GRIP EN ZICHT

OP DE FINANCIËLE HUISHOUDING

IN SPORT- EN RECREATIEORGANISATIES

Een inleiding in het managen van financiële processen
en prestaties van organisaties in de sport- en recreatiesector

Derde editie

Colofon

GRIP EN ZICHT op de financiële huishouding in sport- en recreatieorganisaties. Een inleiding in het managen van financiële processen en prestaties van organisaties in de sport- en recreatie sector

derde editie

Eindredactie: | Ben Hattink
Met medewerking van: | Unal Aktas, Edwin van Calker, Gerco van Dalfsen, Valesca van Dijk, Bert Janssen, Eric Mulder, Wilco de Roos, Bert Samsom, Hans Slender
Layout: | Martijn Harleman
Tekeningen/illustraties: | ReinArt cartoons
ISBN epub: | 9789081718752
ISBN paperback: | 9789081718738
Uitgeverij: | OcNON, Deventer

Voor nadere informatie en efficiënt bestellen:
http://www.gripenzicht.nl

Copyright © 2022, OcNON, Deventer.
Alle rechten voorbehouden, niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, digitaal, mechanisch, fotokopieën of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever of auteur.
Er kan generlei aanspraak jegens de auteurs en betrokken organisaties worden ontleend aan deze uitgave.

Inhoudsopgave

HOOFDSTUK 1

Inleiding, financiële managementvraagstukken in de sport en recreatie

1.1Het hedendaagse sportlandschap

1.2Financiële management vraagstukken in de beroepspraktijk

1.3Verantwoording van deze publicatie

HOOFDSTUK 2

Van investerings- en financieringsbegroting naar openingsbalans

2.1De investeringsbegroting

2.2De financieringsbegroting

2.3De openingsbalans

2.4De samenstelling van de balans

2.5Opgaven

HOOFDSTUK 3

Met begrotingen naar een financieel plan

3.1De exploitatiebegroting

3.2Opbrengsten

3.3Kosten

3.3.1Afschrijvingen

3.3.2Belastingen

3.4De liquiditeitsbegroting

3.5Het ondernemingsplan

3.6Opgaven

HOOFDSTUK 4

Organisatie-rechtsvormen

4.1De eenmanszaak

4.2De vennootschap onder firma

4.3De maatschap

4.4De besloten vennootschap

4.5De vereniging

4.6De stichting

4.7Opgaven

HOOFDSTUK 5

Exploiteren

5.1Opbrengsten

5.2Kosten

5.3De kostenverdeelstaat

5.4De kostenstructuur

5.5Kostprijsberekening

5.6Verkoopprijzen

5.7Opgaven

HOOFDSTUK 6

Werken met budgetten

6.1Budgetfinanciering

6.2De functies van - en eisen aan het budget

6.3Keuzes maken bij budgetteren

6.4De budgetparadox

6.5Transfer pricing

6.6Opgaven

HOOFDSTUK 7

Financiële haalbaarheid

7.1Break even analyse

7.2Investeren en investeringsselectie

7.3Opgaven

HOOFDSTUK 8

Financiële verantwoording en beoordeling

8.1De balans

8.2De winst- en verliesrekening

8.3De staat van herkomst en bestedingen

8.4De jaarrekening

8.5Kengetallen

8.6Het hefboomeffect

8.7Andere kengetallen

8.8Opgaven

APPENDIX

Antwoorden bij de opgaven van de verschillende hoofdstukken

“The making of”…. Grip en Zicht

Index

HOOFDSTUK 1

Inleiding: financiële managementvraagstukken in de sport en recreatie

1.1HET HEDENDAAGSE SPORTLANDSCHAP

Sport- en recreatieorganisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen die met bepaalde middelen met elkaar overeengekomen doelen willen realiseren. Ze staan daarbij in een open relatie met de omgeving. De medewerkers vormen een werkgemeenschap die waarde creëert. Dat kan uitgedrukt worden in termen van financieel-economische aspecten (profit of prosperity), een ecologisch verantwoorde duurzame bijdrage aan de omgeving (planet) en/of de bevordering van werkplezier, talentontwikkeling en arbeidsproductiviteit van mensen (people).

Binnen sport- en recreatieorganisaties vervullen managers in een bepaalde gezagsverhouding met medewerkers onderscheidende rollen. Hun rol als leider is om mensen te inspireren en motiveren. In de rol van (interne) ondernemer gaat het om nieuwe kansen zien in de markt en slagvaardig inspelen op de veranderende behoefte van klantgroepen. De ‘klassieke’ rol van manager betekent de bevoegdheid hebben om budgetten, menskracht en bedrijfsmiddelen in te zetten of toe te wijzen om de beoogde doelen te verwezenlijken.

