QRM WAAROM & HOE

Verkorte Handleiding

ISBN: 978 90 815 9086 0

Auteur:

Hans Gerrese

Productie & Uitgave:

Uitgegeven in eigen beheer door Leanteam

Druk:

1e druk, maart 2021

Vormgeving en layout:

Denise Jonker, TheSign Creative

© 2021 Leanteam

Leanteam
Waldeck Pyrmontstraat 1-15
5652AD Eindhoven
www.leanteaam.nl
info@leanteam.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke ander wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

inleiding

In 2006 togen Hans Gerrese en Thomas Luiten naar de VS om kennis te maken met het gedachtengoed van Quick Response Manufacturing (QRM) en met de grondlegger daarvan: prof. Dr. Rajan Suri. De kennismaking was als een thuiskomst. Na jaren actief te zijn geweest in de maakindustrie in Nederland, werd met de kennismaking met QRM duidelijk dat QRM het antwoord kon zijn op de vragen die Lean Manufacturing niet kon beantwoorden, namelijk hoe ga ik om met een orderportefeuille waar de variatie steeds meer toeneemt, klantspecifieke wensen in toenemende mate moeten worden ingevuld en de volumes steeds kleiner worden. En met de vraag hoe je te wapenen tegen de toenemende trek van de maakindustrie naar de lagelonenlanden.

Na deze kennismaking werd besloten om Prof. Suri uit te nodigen voor een bezoek aan Nederland om een aantal workshops over QRM te geven. Het werd de start van de carrière van Leanteam op het gebied van QRM. Sinds het bezoek van Suri kent Leanteam nog maar één doel: het vergroten van de concurrentiekracht van de Nederlandse maakindustrie door het toepassen van significante doorlooptijdreductie, ofwel QRM.

In de afgelopen 15 jaar is er veel gebeurd. Hogescholen hebben QRM opgenomen in hun lesprogramma’s, meerdere consultants hebben zich toegelegd op QRM, een bank heeft QRM zelfs opgenomen als oplossing voor het bedrijfsleven en het aantal bedrijven dat van QRM heeft gehoord stijgt exponentieel. Het managementboek van prof. Suri, ‘It’s About Time!’ is in 2010 in het Nederlands vertaald en beleeft in 2021 zijn 9e herdruk.

Leanteam heeft in deze periode met onverminderde energie QRM op de kaart gezet in Nederland. Inmiddels hebben meer dan 120 organisaties door Leanteam de eerste beginselen bijgebracht gekregen van QRM. Het bekendste voorbeeld is waarschijnlijk haardenfabrikant Interfocos in Bladel, waar men QRM tot in alle vezels van het bedrijf heeft doorgevoerd.

In 2012 heeft Leanteam aan de wieg gestaan van het opleidingsprogramma tot QRM Master. Dit programma, wat onderdeel is van Leanteam, leidt in het Alpha en Bèta programma op tot QRM Specialist. Inmiddels hebben meer dan 450 mensen dit programma gevolgd, en QRM verder uitgedragen in Nederland en daarbuiten.

Nu is het tijd voor de volgende stap. Een boek over het Waarom & Hoe? Met de ervaring die we in ruim 15 jaar hebben opgedaan, kunnen we stellen, dat we behoorlijk wat kennis hebben opgedaan over de implementatie van QRM in bedrijven en organisaties. Dit boek loopt met u samen de stappen door die gezet moeten worden om QRM in de organisatie geïmplementeerd te krijgen. We merken dat er een enorme behoefte is bij bedrijven om te weten hoe je nu QRM implementeert. We hebben ernaar gestreefd om met dit boek die behoefte in te vullen.

De basiskennis over QRM is te vinden in het reeds genoemde boek ‘It’s About Time!’. We zullen die kennis hier slechts summier herhalen en ons veel meer richten op de implementatie, op het hoe.

Bovendien hoort er bij dit boek een werkboek ‘QRM Wat?’. In dit boek wordt van alle stappen uitgelegd wat er nodig is bij het uitvoeren van die stap. Hierin treft u de nodige informatie, formulieren, templates en voorbeelden aan alsmede links naar internet voor het downloaden van tools of content. Op deze manier kunt u door het volgen van de stappen en gebruik te maken van de benodigde materialen zelf uw organisatie omvormen tot een QRM-organisatie. Want het lijkt misschien eenvoudig om de doorlooptijdreductie in uw organisatie leidend te maken. In de praktijk blijkt het dat allerminst te zijn en kunnen deze boeken u hierbij helpen.

