

VOORWOORD

==’

INLEIDING

De X-factor

Sturen op gezelligheid

Evolutie in de geest

Opbouw van dit boek

==

1 - DE EVOLUTIONAIRE PSYCHOLOGIE

De anatomie van de geest

Het savanneprincipe

Instinct managen

==

2 - HET CULTUURINSTINCT

Culturele evolutie

Rolmodellen en kuddegeest

==

3 - FAMILIE, DORP EN STAM

Het sociale dier

Een stelsel van contracten

De organisatie als gemeenschap

==

4 - HET SOCIALE CONTRACT

Tit-for-tat

Wraak op de baas

Eerlijkheid als strategie

==

5 - DE JACHT OP KLANTEN

De prijs van een speer

Klanten wegjagen

Klanten binden

==

6 - DE RATRACE

Haantjesgedrag

De snoepwinkel

Passie voor werk

==

7 - HET SCHAAP MET DE VIJF POTEN

Schoenmaat en IQ

Het geloof in papiertjes

De lat laag leggen

==

8 - THEORIE EN PRAKTIJK

Spelenderwijs leren

De mentale software aanpassen

Organisch trainen

==

9 - SMART JAGEN

De prestatiecontext

Crappy systems

Results only

==

10 - DE BAAS

Natuurlijke leiders

Een kweekvijver voor horken

Betere bazen

==

11 - LEIDERS

Het oorspronkelijke investeringsklimaat

De wortels van hebzucht

Duurzaam ondernemen

==

NAWOORD

==

LEESTIPS

==

NOTEN

VOORWOORD

==’

Een jaar of twintig geleden had ik een droom waarin ik als een mensaap rondslingerde in het gebouw waar ik toen werkte. Ik kwam in een ruimte waar iedereen achter pc’s zat te werken en keek met een gevoel van vervreemding naar het tafereel. De droom drukte een gevoel uit dat ik altijd had in grote organisaties: ergens voelde het niet natuurlijk, alsof een deel van mij er niet voor gemaakt was. Zat dit gevoel alleen in mij, of klopte er inderdaad iets niet aan ‘moderne’ organisaties? Ik besloot dat het aan mij lag en probeerde me zo goed en zo kwaad als het kon aan te passen aan de realiteit van de grotemensenwereld. Maar het gevoel bleef.

==

Sinds mijn droom heb ik in veel organisaties rondgezworven – al heb ik er nooit meer rondgeslingerd. Ik verdien er mijn brood met adviezen over het menselijke aspect van werk. Ik leer leidinggevenden bijvoorbeeld hoe ze de prestaties van hun medewerkers kunnen verbeteren of verzuim terug kunnen dringen. Ik ben opgeleid als cognitief psycholoog en maak in mijn werk veelvuldig gebruik van wetenschappelijke kennis. De evolutietheorie van Darwin speelt hier een steeds belangrijkere rol in, en is meer en meer mijn kijk op organisaties gaan bepalen. In dit boek breng ik een aantal van mijn inzichten samen in een evolutionaire kijk op management.

==

Schrijven doe je niet alleen voor de lezer, het helpt je ook om dingen helder te krijgen. Wat dit boek voor mij duidelijk maakte, was dat ik misschien toch niet helemaal gek ben. Het knagende gevoel dat er iets niet helemaal klopt, lijkt bij nader inzien een kern van waarheid te bevatten. Organisaties hebben iets wat de aap in ons vervreemdt. Het schrijven van dit boek heeft mij geholpen dit gevoel een plek te geven. Voor de lezer die dit gevoel herkent, hoop ik dat dit boek ook louterend werkt. Bovenal hoop ik dat het ertoe bijdraagt dat organisaties menselijker worden; dat er meer organisaties komen waarin mensen het beste uit zichzelf kunnen halen.

==

Ik wil hier graag Karin van Steensel bedanken voor al haar kritische vragen tijdens het schrijven van dit boek, en de medewerkers van Uitgeverij Haystack voor het feit dat dit boek nog in het Darwinjaar uit kon komen.

INLEIDING

==’

‘The productivity of the newly dominant groups in the work force, knowledge workers and service workers, will be the biggest and toughest challenge facing managers in the developed countries for decades to come. And serious work on this daunting task has only begun.’

Peter Drucker, Managing for the future (1992)

==

De eerste dierentuinen waren voor de meeste dieren geen pretje. Ze kwijnden weg in kleine, kale kooien. Ooit bezocht ik zo’n ouderwetse dierentuin in een derdewereldland. In een stenen hok zat een eenzaam aapje, waarvan ik de verdrietige ogen nu nog voor me zie.

Dierentuinen hebben de laatste honderd jaar gelukkig een flinke ontwikkeling doorgemaakt. In moderne dierentuinen wordt de natuurlijke omgeving van het dier zo veel mogelijk nagebootst. De dieren gedijen er stukken beter. Organisaties kunnen wel iets leren van moderne dierentuinen.

Tegenwoordig telt een kantoortuin soms meer planten dan een bos, maar de inrichting van het werk is meestal niet zo natuurlijk. De manier waarop het werk is georganiseerd en mensen worden aangestuurd, kan veel beter aansluiten op de menselijke natuur.

==

Honderdvijftig jaar nadat Charles Darwin zijn evolutietheorie presenteerde, is de gedachte redelijk geaccepteerd dat de mens een dier is. Maar we zien onszelf nog steeds als een buitencategorie. Omdat wij kunnen leren en cultuur hebben, zouden we losstaan van onze dierlijke oorsprong. Het zou daarom niet nodig zijn rekening te houden met de natuurlijke behoeften van de menselijke soort. Deze houding bepaalt ook de aanpak van ons werk.

In organisaties zijn processen zo efficiënt mogelijk ingericht. De mens past zich wel aan, hij is toch maakbaar? Het enige dat we moeten doen, is de werknemer op de juiste manier trainen en belonen. Dit idee van maakbaarheid heeft tot organisatievormen geleid die in veel opzichten lijken op de eerste dierentuinen: uiterst efficiënt, maar totaal vervreemdend.

Het is ethisch gezien uiteraard een nobel streven om, in navolging van de moderne dierentuinen, een meer natuurlijke omgeving voor werknemers te creëren en organisaties daarmee menselijker te maken. Maar er is ook een praktische reden om dit te doen: het bevordert de productiviteit.

De productiviteit van de moderne kenniswerker is een van de belangrijkste uitdagingen voor moderne organisaties. Hoe betrokken, proactief en effectief kenniswerkers zijn, is bepalend voor succes. Om het beste uit mensen halen, moeten omstandigheden gecreëerd worden waarin mensen dit ook echt kunnen en willen. Omstandigheden dus, waarin de diersoort homo sapiens het best tot zijn recht komt.

==

Charles Darwins theorie over de evolutie van de soorten werd alom geprezen. Maar zijn stelling dat die evolutietheorie ook de sleutel vormde tot een beter begrip van de menselijke natuur, was voor veel tijdgenoten een brug te ver. Men wilde niet geloven dat onze psyche dierlijke trekjes vertoonde.

Het heeft meer dan honderd jaar geduurd voordat wetenschappers voor het eerst door een biologische bril naar menselijk gedrag gingen kijken. De laatste tien jaar is het hard gegaan en krijgen we een steeds beter beeld van de menselijke natuur. Dit inzicht stelt ons beter dan ooit in staat de uitdaging aan te gaan die Peter Drucker schetste. De evolutionaire benadering maakt het mogelijk om op een even gefundeerde als praktische manier na te denken over zaken die lange tijd ongrijpbaar waren, zoals betrokkenheid, proactiviteit en natuurlijk leiderschap. Maar voordat ik inga op de manier waarop de evolutieleer ons kan helpen, moeten we eerst beter kijken naar wat de uitdaging precies inhoudt.

==

De X-factor

==

Mensen hebben er in organisaties altijd toe gedaan. Honderd jaar geleden was de arbeider, wiens enige taak het was om schroefjes in te draaien, ook cruciaal in het productieproces. Zonder mensen werden er nu eenmaal geen schroefjes ingedraaid. Productiviteit werd vooral bepaald door inspanning. De productiewerker voerde gestandaardiseerde handelingen uit en zijn productiviteit stond grofweg gelijk aan het aantal uren dat hij werkte. Deze directe relatie tussen inspanning en prestatie maakte het mogelijk het werk efficiënt te managen. Managers konden de noodzakelijke inspanning berekenen, plannen en controleren. Wat ‘mensen maken de organisatie’ concreet betekende, was glashelder.

Het traditionele productiewerk is echter steeds meer vervangen door kenniswerk, en daarbij gelden andere spelregels. Kenniswerk bestaat uit het omgaan met informatie. Deze informatie kan van collega’s, van klanten of uit systemen komen. Of de kenniswerker nou een callcentermedewerker of een business consultant is, hij moet op basis van informatie beslissingen nemen en bepalen wat te doen. Een lopendebandwerker weet wat het volgende item op de lopende band is, de callcentermedewerker weet van tevoren nooit precies hoe een klant zal reageren.