Uiteindelijk zijn de werkzaamheden van managers gericht op het creëren van waarde voor alle relevante belanghebbende partijen. Op basis van goed inzicht in wat er bij klanten leeft, worden er producten of diensten met voor hen waardevolle oplossingen aangeboden. Ook wordt waarde gecreëerd voor medewerkers door ze een prettige werkomgeving, groeimogelijkheden en een passende (im)materiële waardering te bieden voor hun bijdragen. Maatschappelijke waarde is de waarde, die door de samenleving van betekenis wordt geacht. Het gaat daarbij om de verantwoordelijkheid die de organisatie neemt ten aanzien van de sociale context en het (ecologische) milieu. Maar ook dat wat de aanbieder teruggeeft aan de (lokale) samenleving, zoals de inzet voor goede doelen en die voor sociaal-economisch achtergestelde groepen. Bij bedrijven is de creatie van economische waarde de basis voor het bepalen van de vergoeding aan aandeelhouders/eigenaren. Het gaat daarbij om de netto-opbrengsten van de verkopen van de onderneming als alle kosten in mindering zijn gebracht. De aandeelhouderswaarde wordt vervolgens met een bepaalde formule in geld uitgedrukt, zoals winst per aandeel of het rendement op het geïnvesteerde vermogen. Als organisaties in staat zijn tegelijkertijd te werken aan het verbeteren van de klantwaarde, de medewerkerswaarde, de maatschappelijke waarde en de aandeelhouderswaarde is de kans op duurzaam succes het grootst, blijkt uit onderzoek. Het is zaak om bij het managen van organisaties met meerdere waardedimensies rekening te houden. Organisaties doen er goed aan sociale en/of maatschappelijke doelstellingen te verwezenlijken die aansluiten bij hun eigen identiteit, expertise en middelen zonder daarbij het eigen ondernemings- of verenigingsbelang te schaden. Daarvoor is naast kennis van zaken ook de nodige kunde nodig.

In de Nederlandse sport- en recreatiewereld gaan tegenwoordig miljarden om. Honderdduizend mensen verdienen in de sport- en recreatiesector hun brood of verrichten als vrijwilliger onbetaalde werkzaamheden. Zo is sport en recreatie uit onze samenleving niet meer weg te denken. Men doet er aan, men kijkt er naar en leest of praat er dagelijks over. Sport en recreatie is van grote maatschappelijke - en economische waarde.

Rondom de sport- en recreatieactiviteiten is een rijkgeschakeerd arsenaal aan voorzieningen en organisaties ontstaan. Deze bieden allerlei producten en diensten aan voor sporters, fans, sponsoren, e.d. In het verlengde van bovenstaande ontwikkelingen groeiden de managementtaken van professionals in de sport en recreatie zienderogen. De professionalisering van deze beroepsbeoefenaars is nog volop gaande. Bij het oplossen van lastige vraagstukken op het gebied van het organiseren en managen van sport en recreatieactiviteiten gaat de opgeleide professional systematisch-methodisch te werk. Daarbij van het actueel geldige ‘body of knowledge’ gebruikmakend. Zowel de ’know-how’ van meer praktische aard als de op theorie gebaseerde ‘know-why’ spelen daarbij een belangrijke rol. Sport en recreatie professionals zijn zo vakmensen die ook onder moeilijke omstandigheden of grote druk, prestaties leveren van hoge kwaliteit. De eisen waaraan de kwaliteit van de beroepsprestaties dienen te voldoen, zijn afhankelijk van de visie op managen en organiseren en de aard van de problemen in de beroepspraktijk. Er spelen veel zaken op macro (klimaat, armoede, uitbuiting, e.d.), meso (infrastructuur, toezicht, samenwerkingsverbanden etc.) en microniveau (marketing, personeelszaken, ICT, juridische zaken, e.d.) waar rekening mee gehouden moet worden. De vertaalslag naar financieel management vraagstukken is daarmee snel gemaakt: Doen wij aan fair trade? Is maatschappelijk verantwoord ondernemen betaalbaar? Staat onze prijs in verhouding tot de geleverde kwaliteit? Kunnen we de noodzakelijke investeringen (verbeteringen, vernieuwingen, innovaties) financieren?

De recreatiewereld en sportwereld zijn ten dele verweven. De sportwereld bestaat uit een complex netwerk van mensen en organisaties die bij een variëteit aan sportactiviteiten betrokken zijn. Wij beperken ons hier tot de recreatiewereld die verwant is met het bewegen en veelal overgaat in de sportwereld. De organisatorische verbanden waarbinnen sportpraktijken zich af spelen loopt op zich al sterk uiteen. Wedstrijdsporters zijn merendeels actief in verenigingsverband. Op hun beurt maken sportverenigingen weer onderdeel uit van overkoepelende (inter)nationale bonden of federaties. De sportbeoefening zonder wedstrijdkarakter is verbonden met een stelsel van commerciële fitness- en welness aanbieders, private sportieve recreatiebedrijven of publieke sportvoorzieningen, zoals openbare speelveldjes, Cruyff courts en het bewegingsonderwijs op scholen.

Sportaanbieders kunnen zich dus richten op sportliefhebbers (sporters, fans, toeschouwers) die in traditionele, vaak hechte sociale verbanden verenigd zijn (clubs, bonden, federaties) of in moderne vaak losjes georganiseerde settings (playgrounds, ski-pistes, recreatie gebieden) aan sport(beleving) doen. Wie tegenwoordig wil sporten kan uit een rijk gevarieerd aanbod kiezen. De mogelijkheden om te sporten, lange tijd voornamelijk door sportverenigingen en sportbonden verzorgd in ons land, zijn inmiddels aanzienlijk uitgebreid.

Verenigingen staan nog altijd aan de basis van een (inter)nationaal stelsel van (vrijwillige) sportorganisaties. Alleen Nederland telt al tienduizenden vrijwillig bestuurde sportverenigingen. In Europa zijn meer dan half miljoen sportclubs actief met het in goede banen leiden van datgene waarvoor de vereniging is opgericht. De verenigingen, bonden en federaties vervullen van oudsher de bekende kernfuncties op het gebied van (wedstrijd)sport, te weten:

•het tot stand brengen en onderhouden van sportaccommodaties;

•het organiseren van wedstrijden, toernooien en competities;

•het verzorgen van training, instructie en coaching voor sporters;

•het samenstellen, indelen en begeleiden van sportploegen en –teams;

•de reglementering en arbitrage van sportwedstrijden.

