Roland Hameeteman

De kracht van mensen

Organiseren in de eenentwintigste eeuw

De kracht van mensen

==

Digitale editie februari 2011

==’

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

==

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

==

Auteur: Roland Hameeteman

Redactie: Ben Kuiken

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving en opmaak: Foxy Design

==

ISBN: 9789077881781

NUR 800

==

© 2009 Haystack/Roland Hameeteman

==

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

==

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Over dit boek

‘Een bedrijf zonder regels, afdelingen en functies; een utopie? Niet voor Hameeteman.’

Management Team

==’

Wat gebeurt er als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels? Roland Hameeteman wilde het weten en richtte in 1991 e-office op, een it-bedrijf zonder gewichtigdoenerij of haantjesgedrag. Een bedrijf waarin kennis wordt gedeeld in plaats van afgeschermd.

De onderneming werd een succes, maar niet voordat het door een diep dal ging. Hameeteman ontdekte dat mensen twintigste-eeuwse structuren nodig hebben om in de eenentwintigste eeuw succesvol te zijn. En dat je ze een helder afgebakend gebied moet geven waar ze verantwoordelijk voor zijn.

==

‘Je moet afspraken maken met elkaar, doelen stellen, mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Maar dus niet vertellen wat ze moeten doen – het is hún persoonlijke groei.’

==

De kracht van mensen is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen. En hoe je de organisatie van de eenentwintigste eeuw moet inrichten.

Dit boek is geschreven voor alle managers en ondernemers die tegen de grenzen van de traditionele organisatie lopen. Het is een inspirerend boek voor iedereen die het talent van hoogopgeleide kenniswerkers nu eens echt wil benutten.

Inhoud

Voorwoord

Deze tijd vraagt om een nieuwe organisatievorm die ruimte laat aan mensen.

==’

Waarom zou je dit boek moeten lezen?

Dit boek is voor managers die met hun bedrijf of afdeling iets bijzonders willen neerzetten.

==

Samenvatting voor drukbezette managers

De management brief in zeven overzichtelijke punten.

==

De mens...

Elke dag weer sta ik verbaasd over het ontwerp ‘mens’.

==

... en zijn potentieel

De mens denkt na over zijn situatie en wil die altijd maar weer verbeteren.

==

Mijn droom

Als je de kennis in je organisatie nu eens echt gebruikt, dan blaas je iedereen weg.

==

Zo doen we dat nu eenmaal hier

De organisatievorm van de twintigste eeuw laat weinig ruimte voor individueel talent.

==

Andere tijden

De wereld verandert. Als je als organisatie wil overleven, zul je ook moeten veranderen.

==

Botsende werelden

Wat een schok moet dat zijn voor de screenager, als hij het kantoor van de multinational betreedt.

==

Een eerste aanzet

Schaf afdelingen, managers, regels en procedures af, zodat kennis vrij kan stromen en kenniswerkers lekker kunnen werken.

==

En dan nu de praktijk...

In 1991 begonnen Rutger Stekelenburg en ik ons eigen bedrijf. We wilden het helemaal anders doen.

==

... en de harde werkelijkheid

Tot eind 2001 hadden we het nog druk. In januari 2002 was het in één klap afgelopen.

==

Organisatie nieuwe stijl

We hebben veel geleerd van de fouten die we hebben gemaakt.

==

Management nieuwe stijl

Uit dat leerproces is een nieuwe organisatievorm ontstaan die werkt.

==

Stappenplan voor een snelle start

work21® vraagt om een paradigmaverandering, waardoor je op een geheel andere manier naar organisaties moet leren kijken.

==

En dat werkt

Zorg als bedrijf en ondernemer niet alleen goed voor jezelf, maar zeker zo goed voor je omgeving.

==

Het slot

Stop met al die regels en controles, en begin met het geven van vertrouwen.

Voorwoord

==’

De laatste tijd worden wij steeds vaker gevraagd om een presentatie te geven voor de raad van bestuur van grote Nederlandse bedrijven. Vaak hebben die bestuurders, hoewel ze actief zijn in totaal verschillende branches, grotendeels hetzelfde soort vragen. Ze willen bijvoorbeeld weten wat nieuwe technologieën zoals social software, web 2.0, unified communications en chat betekenen voor de manier waarop zij in de toekomst om moeten gaan met hun klanten en hun personeel. Ze vragen zich af hoe ze een interessante werkgever kunnen zijn voor talentvolle mensen en vooral voor de jongere generatie, de zogenaamde screenagers of generatie Y. Ze maken zich grote zorgen over de groeiende concurrentie uit landen als India en China en over het beperkte aanpassingsvermogen van de eigen organisatie.