Kenniswerk is per definitie complex en onvoorspelbaar. Dit betekent dat succes afhankelijk is van een ander type gedrag. Een productiewerker is succesvol als hij de voorgeschreven handelingen exact uitvoert, een kenniswerker wanneer hij de beste oplossing voor een situatie weet te vinden. Een schroef kan er maar op één manier in worden geschroefd, maar er zijn vele manieren waarop je schroeven kunt verkopen. Hoe een kenniswerker zijn werk aanpakt, is bepalend voor het succes, niet hoeveel uren hij erin stopt. Voor de kenniswerker ziet de vergelijking er zo uit:

==

PRESTATIE = UREN * X

==

Deze X-factor heeft betrekking op de typisch menselijke zaken als empathie, betrokkenheid, creativiteit en proactiviteit. De impact van deze X-factor kan enorm zijn. Het verschil tussen een stupide en een slimme aanpak kan een bedrijf maanden werk schelen en veel geld opleveren. Succes wordt niet meer primair bepaald door het aantal fte’s dat je ter beschikking hebt, maar hoe de beschikbare mensen hun werk doen.

De introductie van de X-factor op het werk stelt de moderne manager voor een nieuwe uitdaging. Succes is niet meer afhankelijk van het effectief managen van inspanning, maar van het op de juiste manier stimuleren van de X-factor. En daarbij werken veel van de traditionele methoden opeens een stuk minder goed.

Sommige van de meest efficiënte managementsystemen blijken dodelijk voor de creativiteit en betrokkenheid van medewerkers. Neem bijvoorbeeld Six Sigma, een systeem dat gericht is op het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Het invoeren van Six Sigma bij 3M (onder andere uitvinder van de beroemde zelfklevende Post-it’s) bracht grote schade toe aan het innovatieve karakter van de organisatie. In Businessweek drukte CEO George Buckley van 3M het als volgt uit: ‘Je kunt geen Six Sigmaproces in je organisatie schuiven en zeggen: nou, we lopen wat achter op uitvindersgebied, dus ik plan drie goede ideeën op woensdag en twee op vrijdag. Zo werkt het niet met creativiteit.’

Zaken als creativiteit en empathie kun je niet plannen en geen beloning is hoog genoeg om echte betrokkenheid te creëren. We staan, om met Peter Drucker te spreken, voor een nieuwe uitdaging.

De X-factor lijkt ongrijpbaar en managers vallen daarom niet zelden terug op het traditionele industriële denken om modern kenniswerk te managen. In de loop van dit boek wil ik laten zien dat dit vaak een tegengesteld effect heeft op productiviteit. Het is het equivalent van de kale kooien in de eerste dierentuinen. Om de X-factor succesvol te managen is een fundamenteel andere benadering nodig.

==

Sturen op gezelligheid

==

Stel dat het je doel is om volgende week een gezellige bijeenkomst te organiseren. Je kunt deze uitdaging op twee manieren oppakken:

==

Methode A:

==

• Selectie op de eigenschap gezelligheid

• Omschrijving ‘gezellig gedrag’

• Workshops ‘gezellig zijn’

• Gezelligheidstargets stellen

• Meten gezelligheidsniveaus

• Beloning naar gezelligheid

==

Methode B:

==

• Een beperkte groep uitnodigen

• Een overzichtelijke ruimte regelen

• Comfortabele zitbanken plaatsen

• Gedempt licht verzorgen

• Voldoende eten en drinken bestellen

• Muziek regelen

==

Methode A en B illustreren tegengestelde benaderingen van het veranderen van gedrag. Met methode A wordt getracht het gedrag van het individu te controleren door het te vormen en te sturen. Dit is wat ik de mechanistische benadering noem. In methode B wordt het individu losgelaten en worden alleen de omstandigheden gecontroleerd. Dit noem ik de organische benadering.

De mechanistische benadering

De traditionele benadering van management is een mechanistische: de organisatie wordt gezien als een mechanisch systeem. Denk daarbij aan de motor in je auto: het motorblok is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen die elk een eigen functie hebben. Het ontwerp van het motorblok is zo dat wanneer elk onderdeel aan de juiste specificaties voldoet en op de juiste manier in het motorblok is gemonteerd, de motor exact doet waar deze voor ontworpen is. Een goed ontwerp leidt tot een voorspelbaar resultaat (een draaiende motor).

In het traditionele managementdenken is de organisatie ook een systeem dat kan worden ontworpen om een specifiek doel te realiseren. Succes wordt daarom in eerste instantie bepaald door een goed organisatieontwerp, waarin alle processen en functies worden beschreven. Per functie wordt vervolgens bepaald welke taken worden uitgevoerd. Gebeurt dit op de gewenste manier, dan leidt dit tot een voorspelbaar resultaat (het realiseren van de organisatiedoelen).

Vanuit een mechanistisch perspectief is de belangrijkste uitdaging om ervoor te zorgen dat mensen de omschreven taken goed uitvoeren. Hiervoor moet eerst bepaald worden welke kennis, vaardigheden en eigenschappen (competenties) nodig zijn om de omschreven taken uit te voeren. Dit zijn de specificaties waar de werknemer aan moet voldoen. Wanneer we de specificaties hebben, kunnen we op zoek gaan naar de juiste onderdelen: dit is het proces van werving en selectie. Het liefst nemen we natuurlijk mensen aan die aan alle specificaties voldoen, dan kunnen ze direct ingezet worden. Maar specificaties kunnen veranderen en mensen kunnen andere functies krijgen. In dat geval kan training worden ingezet om individuele specificaties aan te passen.

Maar hiermee zijn we er nog niet. Net als de onderdelen van een motorblok komen ook mensen niet vanzelf in beweging. Wanneer de werknemer aan alle specificaties voldoet, kan hij de taak uitvoeren, maar hij zal dit alleen doen wanneer er een reden voor is. Hij heeft een incentive nodig om de taken uit te voeren, anders doet hij niks. Door voor elke functie de juiste uitkomsten te belonen (performance pay) en ongewenste uitkomsten te bestraffen (negatieve effecten op de carrière) komt het onderdeel mens in beweging.

Het succesvol managen van mensen is in de mechanistische benadering afhankelijk van de volgende zaken:

==

• Een goede taakomschrijving

• Het specificeren van de noodzakelijke competenties

• Selectie van mensen die aan deze specificaties voldoen

• Specificaties verder ontwikkelen door training

• Het meten van inspanning en resultaten en deze koppelen aan straf en beloning

==

De mechanistische benadering belooft voorspelbaarheid en controle en heeft daarom een grote aantrekkingskracht. In de traditionele industriële omgeving werkt deze benadering prima. Wanneer activiteiten duidelijk te definiëren zijn en interacties voorspelbaar, zijn deze goed te controleren met een mechanistische benadering. In de moderne realiteit van kenniswerk zijn de zekerheid en voorspelbaarheid van deze benadering echter een illusie.

De organische benadering

De organische benadering gaat ervan uit dat de mens een levend organisme is dat (pro)actief reageert op zijn omgeving. In een bedreigende situatie wordt hij bijvoorbeeld alert en maakt hij zich op om te vechten of te vluchten. In een veilige en sociale context (zoals tijdens een bijeenkomst die volgens methode B is georganiseerd) ontspant de mens en staat hij open voor sociale interactie. De organische benadering gaat ervan uit dat de mens een aantal fundamentele behoeften en belangen heeft die maken dat hij op een bepaalde manier op een situatie reageert.

Gezelligheid lijkt misschien niet het meest passende voorbeeld voor organisaties waarin hoge prestaties moeten worden geleverd. Maar gezelligheid is net als alle andere aspecten van de X-factor een typisch menselijk trekje. Net als bij gezelligheid kunnen we omstandigheden creëren waarin mensen meer creatief, proactief of betrokken zijn. In de loop van het boek zal duidelijk worden dat de meeste aspecten van de X-factor natuurlijke reacties zijn op specifieke omstandigheden.

De organische benadering van management is meer gericht op faciliteren dan op controleren. De manager is niet meer iemand die mensen vertelt wat ze moeten doen en controleert of ze het wel doen. Hij is iemand die voorwaarden schept en mensen in staat stelt te groeien en te presteren. Hij vertelt mensen niet dat ze gezellig moeten doen, maar zorgt dat er drank en muziek is.

Deze visie op management is niet nieuw. Door de veranderende realiteit van werk wijzen steeds meer deskundigen op de noodzaak van een meer organische benadering. Steeds vaker wordt de manager gezien als iemand die faciliteert en inspireert en steeds minder als iemand die directief aanstuurt. Managementdenkers zoals schrijver en hoogleraar Organisatiekunde Matthieu Weggeman pleiten ervoor kenniswerkers te faciliteren in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren.