De vrijwillig bestuurde sportaanbieders hebben al geruime tijd geen monopolie meer op de markt van sport en bewegen. De verzakelijking en commercialisering veroveren in de reguliere sportwereld steeds meer terrein. Bijna alle oorspronkelijke functies van de traditioneel georganiseerde sport zijn in meer of mindere mate gecommercialiseerd. IJsbanen, maneges, zeilscholen en zwembaden boden altijd al gelegenheid om buiten de verenigingssport aan sport en recreatie te doen. Het organisatielandschap van sportaanbieders is de laatste decennia verrijkt met onder meer tennis- en squashhallen, fitnessbedrijven en indoor-accommodaties waar geklommen of geskied kan worden.

Maar ook het publieke sportaanbod van gemeenten is enorm gegroeid. Sport in de wijk, brede school activiteiten, play-grounds en multi functionele sportparken bieden informele sportbeoefenaars alle ruimte om buiten bonden en verenigingen om sport te bedrijven. De bemoeienis van de verschillende overheden heeft er toe geleid dat sport steeds vaker wordt ingezet als middel om politieke doeleinden te verwezenlijken. Naast invloeden van commerciële aard zijn er dus ook politieke krachten die het oorspronkelijke landschap van de (traditionele) sportorganisaties ingrijpend hebben veranderd. Met alle voor- en nadelen van dien.

De toenemende bemoeienis van het bedrijfsleven en de overheid met de sport- en recreatiesector had ingrijpende gevolgen. Naast het traditionele werk van vrijwillig leidinggevende functionarissen ontstond er nieuwe werkgelegenheid voor ondernemers, beleidsadviseurs en managers die inzicht hadden in de gang van zaken op het terrein van sport. Betaalde krachten die het bedrijfsmatig functioneren van sportaanbieders als hun zakelijk werkterrein zagen. Al doende ontwikkelde zich een nieuw beroepsdomein van sportspecifieke en/of bedrijfskundig geschoolde sportprofessionals, tegenwoordig is zelfs sprake van sportkundigen. Deze professionals zoeken en vinden in toenemende mate emplooi in alle segmenten van de groeiende markt van sport en bewegen.

1.2FINANCIËLE MANAGEMENT VRAAGSTUKKEN IN DE BEROEPSPRAKTIJK

Al lange tijd geven vrijwillige sportassociaties, vaak met behulp van publieke middelen en overheidsbijdragen, succesvol invulling aan de realisatie van kernfuncties op het gebied van wedstrijdsportbeoefening. Het verenigingsleven dat daarmee gepaard gaat, is bovendien van grote waarde voor de sociale binding tussen betreffende leden, vrijwilligers, donateurs en sympathisanten. Los van het organiseren en faciliteren van trainingen en/of wedstrijden, is in dit verband wellicht één van de belangrijkste managementtaak de continuïteit van de sportvereniging te waarborgen, waarbij steeds meer belanghebbenden allerlei kwaliteitseisen gaan stellen. Zo wordt de externe druk op de traditionele sportassociaties alsmaar groter. De (lokale) overheid stelt steeds scherpere voorwaarden aan het verlenen van subsidies en wil als tegenprestatie dat de sportclubs zich inzetten om overheidsbeleidsdoelstellingen (sociale integratie, preventieve gezondheidszorg, etc.) te realiseren. Maar ook andere belanghebbenden van buiten (sponsoren, scholen, kinderopvang, buurtbewoners) voeren hun eisen op inzake het verenigingsfunctioneren. Zonder doeltreffend stakeholdermanagement staat het bestaansrecht al gauw op losse schroeven. Om hoogwaardige, stabiele kwaliteit te blijven/kunnen leveren is een meer bedrijfsmatige werkorganisatie nodig. De bestuursvorm - het bestuur doet alles zelf tot en met het bestuur schept alleen de voorwaarden voor uitvoerende leden – en de organisatiestructuur dienen daarop afgestemd te worden.

In de nabije toekomst zijn voor amateurverenigingen vormen van professionalisering dus ook onvermijdelijk. Zeker bij grotere sportverenigingen (1000 leden of meer) zal dat het geval zijn. Het inhuren van professionele expertise is meestal in eerste instantie een kwestie van geld. Alleen als de financiële aspecten het mogelijk maken (meer omzet, meer inkomsten via subsidies en/of sponsorbedragen, maar denk ook aan bijvoorbeeld de opkomst van de gokindustrie en uitzendrechten voor lokale wedstrijden op tv/internet) is een grotere inzet van betaalde menskracht realistisch. In alle andere gevallen zal de verdergaande professionalisering - zonder extra kosten - uit het eigen ledenbestand of netwerk van de sportvereniging op maat vorm en inhoud dienen te krijgen. Daarbij is het van belang de continuïteit van de amateurvereniging, de verzorging van de kernfuncties en de impact op de zelforganisatie en betrokkenheid van vrijwilligers goed in ogenschouw te houden. Zoals iedere maatschappelijke organisatie is de sportclub van morgen actief op minstens twee markten. De vraaggestuurde markt van leden c.q. klanten die betalen voor geleverde diensten en de ‘markt’ die geldmiddelen ter beschikking stelt. Deze laatste markt - het aanboren van nieuwe financieringsbronnen bij overheden, fondsen, bedrijfsleven, burgers en maatschappelijke ondernemingen - is voor veel middelgrote en kleine verenigingen nog vaak onontgonnen terrein. Het vergroten van de aandacht en deskundigheid op dit gebied in deze beroepspraktijk is een belangrijk specifiek managementvraagstuk. Met name in de hoofdstukken 2, 3 en 5 wordt hier vanuit financieel perspectief op ingegaan.