En natuurlijk, als er aan de hand van dit boek of het werkboek nog steeds knelpunten overblijven, kunt u altijd bij ons terecht. We blijven ten slotte de basis van de QRM-ontwikkeling in Europa.

Succes met de implementatie!

Eindhoven, januari 2021
Hans Gerrese
www.leanteam.nl

inhoudsopgave

hoofdstuk 1 Waarom QRM?

hoofdstuk 2 Welke bedrijven/organisaties?

hoofdstuk 3 Welke soorten producten/diensten?

hoofdstuk 4 QRM Quiz

hoofdstuk 5 Is QRM iets voor ons?

hoofdstuk 6 Hoe implementeer je QRM

hoofdstuk 7 Het 3-fasen-30-Stappen-Implementatieplan

7.1 Strategie bepalen en uitspreken

7.2 Introductie voor het personeel

7.3 Voorbereidingsteam vaststellen

7.4 FTMS bepalen

7.5 Uitgangssituatie bepalen

7.6 Metingen opzetten

7.7 MCT bepalen

7.8 Analyse van de MCT

7.9 Potentiële verbeteringen benoemen

7.10 De gewenste situatie bepalen

(Future State)

7.11 SMART doelen stellen

7.12 Taken van de Q-ROC bepalen

7.13 Rollen vastleggen

7.14 Bevoegdheden vastleggen

7.15 Pilotteam kiezen

7.16 Competentiematrix opstellen

7.17 Trainingsschema opstellen

7.18 QRM-cel fysiek inrichten

7.19 Aandacht voor het sociaal systeem

7.20 Normeren

7.21 Gedrag / Vaardigheden en HRM

7.22 Het ERP systeem

7.23 Nieuwe werkwijze testen

7.24 KPI’s opzetten

7.25 Veranderingen voor verkoop en klanten

7.26 Het Pilotteam gaat live

7.27 Planning

7.28 Financiële rapporteringen

7.29 Overlegstructuren

7.30 Evaluatie

hoofdstuk 8 Wat doen we met mensen die ‘Stilstaan’?

hoofdstuk 9 Supply Chain

hoofdstuk 10 POLCA

nawoord

hoofdstuk 1

Waarom QRM?

QRM, of Quick Response Manufacturing is in de jaren 90 van de vorige eeuw opgekomen in de Verenigde Staten. QRM was eigenlijk het antwoord op de beweging van veel bedrijven om de productie te verplaatsen naar de lagelonenlanden zoals het Verre Oosten voor de Verenigde Staten, of Oost-Europa voor de West-Europese landen. Het uitbesteden van productie naar deze lagelonenlanden leek in eerste instantie een uitkomst in de concurrentie met andere bedrijven maar tegelijkertijd moesten veel bedrijven ervaren dat er ook een aantal nadelen kleefden aan deze uitbesteding. Om te beginnen duurde het vaak enige tijd vóór men doorhad welke kwaliteit er nu eigenlijk verlangd werd. Vervolgens bleek de leverbetrouwbaarheid niet helemaal gelijk te lopen met onze wensen. Transport werd pas uitgevoerd als men de wagens zo vol mogelijk had, daarbij waren ook nog eens allerlei extra documenten nodig. Maar ook op het communicatieve vlak bleek men niet altijd dezelfde taal te spreken of zat men met enorme tijdsverschillen. Kortom, de prijs was dan wel laag, maar er lagen ook een groot aantal obstakels op de loer.

QRM was zoals gezegd het antwoord op deze beweging. Professor Rajan Suri publiceerde in 1998 zijn standaardwerk ‘Quick Response Manufacturing, A companywide approach to reducing lead times’. In dit boek presenteert Suri het kader van QRM, wat gebaseerd is op 4 pijlers: De kracht van tijd, Organisatiestructuur, Systeemdynamica en de Bedrijfsbrede aanpak. Op zichzelf geen wereldschokkende theorieën, maar doordat ze zijn samengevoegd in een afgebakend kader, en doordat ze een sterke onderlinge samenhang hebben, geven ze QRM de kracht die het nodig heeft om als zelfstandige en allesomvattende filosofie toegepast te kunnen worden in bedrijven en organisaties.

Zoals de titel van het boek van Suri al aangeeft draait QRM om het terugdringen van de doorlooptijd. Als je de doorlooptijd van een order in een organisatie goed beschouwt dan zul je zien dat de order meer stilligt dan dat er aan gewerkt wordt. De tijd dat een order stilligt, of wacht, is de tijd waar we ons op focussen als we aan de slag gaan met het reduceren van de doorlooptijd. En deze wachttijd beslaat een zeer groot gedeelte van de totale doorlooptijd. Vaak méér dan 95%!