Alle veranderprogramma’s en reorganisaties ten spijt: de organisatie lijkt maar niet in beweging te willen komen. Terwijl de nood hoger is dan ooit. De kredietcrisis heeft ons nog maar weer eens keihard met de neus op de feiten gedrukt: het systeem dat gebaseerd is op controle en hebzucht, is uitgewerkt.

==

Wij hebben een alternatief ontwikkeld dat die bestuurders bijzonder aanspreekt. We hebben ervaring met een andere manier van organiseren, een manier van organiseren die beter past bij deze tijd, bij de nieuwe technologieën én bij de moderne hoogopgeleide kenniswerkers. Wij noemen het alternatief ‘work21®’, dus werken in de eenentwintigste eeuw, dat anders is dan werken in de twintigste eeuw. Maar je zou het ook ‘het nieuwe werken’ kunnen noemen. Waar het bij work21® uiteindelijk om draait, is dat je het potentieel dat in je organisatie rondloopt, namelijk al die slimme en talentvolle mensen, veel beter benut. Nu komt veel van dat talent te weinig tot zijn recht. De organisaties die wij in de twintigste eeuw hebben gebouwd en waar we veel van onze welvaart en de ongekende groei van onze economie aan te danken hebben, laten te weinig ruimte voor de ontwikkeling van dat talent.

Want wat wil die hoogopgeleide kenniswerker? Hij wil creatief zijn, nieuwe dingen bedenken, zijn talenten gebruiken en groeien. Dat doet hij bij voorkeur in een organisatie waar hij de ruimte krijgt en waarin hij gelooft. Hij wil geen last hebben van die organisatie, maar juist plezier. Hij wil werken in een sfeer van vertrouwen, in een omgeving waar informatie wordt gedeeld in plaats van afgeschermd. Hij wil de juiste tools hebben, zoals chat, toegang tot zijn social network en een BlackBerry. Even een vraag stellen aan een collega doet hij namelijk via de chat, omdat dat nu eenmaal de meest efficiënte en snelle manier is om informatie uit te wisselen. Maar in de meeste organisaties mag het niet, omdat het te onveilig zou zijn.

Deze nieuwe tijd vraagt om een nieuwe organisatievorm die ruimte laat aan mensen die hun talenten willen benutten en die willen groeien. Dat kan alleen in een omgeving waarin mensen fouten mogen maken. De nieuwe organisatie vraagt om vertrouwen in plaats van controle. Om leiderschap in plaats van management. Om respect voor elkaar en voor de omgeving waarin de organisatie opereert. Over die nieuwe organisatie gaat dit boek.

==

Veel bestuurders zijn er allang van doordrongen dat het allemaal anders moet. Ze weten alleen nog niet hoe. Het is ook niet eenvoudig om de omslag naar die andere organisatie te maken. We zijn allemaal opgegroeid met de organisatievorm van de twintigste eeuw en we hebben daar ook veel succes mee gehad. Maar als het je lukt en wanneer je als organisatie in staat bent om talent aan je te binden en hen ook nog eens weet uit te dagen om het beste uit zichzelf te halen, dan heb je een wereldbedrijf. Dan weet je niet waar je blijft. Echt!

Toen Rutger Stekelenburg en ik in 1991 met ons bedrijf e-office begonnen, wilden we het helemaal anders doen. We wilden maximaal gebruik kunnen maken van de denkkracht van onze medewerkers en daarom wilden we af van lastige regels en controlezucht. We wilden een einde maken aan gewichtigdoenerij en haantjesgedrag, we wilden kennis delen in plaats van afschermen. We wilden kortom een omgeving creëren waarin je lekker kunt werken en waarin het succes van het bedrijf ook echt het succes van iedereen is. Dus schaften we alle regels af, hieven afdelingen en functies op en ontsloten alle informatie voor iedereen.

==

Dat ging geweldig. Het was leuk, spannend, en iedereen wilde bij ons komen werken. Totdat de markt begin 2002 plotseling instortte. Toen werd het ontbreken van elke vorm van structuur ons bijna fataal. We organiseerden ons rond de vraag van de klant, maar als die vraag uitblijft, dan heb je toch een probleem. We waren ook niet gewend om de boer op te gaan en op opdrachten te jagen. We hadden zelfs geen verkoopapparaat, want tot dan toe kwamen de opdrachten eigenlijk vanzelf binnen.