Het idee van een meer organische benadering wint terrein, maar om een serieus alternatief voor de mechanistische benadering van management te bieden is meer nodig. Want wat moet je precies doen om hoge prestaties te faciliteren of om mensen meer innovatief of resultaatgericht te laten werken? De organische benadering kan alleen een serieus alternatief worden als ze concrete handvatten biedt waarmee voorspelbare resultaten kunnen worden verkregen. Om deze stap te kunnen zetten, moeten twee vragen worden beantwoord:

==

1. Hoe hangen werkomstandigheden samen met de X-factor?

2. Hoe kunnen we werkomstandigheden beïnvloeden en zo de X-factor managen?

==

Onderzoek stelt ons steeds beter in staat om vraag 1 te beantwoorden. Er is de laatste jaren veelvuldig onderzocht welke omstandigheden samenhangen met hoge prestaties. Een voorbeeld hiervan is het werk van de Amerikaanse organisatie Gallup. Gallup heeft in de afgelopen 25 jaar vele miljoenen werknemers over de hele wereld honderden vragen gesteld. Uit deze berg data destilleerden zij twaalf vragen (de Gallup Q12) die het meest voorspellend zijn voor winstgevendheid, productiviteit, retentie en klanttevredenheid. Deze Q12 beschrijven een aantal belangrijke randvoorwaarden voor prestatie. Twee vragen zijn bijvoorbeeld: ‘Ik weet wat van mij verwacht wordt op het werk,’ en: ‘Ik beschik over alle middelen en mogelijkheden die ik nodig heb om mijn werk goed te doen.’ Beide vragen (maar ook de meeste andere vragen van de Q12) weerspiegelen voorwaarden, omstandigheden die het management creëert. Het onderzoek laat duidelijk zien dat de hoogste prestaties ontstaan wanneer managers faciliteren in plaats van controleren.

==

Om vraag 2 te beantwoorden is het noodzakelijk de onderliggende mechanismen te begrijpen: waarom leiden specifieke werkomstandigheden tot een bepaald type gedrag?

Het hebben van een beste vriend op het werk hangt volgens Gallup samen met een grotere klanttevredenheid en een hogere productiviteit. Het hebben van een beste vriend op het werk kan belangrijk zijn omdat iemand zich dan gesteund voelt en een vertrouwenspersoon heeft. Maar het kan ook zijn dat het niet om de vriend gaat, maar om een sfeer van openheid en vertrouwen die tot meer betrokkenheid leidt en zo tot hogere prestaties. Omdat je in dit soort omstandigheden ook makkelijker vrienden maakt, zullen mensen eerder ‘ja’ antwoorden op de vraag of ze een beste vriend op het werk hebben. Elke verklaring die je kunt vinden, leidt tot een andere interventie, met andere resultaten.

Het is dus niet voldoende om een lijstje te hebben van belangrijke omstandigheden. Om de X-factor effectief te kunnen managen is begrip van de onderliggende mechanismen noodzakelijk. Wat we nodig hebben, is een theorie die inzicht geeft in de manier waarop mensen van nature op situaties reageren en waarom. Voor een dergelijke theorie moeten we natuurlijk bij de psychologie zijn, de wetenschap van menselijk gedrag. Maar hier stuiten we direct op een probleem.

De psychologie is niet de coherente wetenschap die het van een afstand lijkt. Het is meer een lappendeken van theorieën die geen gemeenschappelijke basis hebben en waarvan de wetenschappelijke waarde sterk varieert. Vraag twee psychologen wat motivatie is en je krijgt waarschijnlijk twee verschillende antwoorden. De kans is ook redelijk groot dat voor een van de antwoorden geen enkel wetenschappelijk bewijs is. De psychologie biedt van oudsher dus niet de sterke en eenduidige theorie die we nodig hebben voor een organische benadering.

In deze situatie komt nu echter langzaam verandering. Er is een stille revolutie gaande in de psychologie die de theoretische basis biedt die we nodig hebben. Om deze revolutie en het belang ervan te begrijpen moeten we even terug naar het dierenrijk.

==

Evolutie in de geest

==

Precies honderdvijftig jaar voor het schrijven van dit boek publiceerde Charles Darwin The Origin of Species (1859). Darwin presenteerde in dit boek voor het eerst de theorie van evolutie door natuurlijke selectie. In de honderdvijftig jaar die volgden, hebben de bewijzen voor deze theorie zich vanuit alle hoeken van de wetenschap opgestapeld, van opgravingen tot DNA-analyse. De evolutietheorie behoort nu tot de best onderbouwde theorieën in de wetenschap. De basiselementen van de theorie zijn sinds Darwin nog steeds het zelfde: variatie en selectie.

Het ruwe basismateriaal van zijn theorie is de variatie die ontstaat door seksuele voortplanting. De combinatie van genen van beide ouders creëert variaties in eigenschappen. In elke situatie zal die variatie de kans beïnvloeden dat een dier zich voortplant. Mooiere en grotere veren kunnen bijvoorbeeld de kans vergroten dat een vogel de aandacht trekt van een potentiële partner. Maar té grote veren kunnen misschien weer de kans verkleinen om aan roofdieren te ontkomen; dit maakt het weer minder waarschijnlijk dat zijn genen zich zullen verspreiden.

In dit voorbeeld bepaalt de natuurlijke omgeving van het dier (of er roofdieren zijn en welke soorten) hoe zijn verentooi zich zal ontwikkelen. Omstandigheden beïnvloeden zo de ontwikkeling van eigenschappen door hun invloed op de voortplanting. Dit is het proces van natuurlijke selectie.

Deze eenvoudige en elegante theorie kon een groot aantal biologische verschijnselen verklaren en de toenmalige biologie binnen een theoretisch kader verenigen. De evolutietheorie verklaart echter niet alleen fysieke eigenschappen zoals de verentooi. Ook het gedrag van een dier heeft invloed op zijn reproductieve succes (de kans dat zijn genen zich verspreiden). Een prooidier dat er niet vandoor gaat op het moment dat een roofdier zich aandient, zal zijn genen niet ver verspreiden. Om te kunnen overleven en zich voort te planten moet een dier snel en effectief relevante informatie herkennen (bijvoorbeeld de aanwezigheid van een gevaarlijk roofdier) en hier adequaat op reageren (vechten, vluchten of bevriezen, afhankelijk van de situatie). Dit voor elkaar krijgen is de taak van de hersenen, het orgaan dat waarneming en actie aan elkaar koppelt. Netwerken van neuronen zorgen ervoor dat de juiste informatie wordt herkend en dat er met relevant gedrag wordt gereageerd.

In de volgende figuur zie je het silhouet van een vogel. In een experiment door de Nederlandse etholoog en Nobelprijswinnaar Niko Tinbergen werd dit silhouet in de lucht boven jonge kalkoenen bewogen. Als het silhouet van links naar rechts bewoog, dan werd een roofvogel herkend en verstopten de jonge kalkoenen zich. Als het silhouet van rechts naar links bewoog, dan leek het op een gans of een eend en bleven ze zitten.

==

==

Overleven is voor een groot deel afhankelijk van effectieve informatieverwerking: de juiste patronen waarnemen en met de juiste gedragspatronen reageren. Net zoals natuurlijke selectie bepaalt hoe groot de vleugels van een vogel zijn, zo bepaalt die ook hoe de netwerken van neuronen in zijn hersenen worden gevormd.

De algemene term hiervoor is ‘instinct’, al is dit een term die vaak tot misverstanden leidt. Mensen associëren instinct vaak met primitieve, reflexmatige reacties. Instinct is in essentie echter een vorm van informatieverwerking. Het bepaalt voor welk type informatie een dier gevoelig is en welke conclusies getrokken worden. Wanneer een dier wordt geconfronteerd met een roofdier, moeten tal van overwegingen worden gemaakt. Is het roofdier een gevaar voor mij? Kan ik beter vechten of vluchten? Wat zijn de kansen als ik vlucht en waar kan ik het best heen vluchten (kan het roofdier in bomen klimmen)? Moet ik de anderen waarschuwen of trek ik dan juist te veel de aandacht van het roofdier? Hoe effectiever het dier dit soort overwegingen maakt, hoe groter de kans dat zijn genen in de volgende generatie terechtkomen. Bij veel van deze informatieverwerking is leren geen optie: voordat je het doorhebt, doe je al niet meer mee.

De functie van de hersenen is vanuit een biologisch oogpunt dus in feite het herkennen van een relevante context, het maken van de juiste afwegingen en het produceren van een passende respons. Evolutie heeft ervoor gezorgd dat hiervoor de juiste draadjes aan elkaar zitten. De functie van leren is: de respons beter afstemmen op de actuele situatie. Een dier met een redelijk leervermogen kan bijvoorbeeld leren wat een veilige schuilplek voor roofdieren is. Leren en instinct staan dan ook niet los van elkaar, ze zijn nauw verweven.