Voor de oplettende lezer zal het terugdringen van de doorlooptijd direct associaties oproepen met de filosofie van Lean Manufacturing. Ook daar geldt, dat de organisatie ingericht is rond het zo snel mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. Ofwel op het realiseren van een zo kort mogelijke doorlooptijd. Het grote onderscheid tussen Lean Manufacturing en QRM is het omgaan met variatie. Waar Lean Manufacturing vooral gericht is op processen met een grote mate van herhaling en grote volumes, zien we QRM vooral toepasbaar in de omgeving van de ‘High Mix, Low Volume’. Ofwel de omgeving waar sprake is van een grote mate van variatie tussen de orders c.q. producten, en waar de volumes klein tot zeer klein zijn. Een omgeving waar de gemiddelde productieman het liefst met een grote boog omheen loopt. Een ander onderscheid is dat QRM zich direct richt op reductie van doorlooptijd en Lean Manufacturing zich richt op het elimineren van verspillingen waarbij een groot aantal verspillingen het gevolg zijn van lange doorlooptijden, dus meer indirect.

In een tijdperk, waarin we over het algemeen steeds sneller moeten reageren op de wensen van de klanten en de markt en waar dan vervolgens ook nog zeer veel specifieke klantenwensen moeten worden vervuld, zien we dat QRM bij uitstek geschikt is om aan deze eisen mee te werken. De focus op het verkorten van de doorlooptijd in een gevarieerde omgeving is de kern van de filosofie van QRM. Voor organisaties die in toenemende mate met dit fenomeen te maken krijgen is QRM dan ook de sleutel tot de oplossing van dit complexe vraagstuk. En wellicht ook de enige mogelijkheid om de organisatie klaar te maken voor de toekomst.

Organisaties die steeds meer moeite krijgen om korte levertijden aan te bieden (zonder alles op voorraad te leggen, met kans op overbodigheid) organisaties die worstelen met hun leverbetrouwbaarheid (en nee, 90% is géén getal om tevreden achterover te leunen), organisaties die moeite hebben om het prijsniveau van de concurrenten te volgen (hoeveel kosten zitten er in je overhead?), organisaties die het overzicht van de orders en prioriteiten kwijt zijn (een planningspakket zorgt alleen maar voor een geplande chaos, en niet voor overzicht) zijn allen organisaties die zeer serieus moeten overwegen om zich te organiseren volgens de filosofie van QRM.

Op de vraag: ‘Waarom QRM?’ zijn verschillende antwoorden mogelijk. Het belangrijkste antwoord is echter dat de huidige markt vraagt om bedrijven die flexibel en snel kun reageren op hun omgeving en hun klanten. Dat kan alleen maar als je een organisatie hebt die snel en flexibel is ingericht. Een organisatie die kan omgaan met variatie. Een organisatie die weinig tijd nodig heeft om beslissingen te nemen of wijzigingen door te voeren. En dat kan niet als jouw producten zich in een container op de boot uit China bevinden. Of als je eerst weken bezig bent om de specificaties af te stemmen met een Poolse toeleverancier. Of als de minimale bestelgrootte afgestemd is op de inhoud van een vrachtwagen. Dan verlies je kostbare reactietijd. En dat is, wat wij noemen ‘Niet QRM!’

QRM is de filosofie die het mogelijk maakt om in hogelonenlanden als Nederland toch concurrerend te kunnen zijn. Doordat je met QRM vaak dicht op je klanten kunt zitten, flexibel en snel kunt reageren, zonder (veel) duurder te zijn. Want tegenover de hoge lonen van de mensen die het product of de dienst daadwerkelijk ‘produceren’ staat de besparing van een heleboel overhead, die wegvalt in een QRM organisatie. Overhead als logistieke handelingen, magazijnen en magazijnhandelingen, administratie, controles, veel geld in voorraden, onderhandenwerk en gereed product. Het zijn maar een aantal voorbeelden. Een QRM-organisatie is uitermate gericht op het snel vervullen van de klantenwens, op het moment dat die ontstaat.

Door de flexibiliteit is een QRM-organisatie in staat om zich snel aan te passen, en dit biedt altijd nieuwe kansen. Kansen in de vorm van nieuwe klanten, nieuwe markten, nieuwe producten, en dus volop kansen op groei. Kans op niet alleen overleven, maar op het leiden van de ontwikkeling naar de toekomst.

hoofdstuk 2

Welke bedrijven/organisaties?

