Jan Wietsma

Rumoer in de
maatschap

© Jan Wietsma 2014

Rumoer in de maatschap

Copyright © 2014 Coolfacts B.V.

Auteur: Jan Wietsma

Druk: Pumbo.nl

Vormgeving binnenwerk: Jan Wietsma

Eindredactie: Tekstkracht

ISBN: 9789082208740

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Rumoer in de maatschap (Verantwoording)

Herkenning, dat is denk het woord wat de reacties op ‘Rumoer in de maatschap’ het beste samenvat. Sommige lezers belden mij om te vragen of ik stiekem bij hen in de keuken had gekeken. Weer anderen vroegen mij of het toevallig over hun kantoor ging. Sommigen meenden Manfred Schuimstra of Daan van Dalenburg persoonlijk te kennen.

Het verhaal ‘Rumoer in de maatschap’ is echter 100% fictie. De karakters zijn door mij als schrijver bedacht. Ook Wouter staat niet synoniem voor de beroepsopvattingen van mij als schrijver. Het heeft ook geen zin om op zoek te gaan naar maatschap Irene of naar ‘Waal en Rijn accountants’.

Tegelijkertijd heb ik veel van wat ik de afgelopen twintig jaar heb meegemaakt in de accountancybranche – al dan niet gedramatiseerd – in de verhaallijn verwerkt. Niet een-op-een, maar de gedragingen zoals ik die schets, ben ik meerdere malen tegengekomen. Ik heb samenwerkingen kapot zien gaan vanwege een ‘incomptabilité d’humeur’. Andere organisaties kwamen geen stap verder, doordat sommige vennoten persoonlijke belangen boven die van de maatschap stelden. Ook heb ik gemerkt dat er nogal wat vennoten zijn die met een tweede of derde relatie bezig zijn, wat eveneens de nodige invloed heeft op de verdiencapaciteit van de organisatie. Maar ook de opmerkingen over de verplichte cursussen, het toezicht van de AFM, zijn of werden regelmatig gebezigd. Niet omdat er sprake is van kwade opzet. Maar simpelweg omdat accountants ook gewoon mensen zijn. Vaak leeft het idee dat accountants de hele dag hun professie hoog in het vaandel hebben staan en vanuit die overtuiging handelen. Mijn ervaring is dat het allemaal wat genuanceerder ligt. De behoeftepiramide van Maslov geldt ook voor accountants en dat geldt ook voor de neurologische impact van stress.

Accountants worden gevormd door nature en nurture, zeker als het om moraal gaat. Daar komt nog bij dat de waarden die accountants nastreven, persoonsgebonden zijn. De een is gevoelig voor status, weer een ander voor macht. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich accountants die staan voor altruïsme en loyaliteit.

Als schrijver hang ik hier geen waardeoordelen aan. Alles hangt immers af van de context waarin gebeurtenissen plaatsvinden. Om zaken goed in te kunnen schatten, is het belangrijk dat men in staat is tot zelfreflectie. Naar mijn bescheiden mening is vooral de intrinsieke onmogelijkheid om zelfreflectie toe te passen een belangrijke oorzaak voor problemen in de accountancy. De oorzaak van veel problemen is niet een vaktechnisch tekort, maar een menselijk tekort om het eigen handelen onder ogen te zien. Volgens mij is het een opdracht voor de hele beroepsgroep om werk te maken van zaken als intervisie en zelfreflectie. Dat een veilige en niet veroordelende omgeving daarvoor belangrijk is, lijkt mij evident. Voorkomen is immers beter dan genezen. Tegelijkertijd moeten we durven toegeven dat accountants geen heiligen zijn, laat staan dat zij volmaakt of perfect zijn. Dat impliceert dat we er dus ook nog wel eens naast kunnen zitten. Toegeven dat dit gebeurt, schept volgens mij al de nodige lucht in het maatschappelijke debat.

Ik hoop dat ieder individu de moed heeft om zaken die hem of haar niet aanstaan bespreekbaar te maken en ook eigen fouten durft toe te geven. Dat is vele malen beter dan bestaande situaties te laten doorsudderen. Dat daar professionele ondersteuning bij wordt ingeroepen, is eerder een teken van sterkte dan van zwakte. Je hoeft je er zeker niet voor te schamen en voor bravoure, dat je het allemaal zelf moet kunnen, lijkt er mij al helemaal geen plaats. Juist in zwakheid toon je als individu je kracht.