Om een lang verhaal kort te maken: e-office bestaat nog steeds. En we hebben veel geleerd. Bijvoorbeeld dat je twintigste-eeuwse structuren toch nodig hebt om in de eenentwintigste eeuw succesvol te kunnen zijn. En dat je medewerkers helder omschreven verantwoordelijkheden moet geven, waarbinnen ze vrij mogen bewegen. Maar we hebben bovenal een nieuwe structuur gevonden die maximaal gebruikmaakt van de potentie van onze hoogopgeleide kenniswerkers, maar die ze niet in een keurslijf dwingt.

Het is deze ervaring, merk ik, die bestuurders van grote bedrijven bijzonder aanspreekt. Wij hebben het gedaan, we hebben fouten gemaakt, daar hebben we van geleerd en daardoor begrijpen we steeds beter hoe je succesvol kunt zijn in deze eenentwintigste eeuw. Want dat deze eeuw van internet, globalisering en kenniswerk om een andere organisatievorm vraagt, staat voor mij al sinds 1991 zo vast als een huis. Net als het feit dat we het met de procesmatige manier van aansturing waarmee we in de twintigste eeuw zo succesvol zijn geweest niet gaan redden.

==

In dit boek vind je mijn visie op en ervaringen met het werken in de eenentwintigste eeuw, met work21®. Ik heb geprobeerd om het boek zo eenvoudig en logisch mogelijk te houden en vooral niet te dik, want het mag allemaal niet te moeilijk zijn. Je wilt een succesvolle organisatie? Dit hebben wij gedaan, dit ging goed, dat niet en in het vervolg doen we het zo… Hopelijk leer jij er ook wat van en hoef je niet dezelfde fouten te maken die wij hebben gemaakt.

Ik ben ondernemer, geen managementgoeroe. Ik heb al die dikke boeken over strategie, competentiemanagement of waar ze ook maar over gaan, bewust niet gelezen. Want die goeroes, hoe slim en geleerd ze misschien ook zijn, zijn opgeleid en opgegroeid in de twintigste eeuw. Hun modellen en adviezen zijn dus ook gebaseerd op de organisatie waarmee we in die eeuw succesvol zijn geweest, maar waarmee we het in deze nieuwe eeuw niet gaan redden. Dus als je de organisatie van de toekomst wil inrichten, dan moet je eigenlijk alle bestaande kennis overboord zetten en een zoektocht beginnen naar wat in deze nieuwe tijd wél werkt. Dat is wat wij hebben ondernomen, met ons bedrijf e-office. Dat ging zoals gezegd met vallen en opstaan, maar we denken dat we het antwoord hebben gevonden. Daar is dit boek het resultaat van.

==

Het belangrijkste wat je in mijn ogen als ondernemer of manager kunt bereiken, is een bijdrage leveren aan de persoonlijke groei van je medewerkers. Want als zij groeien, dan groei jezelf en groeit je bedrijf ook. Ik wens je dat dan ook van harte en in grote mate toe. Als dit boek daar een bijdrage aan levert, dan is mijn missie eigenlijk al geslaagd.

Rest mij alleen nog alle mensen te bedanken die mijn eigen groei mede mogelijk hebben gemaakt en daar een bijdrage aan hebben geleverd. Dat zijn natuurlijk alle mensen van e-office, zowel nu als in het verleden. En dat is met name Rutger Stekelenburg, mijn partner in business op deze zoektocht naar de organisatie van de eenentwintigste eeuw.

==

Ik wens je veel leesplezier,

==

Roland Hameeteman

Waarom zou je dit boek moeten lezen?

==’

Goede vraag. Niets moet natuurlijk, maar als je manager of ondernemer bent en je loopt met de volgende vragen rond, dan zou je wel eens heel veel aan dit boek kunnen hebben:

==

• De wereld verandert steeds sneller. Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie mee verandert?

==

• Waarom is er binnen mijn organisatie eigenlijk zo veel weerstand tegen verandering?

==

• Wat betekenen nieuwe fenomenen als Wikipedia, web 2.0, LinkedIn en Hyves voor mijn organisatie?

==

• Hoe behoud ik talent voor mijn organisatie?

==

• Hoe zorg ik ervoor dat mijn medewerkers informatie delen in plaats van afschermen?

==

• Hoe voorkom ik dat mijn medewerkers verkeerde dingen doen (kredietcrisis!)?

==

• Hoe ziet mijn organisatie er over vijf jaar uit?

==

En zo kan ik nog wel even doorgaan. Dit boek is geschreven voor iedereen die leidinggeeft aan een team of organisatie en die regelmatig met de handen in het haar zit. Die ziet dat de wereld verandert, steeds sneller verandert, en zich zorgen maakt over het aanpassingsvermogen van de eigen organisatie. Die zijn beste mensen ziet vertrekken, ondanks alle mogelijke bonussen en extra’s, en die nauwelijks in staat is om nieuw talent aan te trekken.