Quick Response Manufacturing is een filosofie die antwoord geeft op het complexe vraagstuk hoe we moeten omgaan met variatie. Variatie vinden we in principe in twee soorten: Variatie in bewerkingen/bewerkingstijden en variatie in aankomsttijden. Kortom, we weten niet wanneer de opdrachten binnenkomen, we hebben te maken met verschillende bewerkingsvolgordes voor de opdrachten die binnenkomen, en we hebben ook nog te maken met verschillende tijden van bewerking in die verschillende bewerkingsstappen. Allemaal elementen, die ervoor zorgen dat onze processen erg moeilijk te plannen zijn. Een optimale planning ziet de opdrachten namelijk zo regelmatig mogelijk binnenkomen en vervolgens ook zo regelmatig over de organisatie verdeeld worden en er doorheen stromen. Regelmaat betekent namelijk dat we onze beschikbare bronnen (mensen, machines en materialen) zo optimaal mogelijk kunnen inzetten. We weten wat er aan komt en hoe lang de bewerkingen duren, dus kunnen we ons optimaal voorbereiden.

Het aantal bedrijven, dat met dergelijke soort opdrachten werkt, is in Nederland niet dik gezaaid. We hebben het dan over typische massaproducten als bijvoorbeeld de auto-industrie, de farmaceutische industrie of de voedingsindustrie. Daar maakt men veel van dezelfde (soort) producten, in grote oplages, met een vrijwel constante behoefte of afname, hoewel ook daar de volumes aan het slinken zijn.
Het overgrote deel van de bedrijven of organisaties heeft echter te maken met variaties. Veel verschillende ‘producten’, met verschillende bewerkingsvolgordes, en door de klantspecifieke vragen ook verschillende bewerkingstijden per bewerkingsplaats. Een product kan een discreet product zijn maar ook een dienst of administratief werk. Of het nu om administratieve processen gaat of om discrete productiehandelingen, de processen zijn vergelijkbaar. Weliswaar met al hun branche-specifieke of bedrijfsspecifieke eigenschappen, maar in procestechnische zin toch vergelijkbaar!
De bedrijven die QRM zouden moeten toepassen kenmerken zich allemaal door een grote variatie in producten en bewerkingen. Op het moment dat er voor elke order een aparte werkvoorbereiding gedaan moet worden of dat er voor elke order een aparte calculatie, met bijbehorende uren, gemaakt moet worden. Of als er orders zijn waarvoor veel klantspecifieke inkoop gedaan moet worden. Of klantopdrachten, waarbij door veel disciplines uit het bedrijf een overdracht moet worden ingepland. Dit zijn allemaal voorbeelden van bedrijven, die een grote mate van variatie in hun opdrachten kennen, en waarvoor QRM een uitgelezen oplossing is.

Tegelijkertijd proberen deze organisaties wel te voldoen aan de oude efficiency-doelstellingen, die we al sinds Henry Ford met de paplepel binnenkrijgen. Machines moeten draaien, en wel zo vol mogelijk. Mensen mogen eigenlijk niet stilstaan, want dan zijn ze niet productief, en materialen moeten zo efficiënt mogelijk worden toegepast, dus zoveel mogelijk producten uit een plaat, staf of strip. Daar bovenop komt nog dat het proces in zoveel mogelijk stukjes is opgeknipt om functiespecialisten in te kunnen zetten. Met de grote mate van variatie is het een buitengewone uitdaging om dat zo optimaal mogelijk in te zetten. De leidt dan ook tot onderstaande symptomen in deze organisaties.

Om de verschillende bronnen efficiënt in te kunnen zetten wordt ervoor gezorgd dat er altijd voldoende werk voor de bron aanwezig is. Hij mag ten slotte niet stilvallen. Dit leidt tot veel buffers in het proces, vaak te herkennen in onderhandenwerk. Overal binnen de organisatie vindt je stapels of wachtrijen orders. Vaak ook nog individueel door de betreffende afdeling gepland via een aparte lijst.

De functionele benadering leidt tot veel verschillende stappen in het proces, om de opdracht überhaupt door de organisatie te krijgen. En veel verschillende stappen heeft dan ook weer veel verschillende overdrachten tot gevolg. Hier wordt de kwaliteit van het werk in ieder geval niet beter van!

Een organisatie met veel controlepunten, al dan niet georganiseerd als aparte afdeling, is ook een organisatie waar de lange doorlooptijd leidt tot ongewenste effecten als lage kwaliteit en weinig vertrouwen in het proces.

De variatie zorgt ervoor dat de processen moeilijk te plannen zijn, en dat leidt tot gebrek aan overzicht, veel secundaire activiteiten om de chaos te managen, veel planoverleg en de roep om nog geavanceerdere plansystemen en uiteindelijk een lange, ongecontroleerde doorlooptijd.