Met het schrijven van dit feuilleton wil ik u als lezer verstrooiing en een spiegel bieden. Of ik daarin geslaagd ben, kunt alleen u als lezer beoordelen. Ik dank u hierbij voor uw opmerkingen, reacties en aanbevelingen.

Zwolle, november 2014

Jan Wietsma

Inhoud

1. Kennismaking met de maatschap

2. Het verhaal van Daan

3. De blik vooruit

4. In de geest van zijn vader

5. De overname

6. Opschudding

7. Op de koffie gekomen

8. Diversiteit

9. Plan van aanpak

10. Brussel

11. Karel en Dennis

12. Joop spreekt

13. Kijken naar de wortels

14. Daan ontploft

15. Sfeer proeven

16. PKI

17. Schuimstra is niet meer

18. Goede Tijden, Slechte Tijden

19. Ken jezelf en respecteer de ander

20. Wegen scheiden

Slot. Schuld en boete

1. Kennismaking met de maatschap

Op het hockeyveld zakte hij in elkaar om nooit meer bij te komen. Manfred, 59 jaar, nog in de bloei van zijn leven – althans, dat vond hijzelf. Vijf dagen later werd hij begraven. Manfred, bestuurder van een middelgroot accountantskantoor. Grondlegger, nou ja, zijn vader dan. Maar dankzij hem, Manfred, werd het kantoor tot wat het nu is. Een kantoor met regionale uitstraling. Ook op landelijk niveau was Manfred actief. Hij was de verpersoonlijking van het accountantsberoep. In diverse overleggen was hij altijd aanwezig. Volgens sommigen zelfs nadrukkelijk aanwezig. Maar dat is vanaf nu allemaal verleden tijd. Manfred Schuimstra is niet meer.

Wouter Woelstra is op weg naar de begrafenis van Manfred Schuimstra.

Wouter is zelfstandig consultant voor de zakelijke dienstverlening. De laatste jaren heeft hij zich meer en meer gespecialiseerd in de accountancybranche. Dat is niet altijd zo geweest. Hij is gestart in het notariaat. Toen daar geen droog brood meer te verdienen was, heeft hij zijn bakens verzet en is hij aan de slag gegaan in de accountancybranche. Redelijk succesvol, vond hijzelf. Zijn klanten zijn tevreden en de nota’s worden altijd netjes betaald. Wouter moet terugdenken aan de eerste keer dat hij Manfred ontmoette, inmiddels een jaar of zeven geleden. Schuimstra: ‘Ik weet zelf wel hoe het allemaal verder moet, maar die stakkers hier vinden dat we externe begeleiding nodig hebben. Dus hebben we jou maar gebeld.’

Wouter nam Schuimstra op: brede kop, buikje, maar netjes in het pak en ongelooflijk grote handen. Hij kon zich voorstellen dat er mensen waren die moeite hadden met Schuimstra.

Een paar weken daarvoor was hij gebeld door een vrouw: ‘U begeleidt accountantskantoren die het niet eens zijn over de toekomst?’ ‘Onder andere,’ had Wouter gereageerd. ‘Maar vertelt u eens: waarmee zou ik u kunnen helpen?’ ‘Nou, het zit zo. Ik ben lid van de maatschap en we praten al vijf jaar over de toekomst. Maar we komen er niet uit. Iedereen wil wat anders. Nu had ik voorgesteld om er iemand bij te roepen die ons zou kunnen helpen. Uiteindelijk kwamen we bij u uit.’ Wouter voelde zich gevleid, er was concurrentie genoeg en het was altijd leuk om te horen dat mensen hem wilden inschakelen.

‘Er is één maar,’ had de vrouw gezegd. ‘Onze baas, de heer Schuimstra, moet nog wel overtuigd worden.’ Bijzonder, dacht Wouter. Een vennoot die het heeft over een baas. Maar goed, het kwam vaker voor. Vennotenteams waar in feite maar een persoon de baas is. In de praktijk leidde dat meestal tot ondergrondse veenbranden die alleen door iemand met een geoefend oog worden opgemerkt. Aan de buitenkant is er meestal niet zoveel te zien. En als je een eerste gesprek had met de diverse vennoten, dan deed men ook altijd of het koek en ei was.