Het faciliteren van sport en recreatie is al geruime tijd het aandachtsgebied binnen de collectiever sector, zowel op lokaal, provinciaal als landelijk beleidsniveau. Een langdurige tendens die hierbij te bespeuren valt is de decentralisatie van taken en bevoegdheden van rijksoverheid naar gemeenten. Werden voorheen subsidies vanuit een Haags ministerie aan plaatselijke instellingen verstrekt, tegenwoordig hebben gemeenten een zeer belangrijke vinger in de pap als het gaat om toewijzing van het geld. Meer dan tien miljoen Nederlanders beoefenen minstens één sport. Op alle beleidsniveaus wordt sport als integraal middel ingezet. Het economisch en maatschappelijk rendement staat hierbij veelal centraal. Bijvoorbeeld in het kader van citymarketing wordt sport als promotiemiddel gepositioneerd. Om de leefbaarheid en sociale cohesie in (kwetsbare) wijken en buurten te ondersteunen kan sport als bindmiddel ingezet worden. Operationele beleidsfunctionarissen proberen als beweegmanager de sportieve dienstverlening van scholen, verenigingen en welzijnsinstellingen op elkaar af te stemmen. Zo is bijvoorbeeld de BOS-driehoek tot stand gekomen. De lokale samenwerking tussen partijen uit buurt, onderwijs en sport. Met die samenwerking benadrukken de partijen dat sport en bewegen kan bijdragen aan de realisering van doelen op het terrein van volksgezondheid en sociale zaken. Zo kunnen gemeenten via naschoolse (sport) activiteiten de bewegingsachterstand van jeugdigen aanpakken.

Op meer centraal beleidsniveau ondersteunt de overheid het topsportklimaat in Nederland. Bijvoorbeeld door topsportevenementen zoals het EK voetbal mogelijk te maken, talentcoaches te steunen en de ontwikkeling van nieuwe technologieën te stimuleren.

Ook is het faciliteren van sportaccommodaties een belangrijke taak van de overheid. Relatief gaat ook het meeste overheidsgeld naar deze faciliteiten. Denk in dit verband aan de hoeveelheid zwembaden, sporthallen, gymnastiekzalen en sportvelden die we in Nederland kennen.

Dit betekent dat er gelden/budgetten worden toegewezen om zaken te realiseren. Hier horen afspraken en consequenties bij. Ook betekent het feit dat de overheid werkt met collectieve gelden, dat de belastingbetaler een zekere mate van transparantie verlangt van wat er gebeurt met de belastinggelden. De vraagstukken die hierbij van belang zijn worden later in dit boekwerk behandeld.

Met de opkomst van relatief nieuwe sporten en spelen zoals outdoor activiteiten, padel, freerunning, een grote diversiteit aan fitnessvormen, allerlei nieuwe combinaties van oude sporten (polo op de fiets, voetbal-boeren-golf, onderwaterhockey, etc.) en combinaties van sport met andere domeinen (sport en toerisme, sport en gezondheid, sport en technologie, sport en energie, etc.) zijn er allerlei bedrijven ontstaan die een boterham proberen te verdienen in de sport en recreatiesector. Het blijkt dat ‘sport sells’. Winstmaximalisatie staat hierbij veelal centraal en met klantgestuurde principes uit de zakelijke dienstverlening wordt flexibel ingespeeld op nieuwe behoeftepatronen in de sport en recreatie sector. Vele soorten ondernemingen zien het licht, soms als eenmanszaak, soms met meerdere personen. Creativiteit viert hoogtij en er ontstaan allerlei innovaties, de ene keer product innovaties, een andere keer doelgroep innovaties, soms nieuwe combinaties gerelateerd aan diensten en producten die niets met sport te maken hebben. Of al deze initiatieven een structureel karakter hebben en houden is soms maar de vraag. Het belang van het goed doordenken van allerlei plannen en de financiële consequenties die dit met zich mee brengt wordt nogal eens vergeten. Vaak is het ook keuzes maken: investeer ik nu in het één, of in het ander.

De impact van sociale media en de kennis die we hebben van ons netwerk begint ongekende vormen aan te nemen, die ook al vermarkt wordt. We zien in de sportwereld dan ook steeds meer intermediairs opkomen. Zo kennen we de voetbalmakelaar al lang, maar er zijn ook (kleine) bedrijven die zorgen dat een digitaal lichtbord in een groot sportstadion per minuut wordt verhuurd aan bedrijven voor, tijdens en na wedstrijden om reclame te maken. Een deel van de opbrengst gaat naar de organisatie die de wedstrijden dan wel het stadion exploiteert, de rest is voor het intermediaire bedrijf zelf. Vraagstukken vanuit een commercieel punt zijn die van afstoten/uitbesteden of zelf doen, het bepalen van winstmarges van activiteiten is dan bijvoorbeeld van belang.