Ik ben ervan overtuigd dat we midden in een revolutie zitten. En dat deze tijd andere eisen aan organisaties stelt: aan de manier waarop die organisaties zijn ingericht, aan de manier van aansturen, aan de tools die we medewerkers ter beschikking stellen, aan de mentaliteit van medewerkers, aan samenwerking, aan kennis…

Over die revolutie gaat dit boek. En over de zoektocht die wij in 1991 zijn gestart naar een nieuwe organisatievorm die beter past bij deze tijd en die meer ruimte laat aan de mens en zijn potentieel. Want dat is uiteindelijk de kern: de meeste mensen benutten nauwelijks het potentieel dat ze hebben, bezig als ze zijn om te overleven in de jungle die veel organisaties helaas zijn.

==

Creativiteit, het delen van kennis, gebruikmaken van talent: dat zijn de onderscheidende factoren voor organisaties in de toekomst. Mensen willen wel – ze willen hun talenten gebruiken, kennis delen en nieuwe dingen bedenken. Dat zit in onze natuur. De uitdaging ligt erin om een omgeving te creëren waarin het ook veilig is om kennis te delen. Waarin het veilig is om fouten te maken, en dus ook om te excelleren, om het hoofd boven het maaiveld uit te steken. Een omgeving waarin talent tot zijn recht kan komen, waarin creativiteit gewaardeerd en beloond wordt in plaats van doodslaat op regels en procedures.

Zo’n omgeving wilden wij creëren, Rutger Stekelenburg en ik, toen wij in 1991 het bedrijf e-office oprichtten. Het moest een bedrijf worden zonder rangen en standen, waar informatie vrijelijk kon stromen, waar kenniswerkers zich prettig en gewaardeerd voelden en het succes van het bedrijf ook echt het succes van iedereen was. Die droom hebben we nog steeds, hoewel we de exacte uitvoering ervan in de loop der jaren wel hebben moeten aanpassen. We hebben fouten gemaakt, ons vergist, maar daardoor ook veel geleerd. Die lessen vormen een belangrijk onderdeel van dit boek.

==

De droom leeft echter nog steeds. We denken dat wij een bijzonder bedrijf hebben met bijzondere mensen die bijzondere dingen doen bij onze klanten. Dat blijkt ook wel uit de tweede plaats in de verkiezing Great Place to Work in 2007 én 2008. Maar het blijkt vooral uit het enthousiasme waarmee onze mensen hun werk doen en de vele positieve reacties van onze klanten. Het werkt echt!

Lees in dit boek hoe wij dat voor elkaar hebben gekregen. Hoe wij onze organisatie vorm hebben gegeven en welke lessen we hebben geleerd uit de fouten die we hebben gemaakt. We weten nu hoe het moet en delen die kennis graag met je.

Ik hoop dat dit boek je antwoorden geeft op sommige van de vragen waarmee je worstelt. En dat dit boek je inspireert om ook een bijzonder bedrijf of een bijzondere afdeling op te zetten. Het is de moeite meer dan waard.

Samenvatting voor drukbezette managers

==’

Je hebt het druk en weinig tijd om boeken te lezen? Dat snap ik best. Maar ik vind de boodschap van dit boek zo belangrijk dat ik het je gemakkelijk ga maken. Een samenvatting dus van de inhoud in zeven overzichtelijke punten (komt altijd nog wel eens van pas bij een presentatie, nietwaar?).

==

1. De oervorm

Bij het zoeken naar een nieuwe organisatievorm heb je voorbeelden nodig. Toen ik zocht naar de ultieme organisatievorm voor de eenentwintigste eeuw, kwam ik elke keer uit op het voorbeeld van vier vrienden die om de tafel zitten en die een gezamenlijke vakantie plannen. In deze oervorm heb je maximale interactie, feedback, samenwerking en vertrouwen. Dat wil je ook in je organisatie, ongeacht de omvang en ook wanneer mensen door tijd of plaats van elkaar zijn gescheiden.

==

2. Internet en technologie

We leven in een tijd waarin je dankzij technologie (internet, e-mail, chat, Wikipedia) de knapste koppen en alle mogelijke kennis die waar ook ter wereld maar beschikbaar is bij elkaar kunt brengen. De ambitie van deze technologie moet zijn om de oervorm zo dicht mogelijk te benaderen of vast te houden. Wij noemen deze technologie daarom ook wel human software.