Maar Wouter had geleerd door te vragen. En een van zijn kwaliteiten was het boven tafel krijgen van informatie die men eigenlijk niet van plan was om te delen. Maar goed, nu stond hij dus tegenover Schuimstra.

‘Zullen we naar mijn kamer gaan? Dan kunnen we daar rustig verder praten.’ Wouter volgde Schuimstra naar zijn kamer. De kamer waar Schuimstra kantoor hield was groot. Het eikenhouten bureau was zeker drie meter breed. In het midden van de kamer stonden een bank en twee luxe fauteuils. Een van de wanden werd gesierd door foto’s. ‘Mijn kinderen, deze hier: derde leg. Dat is mijn dochter van vijfentwintig uit mijn eerste huwelijk.’ ‘Interessant’ antwoordde Wouter. ‘Met vrouwen houd ik het gemiddeld een jaar of tien uit. Daarna ben ik meestal op hen uitgekeken en zij op mij. Ze vinden hun kinderen interessanter, dus ik zoek dan wel weer een ander op. Natuurlijk wel een jaar of tien jonger; dan kan ik weer even vooruit.’

Wat een ongelooflijke feodaal, dacht Wouter, de wereld draait om hem. ‘Waar zal ik gaan zitten?’ ‘Maak het je gemakkelijk, ga maar op de bank zitten. Wil je koffie?’ ‘Lekker’. Schuimstra liep naar zijn telefoon. ‘Mariska? Twee koffie’. Daarna nam hij plaats in een van de fauteuils tegenover Wouter.

‘Dus jij gaat er voor zorgen dat we allemaal hetzelfde over de toekomst gaan nadenken?’ Wouter dacht even na voor hij antwoord op deze vraag van Schuimstra gaf. Twintig jaar geleden zou hij gezegd hebben dat hem dat wel zou lukken. Maar inmiddels had hij een hoop bijgeleerd en wist hij dat veel afhankelijk was van de medewerking van de opdrachtgever. Daar staat of valt toch alles mee. Daarnaast is er soms geen klik tussen hem en de opdrachtgever. Vroeger zou hij dan toch proberen er iets van te maken. Dat had iets te maken met zijn eergevoel. Nu verwijst hij de ‘kliklozen’ door naar een andere organisatie.

‘Nou, het enige wat ik kan, is u en uw organisatie helpen bij het vinden van een goede weg. Uiteindelijk zult u het toch met elkaar moeten doen.’

Schuimstra nam een slok van zijn koffie. ‘Waarom zou ik je dan inhuren als we het toch allemaal zelf moeten doen?’

‘U hoeft mij niet in te huren, maar ik werd gebeld door uw collega, mevrouw Dambert, en die vroeg of ik misschien zou kunnen helpen. Daarom zit ik nu hier.’

‘Tja, mevrouw Dambert is een goede fiscalist, maar ze maakt zich wat gauw zorgen. Maar volgens mij valt het allemaal nog wel mee in deze maatschap. Natuurlijk is er weleens wat. Maar waar is dat niet zo?’

Een duidelijk signaal dat er wel wat mis was, dacht Wouter. Als de ene vennoot ontkent dat er een probleem is en een ander vindt van wel, dan is er dus al een probleem. Dat los je niet op met het wegwuiven van het probleem. Maar Wouter besefte ook dat het geen zin had om Schuimstra hiervan te overtuigen. ‘Als er geen problemen zijn, dan heeft het natuurlijk niet zoveel zin om mij te vragen. Dat is zonde van uw tijd en die van mij. Dan kunnen we beter wat anders gaan doen.’ Schuimstra zette zijn kopje op tafel.

‘Nou ik zeg niet dat er geen problemen zijn. Ik vroeg u alleen maar of u die problemen voor ons ging oplossen.’

‘Ik heb u gezegd dat ik de problemen niet oplos. Dat doet u met uw vennotenteam en eventueel met de mensen uit uw organisatie. Ik kan u helpen met nieuwe inzichten. Ik kan u wijzen op valkuilen. Mijn ervaringen helpen u sneller door het proces dan wanneer u zelf het wiel opnieuw moet uitvinden. Maar alles staat of valt met de bereidheid in uw organisatie om te willen leren. Is die bereidheid er niet, dan is het zinloos om mij in te huren. Dan kunt u het geld beter uitgeven aan een leuk personeelsfeestje of zo.’

