8erlijk management

In acht simpele stappen worstelend manager naar succesvol leider

Guido Thys

De Dwarsdenkerij
2016

U kijkt naar Century Gothic, een lettertype dat 30% minder inkt nodig heeft dan de meeste standaard lettertypes.

Het boek is gedrukt op de persen van Control Media, houder van het keurmerk van de Forest Stewartship Council.

Grote dank aan meelezers Bianca de Wit en Reinier van den Biggelaar!

ISBN 9789082028249

Copyright © 2016 EPM Ltd / De Dwarsdenkerij bv

Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, elektronische en digitale media, microfilm, of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photo print, electronic or digital media, microfilm or any other means, without prior written permission of the publisher.

Grote zorg is besteed aan het achterhalen van de eventuele houder(s) van auteursrechten op de gebruikte illustraties, Indien iemand meent rechten te kunnen laten gelden op gebruikt materiaal kan hij/zij dat melden via onderstaande website.

Great efforts have been put into tracing copyright-holders of illustrations used in this book. Should anyone have a legitimate claim regarding materials in this book, he/she is kindly invited to inform us via the website mentioned below.

Uitgegeven door: De Dwarsdenkerij b.v. (www.guidothys.nl)

Van dezelfde auteur

Voorbij de economische crisis!, Uitgeverij De Dwarsdenkerij, 2014, ISBN 9789082028225

Dit is GEEN economische crisis!, Uitgeverij De Dwarsdenkerij, 2013, ISBN 9789082028201 (*)

Zombiebusiness, Haystack, 2011, ISBN 978 94612601 92

Doorpakken! Praktische instrumenten voor ondernemers, Reading Matters, 2010

Wake-Up Call, het gaat slecht dus moeten we weer even normaal doen, Reading Matters, 2008 (*)

Zakkenvullers!, Reading Matters, 2006

De Passieketen, Reading Matters, 2005 (**)

Handboek Klanten Wegjagen, (11de druk), Reading Matters, 2004

Hoera, een recessie!, Reading Matters, 2003 (*)

Gesloten Wegens Klantgerichtheidstraining, F&G, 2001 (*)

Waarom Websites Klanten Wegjagen, Kluwer, 2000 (*)

Nu ik u toch aan de lijn heb, Beerens Business Press, 1999 (*)

Customer Marketing, How to improve the profitability of your database (met J. Curry e.a.), Kogan Page, 1998 (*)

De Customer Marketing Methode, (met J.Curry, e.a.), MSP, 1998 (*)

Customer Marketing (met J.Curry, e.a.), Kogan Page, 1998 (*)

Relatiemanagement (met H. Van den Berghe), Kluwer, 1997 (*)

26 praktische telemarketingadviezen, Kluwer, 1996 (*)

Tenzij anders vermeld, zijn de boeken te bestellen via www.guidothys.nl

(*) niet meer verkrijgbaar

(**) POD, te bestellen via www.nextnext.nl/passieketen

Inhoudsopgave

Inleiding managers hebben het niet makkelijk

Stap 0: de mayonaise op orde brengen

Stap 1: weer de juiste meesters dienen

Stap 2: de juiste focus leggen

Stap 3: van buitenspel naar buitengewoon

Stap 4: vóór alles waarde creëren

Stap 5: van status quo naar flow

Stap 6: van vervlakking naar verdieping

Stap 7: van utopie naar realiteit

Stap 8: een nieuw instrumentarium

Extraatje: de swot-analyse

Epiloog

Bibliografie

Ellende-bibliografie

Index van Eigennnamen

Volgende Stappen

De 8 stappen live

Holland’s next top model

Jaag uw bedrijf in de gordijnen

Zo loopt u voortaan altíjd op kop!

Zombiebusiness

Niet vergeten: denkboek downloaden!

INLEIDING

MANAGERS HEBBEN HET NIET MAKKELIJK

Is dit een grap

Of om te huilen?

Is er iemand die haar benijdt,

Wie zou er met haar willen ruilen,

Dag in, dag uit?