Biologen gebruiken de evolutietheorie dus niet alleen om te begrijpen hoe dieren eruitzien, maar ook om te begrijpen hoe ze zich gedragen. Wanneer een dier bepaald gedrag vertoont, is de vraag wat de evolutionaire waarde van dit gedrag is. Waarom heeft de evolutie de hersenen zo vormgegeven dat ze dit type gedrag produceren? Hoe draagt het bij aan het overleven of de voortplanting van dit dier? Deze benadering wordt ook wel de ethologie genoemd en heeft biologen goed inzicht gegeven in het gedrag van dieren.

==

Het lijkt logisch om deze lijn door te trekken naar de mens. We zijn voor ongeveer vijfennegentig procent genetisch identiek aan chimpansees en ook ons brein is het product van evolutie. Een mens en een chimpansee lijken meer op elkaar dan een chimpansee en een konijn, zowel qua uiterlijk als qua gedrag. Waarom zou een methode als de ethologie, die prima werkt bij konijnen en chimpansees, niet bij de mens werken?

Darwin zelf had hier een vrij uitgesproken mening over. Hij zag de evolutietheorie als een nieuw fundament voor de psychologie. Dertien jaar na On the Origin of Species schreef hij The expression of the emotions in man and animals (1872), het eerste boek over evolutionaire psychologie. Maar Darwin stond hierin alleen. Dat we van de apen afstammen, was tot daaraan toe, maar de menselijke geest was verboden terrein. Het duurde meer dan honderd jaar voordat wetenschappers voorzichtige stapjes in deze richting begonnen te maken.

Waarom is hier zo lang mee gewacht? Een van de belangrijkste redenen is gewoon menselijk chauvinisme. We zien onszelf als verheven boven het dierenrijk. De overheersende overtuiging in de sociale wetenschappen is nog steeds dat menselijk gedrag volledig wordt bepaald door opvoeding en cultuur. Deze overtuiging is echter meer ideologie dan gedegen wetenschap. Toch blijven veel sociaal wetenschappers stug vasthouden aan deze ideologie.

Naast het menselijk chauvinisme spelen ook historische redenen een rol. Het darwinisme is in de loop van de twintigste eeuw vaak misbruikt voor dubieuze sociale en politieke idealen. Zo zag de rijke bovenklasse er een rechtvaardiging van hun maatschappelijke positie in: arme mensen zijn arm omdat ze van een inferieure soort zijn, niet omdat de maatschappij onrechtvaardig is. Ze hoeven dus ook niet geholpen te worden. Sterker, waarom zou je de natuurlijke selectie niet een handje helpen en voorkomen dat allerlei sociaal ongewenste figuren zich kunnen voortplanten? In nazi-Duitsland begon men daarom in de jaren dertig met het euthanaseren van lichamelijk en verstandelijk gehandicapten. Niet veel later volgden andere mensen die de creatie van een meesterras in de weg stonden. Het darwinisme werd zo de natuurlijke vijand van iedereen die voor gelijkheid en sociale rechtvaardigheid staat.

Hiermee is het darwinisme in een bedenkelijke hoek terechtgekomen. Ten onrechte. Niets in de evolutieleer rechtvaardigt sociale onrechtvaardigheid, racisme of andere vormen van discriminatie en vervolging. De evolutionaire psychologie is toepasbaar op elk aspect van menselijk gedrag, zowel op onze goede als op onze slechte kanten. Er is echter een verschil tussen verklaren en rechtvaardigen. Evolutie verklaart waarom agressie bestaat, maar dit betekent niet dat mensen geweld mogen gebruiken. Desondanks is de weerstand tegen het darwinisme nog steeds duidelijk voelbaar, ook op Nederlandse universiteiten. Recentelijk stelde een vriend van mij, die psychologie doceert aan de universiteit, voor om vanuit een evolutionair perspectief naar statusgedrag bij pubers te kijken. Net als de chimpansee kent de mens sociale hiërarchie en veel instinctief gedrag hangt hiermee samen. Het kan daarom nuttig zijn met deze biologische bril naar het haantjesgedrag van pubers te kijken. Zijn collega’s reageerden echter vol ongeloof en afkeuring op zijn suggestie. Honderdvijftig jaar na Darwin!

Ondanks de weerstand wint de evolutionaire benadering gestaag terrein in de psychologie. In korte tijd heeft ze zich weten te ontwikkelen tot de meest krachtige theorie in de psychologie. Geen enkele psychologische theorie kan zoveel aspecten van menselijk gedrag vanuit zo’n beperkt aantal aannames verklaren. En dit is een belangrijk principe in het wetenschappelijke denken, dat ook wel Ockham’s razor wordt genoemd: wanneer er verschillende theorieën beschikbaar zijn, kies je de theorie die vanuit het minste aantal aannames de meeste fenomenen verklaard. Maar de evolutionaire psychologie steekt niet alleen op dit criterium met kop en schouders boven andere psychologische theorieën uit; de aannames waar ze op gebaseerd is, zijn ook nog eens de sterkst onderbouwde die we kennen: de evolutietheorie.

==

Wat de evolutionaire psychologie uitermate geschikt maakt als basis voor een moderne managementtheorie, is dat ze de mens beschrijft in relatie tot zijn omgeving. Instinct is niet de blinde drift die Sigmund Freud ervan maakte, het is een patroon van waarnemen en reageren dat samenhangt met vele omgevingsfactoren. De evolutionaire psychologie biedt daarom het soort theorie dat we nodig hebben voor een organische benadering.

Neem bijvoorbeeld betrokkenheid. In de komende hoofdstukken zullen we zien dat dit een belangrijke voorspeller van prestatie is. Betrokkenheid is de motivatie van een individu om bij te dragen aan het succes van een groep (dit kan een team, afdeling of organisatie zijn). Deze motivatie is een instinctieve reactie met een duidelijke evolutionaire geschiedenis. Maar betrokkenheid is niet in elke groep logisch. In sommige groepen zijn achterdocht en terughoudendheid een meer passende instinctieve reactie. Het is dan ook redelijk voorspelbaar onder welke omstandigheden betrokkenheid zal ontstaan. Inzicht in de onderliggende instinctieve logica van betrokkenheid kan helpen bij het vergroten van de betrokkenheid in een organisatie.

==

Opbouw van dit boek

==

In dit boek worden de inzichten van de evolutionaire psychologie toegepast op de X-factor, het typisch menselijke in het werk. Het doel is om daarbij een antwoord te geven op de vraag hoe we een context kunnen creëren waarin mensen het beste uit zichzelf halen. Niet alleen om tot hogere prestaties te komen, maar ook om het welzijn van mensen te verbeteren. Als mensen in een omgeving werken die beter aansluit bij hoe ze van nature in elkaar zitten, zullen ze niet alleen beter functioneren, maar zich ook beter voelen. Een effectieve organische benadering leidt bijvoorbeeld tot minder verzuim en meer werkplezier.

==

Het boek is in vier delen onderverdeeld.

==

De eerste twee hoofdstukken voorzien de lezer van de noodzakelijke basiskennis. In het eerste hoofdstuk krijg je inzicht in de basisprincipes en begrippen van de evolutionaire psychologie. Hier wordt beschreven hoe onze evolutionaire geschiedenis ingrijpt op ons dagelijks leven en waarom dit relevant is voor werk.

Biologische benaderingen van de mens leiden vaak tot misverstanden over de rol van cultuur. Cultuur speelt een belangrijke rol in het functioneren van organisaties en is vaak doorslaggevend voor succes of falen. Het tweede hoofdstuk gaat daarom dieper in op de relatie tussen cultuur en instinct en wat dit betekent voor (het veranderen van) cultuur in organisaties.

==

De mens is boven alles een groepsdier en de meeste van zijn instincten zijn sociaal. Dit is een essentieel gegeven wanneer we naar organisaties kijken. Een organisatie is immers een samenwerkingsverband tussen mensen.

Dit sociale aspect van werk komt in de volgende hoofdstukken aan de orde. Het derde hoofdstuk beschrijft onze meest basale sociale instincten en hoe deze verantwoordelijk zijn voor betrokkenheid en motivatie. Zoals we een context kunnen creëren die tot gezelligheid leidt, kunnen we ook een context creëren waardoor mensen hart voor de zaak krijgen.

Effectieve samenwerking is in hoge mate afhankelijk van onderling vertrouwen. Wanneer mensen open en helder communiceren, kan eenvoudig synergie ontstaan. Het vierde hoofdstuk beschrijft de onderliggende mechanismen van vertrouwen. Je leert hoe vertrouwen wordt gecreëerd in organisaties en waarom eerlijk loon vaak belangrijker is dan hoger loon.