Wouter merkte dat hij een beetje geïrriteerd begon te raken en kennelijk merkte Schuimstra dat ook.

‘Ik begrijp je punt. Volgende week hebben we maatschapsvergadering en dan besluiten we of we met jou in zee gaan. Wat kost je trouwens?’ Wouter noemde zijn tarief.

‘Je wordt volgende week gebeld en dan hoor je of je het mag doen.’ ‘Je komt er zelf wel uit?’ zei Schuimstra terwijl hij de deur open hield.

‘Dat zal wel lukken.’ Terwijl Wouter door de gang liep, bekeek hij de aankleding van het kantoor. Ook dat zei iets over het karakter van het kantoor. Was de gang zodanig ingericht dat mensen elkaar konden ontmoeten? Stonden de deuren van de kamers open? Werd er gelachen of was het muisstil? Maar ook de aankleding van de muren vertelde het nodige. Hing er abstracte kunst of deden schilderijen en foto’s van landschappen uit de omgeving het goed? Sommige kantoren hadden zelfs een hele eregalerij van voormalige vennoten aan de muur hangen, opdat wij niet vergeten. De openbare ruimten oogden steriel, vond Wouter. Geen zitjes in de toch ruime gangen. Aan de muur wat canvasdoeken die afkomstig leken van de IKEA. Voor Wouter straalde het kantoor geen warmte uit. Maar hij wist ook dat dit nog niets hoefde te zeggen over de mensen die er werken. Eerst maar eens afwachten of hij de opdracht zou krijgen.

Buiten gekomen stak hij een sigaret op. Hij pakte het visitekaartje uit zijn zak en liet het door zijn vingers glijden: Maatschap Schuimstra. De organisatie droeg nog altijd de naam van de oprichter. Bijzonder, dacht Wouter, ook dat kom je niet meer zo vaak tegen. Meestal kiezen maatschappen als ze groeien voor een bijzondere naam. Een naam die je alleen begrijpt nadat je er een uitleg bij hebt gekregen. Maar sommige van die maatschappen hebben met een naamswijziging toch een zekere landelijke bekendheid gekregen. Wouter vermoedde dat Schuimstra het allemaal maar ‘exotisch gedoe’ zou vinden. Maar goed, eerst maar eens zien of hij de opdracht krijgt.

Volgende week zou hij meer weten. Zelf had hij er wel zin in. Hij hield wel van die uitgesproken persoonlijkheden.

Joke Dambert had gebeld. ‘Je mag het doen. Schuimstra heeft een goede indruk aan je overgehouden.’

‘Bedankt voor het vertrouwen,’ had Wouter gereageerd.

‘We hebben volgende week dinsdagavond weer een maatschapsvergadering. Zou je dan kunnen?’ Wouter kende zijn eigen agenda uit zijn hoofd en zei dat dit wel zou lukken. ‘Kom niet te vroeg, want dan zou het personeel kunnen denken dat er iets aan de hand is. We houden het liever nog even onder ons.’

‘Ik begrijp het.’ Opnieuw een signaal voor Wouter dat er het nodige speelde.

Sommige kantoren waren zo bang dat iemand erachter zou kunnen komen dat ze externe hulp hadden gevraagd, dat ze er alles aan deden om een mogelijke ontmoeting op kantoor tijdens werktijden te voorkomen. Zo had Wouter meegemaakt dat hij zijn auto drie straten verderop moest parkeren, zodat niemand het idee zou kunnen krijgen dat hij op bezoek was bij de betreffende vennoot. Ook had hij meegemaakt dat de vennoten in de bedrijfsagenda aangaven dat ze allemaal naar verschillende symposia of klantgesprekken waren, terwijl ze in werkelijkheid met zijn vijven in een hotel zaten te vergaderen. Een keer had hij meegemaakt dat hij met een vennotenteam zat te vergaderen in een hotel, 150 kilometer verwijderd van de vestigingsplaats van het kantoor. Met paniek in de ogen was een vennoot naar hem toegekomen met de mededeling of ze wel door konden vergaderen nu hij had ontdekt dat een klant met zijn vrouw ook voor een paar nachten in het hotel verbleef. ‘Wat moet ik zeggen?’