Dit zong Herman van Veen in 1971. Het liedje gaat over jonggetrouwde moeders maar is ook een rake beschrijving van hoe het managers dezer dagen vergaat.

Bankiers, consultants en managers, tot voor enkele jaren hadden ze de glansberoepen waar iedereen van droomde. Wanneer u manager was van een adviesafdeling van een bank, scoorde u een hat-trick en stond u op elk verjaardagsfeestje in het midden van de kring.

Die plek is ondertussen ingenomen door start-ups, scrum masters, drone-operators en nog enkele andere beroepen waar je een Engels woordenboek bij nodig hebt om ze te begrijpen. Niemand krijgt nog warme gevoelens bij het woord “management”, behalve dan misschien enkele van de betrokkenen zelf. En die horen vaker dan hen lief is dat ze het sprookje van de nieuwe kleren van de keizer nog eens goed moeten herlezen…

Bent u manager? Laten we eerlijk zijn: dan hebt u een klotejob.

Stress en burn-out komen vaker voor bij managers dan bij de rest van de bevolking samen. Toch blijft u ermee doorgaan: misschien uit gewoonte of uit de overtuiging dat het niet anders kan; dan is dit boek een wake-up call. Misschien omdat u in een organisatie beland bent waar u ertoe gedwongen wordt; dan vindt u hier handvaten om daar verandering in te brengen.

Misschien bent u wél op weg om de zaken anders aan te pakken dan uw voorgangers? Bravo, dan hoop ik u in met boek tot (nog meer) grootse daden te inspireren!

De populariteit van managers daalt sneller dan de zeespiegel stijgt: eerder dan waardering ontvangt u stank voor dank vanuit de top, al dan niet vijandige afstandelijkheid van uw medewerkers en elleboogstoten van uw concullega’s. Het bijschrift van deze cartoon luidt: “looking down you see only shit, looking up only assholes”.

Management is een zaak geworden van afstandelijk cijferbreien, projecten opstarten en weer afvoeren en overleggen om en over het overleggen. De roep om constante prestaties en de noodzaak tot flexibel innoveren zijn niet meer met elkaar te rijmen en managers zoals u zitten daar als aangeschoten wild tussenin geklemd.

Ik heb dit boek geschreven uit frustratie en ongeloof. Hoe kan het dat zoveel energie, intelligentie, inzet en ervaring niet honderd keer meer oplevert dan het nu doet?

Uit de tijd

Laten we eerlijk zijn, management is niet meer van deze tijd. Het is een kunstje dat links en rechts is ingehaald door de realiteit van alledag en dus hopeloos 8er loopt.

Klanten weten het en klagen 360 graden in de rondte. Medewerkers weten het en schreeuwen het van de daken. Aandeelhouders weten het maar houden het stil, uit welbegrepen eigenbelang.

Zoals we verderop zullen zien: management 19.0¹ -in de betekenis van een mba, een masterdiploma in business administration- lijdt aan 8 kwalen: het dient de verkeerde meesters, legt zijn focus op de foute plek, zet zichzelf buitenspel, werkt waardevernietigend, houdt de status quo in stand, reduceert alles tot een vervlakte saaiheid, is utopisch en gebruikt ook nog eens een verouderd instrumentarium dat soms niet eens ooit gedeugd heeft.

Kortom, als managers hun eigen output zouden analyseren door dezelfde bril waarmee ze ook naar hun bedrijf kijken, dan waren ze binnen de kortste keren weggesaneerd.

Deze zelfanalyse vindt echter zelden of nooit plaats.

Voor sommigen is dit kritiekloze zelfbehoud een grap, voor anderen is het reden om te huilen. Hoe dan ook, resistance is futile. De economische realiteit is keihard: alles wat geen waarde bezit, heeft ook geen bestaansrecht en gaat vroeg of laat voor de bijl. De meeste zaken die managers aan hun organisatie bijdroegen, zijn onderhand door die bijl al wel tot fijn brandhout gereduceerd. Alleen het instituut blijft overeind.