Kennis van de bedrijfstak is hierbij essentieel. Immers sport is niet zo maar een product, het is verweven met allerlei emoties en (tegenstrijdige en gezamenlijke) belangen. Het vergelijken van sportdiensten en producten met elkaar is erg lastig. Terwijl je als onderneming zoekt naar referentiepunten om te kunnen bepalen of je in de pas loopt met de ontwikkelingen van partners, concurrenten en andere stakeholders.

Het maken van plannen, het bepalen van investeringskeuzes en het vergelijken van gerealiseerde financiën met anderen zijn de vraagstukken die hierbij een rol spelen in de volgende hoofdstukken.

De mate van diffuusheid in de sportwereld wordt groter. Steeds meer organisaties en personen hebben belangen in sport. Vaak is dat met een structureel en langdurig karakter, zoals veelal voorkomt in de reeds beschreven praktijken. Echter ook zien we in en rondom sport snelle ‘task force’ groepen opereren. Zij moeten bijvoorbeeld in no-time, veelal met minimale middelen, een sportevenement organiseren. Ook de rol van de media is toegenomen. Rondom de topsport is commercialisering en economisering belangrijker geworden. Vaak zijn dergelijke initiatieven gekoppeld aan allerlei netwerkconstructies. Een vraagstuk hierbij is welke rechtsvorm een dergelijke organisatie moet hebben. Is het een vereniging, een stichting of moet het een Besloten Vennootschap zijn?

Daarnaast brengt deze vorm van organisatie, veelal in projectvorm, vragen met zich mee rondom taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Denk in dit verband alleen maar aan de openbare veiligheid. Wie is daarvoor verantwoordelijk bij een eenmalig, grootschalig sportevenement: de organisatie of de lokale overheid (politie)? Niet alleen als het gaat om het dragen van de kosten voor dergelijke zaken, maar ook wie mag rekenen op bepaalde opbrengsten? Hierbij blijkt dat soms de sportieve doelstellingen onder druk komen te staan ten faveure van zakelijke belangen en de in geld uitgedrukte ruilwaarde van sport(ers).

Omdat er rondom dergelijke zaken veel diverse activiteiten plaatsvinden: van catering, merchandising, reclame-uitingen, side-events, tot facilitaire- en logistieke zaken is een vraagstuk of de organiserende organisatie alles zelf moet doen of is het wenselijker bepaalde zaken uit te besteden? Ook hier is sprake van een grote diversiteit aan belangen: variërend van city marketing tot aan maatschappelijk verantwoord – en duurzaam ondernemen. Hoe de kosten en opbrengsten verdeeld moeten worden over al deze zaken is een belangrijk item. Al deze aspecten komen terug in dit boekwerk.

1.3VERANTWOORDING VAN DEZE PUBLICATIE

Natuurlijk kan voor het domein financieel management verwezen worden naar een grote selectie van studieboeken en andere literatuur. De sportwereld kent echter een dusdanige bijzonder dynamiek dat we recht doen aan die specificiteit door de samenstelling van dit boekwerk. De sportsector kenmerkt zich door bijzondere financiële stromen en aspecten die nergens anders niet of nauwelijks voorkomen. Denk in dit kader bijvoorbeeld aan de bijzondere situatie van betaald voetbal organisaties: zij waarderen werknemers met een financiële waarde in hun boekhouding, zij hebben veelal een jaaromzet van een wat grotere supermarkt, maar al hun financiële zaken staan soms met grote letters in de media, ze doen zaken op domeinen die niets met actieve sportbeoefening hebben te maken: tv kanalen, crypto-currency, horeca. Vaak zijn er sportieve beslissingen die tegenstrijdig zijn aan de financiële belangen: in-/verkoop speler, liever nog een extra speelronde met de kans om uitgeschakeld te worden in een poule o.i.d. en is er betrokkenheid bij grote maatschappelijke kosten (politie-inzet, bouw/onderhoud sportstadion, etc.). Er is een rare relatie met andere bvo’s: je bent elkaars concurrent, maar zonder elkaar kan je geen wedstrijd leveren. Dan zijn er soms ook nog branche specifieke regels opgelegd door een wereldwijde, Europese of nationale koepelorganisatie en zijn er soms extreme salarissen van werknemers.

Niet voor niets bracht de Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) een publicatie (Clubs zonder weerstand, 2019) uit over de financiële stabiliteit van betaald voetbalorganisaties. Hieronder staat ter illustratie een deel van de kern weergegeven:

Voetbal en betaald voetbalorganisaties (hierna: clubs) staan permanent in de publieke belangstelling. Ook al bedraagt het aandeel van de sector Betaald Voetbal in het bruto binnenlands product maar een half procent, zij speelt vanuit maatschappelijk perspectief in de voorhoede van de samenleving. Veel mensen hebben betrokkenheid bij voetbal: als (amateur)speler bij een club, als supporter van een van de (amateur)clubs of als vrijwilliger bij een (amateur)club.

Nederland kent in het betaald voetbal voor mannen een relatief omvangrijke competitie. Er nemen 34 clubs met in totaal 38 teams deel aan de Eredivisie en de Eerste divisie. Het is bedrijfseconomisch een diverse sector met clubs, variërend van een beursfonds tot typische MKB-ondernemingen.