De klant kan net als de medewerker worden gezien als een onderdeel van een gemeenschap. Onderzoek laat ook zien dat een klant die zich betrokken voelt bij de organisatie meer geld oplevert dan een klant die alleen tevreden is. In hoofdstuk vijf kijken we vanuit een evolutionair perspectief naar de relatie met de klant en wordt antwoord gegeven op de vraag hoe klanten betrokken te maken.

==

Vervolgens kijken we naar het functioneren van individuele werknemers. De mens is een ambitieus dier en veel organisaties hebben iets van een apenheuvel waarop iedereen zijn plek probeert te veroveren of te behouden. Het zesde hoofdstuk gaat over deze ambitie, waar deze vandaan komt en hoe we deze op een gezonde manier kunnen aanspreken.

Het zevende hoofdstuk gaat dieper in op talent. Wat is talent en hoe selecteren we mensen met de juiste eigenschappen? In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe instinct ons op de verkeerde dingen doet letten in het selectieproces. Instinct creëert daarbij een voorkeur voor selectiemethoden die weinig tot geen voorspellende waarde hebben. Maar het evolutionair perspectief helpt ook om tot meer effectieve selectiemethoden te komen. In dit hoofdstuk worden enkele richtlijnen voor effectief selecteren beschreven.

Wanneer je talent in huis hebt, moet het nog wel ontwikkeld worden. Veel van de methoden die hiervoor gehanteerd worden, sluiten slecht aan bij hoe de mens van nature leert, waardoor investeringen in training vaak een laag rendement hebben. In het achtste hoofdstuk gaan we dieper in op trainingsmethoden en hoe deze effectiever te maken.

Prestatie heeft niet alleen te maken met de juiste kennis en vaardigheden. Zelfs de meest professionele werknemer gaat vaak slechter functioneren als hij niet weet wat van hem verwacht wordt. Het negende hoofdstuk beschrijft wat de mens nodig heeft om een goede prestatie te kunnen neerzetten. Tevens kijken we in dit hoofdstuk beter naar houding: waarom zijn sommige mensen proactief terwijl andere volledig hulpeloos lijken?

==

Ten slotte kijken we in dit boek naar de rol van leiders en leidinggevenden. Leiders zijn van alle tijden, ook onze primitieve voorvaders kenden mensen die het voortouw namen. Toch verschilde leidinggeven op een aantal punten fundamenteel van het moderne managen. Het tiende hoofdstuk gaat dieper in op de problemen die hierdoor ontstaan voor de moderne manager en wat hieraan te doen is.

De economische crisis die honderdvijftig jaar na Darwin een spoor van vernieling nalaat, toont eens temeer de noodzaak van leiders met visie en wijsheid. Visie en wijsheid zijn echter meer dan persoonlijke eigenschappen. In het elfde hoofdstuk kun je lezen hoe context zowel visie en wijsheid als hebzucht en egoïsme in de hand kan werken.

==

Om deze benadering handen en voeten te kunnen geven, heb ik de HPC ontwikkeld. HPC staat voor Human Performance Contextscan. De resultaten van deze scan geven inzicht in omstandigheden (context) die bepalend zijn voor menselijke prestaties (human performance). Dit inzicht wordt gebruikt om organisaties te adviseren hoe ze meer uit hun mensen kunnen halen. De geaggregeerde data worden gebruikt voor onderzoek. In de loop van dit boek zal ik de bevindingen uit het HPC-onderzoek aanhalen ter illustratie en onderbouwing.

==

Ten slotte wil ik voor de vrouwelijke lezers opmerken dat dit boek soms een wat eenzijdig mannelijke invalshoek lijkt te hebben (het toeval wil dat ik zelf een man ben). Vanuit een evolutionair perspectief hebben mannen en vrouwen in veel opzichten andere belangen, zoals vooral in het volgende hoofdstuk duidelijk zal worden. Organisaties zijn bovendien lange tijd vooral door mannen gedomineerd, waardoor bepaalde zaken typisch mannelijke belangen weerspiegelen. Maar tegelijkertijd zullen we zien dat de belangrijkste zaken voor beide seksen opgaan. Waar duidelijke verschillen zijn, geef ik dit aan. Mocht je het perspectief toch eenzijdig vinden, dan is dit grotendeels te wijten aan de beperkingen van de aanwezige kennis en mijn mannelijke bril.

1 - DE EVOLUTIONAIRE PSYCHOLOGIE

==’

‘Het hart heeft redenen die de rede niet kent.’

Blaise Pascal (Franse wetenschapper en filosoof, 17e eeuw)

==

Van alle inzichten uit de evolutionaire psychologie spreken die op het gebied van seks en relaties het meest tot de verbeelding. Die zaken spelen ook op het werk een rol, al was het maar om de vele relaties die op het werk ontstaan (bijna een derde van de ondervraagden in een recent Vlaams onderzoek had een relatie met iemand op het werk). Dit boek gaat niet over seks of relaties op het werk. Toch begin ik met dit onderwerp omdat het de principes van de evolutionaire psychologie goed illustreert. Deze kleine omweg helpt om de onderliggende mechanismen van gedrag beter te begrijpen. Dit begrip zullen we gebruiken om naar werk te kijken, maar laten we eerst naar de kroeg gaan.

Stel, je bent een aantrekkelijke jongeman en je staat in een druk café. Je vraagt enkele dames of zij met je naar bed willen. Hoe hoog schat je de kans in dat ze jouw verzoek honoreren? Nu draaien we het om: je bent een aantrekkelijke vrouw en je benadert de heren in de kroeg met hetzelfde verzoek. Wat is je kans op slagen nu, groter of kleiner?

Dit onderzoek werd uitgevoerd door wetenschappers en de uitkomsten ervan bevestigden zowel het boerenverstand als de hypotheses van de wetenschappers: de jongeman had veel minder kans op succes dan de vrouw. Maar waarom?

Lang zijn sociaal wetenschappers ervan uitgegaan dat zulke typische sekseverschillen het gevolg zijn van opvoeding en cultuur. Onder andere de kerk zou verantwoordelijk zijn voor een repressieve seksuele moraal die vooral vrouwen onderdrukt. Een man krijgt aanzien door zijn veroveringen, een vrouw wordt voor hetzelfde gedrag een slet genoemd. Vrouwen dienen zich seksueel terughoudend op te stellen. Zulke culturele opvattingen beperken zich niet tot christenen of moslims, ze komen in elke cultuur voor. Hetzelfde zien we bij alle zich seksueel voortplantende dieren. De oorzaak van deze sekseverschillen is dan ook biologisch en ligt in het mechanisme van seksuele voortplanting.

Het belangrijkste verschil tussen mannen en vrouwen vinden we in hun voortplantingscellen. Spermatozoïden zijn kleiner en talrijker dan eicellen. Hierdoor is voortplanting voor het mannelijke geslacht een kleinere investering. Kijken we naar het proces van voortplanting, dan wordt dit verschil groter. Bij het vrouwelijke dier kost voortplanting meer tijd en energie dan bij het mannetje: de voortplanting kost het mannelijke dier soms luttele seconden, het vrouwelijke dier vaak vele maanden. Bij mensen is dit niet anders. Als je daarbij bedenkt dat in de natuur de mannetjes zelden het nageslacht verzorgen, dan is duidelijk dat het verschil in investering tussen mannen en vrouwen groot is.

Evolutie gaat in de basis over de effectiviteit waarmee een dier zijn of haar genen in de volgende generatie weet te krijgen. Het grote investeringsverschil betekent dat beide seksen andere belangen hebben. Omdat de kosten van voortplanting voor het mannetje laag zijn, hecht hij waarde aan kwantiteit: hoe meer vrouwtjes hij kan bevruchten, hoe beter. Het vrouwtje plant zich veel minder voort; haar belang is het best mogelijke genetisch materiaal voor haar nageslacht. Dit betekent dat ze selectief moet zijn; ze gaat voor kwaliteit in plaats van kwantiteit. Seksuele terughoudendheid bij het vrouwelijke geslacht heeft alles te maken met slim investeren. Dit zien we ook in het kroegexperiment. Evolutionair gezien is het niet in het belang van de vrouw om zomaar de koffer in te duiken met een willekeurige man; onze jongeman zal daarom weinig succesvol zijn. De kans dat de vrouw succesvol is, zal veel groter zijn.

Fundamentele belangen zoals kwaliteit versus kwantiteit noemen we hier evolutionaire belangen. De mate waarin een dier (zoals de mens) in staat is invulling aan deze belangen te geven, is bepalend voor zijn reproductieve succes (hoe goed zijn genen zich verspreiden). De hersenen zijn het belangrijkste middel om dit voor elkaar te krijgen. Daarom heeft de evolutie de hersenen van vrouwen gevoelig gemaakt voor indicaties van de genetische kwaliteit van potentiële partners.