Kortom, organisaties met variatie in hun producten of processen komen met een op efficiency gerichte organisatie niet meer uit de voeten. De focus moet om. De focus moet komen te liggen op de effectiviteit van het proces. Hoeveel komt eruit, ging dat in één keer goed en hoeveel energie hebben we daar met de HELE organisatie ingestoken?

Werk jij in een organisatie waar de variatie in de werkzaamheden groot is? En waar sprake is van een lange doorlooptijd? Zeker in relatie tot de benodigde bewerkingstijd om de order ‘geproduceerd’ te krijgen? En waar het aantal overdrachten in het traject tussen ontvangst opdracht en uitlevering aan de klant makkelijk de 5 overschrijdt? Of is naar je gevoel de verhouding tussen de directen en de indirecten teveel doorgeslagen naar de laatsten? Dan werk je in een organisatie waar QRM de oplossing kan bieden.

hoofdstuk 3

Welke soorten producten/diensten?

Het aantal producten en diensten waarop de QRM-filosofie kan worden toegepast is oneindig lang. Eigenlijk is elke organisatie, die te maken heeft met variatie in zijn producten en processen, geschikt om QRM te implementeren. Hieronder zullen we een aantal voorbeelden geven van bedrijven met producten of diensten, die bij uitstek geschikt zijn voor de QRM filosofie, en die inmiddels de keus gemaakt hebben om QRM te implementeren.

Een metaalbedrijf met lasersnijders, kantbanken, lasplaatsen en lasrobots, en een samenstellingsafdeling krijgt zowel snelle orders binnen die alleen gesneden en gekant hoeven te worden, orders die op herhaalbasis binnenkomen met alle bewerkingen, en orders die slechts eenmalig langskomen, maar waar wel veel engineeringswerk aan zit. Alle soorten producten gaan de deur uit: alleen gesneden plaat, gesneden, gekant, gelast en voorzien van een coating. De variatie is enorm, maar alle orders lopen dezelfde route door het bedrijf.

Een meubelfabriek maakt tafels, kasten, dressoirs in diverse groottes, houtsoorten, kleuren en met allemaal verschillend beslag. De diversiteit is zo groot, dat ze geen ruimte hebben om alles op voorraad neer te leggen.

Een spuitgietbedrijf maakt producten van een paar millimeter tot meer dan een meter groot. De oplages verschillen van enkele stuks tot honderden stuks. Na het spuitgieten kunnen de producten direct naar de klant, of er kunnen nog nabewerkingen plaatsvinden als snijden, boren, verven, samenstellen, eventueel met uitbestedingen.

Een elektronicabedrijf maakt verschillende componenten voor haar klanten. Van alleen printplaten tot complete modules. Al dan niet in de cleanroom. En dat meestal ook nog in verschillende configuraties. Stuklijsten die kunnen oplopen tot honderden componenten.

Een engineeringsafdeling krijgt zowel offertes te verwerken, als productmodificaties, werkvoorbereidingstekeningen, en productiewijzigingen. Sommige opdrachten moeten dezelfde dag nog af, andere projecten duren maanden.

Een calculatie-afdeling krijgt offertes te verwerken van projecten die op 1 A4-tje passen tot projecten die meer dan 100 pagina’s beslaan.

Een machine-fabrikant maakt voor elke klant een specifieke machine, afhankelijk van de producten die de klant met zijn machines wil produceren. Dat heeft impact op de lengte, hoogte en breedte van de machines en de complexiteit. Maar daarmee ook op het engineeringstraject, de inkoop van onderdelen, de werkvoorbereiding en de assemblage van de machine. Om nog maar niet te spreken over de specifieke besturingsonderdelen en de software. Soms bestelt de klant maar één machine, soms is de serie wel 20 stuks.

Een timmerfabrikant maakt kozijnen voor de enkele woning die door een aannemer gebouwd wordt, maar tevens de series voor de geheel nieuwe woonwijk. En er komen ook renovatie-opdrachten voorbij, namelijk het verzoek om een aantal oude bestaande woningen in de binnenstad van nieuwe kozijnen te voorzien.

Een machinefabriek freest productjes van enkele millimeters tot complexe grote producten die meerdere malen moeten worden opgespannen om hun eindvorm te krijgen.

Een gemeente krijgt aanvragen voor bouwvergunningen te verwerken, variërend van een dakkapel tot een volledig nieuw gebouw. De aanvragen moeten allemaal volgens dezelfde methodiek worden beoordeeld. Voor alle aanvragen staan dezelfde termijnen, terwijl de dakkapel natuurlijk een veel geringere bewerkingstijd kent, dan een volledig nieuw gebouw.