Mede door de grote nadruk op de sportieve prestaties zijn clubs financieel kwetsbare organisaties. Al meerdere jaren is er bij veel clubs sprake van een negatief exploitatieresultaat vóór transferopbrengsten. Uit de beschikbare informatie blijkt dat de transferopbrengsten jaarlijks sterk wisselen. Dit zorgt voor een eveneens zeer wisselend nettoresultaat met in veel gevallen een minimaal of zelfs negatief eigen vermogen. De financiële weerstand is in veel gevallen nihil.

Het ontbreken van eigen vermogen is bedreigend voor het voortbestaan van veel clubs. Deze financiële kwetsbaarheid brengt verschillende risico’s met zich mee zoals het schuiven met geldstromen (liquiditeit), het open staan voor onbekende financiers en in het uiterste geval een (dreigend) faillissement. Bij veel supporters, die met hart en ziel verbonden zijn aan hun club, ontstaat dan grote onrust. Bij de betrokken gemeente, vaak als eigenaar van het stadion of de grond en via leningen al nauw betrokken bij de club, ontstaat grote druk om “de club te redden”.

De NBA onderschrijft de maatschappelijke relevantie van betaald voetbal clubs. Maar dan wel in een financieel gezonde basisopstelling. Clubs en KNVB doen er goed aan om financieel niet alleen te sturen op de beschikbare liquiditeit voor het lopend seizoen, maar ook op een structureel positief (exploitatie)resultaat in de toekomst. Dit is in het belang van de financiële stabiliteit van de individuele club en daarmee ook van de sector.

Uiteraard gelden de bijzondere aspecten niet alleen de betaald voetbal organisaties. De sport kent een grote diversiteit aan organisaties: profit, non-profit en not for profit. Dit betekent dat er ook op diverse manieren tegen financiën wordt aangekeken. De een gaat voor een grote winstmarge vanuit commercieel optiek, de ander is al blij als alle opbrengsten de kosten kunnen dekken en weer anderen moet werken met opgelegde budgetten, die de grenzen van uitgaven aangeven. En dan is er ook nog de mogelijkheid van samenspel in deze manieren van acteren binnen een (grotere) organisatie of in de samenwerking tussen diverse partijen.

Binnen de sportwereld is er ook een grote diversiteit in aanbod. In dit verband zijn er verschillen tussen top en breedte sport, zijn er sportproducten die worden verhandeld met grote winstmarges en is er sportdienstverlening die niet uit kan zonder overheidssteun. Zo kan de door vrijwilligers gerunde sportvereniging tegen over de commerciële sportschool geplaatst worden. Voor beiden zijn financiën belangrijk, maar worden er voor elk hele andere financiële prestaties verwacht en gelden er ook andere wetten, regels en aansturingsmechanismen.

De hiervoor beschreven vraagstukken enerzijds en anderzijds de beroepsprofielen van de sport/recreatieprofessionals zijn als uitgangspunt genomen voor deze publicatie.

In die beroepsprofielen wordt veelal iets als de kerntaak ‘managet de bedrijfsvoering en/of werkprocessen van een sportorganisatie’, met een competentie ‘managen van financiën’ benoemd. De professional is dan daarbij in staat om op adequate wijze de financiën van de sport- en bewegingsorganisatie te beheren. De hierbij geformuleerde succescriteria op het proces zijn bijvoorbeeld:

•levert input voor een strategisch meerjaren financieel beleid/investeringsplan voor de (sport)organisatie;

•begeleidt de besluitvorming over het financieel beleid van het sport- en beweegaanbod;

•stelt een begrotingen op voor de projecten/activiteiten en bepaalt daarbij financiële prioriteiten;

•bepaalt en bewaakt budgetten;

•zorgt voor beheer en uitvoering van de financiële huishouding

•stelt een plan op voor fondsenwerving (o.a. subsidieregelingen, sponsoring) voert deze uit na vaststelling;

•onderhandelt over de financiële aspecten van contracten, of ziet hier op toe;

•ziet toe op juiste aanbesteding;

•legt periodiek verantwoording af over de financiële stand van zaken;

•draagt zorg voor de periodieke financiële balans en resultatenrekening;

•houdt zich aan financiële en fiscale wet- en regelgeving;

•overlegt met financiële deskundigen.

De sportprofessional beheert de financiën. Hij of zij initieert en bereidt het strategisch financieel beleid van de sportorganisatie, c.q. organisatieonderdeel voor. Wanneer het bestuur, management of relevant politiek gremium het financieel beleid heeft vastgesteld, is de sportprofessional in de uitvoering eindverantwoordelijk voor de financiën van de sportorganisatie. Middels het financieel beleid van het bestuur, de directie, het management of het relevante politieke gremium krijgt de sportprofessional een totaalbudget voor zijn werkgebied toegewezen. Hij of zij stelt een meerjarenbegroting op, evenals de deelbegrotingen voor de diverse werkplannen en jaren, bepaalt de budgetten en bewaakt deze. Hierbij worden financiële prioriteiten gesteld en keuzen gemaakt. De sportprofessional stelt financiële targets aan zijn medewerkers en ziet er op toe dat deze gehaald worden. Tevens bepaalt hij of zij welke financiële formats gehanteerd worden en/of hanteert hij/zij het voor de organisatie vastgestelde financiële format.”

Of soms staat hetzelfde anders verwoordt: hij/zij is in staat de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving te analyseren, teneinde samenhang en wisselwerking te versterken. Bij veel beslissingen is een financiële analyse en financiële onderbouwing van groot belang. Daarnaast spelen planning en control een voorname rol. Plannen en budgetteren is een taak van de professional, waarbij er veel variatie is in omvang en complexiteit van de budgetten.