Bedrijven en organisaties dromen hardop van andere vormen van inkadering en aansturing en experimenteren er soms ook mee.

Het mooie is dat de mest kansrijke mogelijkheden op dit gebied allerminst rocket science zijn en eigenlijk gewoon voor het oprapen liggen. Ofwel bestaan ze namelijk al heel lang en zijn ze ondergesneeuwd, ofwel zijn ze relatief nieuw en worden ze al toegepast door bedrijven en ondernemers “nieuwe stijl”.

Als u nog steeds management 19.0 beoefent, bent ú de meest geschikte persoon om ze ter hand te nemen. Meer nog: wanneer u al uw kennis, ervaring en vernuft op een bijdetijdse manier zou inzetten kan dit een explosief groei-effect op uw bedrijf hebben. En op uw werkplezier.

Handen uit de mouwen

Werk aan de winkel in managementland. In de komende hoofdstukken gaan we de 8 kwalen analyseren. Voor elk euvel gaan we op zoek naar waardevolle alternatieven. Vaak is die zoektocht niet eens zo moeilijk: we blijken de alternatieven al lang te kennen. Het volstaat om de stap te zetten van weten naar doen.

De titel van dit boek mag dan negatief zijn, maar zoals bij de meeste bedrijfskundeboeken is het de inhoud van de ondertitel waar het echt om gaat. In 8 stappen van worstelend manager naar succesvol leider: ik neem u graag mee op een boeiende tocht vol zelfreflectie, aha-momenten en vooral ook in, boven, onder, voor, achter, naast en buiten the box denken.

Sommige boeken zijn omwille van één enkel idee al meer dan het lezen waard. On Being Certain van neuroloog Robert Burton is er zo eentje. Zijn centrale boodschap: kennis is rationeel maar een overtuiging (dat iets de waarheid is, bijvoorbeeld), komt niet tot stand als resultaat van een bewuste keuze of enig ander rationeel proces. Overtuigingen vinden hun oorsprong in onvrijwillige hersenactiviteit die zich, net zoals woede, affectie en andere emoties, onafhankelijk van onze ratio afspelen.

Gedragingen worden aangestuurd door overtuigingen. Een overtuiging is een emotionele staat van ons brein. Dus: ons gedrag wordt aangestuurd door emoties.

Vooraleer ik u er kan toe aanzetten om anders te gaan kaderen en leiden, moet ik er dus voor zorgen dat we uitgaan van dezelfde emoties en overtuigingen. Dit is dan ook de bedoeling van het komende 0-hoofdstuk.

De daarna volgende analyses ontzien de zere tenen, heilige huisjes en scheenbenen echter niet. Laten we dit een loutering noemen waar we door moeten zien te komen, op weg naar een actualisering van de bedrijfskunde.

Of u defensief gaat lezen en alles proberen te weerleggen, of zich proactief laat inspireren tot ingrepen die uw bedrijf of organisatie beter te maken, dat laat ik geheel aan u over.

In het laatste geval kunt u het denkboek downloaden via http://www.guidothys.nl/8erlijk en meteen aan de slag gaan.

1 Omdat de uitgangspunten, basistheorieën en een groot deel van de modellen en andere instrumenten ontwikkeld zijn in de negentiende eeuw.

STAP 0: DE MAYONAISE OP ORDE BRENGEN

Kort:

Management 19.0 is aan het einde van zijn levenscyclus en levert steeds minder waarde op. Het negatieve sentiment tegenover managers laat zich overal voelen en toch lijkt het alsof er steeds meer bij komen.

Dit heeft echter geheel andere redenen. Een andere aanpak is dringend noodzakelijk, maar is ook een kwestie van durf.

Ik zou in dit boek containers vol bewijsvoering kunnen laten aanrukken om u ervan te overtuigen dat management 19.0 volledig uit de tijd is. Geen punt, er zijn statistieken, feiten en onderzoeksresultaten te over.