‘Nou, zo ongewoon is het toch niet om te vergaderen?’

‘Nee, maar als die klant dan weer een medewerker spreekt die vertelt dat hij mij hier ontmoet heeft, dan weet het hele kantoor dat in de kortste tijd en dat geeft alleen maar onrust.’

‘Als er onrust komt, dan leg ik het wel uit’, had Wouter geantwoord. Wat waren veel vennoten toch angstgedreven. Zij willen alles onder controle houden en vooral niet laten merken dat een accountantskantoor ook een organisatie is waar mensen werken en waar regelmatig iets misgaat. Maar aan jezelf toegeven dat je geen heilige bent – en dat ook niet hoeft te zijn – en dat je regelmatig ook onzeker bent, is voor veel vennoten toch een hele opgave. Accountants zijn goed in het vermijden van de gevoelsreflectie.

Nu Wouter de opdracht had gekregen, begon hij te googelen op de naam van Schuimstra. Natuurlijk kwam hij bij de website van het kantoor uit. Maar die liet hij nog even voor wat het was. Nee, hij was geïnteresseerd in de andere informatie die Google bood. Uit de berichten die hij las, leidde hij in elk geval af dat het kantoor van Schuimstra het nodige aan liefdadigheid deed. Sponsor van het regionale hockeyteam, drie speeltoestellen aan de lokale speeltuinvereniging geschonken, een bijdrage aan de restauratie van een kerkorgel geleverd. Daarnaast zag Wouter dat de Maatschap Schuimstra elke derde zaterdag in september een mantelzorgdag organiseerde. Alle vennoten en medewerkers waren dan een dag als mantelzorger actief.

Wouter kon zich niet herinneren dat hij zoiets eerder had gelezen. Uit de berichten op Google kon je afleiden dat het kantoor een goede reputatie heeft. De zoektermen ‘klachten Schuimstra’ leverden niets op. Nu zei dat niet zoveel. Weliswaar wordt over accountants in generieke zin flink geklaagd, maar klachten over een individueel kantoor halen veel minder de media. Tenzij je een Big Four-kantoor bent.

Wouter heeft te doen met de medewerkers van de Big Four-kantoren. De schandalen waren geen collectieve actie van vennoten en medewerkers, maar veel meer de oorzaak van een uit de bocht vliegend individu of team. Kennelijk hebben de Big Four nog niet voldoende geïnvesteerd in het aanleggen van vangrails of had men niet in de gaten dat je op een parcours dat je niet zo goed kent, rustig moet rijden. Hij sloot zijn computer af. Straks nog een uurtje squashen en dan nog even hangen op de bank.

Dinsdagavond 8 mei 2007, stipt om 19.30 uur, belde Wouter bij het kantoor van Schuimstra aan. Even later deed een vrouw de deur open. ‘Joke Dambert, leuk om elkaar nu in het echt te zien.’ Terwijl hij Joke de hand schudt, neemt hij haar op. Geblondeerd haar. Eind dertig, schat hij. Netjes gekleed, rok tot op de knieën. Het is een tik van Wouter, maar het eerste waar hij naar kijkt is of mensen geverfd haar hebben of niet. Waarom hij dat doet, weet hij ook niet en of het haar wel of niet geverfd is, levert ook geen inzichten op. Joke vraagt of hij met haar mee wil lopen naar de vergaderkamer. In de vergaderkamer aangekomen stellen nog vijf andere mensen zich aan hem voor.

Yasin Aydin, krachtige handdruk, Joop Gerritse, brede lach, Karel de Grevere, licht kalend, Daan van Dalenburg oogt vermoeid en Paul Ramshoorn, open blik.

‘Wil je koffie?’ vraagt Joke.

‘Lekker. Waar willen jullie dat ik ga zitten?’

‘Nou, de grote baas zit altijd op de stoel aan het hoofdeind van de tafel, die is dus niet vrij, maar verder kun je overal gaan zitten’ grapt Karel. ‘Wij passen ons aan.’

‘Waar is Schuimstra eigenlijk?’ vraagt Yasin.

‘Het gebruikelijke verhaal; hij moest nog met spoed naar een klant toe en is daardoor een kwartiertje later’, moppert Daan.