Op meer operationeel gebied komen we het volgende kerntaak tegen: “De operationeel manager beheert de financiën. Van het bestuur, de directie of het management krijgt de operationeel manager een totaalbudget voor zijn werkgebied toegewezen. Hij of zij stelt deelbegrotingen op voor de diverse werkplannen, bepaalt de betreffende (deel-) budgetten en bewaakt deze. Hierbij worden financiële prioriteiten gesteld en keuzen gemaakt. Tevens is de operationeel manager verantwoordelijk voor de beheersen van de primaire (contributies, bijdragen deelnemers) en secundaire (subsidies, bijdrage uit de holding, sponsoring) financieringsbronnen. Dat betekent dat hij of zij er op toeziet dat deze worden geworven c.q. geïnd. Hiervoor maakt de operationeel manager ook een financiële planning van de inkomsten (aan de hand van activiteitenplanning).”

“De operationeel manager kan zelf gebonden worden aan een management-contract waarin de te halen sportieve én financiële doelen zijn verwoord. Vaak zijn hierin prikkels opgenomen op het gebied van bezoekersaantallen en verhuurde uren in relatie tot kosten en opbrengsten, die voor de operationeel manager een incentive vormen om goed te presteren. Hij of zij maakt periodieke rapportages om de voortgang te monitoren en eventuele budgetten bij te stellen. Hij/zij weet op basis van deze rapportages mogelijke en noodzakelijke aanpassingen in het beleid aan te geven.

Jaarlijks stelt de operationeel manager een financieel verslag op voor dat deel van de organisatie waarvoor hij of zij de verantwoording draagt. Daarnaast kan hem/haar ook gevraagd worden andere gegevens te leveren, bijv. bezettingspercentages, financiële kengetallen, analyses van het rendement van de sportactiviteiten, wervingsinformatie en sponsoringinvesteringen. Dit vormt input voor de managementrapportage van de hele sportorganisatie.”

Wat betreft de detaillering van de competentie ‘managen/beheren van de financiën’ wordt het volgende aangehouden, met tussen haakjes de verwijzing naar de meest relevante hoofdstukken in deze publicatie voor dat betreffende aspect:

•levert input voor een strategisch meerjaren financieel beleid/investeringsplan voor de (sport)organisatie, dan wel initieert en ontwikkelt een financieel beleidsjaarplan (begroting met onderbouwing) voor betreffende sportorganisatie, sportorganisatieonderdeel of beleidsterrein, conform het algehele financiële beleid en andere beleidsuitgangspunten (hoofdstuk 2 en 3)

•begeleidt de besluitvorming over het financieel beleid van het sport- en beweegaanbod of het financieel beleidsjaarplan van de sportorganisatie, sportorganisatieonderdeel of beleidsterrein (hoofdstuk 6)

•stelt (deel)begrotingen op voor de projecten/activiteiten en bepaalt daarbij financiële prioriteiten (hoofdstuk 2 en 3)

•bepaalt de budgetten en bewaakt deze (hoofdstuk 6)

•zorgt voor beheer en uitvoering van de financiële huishouding van de sportorganisatie, sportorganisatieonderdeel of beleidsterrein, de administratie van de primaire en secundaire financieringsbronnen en/of ziet erop toe dat dit juist gebeurt. (hoofdstuk 2 en 5)

•stelt een plan op voor fondsenwerving (o.a. subsidieregelingen, sponsoring), voert deze uit na vaststelling. (hoofdstuk 3)

•zoekt binnen de sportorganisatie, sportorganisatieonderdeel of beleidsterrein en in haar relevante omgeving naar financiële mogelijkheden en schat gevaren/risico’s in, en vertaalt de resultaten ervan in mogelijke financiële plannen en/of legt deze voor aan bestuur/management (hoofdstuk 7)

•heeft inzicht in de financiële aspecten van contracten en onderhandelt over de financiële aspecten van contracten, aanbestedingen of ziet hier op toe (hoofdstuk 4)

•legt jaarlijks en tussentijds verantwoording af over de financiën en de financiële stand van zaken, in dien van toepassing volgens vastgestelde richtlijnen. Draagt bijvoorbeeld zorg voor de periodieke financiële balans en resultatenrekening. Houdt zich aan financiële en fiscale wet- en regelgeving. (hoofdstuk 8)

•overlegt met financieel deskundigen (hoofdstuk 3 en 4)

Getracht is informatie te verstrekken die van belang is vanuit een algemeen (operationeel) management perspectief, met een groot instrumenteel karakter. Dit houdt in dat het geen publicatie is specifiek bedoeld voor boekhouders, penningmeesters, administrateurs en/of specialistische financiële managers. De essentie is dat een (aanstaande) sportprofessional actief kan participeren in gesprekken met toegevoegde waarde aan de bestuurs-, directie- of (project) managementtafel waar het financiële zaken aangaat. Daarbij dienen dergelijke zaken voorbereid, uitgevoerd, geïmplementeerd en geëvalueerd te worden en wordt tijdig waar nodig specialistische kennis ingewonnen.

