Mijnd Huijser

De internationale arena

Handboek voor toegepaste culturele intelligentie

Ayn Press

© 2013 Mijnd Huijser

Dit boek is een geactualiseerde bewerking van

Culturele Intelligentie, thuis in de internationale arena (2005 Business Contact)

en is in overeenstemming gebracht met de Engelstalige uitgave

The Cultural Advantage, a new model for succeeding with global teams (2010 Ayn Press).

Uitgave als e-boek: 2013 Ayn Press, Haarlem

ISBN: 9789082108828

NUR: 801 Management algemeen

www.ayn-press.com

Omslag foto: Hongkong 2012, Mijnd Huijser

Tevens van deze auteur:

De winst van vrede (co-auteur Karolien Bais), 2004, Business Contact, Amsterdam

The Profit of Peace (co-auteur Karolien Bais), 2005, Greenleaf Publishing, Sheffield

Culturele Intelligentie, thuis in de internationale arena, 2005, Business Contact, Amsterdam

The Cultural Advantage, 1e druk 2006, Intercultural Press, Boston/London, 4e druk 2010, Ayn Press, Haarlem

Managing Mindsets, 2011 (co-auteur Danaë Huijser), Ayn Press, Haarlem

Tot op de bodem van het bestaan, 2013, Ayn Press, Haarlem

Voorwoord bij de herziene uitgave

Hoe haal je het beste uit mensen met uiteenlopende cultureel bepaalde opvattingen over samenwerking? Dat onderwerp is nu nog net zo relevant als toen ik in 2005 het boek Culturele Intelligentie schreef. Aangezien dat niet meer verkrijgbaar is, wilde Ayn Press de kans grijpen dit boek opnieuw onder de aandacht van de lezer te brengen.

Deze editie is niet alleen geactualiseerd, maar ook in overeenstemming gebracht met de herziening uit 2010 van de Engelstalige uitgave The Cultural Advantage, a new model for succeeding with global teams.

Dat betekent dat ik een nieuw hoofdstuk heb toegevoegd (hoofdstuk 4) met uitleg over de cultureel bepaalde percepties van de werkelijkheid die bij mensen uit verschillende culturen tot miscommunicatie kunnen leiden.

REVIEW VAN HET BOEK CULTURELE INTELLIGENTIE

To: Mijnd Huijser <mhuijser@xxxxx.nl>
Subject: Re: Culturele intelligentie boek review
From: Henk Thijssen
Date: Wed, 26 Jan 2005 07:16:08 +0800
X-Virus-Scanned: by XS4ALL Virus Scanner

Beste Mijnd,

Ik hoop dat mijn ‘review’ je tijdig bereikt. Ik heb het erg druk gehad, en eerlijk gezegd was je manuscript de laatste week in mijn tas verdwaald geraakt. Toen ik het afgelopen weekend, tijdens een lange vlucht van Sjanghai naar Amsterdam, je boek eindelijk voor me had, heb ik het echter in één ruk uitgelezen. Ik ben niet zo’n lezer, doe altijd eindeloos lang over boeken, maar ik moet je zeggen dat ik erg onder de indruk was van de leesbaarheid. Juist door alledaagse situaties te gebruiken om complexe culturele situaties te illustreren blijft de lezer geboeid.

Als ik mijn commentaar kort mag samenvatten:

Het boek biedt inzicht in complexe cultuurverschillen, aan de hand van alledaagse en herkenbare situaties. Het leest als een roman.

Je model is met flair gepresenteerd, en is zeer bruikbaar voor het verhogen van het wederzijdse begrip tussen culturen die in één bedrijf samenwerken.

Je cultuurmodel is in ons eigen multiculturele bedrijf geïntroduceerd, en heeft inmiddels al geleid tot een verbeterde samenwerking tussen Chinezen en Nederlanders.

Het model lijkt me door zijn toegankelijkheid erg waardevol voor Europees-Aziatische samenwerking. Eindelijk een boek dat verder gaat dan het gebruikelijke verklaren van ‘gezichtverlies’.

Kind regards,

Henk Thijssen

General Development Manager,

China Technology Center,

Philips Mobile Display Systems,

China

Met dank aan

Dit boek was niet mogelijk geweest zonder het vertrouwen dat onderstaande bedrijven en instituten in mij stelden toen ze mij voor opdrachten inschakelden. Ik leerde minstens zoveel van hen als zij van mij.

Accenture Bratislava, Praag, Parijs, Londen, Lissabon, Milaan, Nice, Statskonsult Oslo, IBM Kopenhagen, KPN Mobile Den Haag, Telephonica Madrid, Rabobank International Utrecht, DG-Bank Frankfurt, Mitsubishi Motors Amsterdam, PricewaterhouseCoopers Amsterdam, Clifford Chance Frankfurt, Unilever Brussel, Hamburg, Genève, Philips Heerlen, Zurich, Sjanghai, Hongkong, Kobe, Canon Europe Amsterdam, London, Nissan-Renault Amsterdam, Parijs, Barcelona, 3M-Germany Neuss, Munchen, Johnson & Johnson Los Angeles, Brussel, ING Amsterdam, DSM Geleen, Instituut Clingendael Den Haag, Universiteit van Amsterdam, Vrije Universiteit Amsterdam, Swedish School of Management Stockholm, Universiteit van Frankfurt en de British Council Londen.