Komt dat vaak voor, wil Wouter weten. Het valt hem trouwens opnieuw op dat Schuimstra niet bij zijn voornaam wordt genoemd en dat hij ook hier de grote baas wordt genoemd. Wouter vraagt zich af of Schuimstra werkelijk de grote baas is of dat de mensen hem zo groot hebben gemaakt. Waarschijnlijk een combinatie van beide.

‘Gebeurt dit vaker?’, vraagt Wouter.

‘Nou, bijna elke keer dat we maatschapsvergadering hebben,’ merkt Joop op.

‘En jullie laten dat iedere keer weer gebeuren?’, is de nieuwsgierige reactie van Wouter.

‘Ja, wat moeten we dan doen?’, reageert Daan. ‘Klanten gaan altijd voor, is het parool van Schuimstra. Daarom vergaderen we ook altijd ’s avonds en als het aan hem ligt, dan beginnen we pas om 20.30 uur. Dan kan hij tenminste nog lekker zijn uurtjes maken.’

‘Zijn klanten lopen dan ook met hem weg’, is de rustige reactie van Joke.

‘Natuurlijk is het balen dat hij te laat is, maar ik begrijp het ook wel weer; zonder klanten kan dit kantoor ook niet draaien. Meestal is hij maar een kwartiertje te laat. Ik noem het altijd het kwartiertje van Schuimstra.’ Terwijl ze dit zegt, verschijnt er een glimlach om haar mond.

Voor Wouter is het duidelijk dat de vennoten niet op een lijn zitten als het gaat om het elkaar ergens op aanspreken. Dat Schuimstra te laat komt, vindt de een acceptabel. De ander vindt het niet kunnen, maar zal dat waarschijnlijk nooit hardop uitspreken richting Schuimstra. Het was hem opgevallen hoe boos Daan naar Joke had gekeken toen zij begrip vroeg voor het klantengedrag van Schuimstra.

Tien minuten later kwam Schuimstra binnen. ‘Sorry, ik werd nog gebeld door Jansen en ik kon het gesprek niet afkappen. De klant betaalt de boterham, dus die gaat voor. Trouwens, uiteindelijk eten we er hier met zijn allen ook lekker van. Van elk uurtje dat ik langer werk, profiteren zij ook.’ Terwijl hij dat zegt, wijst hij met zijn vinger naar de andere vennoten. ‘Jullie hebben je al aan elkaar voorgesteld neem ik aan, dan kunnen we dat overslaan.’

‘Nou, u gaat nu wel een beetje erg snel, meneer Schuimstra. We hebben de namen uitgewisseld, maar meer ook niet.’

‘Goed, laten we dan maar gaan zitten en beginnen.’ Wouter zocht een plaats uit waarmee hij goed zicht had op de vennoten. Met name de non-verbale uitdrukking vertelde vaak al hoe iemand in de wedstrijd zat. Schuimstra zelf zag er fit en opgeruimd uit. Kennelijk had hij van nature veel energie. Het was alleen de vraag of Schuimstra zich kon voorstellen dat niet iedereen over dezelfde hoeveelheid energie beschikte als hij. Als er geen aandacht was voor het verschil in energie, kon dat fnuikend voor een samenwerking zijn.

Degene die niet dezelfde ijver aan de dag legde als de tomeloze vennoot werd al snel als lui gezien. Geheel ten onrechte. Wouter had in diverse trainingen geleerd dat energie mede afhankelijk was van biologische aspecten.

Overigens was Wouter wel zo eerlijk om toe te geven dat hij in het verleden energie gelijk stelde met inzet.

Iedereen was inmiddels gaan zitten en Schuimstra opende het overleg.

‘Wouter, welkom. Fijn dat je op zo’n korte termijn kon komen. Ik hoop dat je ons een aantal stappen verder kunt helpen bij het bepalen van onze positie. Kort gezegd: we zijn het niet met elkaar eens. Er speelt het nodige in onze markt en ik heb me laten vertellen dat jij er een aardige kijk op hebt. Het grootste struikelblok is de Wta. Een aantal hier vinden dat we onze vergunningaanvraag moeten intrekken. Dat vind ik niet.

Volgens hen leidt een Wta-vergunning er alleen maar toe dat we veel minder flexibel kunnen zijn en kost het ook nog eens een hoop geld. Vat ik het zo goed samen, Daan?’