==

3. De organisatie zoals wij die kennen

Onze welvaart en de ongekende economische groei van de twintigste eeuw hebben we te danken aan een organisatievorm die alles opdeelt in afdelingen, die sterk hiërarchisch is en die medewerkers behandelt als productiemiddelen. Dat werkte prima in die tijd en bij een bepaald soort activiteiten, maar het heeft ook een aantal grote nadelen. Zo is de organisatie van de twintigste eeuw weinig flexibel, wordt kennis nauwelijks gedeeld en wordt creativiteit weinig gewaardeerd.

==

4. Zo kan het ook

Als je nou eens al die barrières weghaalt: geen afdelingen, geen functies, iedereen heeft de beschikking over alle informatie en kan zelf bepalen of hij er iets mee doet. Je laat die knappe koppen bovendien behoorlijk vrij in waar ze zich mee bezighouden. Het zijn inderdaad knappe koppen, vaak veel slimmer dan jij, dus die ga je toch niet vertellen wat ze moeten doen?

==

5. De praktijk

Dat gingen wij dus doen met e-office in 1991. Dat ging goed, heel goed zelfs. Tot 2002. Toen de markt plotseling instortte, werd het ontbreken van structuur ons bijna noodlottig. Vooral omdat we toch wel een beetje groot waren geworden voor de spreekwoordelijke keukentafel.

==

6. Lessen

We bestaan nog. En we hebben veel geleerd. De belangrijkste les is misschien wel dat je toch wel wat van de twintigste-eeuwse structuren nodig hebt om in de eenentwintigste eeuw succesvol te kunnen zijn. En dat mensen toch ook meer structuur nodig hebben dan wij dachten. Je moet afspraken maken met elkaar, doelen stellen, mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Maar dus niet vertellen wat ze moeten doen – het is hún persoonlijke groei.

==

7. Groeien met talent

Ga uit van de kracht en energie van je mensen. Bundel die en daag mensen uit. Samen bereik je meer dan je je ooit hebt kunnen voorstellen. Als je wilt weten hoe dat werkt, dan raad ik je aan om vooral hoofdstuk 11 te lezen.

==

De mens...

==’

Dit boek komt voort uit verwondering, uit een oprechte verwondering over de mens. Elke dag weer sta ik verbaasd over het ontwerp ‘mens’. Probeer maar eens iets te bedenken en te ontwerpen wat het negentig jaar lang doet, iets wat van alles kan: fietsen, een auto besturen, zwemmen… Iets wat vrijwel overal kan overleven; in de bergen, in de woestijn, zelfs op de Zuidpool als het moet. Het kan praten, lachen, huilen, denken, communiceren.

En dat allemaal in één ontwerp. Dat is toch onvoorstelbaar! Er zijn misschien wel ontwerpen die een bepaald ding veel beter kunnen: veel beter en sneller rennen, sneller een berekening maken, beter schaken. Maar er is niets wat dat allemaal kan. Dat vind ik echt briljant.

==

En wat is nu het unieke aan dat ontwerp? Dat is niet ons lichaam, want dat is eigenlijk heel zwak als je het vergelijkt met dat van andere dieren. We hebben geen vacht die ons beschermt tegen kou of een dikke huid die de warmte tegenhoudt. We hebben geen kieuwen die ons in staat stellen om lang onder water te blijven. We hebben geen scherpe klauwen en tanden die we kunnen gebruiken om ons te verdedigen of een prooi te verschalken.

En toch zijn we in staat om in de kou van de Zuidpool of de hitte van de woestijn te overleven. We kunnen heel lang, soms zelfs weken onder water blijven. We kunnen ons verdedigen tegen de scherpe klauwen en tanden van bepaalde roofdieren en we zijn ze zelfs de baas.

==

Dat komt omdat we in staat zijn om dat in essentie zwakke lichaam aan te kleden, om het te verlengen met iets waardoor het sterker wordt. Dat kan kleding zijn, een huis, een geweer of een schip. Dat kan een onderzeeër zijn, een vliegtuig of een pc. We zijn in staat om elke keer weer iets te bedenken wat ons zo ongelooflijk veel sterker, sneller, slimmer maakt, dat bijna alles mogelijk wordt.

Dus het unieke van de mens zit niet in ons lichaam, maar in ons brein. Dat is onvoorstelbaar sterk en krachtig, daar kan werkelijk niets tegenop.

Kijk in het volgende hoofdstuk maar waartoe de mens in staat is.

Bedankt voor het lezen van deze preview. Bestel dit e-boek en lees snel verder!

==

Voor meer informatie over dit boek en andere boeken van Uitgeverij Haystack: www.haystack.nl