INLEIDING

Waarom is dit boek geschreven

‘Alweer een boek over cultuurverschillen op de werkvloer? Er zijn al zo veel uitstekende publicaties op dit gebied.’ Mocht je deze gedachte in je voelen opkomen, dan heb je volkomen gelijk.

Toch heeft dit boek een toegevoegde waarde. Ik presenteer namelijk een cultuurmodel dat zijn wortels heeft in de beroepspraktijk van mensen in de internationale arena. In meer dan tien jaar internationale consultancy en training van interculturele teams heb ik dit model kunnen ontwikkelen, testen en bijstellen. Het groeide uit tot een compact en krachtig model, waarin je verschillen tussen culturen zichtbaar kunt maken. De ontstane beelden blijken een heel geschikt uitgangspunt te zijn om je ‘culturele intelligentie’ te scherpen en toe te passen, zodat je de obstakels die je tegenkomt in het werken in een interculturele setting uit de weg kunt ruimen en je effectiviteit kunt verhogen.

Voor wie

Dit boek is geschreven voor iedereen die zich wel eens verbaast over het feit dat een collega van een andere afdeling of een andere nationaliteit steeds maar niet begrijpt waar je het over hebt, terwijl die collega toch niet dom is. Voor iedereen die het lastig vindt te moeten omgaan met mensen die ‘niet normaal’ werken, mensen die andere normen volgen. Wie dit boek leest om te ontdekken hoe het komt dat hij een ander almaar niet duidelijk kan maken dat hij gelijk heeft, zal merken dat dat er gewoonweg niet toe doet. Je kunt het grootste gelijk van de wereld hebben en toch bankroet gaan. In een interculturele omgeving is gelijk hebben of efficiënt werken geen garantie voor succes.

Hoewel de voorbeelden voornamelijk komen uit de praktijk van multinationale ondernemingen, zijn de inzichten ook heel bruikbaar voor de chef van een supermarkt in zijn interculturele team van medewerkers, of voor ambtenaren die door de uitbreiding van de Europese Unie te maken krijgen met vele nieuwe collega’s die er andere communicatiestijlen en opvattingen op nahouden. Culturele intelligentie helpt ons op nationaal niveau, op organisatie- en beroepsniveau en zelfs op afdelingsniveau betere resultaten te behalen in situaties waarin meerdere culturen samenwerken.

Achtergrond

Als we voor het aanscherpen van onze culturele intelligentie op zoek gaan naar onderzoeken, theorieën en modellen, dan komen we onvermijdelijk uit bij twee Nederlandse ‘goeroes’¹: Geert Hofstede en Fons Trompenaars. Zij hebben ieder hun eigen school² en die twee scholen staan nogal onverzoenlijk tegenover elkaar. Hofstede stelt dat cultuur niet verandert, of in ieder geval zo langzaam dat de gegevens die hij eind jaren zestig, begin jaren zeventig verzamelde geldig blijven voor de 21ste eeuw. Voor Trompenaars daarentegen is cultuur een proces van veranderingen en leren daarmee te leven. Hij ververst zijn gegevens met doorlopend onderzoek.

Vanaf 1993 heb ik bijna drie jaar samengewerkt met het aan Hofstede gelieerde Institute for Training in Intercultural Management (ITIM) en ongeveer net zo lang met het bureau van Fons Trompenaars, Trompenaars-Hampden-Turner Culture for Business (THT). Dat gaf me de kans om uit de eerste hand alle finesses te leren kennen van de door beide goeroes ontwikkelde modellen en trainingsmethoden. Belangrijker nog, door het contact met de cursisten kon ik zien hoe zij reageerden op het gedachtegoed van Trompenaars en Hofstede, en dat gaf me inzicht in zowel de rijkdom ervan als in de beperkingen. Die beperkingen vinden deels hun oorsprong in het feit dat beide onderzoekers steunen op gegevens die zijn verzameld uit vragenlijsten. Hoe ingenieus vragenlijsten ook zijn, mensen blijven onvoorspelbaar in hun interpretaties van de vragen, en dat doet afbreuk aan de realiteitswaarde van hun antwoorden. Daardoor scoren bijvoorbeeld de Fransen bij Hofstede hoog en bij Trompenaars laag op de dimensie ‘Individualisme’.