De belangrijkste indicaties vinden we in het uiterlijk. Knappe mensen zijn uiterlijk meer symmetrisch. Er zijn aanwijzingen dat deze symmetrie genetische fitheid weerspiegelt en ook een goede indicatie is van gezondheid. Traditionele psychologen stellen nog wel eens dat schoonheidsidealen worden bepaald door cultuur en opvoeding. Zo zouden in sommige culturen extreem dikke mensen juist als de ideale partners worden gezien en is de voorkeur voor slank typisch westers. Onderzoek laat echter zien dat schoonheidsidealen in bijna alle culturen grotendeels overeenstemmen. Een partner met overgewicht kan in sommige culturen een statussymbool zijn en daardoor een (in sociaal opzicht) aantrekkelijke partner, maar wanneer wordt gevraagd: ‘Met wie zou je het liefst seks hebben?’ vallen zulke lokale voorkeuren snel weg.

Wanneer het juiste mannetje gevonden is, valt voor het vrouwtje het belang van seksuele terughoudendheid weg. In een onderzoek bij guppies lieten de biologen Molly Cummings en Hans Hofmann zien dat in de aanwezigheid van aantrekkelijke mannetjes (ook guppies kunnen aantrekkelijk zijn!), bepaalde genen werden uitgeschakeld. Het gevolg was gedragsverandering: de vrouwtjes stonden open voor paren. Zodra ze de ware heeft gevonden, vallen alle remmingen weg.

Evolutie heeft de hersenen zo vormgegeven dat ze gedachten, emoties en gedragingen produceren die direct of indirect bijdragen aan het doorgeven van onze genen. Selectieve dames waren beter in staat hun genen door te geven, met als gevolg dat deze eigenschap een onderdeel van de menselijke natuur is geworden. Naarmate we verder inzoomen op de mens, zien we dat de evolutionaire belangen van mannen en vrouwen steeds complexer worden. Dit heeft vooral te maken met onze kinderen. Om te beginnen komen wij hulpeloos ter wereld. Terwijl menig zoogdier naar buiten floept en wegloopt, kan de menselijke baby zijn eigen hoofd niet eens ondersteunen. Vervolgens heeft een kind veel tijd nodig om zich te ontwikkelen en productief te worden. Een chimpansee verzamelt op zijn vijfde jaar al voldoende voedsel om zichzelf in leven te houden, een mens gemiddeld pas op z’n twintigste.

De eerste twintig jaren van een mensenleven vergen een hoge investering qua voeding, bescherming en leren. Geen enkel dier heeft zo’n lange aanloop nodig om productief te worden. De mens doet deze investering omdat die op termijn een hoog rendement heeft. De nettoproductie (productie minus eigen verbruik) van een volwassen mens in termen van calorieën is veel hoger dan die van een chimpansee. Evolutie gaat in essentie over het doorgeven van genen; hoe effectief een organisme dit doet, hangt af van hoe het zijn energie investeert. Hierbij moet een afweging worden gemaakt tussen lange- en kortetermijnwinst. Meer investeren in productief vermogen betekent op korte termijn minder reproductie, maar op langere termijn meer vermogen om in het nageslacht te investeren.

De mens reproduceert zich gemiddeld pas na twintig jaar. Dat betekent twintig jaar investeren in productief vermogen. Het is echter een riskante investering, omdat er in die periode veel mis kan gaan. Het mensenkind is vergeleken met andere dieren uitermate kwetsbaar en moet ook nog eens veel leren om zich te kunnen redden. Dit creëert een unieke situatie voor de menselijke vader. Alles wat hij bijdraagt aan bescherming, voeding en onderwijzen, verhoogt de overlevingskans van het kind, waardoor de kans groter is dat het zich later succesvol kan voortplanten. Dit komt de verspreiding van zijn genen weer ten goede (dit zijn overigens geen bewuste overwegingen, maar evolutionaire mechanismen). Vaders die tijd en aandacht aan hun nageslacht besteden, doen het evolutionair gezien beter dan vaders die niets doen. In de evolutionaire psychologie heet dit male parental investment; de mens is een van de weinige dieren waarbij de vader deze rol heeft (bij slechts vijf procent van de zoogdieren blijft het mannetje bij zijn kroost betrokken).

==

Door deze nieuwe situatie, waar de vader aan bijdraagt, ontstaat een explosie van nieuwe belangen voor zowel mannen als vrouwen. Een paar voorbeelden.

Omdat de man zich gedurende langere tijd aan een partner verbindt, moet hij ook andere keuzes maken om het rendement van zijn investering te optimaliseren. Aangezien hij zich beperkt in het aantal partners, wordt het voor hem ook belangrijker wie die partner is. Hij zal de beste genen moeten vinden om met zijn genen te combineren. Aanwijzingen van genetische fitheid zijn daarom ook voor de man een factor bij zijn partnerkeuze. Het is niet meer genoeg dat ze een vrouw is, ze moet er ook leuk uitzien. Maar dit is niet alles. Wanneer een man zich voor langere tijd aan een vrouw verbindt, wordt ook de mate waarin zij zich kan voortplanten belangrijk. Een vrouw kan maar een beperkte hoeveelheid kinderen krijgen in haar leven. Hoe ouder ze is, hoe minder kinderen ze kan krijgen. Voor de man geldt de simpele regel: hoe jonger hoe beter. Bedenk dat er in de oertijd geen kalenders waren, dus een man was volledig afhankelijk van uiterlijke kenmerken om een idee van leeftijd te krijgen. Sterke indicaties zijn dan bijvoorbeeld kwaliteit van huid en haar, bepaalde lichaamsvormen, lippen, tanden en haar. Als ze er jonger uitziet, is een vrouw aantrekkelijker voor mannen.

Selectiviteit bij de vrouw krijgt ook een nieuwe dimensie: het vermogen van een man om te investeren. Hoe beter een man daartoe in staat is, hoe groter de kans dat haar nageslacht overleeft en zich voortplant. Met andere woorden: een rijke vent is beter. De moderne, ontwikkelde vrouw geeft niet graag toe dat maatschappelijke status en materiële rijkdom belangrijk zijn, maar we hebben het hier niet over bewuste overwegingen.

In een onderzoek werd aan een aantal vrouwen gevraagd foto’s van mannen te beoordelen op aantrekkelijkheid. Geheel voorspelbaar werden de knappe (meer symmetrische) mannen aangewezen. Vervolgens werden onder de foto’s willekeurig beroepsomschrijvingen gezet, zoals stratenmaker, advocaat, schoonmaker en chirurg. Een volgende groep vrouwen kreeg deze versie van de foto’s te zien met dezelfde opdracht. Gezichten met prestigieuze beroepen zoals chirurg en advocaat werden opeens een stuk vaker aantrekkelijk gevonden.

Maar die rijke vent hoeft natuurlijk niet de donateur van het genetisch materiaal te zijn, zolang hij maar dénkt dat hij het is. Het beste is natuurlijk om met die knappe advocaat te trouwen, maar je kunt natuurlijk ook met die lelijke advocaat trouwen en stiekem met die knappe stratenmaker naar bed gaan. Vanuit biologisch oogpunt zijn dit twee verschillende belangen, die niet door dezelfde man hoeven te worden ingevuld. En dat gebeurt ook niet altijd: erfelijkheidsonderzoek laat zien dat tien procent van de kinderen wordt opgevoed door vaders die zich er niet van bewust zijn dat het kind niet van hen is.

Dergelijk gedrag van vrouwen is voor de man natuurlijk een groot risico. Een kind is een enorme investering en wanneer je al je tijd en geld investeert in een kind dat niet van jou is, ben je biologisch gezien een complete mislukkeling. Zo ontstaat weer een nieuw belang bij mannen: seksuele trouw van hun partner. En dit is niet zomaar een belang – ontrouw is voor de man rampzalig. Het is in zijn belang dat de vrouw kuis en seksueel gereserveerd is, want alleen dan voelt hij zich veilig.

Dit creëert ook weer een nieuw belang voor haar: zij is uitsluitend interessant als vaste partner als ze seksueel betrouwbaar is. De ergste schade voor haar reputatie is losbandigheid. Hiermee schrikt ze potentiële investeerders af. Al jaren weten seksuologen dat wanneer je mannen en vrouwen vraagt naar hun seksuele escapades, je de getallen bij mannen kunt halveren en bij vrouwen kunt verdubbelen.

==

De anatomie van de geest

==

De functie van hersenen is het in staat stellen van een dier om adequaat op zijn omgeving te reageren. Adequaat betekent dan: op een manier die zijn evolutionaire belangen dient. Voorbeelden zijn selectiviteit bij vrouwelijke dieren en het belang van menselijke mannen om in hun nageslacht te investeren. Hoe beter een dier in staat is deze belangen te realiseren, hoe groter de kans dat zijn genen zich verspreiden.