Maar of ik u daardoor “op andere gedachten” breng, zal afhangen van uw attitude, van uw motivering, van wat er tussen uw oortjes zit. In Antwerpen noemen we dat “de mayonaise”.

Als uw mayonaise overtuigd is van de noodzaak om het roer om te gooien, dan gaat u aan de slag. Als hij dat niet zo ziet, belandt dit boek in de open haard. Zo simpel is dat.

Daarom gaat dit hoofdstuk over de sense of urgency: indien u en uw organisatie nog niet aan het nadenken zijn over alternatieve vormen en structuren, beleid en werkverdeling, dan is dit wel het moment. Tenminste, als u uw toekomst niet wil missen.

Einde levenscyclus

“Het einde van management zoals we het kennen” is de niets aan de verbeelding meer overlatende “vertaling” van The Future Of Management, het boek waarin niemand minder dan de gevestigde managementgoeroe Gary Hamel al in 2007 voorspelde dat dit er zat aan te komen.

Het vak “management” bestaat uit een verzameling uitgangspunten, concepten, theorieën, structuren en instrumenten die een of meerdere personen in staat moeten stellen om een organisatie in goede banen te leiden.

Een voor een vallen die instrumenten om: verdienmodellen werken niet meer, bedrijfsstructuren barsten uit elkaar, tientallen instrumenten raken in onbruik en managers verliezen steeds meer hun greep op een omgeving die steeds harder moppert.

Een groeiend aantal mensen uit theorie én praktijk is het erover eens dat management 19.0 zich verbeten vastklampt aan theorieën die al lang achterhaald zijn en aan een reeks twijfelachtige verworvenheden die boven de eigen principes verheven zijn.

De kranten staan vol met debacles van grote bedrijven en organisaties die vasthouden aan het oude denken. Het verborgen leed in de kleinere haalt de pers niet eens.

Alles wijst er dus op dat een bedrijf beter af is zonder dit soort management dan met.

Marketeers gebruiken de term “productlevenscyclus”: voor elk product is er een tijd van komen en een tijd van gaan. Dat geldt echter ook voor bedrijven, voor sectoren én voor verdienmodellen, structuren, functieverdelingen en alle andere instrumenten waarmee organisaties in de lucht gehouden worden, inclusief het concept “management” zelf. De meeste zijn de laatste jaren in versneld tempo aan het einde van hun levenscyclus gekomen.

De functie van managers is daardoor uitgehold. Wanneer ze, als reactie op de ongrijpbaar geworden omgeving, hun greep proberen te verstevigen, ontaardt dit in micromanagement dat het probleem op zijn beurt alleen nog maar erger maakt.

Iets wat na het verstrijken van zijn houdbaarheidsdatum nog in stand gehouden wordt, noemen we 8erlijk. Of een dinosaurus. Managers 19.0 zijn dinosaurussen.

Ze lopen als loodgieters voortdurend achter de dagelijkse realiteit én zichzelf aan om problemen te fixen die bij nadere analyse door hun eigen toedoen ontstaan blijken te zijn. Het wordt tijd dat managers zichzelf opnieuw uitvinden, de loodgieterij vaarwel zeggen en weer architect worden.

Waarde

Aan de basis van de levenscyclusdynamiek ligt een bekend en eenvoudig marktmechanisme. De economie draait om waarde: alles wat waarde heeft of toevoegt, heeft bestaansrecht. Al de rest verdwijnt.

De waardebijdrage van management 19.0 is problematisch: ze is altijd schromelijk overdreven en wordt bovendien steeds geringer. Hier zijn twee redenen voor.

Ten eerste zijn er, zoals we door dit boek heen zullen zien, andere -en zelfs betere- manieren om dezelfde -en zelfs betere- doelen te bereiken en is management de facto een beperkende factor. Ten tweede hebben het hogere opleidingsniveau van de bevolking en de voorthollende automatisering de meeste traditionele managementtaken zoals meten, controleren en informeren overbodig gemaakt, c.q. overgenomen.