Ik vond bij onderzoekers als Schein, Quinn, Kolb en Leary concepten die bouwstenen werden voor mijn cultuurmodel.³ Voor de verfijning gebruikte ik de reacties van mijn klanten op onderzoeksresultaten van Hofstede en Trompenaars. Maar daarmee had ik nog geen bruikbare scores. Het probleem van de vertekende antwoorden op vragenlijsten en daarmee ‘onjuiste’ scores, heb ik ondervangen door de ‘Appreciative Inquiry-methode’⁴ toe te passen. In plaats van te werken met vragenlijsten, voerde ik gesprekken met managers waarin de nadruk werd gelegd op de positieve aspecten van een als complex ervaren interculturele situatie. Op zijn Hollands gezegd: hou eens op met klagen, laten we eens kijken wat er goed gaat, en wat we daarvan kunnen leren voor de toekomst. Op die manier kun je wegblijven van politiek correcte antwoorden, zelfoverschatting of zelfonderschatting. Aan de orde komen immers niet meer de intenties maar de implementaties: wat heb je gedaan, wat ging er goed, en wat kan er eventueel nog beter.

Ik werk met een stelsel van vier dimensies, waarmee alle nationale en organisatieculturen te categoriseren zijn. In die categorisering op zich zit niet de verdienste; die zit in de bruikbaarheid ervan om verschillen tussen culturen te visualiseren en te karakteriseren, wat didactisch gezien grote voordelen heeft. Omdat een model een naam moet hebben, en mijn model aangeeft bij welke scores op de vier dimensies mensen zich ‘op hun plek’ voelen, vrij tot gewenste acties en onbelemmerd door als onterecht gevoelde opvattingen, koos ik voor de naam ‘Model of Freedom’.

Opbouw

Met een fictieve casus introduceer ik in hoofdstuk 1 een aantal personen uit een internationale onderneming, die met hun uiteenlopende verwachtingen, aspiraties en ambities voor de taak staan gezamenlijk een doel te verwezenlijken. Door hun verschil in culturele oriëntaties is dat geen sinecure.

In hoofdstuk 2 analyseer ik welke elementen van cultuur voor alle mensen in de wereld herkenbaar zijn. Want hoewel er een gigantische diversiteit aan culturen bestaat, zijn er wel degelijk waarden die universeel verstaan worden.

In hoofdstuk 3 bouw ik mijn Model of Freedom op.

In de volgende hoofdstukken behandel ik de onderwerpen waar culturele intelligentie het hardst nodig is en laat ik zien hoe je je die kunt eigen maken.

In hoofdstuk 4 laat ik zien hoe mensen met verschillende culturele voorkeuren ook anders naar de realiteit van alledag kijken.

Hoofdstuk 5 gaat over leiderschap. Een onmisbaar attribuut voor leiders is charisma, maar wat is charisma in verschillende culturen?

In hoofdstuk 6 bespreek ik hoe de communicatie in interculturele teams kan leiden tot misverstanden en irritatie. Ik laat aan de hand van mijn model zien hoe je zou kunnen omgaan met de uiteenlopende, cultureel bepaalde stijlen van communicatie.

Hoofdstuk 7 gaat over vergaderingen en besluitvormingsprocessen. Als er één plaats is waar de samenkomst van meerdere culturen op een strijdtoneel kan gaan lijken, is het wel de vergaderruimte. Opnieuw gebruik ik mijn model om te verhelderen welke reflexen horen bij welke cultuur, en hoe je effectiever kunt vergaderen als je die reflexen herkent.

Hoofdstuk 8 behandelt het managen van veranderingsprocessen in een interculturele context. Voor sommige culturen is verandering een bron van inspiratie, voor andere een regelrechte bedreiging. Wie daar geen culturele intelligentie op loslaat, zal zijn tijd grotendeels doorbrengen met conflictmanagement.

Hoofdstuk 9 gaat over organisatieculturen. Iedere organisatie heeft haar eigen cultuur, maar daarbinnen zijn subculturen te onderscheiden. Bovendien heeft iedere ‘levensfase’ van een organisatie een kenmerkende cultuur. Aan de hand van mijn model laat ik zien hoe je de spanningen in een organisatiecultuur kunt gebruiken als bron van energie.

In hoofdstuk 10, tot slot, komt alle opgedane kennis bij elkaar als ik beschrijf hoe een winnend intercultureel team werkt.

Waar dat van pas komt, zal ik in aparte kadertjes de opvattingen van Hofstede en Trompenaars weergeven. Wie zich liever niet laat afleiden door wetenschappelijke achtergronden kan die tekst gevoegelijk overslaan.

Onze culturele voorkeuren manifesteren zich uiteraard niet alleen tijdens ons werk; vaak zijn ze nog veel duidelijker zichtbaar in allerlei sociale en kunstzinnige uitingen. Neem de manier waarop mensen in verschillende culturen de maaltijd gebruiken of de manier waarop producten in reclame worden gepresenteerd. Ook aan dit soort uitingen en hun betekenis in een bepaalde cultuur heb ik aandacht besteed. Ze dragen bij aan een beter begrip van nationale culturen en hun invloed op managementstijlen. Verdeeld over de hoofdstukken zul je deze ‘cultuurspotjes’ tegenkomen.