Er is in deze publicatie aandacht voor het zogenaamde ‘financial accounting’ en het zogenaamde ‘management accounting’. Simpelweg kan gesteld worden dat financial accounting externe berichtgeving is en management accounting interne berichtgeving is. Dit betekent dat financial accounting meer gaat over opstellen en opleveren van informatie voor externen die min of meer verplicht is, en daarbij verantwoording aflegt over het verleden. Management accounting gaat meer over het proces van bedrijfsvoering, kent meer raakvlakken met andere management gebieden (marketing, personeel, ICT, etc.) en is daarmee meer gericht op sturen voor de nabije toekomst. In een schema kan het verschil overzichtelijk worden gemaakt:

Management accounting
Financial accounting

Gebruikers
Intern
(binnen de organisatie)
Extern
(buiten de organisatie)

Regels
Vrij
Gebonden
(o.a. door wetgeving)

Tijd
Verleden en toekomst
(verantwoording en planning)
Verleden
(verantwoording)

Oriëntatie
Gegevens en mensen
Gegevens

Frequentie
Regelmatig en ad-hoc
(behoefte)
Regelmatig
(wetgeving)

Detaillering
Hoog
(team/afdelingsniveau)
Laag
(corporate/organisatieniveau)

Benadering
Multidisciplinair
(integraal)
Beperkt
(financieel)

In dit boek zijn met name de hoofdstukken 2, 3, 4 en 8 gericht op financial accounting en de hoofdstukken 5, 6 en 7 gericht op management accounting.

HOOFDSTUK 2

Van investerings- en financieringsbegroting naar openingsbalans

Om een en ander zo concreet mogelijk naar voren te brengen beginnen we naar aanleiding van een concrete praktijksituatie.

2.1DE INVESTERINGSBEGROTING

Al geruime tijd wordt er in de gemeente Balhooghuizen, zodra het weer het toelaat, geschaatst op een ondergelopen weiland. Het weiland is eigendom van de campinghouders van camping “Weidse Blik”. In de winterperiode mag de in Balhooghuizen gevestigde schaatsvereniging “Fysieke Inspanning Ons Doel” (lokaal bekend als ijsclub F.I.O.D.) het weiland onder water laten lopen en bij voldoende ijsvorming het schaatsen voor haar leden mogelijk maken.

Op een zeker moment gaat het bestuur van ijsclub F.I.O.D. in gesprek met de campinghouders van Weidse Blik en het idee wordt geopperd dat de oprichting van een clubhuis of sport/campingkantine wel eens interessant kan zijn voor beide organisaties. Immers in de recreatiesector en de georganiseerde sportsector blijkt dat de kantine over het algemeen een zeer grote en belangrijke bron van inkomsten is. Zowel de camping als de ijsclub zou hier voordeel bij hebben. Voordat ze alles nu direct in gang zetten en afspraken maken, willen ze ook financieel de boel goed op orde hebben. Zo besluit men dit op een (financieel) rijtje te zetten.

Begonnen wordt met een overzicht van wat men moet hebben om zo’n sport/camping kantine te kunnen starten. Men gaat er vanuit dat gebouwd kon en mocht worden op 200 m² van het bestaande weiland, dat de campinghouders hiervoor ter beschikking stellen.

Allereerst natuurlijk een gebouw. Na enig uitzoekwerk blijkt dat de bouw van een dergelijk gebouw mogelijk is voor € 100.000,-. Voorts moet het gebouw voorzien worden van stoelen, tafels, een bar, glaswerk, frituur, keukenblok, opbergkast, audio-visuele apparatuur, koelkast en diepvries. Samen wordt dit de inventaris genoemd en het blijkt in totaal te gaan om een bedrag van € 25.000,-. Verder is het natuurlijk wel noodzakelijk dat er een voorraad aan etenswaren en dranken is, die verkocht kan worden. Een berekening leert dat het hier om een totale voorraadwaarde gaat van € 8.000,-. Ook bedenken ze dat het wel handig is om wat contant geld in de kassa te hebben voor het geval er op de eerste dag gelijk mensen zijn die een flesje cola met een briefje van € 50,- betalen. Daarnaast moeten op zeer korte termijn rekeningen betaald worden o.a. de rekening voor het verkrijgen van de benodigde vergunningen, de onkosten voor het behalen van het certificaat sociale hygiëne door een aantal mensen, etc. Men wil dus de beschikking hebben over geld waar snel mee betaald kan worden (de zogenoemde liquide middelen), dit wordt gesteld op € 1.500,- waarvan € 1.250,- in diverse briefjes wordt opgeborgen op een veilige plaats in de kantine en € 250,- in munten en briefjes in de kassa.

E.e.a. op een rijtje zettend zien we het volgende schema:

Omschrijving | Bedrag in €
Kantine pand | 100.000,-
Inventaris |   25.000,-
Voorraad |    8.000,-
Liquide middelen |    1.500,-
Totaal | 134.500,-

Men was trots op wat men had gemaakt: een investeringsbegroting!

Feitelijk is een investeringsbegroting niets meer en minder dan een overzicht waarin we willen investeren. Dit betekent dat staat beschreven welke zaken worden aangeschaft die een langere periode mee gaan, dat wil zeggen langer dan één jaar dan wel één seizoen. Naast gebouwen kunnen dat ook machines zijn. Bijvoorbeeld grasmaaiers, dweilmachines, fitnessapparatuur, gymnastiektoestellen, speel- en klimtoestellen. Maar denk ook aan de grond die aangekocht wordt (om op te bouwen of om te spelen, sporten en/of kamperen), tafels, stoelen, ict apparatuur auto’s, etc. Al deze zaken samen, vallen onder de noemer vaste activa.