Tunnelvisie

Dat velen toch mordicus blijven vasthouden aan de traditionele invulling van management 19.0 is een gevolg van de essentie van het vak: een tweedeling tussen denkers en doeners. Wat deze laatsten presteren, wordt door de eersten geanalyseerd, geoptimaliseerd en dan vastgelegd. Wie het tot de essentie van het eigen vak rekent dat alles vastgelegd moet worden, is niet iemand die flexibiliteit vooraan in zijn portefeuille heeft zitten.

Bovendien werken managers vanuit de optiek dat de managementmethode, de theorieën, modellen en andere instrumenten boven alle twijfel verheven zijn en dus niet aan de eigen kritische blik onderworpen hoeven te worden. Niet verwonderlijk dus dat autotunnel-visie² verreweg de meest voorkomende beroepsziekte is bij managers.

Wanneer nodig snijden ze in de organisatie maar nooit in zichzelf. Karl Marx schreef dat de macht in handen is van diegenen die de productiemiddelen controleren. Het dumpen van instrumenten en het wegsnijden van managementlagen is de taak van… managers en die hebben dus de macht. De macht ook om niets te doen, op de korte termijn dan, welteverstaan.

Zorgelijk

De negatieve invloed van management 19.0 is voelbaar in de meeste bedrijven, maar hij is vooral overduidelijk in sectoren waar management relatief recent ingevoerd werd.

Akkoord, er viel heel veel aan te merken op de productiviteit van not-for-profit organisaties in bijvoorbeeld onderwijs en zorg. Maar de introductie van het kwakkelende instrument “management” heeft hetzelfde effect gehad als het behandelen van een brandwonde met alcohol: behoorlijk wat pijn en een aanzienlijke vertraging van de genezing.

Veel van die pijn wordt veroorzaakt door de weerstand van de betrokken professionals. Die bestond/bestaat echter niet enkel uit de gedoodverfde emotionele afkeer van veranderingen op zich, maar ook uit steekhoudende rationele argumenten tegen de aanpak van massaal ingevlogen managers. Het resultaat is dat de problemen in sectoren als zorg en onderwijs verworden zijn tot wat time management deskundige David Allen amorfous blocks of undoability noemt.

Spot

Het maatschappelijk aanzien van managers is dan ook tanende: daar waar ze oorspronkelijk alom blikken van bewondering oogstten, moeten ze het nu in het best geval stellen met een bescheiden “oh!”.

Het maakt henzelf en hun gedrag al decennia lang tot onderwerp van onbegrip en spot.

Scott Adams is met Dilbert miljonair geworden en “Hoe word ik een rat?” van Joep Schrijvers werd een van de best verkochte Nederlandstalige managementboeken aller tijden.

Dezelfde ironische ondertoon is ook terug te vinden in de honderden publicaties die de managerial practices aan de kaak stellen. Al gebiedt de eerlijkheid wel te zeggen dat de meeste auteurs verder gaan dan enkel maar de humor en in de eerste plaats vooral veel verbetersuggesties bieden, mijn eigen Zombiebusiness inbegrepen.

Achter in dit boek heb ik in de “Ellende-bibliografie” voor de liefhebbers van het genre een bloemlezing van de meest in het oog lopende boeken opgenomen (zie pagina 149).

Niet alleen in de literatuur is de groeiende weerstand en spot terug te vinden, ook in bedrijven en organisaties wordt er gereageerd, met desinteresse, sabotage maar ook met humor. Wat is zeemeeuwmanagement? Krijsend komen aanvliegen, de boel onderschijten en weer met de noorderzon vertrekken. Bijvoorbeeld.

Woekeren

Managers 19.0 zijn dus in feite ten dode opgeschreven, maar toch neemt hun aantal niet af. Integendeel, hun aantal schijnt overal nog toe te nemen.

In werkelijkheid is dat gelukkig niet zo. Er zijn vijf redenen waarom de schijn ook hier alweer bedriegt.

Ten eerste lopen het aantal managers en het aantal managementactiviteiten niet synchroon.