Evolutie heeft de hersenen daarom zodanig gevormd dat ze belangen zo effectief mogelijk behartigen. De hersenen moeten:

==

• omstandigheden herkennen die relevant zijn voor onze evolutionaire belangen (waarneming);

• op basis van die informatie beslissen wat de beste reactie is;

• het dier in staat stellen in actie te komen.

Waarneming

De hersenen beschikken over verschillende mechanismen om automatisch patronen te filteren uit de informatie die via onze zintuigen binnenkomt. Dit kunnen bijvoorbeeld uiterlijke kenmerken van genetische fitheid of leeftijd zijn en ook indicaties van betrouwbaarheid of sociale positie. Onderzoek toont aan dat we binnen enkele seconden de sociale positie van mensen in een groep kunnen inschatten, zelfs al hebben we ze nooit eerder gezien. De hersenen pikken dit soort informatie op en verwerken die vaak zonder enige inmenging van ons bewustzijn. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot emoties waarvan we geen idee hebben waar ze vandaan komen.

Beslissen

Nadat we de relevante informatie uit onze omgeving hebben verwerkt, is de volgende stap dat we bepalen wat we ermee doen. De hersenen moeten een afweging maken welke strategie het beste resultaat oplevert. In het voorbeeld van het silhouet en de kuikens is dit redelijk rechttoe rechtaan: als het silhouet een valk laat zien: verstoppen. Er is als het ware een eenduidige als-danrelatie tussen stimulus en respons. Dit verstaan we vaak onder instinct: een vaste en automatische reactie op een situatie. De realiteit bij hogere diersoorten is een stuk complexer. In de beslissing van een vrouw om in te gaan op de seksuele avances van een man spelen vele overwegingen mee:

==

• de genetische fitheid van de man (hoe knap is hij);

• zijn vermogen tot investeren (een inschatting van zijn middelen en potentieel);

• zijn intentie (investeren of scoren) en betrouwbaarheid;

• haar eigen leeftijd en aantrekkelijkheid;

• haar eigen economische positie (beschikt ze over voldoende middelen);

• haar reputatie (wat zijn in deze omstandigheid de gevolgen als ze op zijn avances ingaat).

==

Waarschijnlijk ben ik er nog een aantal vergeten, maar de pointe mag duidelijk zijn: een adequate beslissing (in evolutionaire termen) vergt een complexe afweging van belangen. Hoe effectiever de hersenen in staat zijn dit soort complexe afwegingen te maken, hoe beter de genen zich kunnen verspreiden. Afwegingen zijn over het algemeen niet bewust, maar worden onbewust gemaakt en dienen zich alleen aan als een gevoel of emotie. Het intellect staat in dienst hiervan. Het kan helpen om beter inschattingen te maken (klopt zijn verhaal?) of bij het uitwerken van strategieën (hoe pak ik dit aan?). Echte keuzes worden vaak op een instinctief niveau gemaakt.

Om goed op de omgeving te kunnen reageren heeft de evolutie een groot aantal beslisregels ingebouwd op basis waarvan de hersenen snel en efficiënt bepalen wat de beste benadering is. Deze regels, waaronder ook emoties vallen, noem ik hier interne mechanismen.

Emoties stellen prioriteiten en sturen het gedrag in een bepaalde richting. In elke situatie spelen andere belangen. We kennen kansrijke en bedreigende situaties en emotie zorgt ervoor dat we hier (vanuit een evolutionair oogpunt) op reageren. Zodra er evolutionaire belangen in het spel zijn, zorgen onze emoties ervoor dat we actie ondernemen. Emotie zet ons in beweging en is de basis voor motivatie. Motivatie kent drie aspecten: belang, context en de specifieke situatie van dat moment. Om mensen te motiveren moeten we eerst een context creëren waarin er een duidelijk belang is en vervolgens moeten er concrete kansen zijn om invulling te geven aan dit belang. Als er kansen zijn, ontstaat er vanzelf motivatie om in actie te komen.

==

==

Actie

Om in actie te komen hebben de hersenen mechanismen nodig voor verschillende gedragsvormen. We maken daarbij onderscheid tussen vermogens – bijvoorbeeld empathie en ruimtelijk inzicht – en aangeleerde vaardigheden – bijvoorbeeld met spreadsheets kunnen werken. Dit onderscheid is belangrijk als we ons bezighouden met onderwijs en training (hoofdstuk 8), maar het is voor een deel kunstmatig. Vermogens kunnen ook worden ontwikkeld, terwijl het leren van vaardigheden wordt beperkt door waar onze hersenen voor ontworpen zijn. Onze hersenen zijn bijvoorbeeld goed in het analyseren van relationele problemen in soaps, maar weinig geschikt voor kwantummechanica.

==

In grote lijnen beschrijft het volgende model de werking van de menselijke geest.

==

Het merendeel van de processen in dit systeem verloopt onbewust. De hersenen filteren patronen uit situaties en gedrag van mensen, trekken hun conclusies en veroorzaken gevoelens, gedachten en emoties. Het bewustzijn houdt een zeker overzicht, checkt conclusies en heeft een zekere controle over actie. De rol van het bewustzijn in dit proces is belangrijk, maar wordt ook vaak overschat.

Hersenonderzoek toont aan dat veel beslissingen al in de hersenen zijn genomen voordat ze bewust worden genomen. Het bewustzijn verzint er dan achteraf redenen bij waarom het tot die beslissing is gekomen.

Over het algemeen zijn prioriteiten geen weloverwogen keuzes; het zijn instinctieve reacties op omstandigheden. Het bewustzijn kiest de prioriteiten niet, maar wordt ermee geconfronteerd. Een treffend voorbeeld is de corrumperende invloed van macht. In de volgende hoofdstukken besteden we aandacht aan het voorspelbare effect van macht op onze prioriteiten en afwegingen. Veel onderzoek toont aan dat naarmate mensen meer macht krijgen, sociale remmingen wegvallen en het belang om eerlijk te zijn afneemt. De wereldgeschiedenis is vol met autocratische machthebbers die als oprecht idealist begonnen en eindigden als despoten en zakkenvullers. Uiteraard heeft de mens een zelfcorrigerend vermogen, maar dat neemt niet weg dat een meerderheid op een voorspelbare wijze reageert op een specifieke context (zoals het hebben van macht zonder verantwoording af te hoeven leggen). De meeste medewerkers laten zich in een specifieke organisatorische context leiden door prioriteiten en niet door expliciet gemaakte afspraken. Omdat prioriteiten vaak onbewust ontstaan, ontbreekt soms de achterliggende logica. ‘Het hart heeft redenen die de rede niet kent,’ schreef de zeventiende-eeuwse Franse filosoof Blaise Pascal. Die redenen zijn echter zeker niet irrationeel. Emoties líjken vaak irrationeel omdat ons mentale systeem niet is ontworpen voor de moderne realiteit.

==

Het savanneprincipe

==

Het leven nu verschilt veel van dat van onze voorvaderen in Afrika. Neem anticonceptie: de uitvinding hiervan maakt seksuele selectiviteit bij vrouwen overbodig. Toch blijven vrouwen over het algemeen seksueel selectiever en gereserveerder dan mannen. Andersom hebben mannen geen reden meer om een probleem te maken van de seksuele trouw van hun partner. Genetische tests kunnen met grote zekerheid uitwijzen of een man de vader van het kind is. Maar ondanks alle vooruitgang reageren de meeste mannen nog steeds als een oermens wanneer ze erachter komen dat hun partner vreemdgaat. Waarom?

Onze hersenen zijn geëvolueerd om effectief met een bepaalde context om te gaan, en dat is niet de huidige context met anticonceptiepillen en DNA-tests. Het systeem reageert alsof we in Afrika rondlopen. Dit wordt wel het savanneprincipe genoemd: ook al rijd je in je hybride auto door een hypermoderne stad, de hersenen reageren alsof we nog steeds in onze blote billen over de savanne rennen.

Evolutie werkt over tijdsspannen van miljoenen jaren. Als je dan bedenkt dat we tienduizend jaar geleden zijn begonnen met landbouw en vijfduizend jaar geleden met stedenbouw, dan begrijp je dat al die moderniteit geen invloed op onze hersens heeft gehad.

Dit boek gaat vooral over de natuurlijke context (waarin de mens is geëvolueerd) en de moderne context (waarin hij nu moet functioneren). En die kunnen sterk van elkaar verschillen. Moderne mensen lopen bijvoorbeeld aanzienlijk meer risico om te sterven door ziekte dan vermoord of opgegeten te worden. Eten kopen we gewoon in de supermarkt en werken doen we achter een pc. Dit alles hoeft geen probleem te zijn. De mens is uitermate flexibel en is in staat zich aan vreemdsoortige omstandigheden aan te passen.