Door de ontwaarding, zeg maar: de dalende opbrengst van managementactiviteiten worden er weliswaar vaak lagen weggesneden, maar de reductie van het aantal managementfte’s leidt niet echt tot afname van het aantal activiteiten. Als ze niet geautomatiseerd zijn, komen ze namelijk elders terecht: ze worden overgeheveld naar projectteams (met aan het hoofd een… juist) of uitbesteed aan adviesbureaus. Het aantal acteurs wordt dan (ogenschijnlijk) wel minder maar de voorstelling gaat gewoon door.

Bovendien kon de eliminatie van managementjobs de laatste tijd niet op tegen de toename ervan door de hier volgende factoren.

Ten tweede was management vroeger namelijk vooral een zaak van commerciële bedrijven. Bedrijfskunde was een andere tak van sport dan bestuurskunde en dus hielden overheden en not for profits er andere werkwijzen op na. Ondertussen modelleert iedereen zich echter naar het Angelsaksische management: zorginstellingen lopen zichzelf te pletter tegen kpi’s³, generaals moeten managementcursussen volgen en gemeentesecretarissen heten voortaan directievoorzitters. Het werkterrein van managers is de laatste decennia dus enorm toegenomen.

Ten derde is het verschil in taakomschrijving en modus operandi⁴ tussen commissarissen, directies, afdelingshoofden en leidinggevenden gaandeweg verdwenen en noemt iedereen zich tegenwoordig “manager”.

Commissarissen zijn niet meer van het inzicht maar van het toezicht: stap voor stap worden ze door lange rijen controlerende instanties in een strak keurslijf van spreadsheets gewrongen. Het is de dictatuur van de kwartaaldividenden ten bate van niets-gevende-alles-nemende aandeelhouders.

Directeuren, ooit bedoeld als leiders met een visie, zijn nu meewerkend voorman/vrouw van het managementteam. Net zoals politici hun visie in de kast gehangen hebben en precies hetzelfde managementwerk verrichten als hun ambtenaren.

Afdelingshoofden houden zich niet meer bezig met hun afdelingen maar met de “managerial” aspecten van een abstracte weergave van de realiteit, zoals we in Stap 3 zullen bespreken (zie pagina 67).

Leidinggevenden geven weinig of geen leiding meer aan hun mensen omdat ze vanuit de directie ook geen richting krijgen om iemand heen te leiden. In plaats daarvan houden ze processen in de lucht en proberen ze daar hun mensen in te persen.

Ten vierde is er gelijktijdig een enorme inflatie op de term “manager” ontstaan en alles heet nu “management” wat niet op het denigrerend “werkvloer” genoemde niveau wordt uitgevoerd.

Niet alleen in de lijn stapelen de lagen zich op, ook alle stafmedewerkers zijn onderhand ergens manager van. Verkopers werden accountmanagers, de maître d’hôtel is banqueting manager geworden en het hoofd opleidingen is Manager Management Development.

Behalve dat je hier hoog mee scoort op verjaardagspartijtjes en aan de bar van de golfclub is dit eigenlijk een zielige vertoning: het zijn krampachtige pogingen om omhoog te klimmen op een kunstmatige, wereldvreemde en vooral verouderde apenrots, zo ver mogelijk weg van de dingen die er écht toe doen. Geen wonder dat de jongere generaties weigeren om mee te doen aan deze stoelendans.

Ten vijfde wordt ter verdediging aangevoerd dat organisaties toch aangestuurd moeten worden en managers dus niet zomaar uit onze organisaties weggegumd kunnen worden.

Zouden medewerkers zichzelf bijvoorbeeld kunnen aansturen, in zogenaamde zelfsturende teams? In theorie wel maar in de praktijk zijn alle pogingen daartoe op niets uitgelopen.

In bestaande organisaties betekent dit namelijk dat managers bekwaam moeten zijn in the art of letting go en de medewerkers in the art of picking up. Dit blijkt uiterst moeilijk te zijn en het resultaat is steevast ofwel complete wanorde ofwel haantjesgevechten. Of allebei.