Deze flexibiliteit zorgt er echter ook voor dat bepaalde problemen minder opvallen. Neem ons sociale leven. In de natuurlijke context leven mensen in kleine groepen met een grote sociale cohesie. In de moderne context is dat in met name steden andersom: we leven meestal in grote groepen met weinig sociale cohesie. Vanzelfsprekend heeft dit gevolgen voor zowel ons psychisch als ons lichamelijk welzijn. De kwaliteit van het sociale netwerk is bepalend voor het verloop van ziektes, variërend van borstkanker tot hart- en vaatziekten. Bij veel ziekten blijkt de invloed van de sociale context groter dan die van voeding of sport, terwijl dat de eerste dingen zijn waar we aan denken bij een gezonder leven. We zijn immers gewend aan de context, het valt niet op. Daarbij is de relatie tussen sociale context en gezondheid voor jezelf vaak minder duidelijk dan die tussen gezondheid en sport.

Wanneer de moderne en de natuurlijke context op cruciale punten van elkaar afwijken, kunnen er problemen in het mentale systeem ontstaan. Dit kan betekenen dat evolutionaire belangen gefrustreerd raken, zoals in het voorbeeld van sociale cohesie, of dat we de verkeerde conclusies trekken. Onze hersenen zijn bijvoorbeeld geprogrammeerd met een voorkeur voor zoet en vet eten. Deze voorkeur zorgt er in de natuurlijke context voor dat we de juiste voeding tot ons nemen. In de moderne context eten we de verkeerde voeding. De moderne context is een kunstmatige, door mensen gecreëerde realiteit. En de mens is nog steeds bezig de realiteit vorm te geven. Op het hoogste niveau creëren veranderende sociale en politieke systemen telkens weer een andere context, die beter of slechter aansluit op het mentale systeem. Hoe het aansluit, is bepalend voor het functioneren van de mens en het succes van het systeem.

Het communisme is hier een voorbeeld van. Verderop in dit boek leg ik uit dat het idee achter het communisme goed aansluit bij een belangrijk aspect van de menselijke natuur: wij zijn groepsdieren die eerlijkheid uitzonderlijk belangrijk vinden. In de context van het ongebreidelde en vaak asociale kapitalisme uit de negentiende eeuw was het communisme daarom instinctief aantrekkelijk voor mensen die geconfronteerd werden met de onrechtvaardigheid van de maatschappij (de passie voor dit soort idealen verraadt ook vaak een achterliggend evolutionair belang). Tegelijkertijd is het communisme als systeem strijdig met andere aspecten van de menselijke natuur, zoals ambitie en de behoefte om zich te onderscheiden (waarover later meer).

Wat voor sociale en politieke systemen geldt, geldt ook voor organisaties. Elke organisatie heeft haar eigen manieren van werken, samenwerken en aansturen. Die vormen de context, waar het mentale systeem van een medewerker op reageert. Dit kan leiden tot geïnspireerde medewerkers of tot juist gedemotiveerde en gefrustreerde medewerkers.

De centrale boodschap van dit boek is dan ook:

==

De effectiviteit van een systeem wordt bepaald door de mate waarin het aansluit bij de menselijke natuur.

==

Dit is de achilleshiel van het mechanistische paradigma. Daarin is de mens vormbaar (en voor zover niet te vormen, dan wel te selecteren). Bij het bouwen van een organisatie hoeft daarom geen rekening te worden gehouden met de menselijke natuur. De uitdaging voor het management is om een zo effectief mogelijk systeem ontwerpen. De factor mens moet zich hiernaar voegen. Hierdoor kan het gebeuren dat systemen worden ontworpen die economisch of organisatorisch gezien de beste oplossing zijn, maar in de praktijk niet goed werken.

Schaalvergroting kan bijvoorbeeld economisch een logische keuze zijn. Het verlies van de menselijke maat kan echter een dermate negatieve impact op de X-factor (het menselijke aspect van werk) hebben, dat de economische waarde nooit materialiseert.

Het belangrijkste nadeel van de mechanistische benadering is dat ze in veel opzichten leidt tot onderdrukking van de X-factor. Een sterke top-down gestuurde organisatie is dodelijk voor de creativiteit: medewerkers hebben niet de mogelijkheid om creatief te zijn.

==

Instinct managen

==

In de inleiding beschreef ik waarom een sterke theorie noodzakelijk is om effectief te kunnen optreden. Alleen wanneer je de onderliggende mechanismen van gedrag begrijpt, kun je bepalen wat de meest effectieve interventies zullen zijn (denk aan de Q12-vraag over het hebben van een beste vriend op het werk). In het mechanistische paradigma is gedrag het product van instructies (taakomschrijving, planning), competenties en een beloningssysteem. Dit zijn voor de traditionele manager de belangrijkste aandachtspunten om gedrag te sturen.

De evolutionaire psychologie biedt een breder perspectief op menselijk gedrag, waarin vaardigheden en vermogens (competenties) slechts een aspect van een groter plaatje zijn. Competenties zijn daarin nog steeds belangrijk. Je kunt geen werkomstandigheden creëren waarin mensen instinctief weten hoe een server te installeren. Wel kunnen we een context creëren waarin deze kennis sneller en effectiever wordt ontwikkeld dan in een mechanistisch systeem dat geen rekening houdt met de natuurlijke context van leren.

Inzicht in gedrag stelt ons in staat te bepalen wat wel en niet effectief zal zijn en hoe interventies vorm te geven. Ik geef een voorbeeld van de X-factor: proactiviteit.

De term ‘proactiviteit’ is vooral populair geworden door het werk van managementgoeroe Stephen Covey. Hij rekent proactiviteit tot een van de zeven gewoonten van zeer effectieve mensen. Proactiviteit is in zijn visie vooral een eigenschap van het individu. De manier om proactiviteit bij medewerkers te ontwikkelen is vooral training en coaching.

Vanuit een evolutionair perspectief is dit slechts een deel van het verhaal. Proactiviteit gaat over een houding ten opzichte van de buitenwereld. Deze houding kan variëren van passief en afwachtend (dingen overkomen je) tot proactief (actief kansen grijpen). We zien dit bij zowel mensen als vrijwel alle dieren. Aan de houding ligt een basale biologische overweging ten grondslag. Wanneer een dier weinig controle over zijn situatie ervaart, is het biologisch zinvol energie te besparen en geen risico te nemen: passief blijven (nadere uitleg volgt in hoofdstuk 9). Een systeem dat werknemers controle ontneemt (zoals vaak het geval is in een mechanistische organisatie), heeft een instinctieve reactie tot gevolg die mensen passief maakt. In de moderne context is dit gedrag vaak niet functioneel.

Er zijn wel degelijk verschillen in proactiviteit tussen mensen. Het is ook mogelijk om proactiviteit te verhogen door iemand specifieke vaardigheden te leren (in mijn boek Optimum punt ga ik hier uitgebreid op in). Een dergelijke investering in persoonlijke ontwikkeling levert echter weinig rendement op als de context mensen hulpeloos maakt. Willen we proactiviteit stimuleren, dan is het effectiever om de context te veranderen dan veel geld te steken in individuele training en coaching. Dit geldt ook voor andere voorbeelden van de X-factor, zoals betrokkenheid, creativiteit en leiderschap. Vaardigheden en vermogens kunnen hier een belangrijke rol spelen, maar de basis voor het gedrag ligt altijd in de interne mechanismen (de instinctieve overwegingen wat de beste benadering is). Wat de meest effectieve manier is om gedrag te veranderen, hangt daarom af van de situatie. Is een structurele verbetering noodzakelijk, dan is het slimmer om eerst naar context te kijken. Als het om individuele gevallen gaat, wordt het zinvol om ook naar vaardigheden en vermogens te kijken.

==

De focus in dit boek ligt vooral bij context: hoe kunnen we een context creëren waarin mensen optimaal kunnen functioneren? In elk hoofdstuk wordt een thema (zoals leiderschap, training of betrokkenheid) in drie stappen uitgewerkt:

==

1. Hoe dit thema in de natuurlijke context naar voren kwam en welke belangen en interne mechanismen hierbij een rol speelden.

2. Hoe de moderne context er op dit punt uitziet en hoe de instinctieve geest op deze moderne context reageert.

3. Hoe we in de moderne context beter rekening kunnen houden met de menselijke natuur.

==

Voordat we verder op deze praktische vraagstukken ingaan, moeten we nog een stukje van de puzzel invullen: cultuur. Elke organisatiecultuur heeft een flinke impact op het gedrag van mensen in de organisatie. Cultuur wordt nog wel eens als het tegendeel van instinct gezien. We zullen zien dat dit een achterhaalde visie is. Om de werkomstandigheden in een organisatie te managen, is het belangrijk de rol van cultuur hierin te begrijpen.

Bedankt voor het lezen van deze preview. Bestel dit e-boek en lees snel verder!

==

Voor meer informatie over dit boek en andere boeken van Uitgeverij Haystack: www.haystack.nl