Daan reageert: ‘Ja, ik vraag me af of die vergunning wel zoveel toevoegt. Ik heb op een overleg gehoord dat je er met een vergunningaanvraag nog lang niet bent en ik vertik het om als fiscalist bij te dragen aan al die accountancyonzin. Als we ons op advies richten, hebben we meer dan voldoende werk.’

‘Je ziet het verkeerd Daan,’ valt Paul in. ‘De Wta biedt juist kansen op extra advieswerk. Er zijn straks kantoren die geen vergunning krijgen en dan halen wij die klanten voor de wettelijke controle binnen inclusief het advieswerk.’ ‘Maar stel dat we nu geen vergunning krijgen,’ zegt Joke, ‘dan overleven we toch ook wel?’

Schuimstra reageert direct. ‘Wat een onzin. Natuurlijk krijgen we die vergunning. Een stagiaire heeft die hele vergunningsaanvraag voorbereid, een externe consultant heeft gecheckt of het aan alle eisen voldeed en volgens hem zouden wij met gemak een vergunning krijgen. We hebben zelfs Yasin aangesteld als compliance officer. Daarmee doen we meer dan de wet vraagt. Alleen de Big Four hoeven een compliance officer te hebben. Nee, als de AFM moeilijk gaat doen, dan begrijpen ze hun eigen wetten niet.’

Wouter nam de discussie op. Aan Daan was duidelijk te merken dat hij niets van de Wta moest hebben. Joke had haar twijfels. Yasin wist waarschijnlijk niet waar hij aan begonnen was en Schuimstra, Paul en Karel waren oude rotten in het vak die wisten hoe het spel tot voor kort gespeeld werd. Joop was agro-fiscalist en die vond het allemaal wel goed, zolang hij er maar geen last van had.

Wouter vond het tijd voor een interventie van zijn kant. ‘Mag ik even?’, instemmend geknik. ‘Dat jullie het niet met elkaar eens zijn, is mij wel duidelijk. Maar het lijkt mij of jullie een discussie overdoen. Jullie hebben de aanvraag ingediend. Daar is toen toch al over nagedacht?’

Daan reageert geïrriteerd: ‘Nee, er is gezegd dat we geen tijd meer hadden om er over na te denken. Als we niet voor 1 oktober verleden jaar onze aanvraag hadden ingediend, konden we het vergeten.’

‘Dat laatste klopt,’ zegt Wouter. ‘Maar ik bedoel: het was al meer dan een jaar bekend dat de Wta er zou komen. Dan hoef je toch niet in een maand te beslissen om al dan niet te gaan voor een vergunning?’

Opnieuw reageert Daan. ‘Nou, volgens Schuimstra zou die hele wet er uiteindelijk niet komen. Hij had gehoord dat de politiek van de wet af wilde, dus wij hebben ons er intern ook niet druk over gemaakt. Maar tijdens mijn vakantie, in augustus verleden jaar, is er ineens besloten dat we de vergunning toch gaan aanvragen. Toen ik terugkwam en tegen Schuimstra zei dat die wet niet zou doorgaan, gaf hij aan dat het voor hem ook een tegenvaller was dat de Wta doorging. Wilden we als kantoor nog toekomst hebben, dan moesten we wel een vergunningaanvraag indienen.’

Wouter kende de verhalen. Rondom de invoering van de Wta kwamen de meest wonderlijke verhalen naar boven. Er waren kantoren die meldden al een vergunning van de AFM te hebben voordat de wet feitelijk in werking was getreden. Sommige kantoren zeiden dat ze van de beroepsorganisatie hadden gehoord dat de wet zou worden ingetrokken, omdat het NIVRA nu meer op kwaliteit ging letten. Weer anderen wisten te melden dat als de Wta werkelijk zou worden ingevoerd, dit tot een kabinetscrisis zou leiden. Niets van dit alles was waar. Op 1 augustus 2006 werd bekend dat elk kantoor dat gebruik wilde maken van de overgangsregeling voor de Wta, vóór 1 oktober 2006 een vergunningaanvraag moest indienen. Inderdaad kwam die mededeling voor veel kantoren nog als een donderslag bij heldere hemel, zodat in allerijl de nodige stukken verzameld moesten worden.

Maar toen het loket van de AFM sloot, hadden ruim 700 kantoren een aanvraag ingediend, waaronder het kantoor van Schuimstra.

Wouter besloot dat de leiding over te nemen. ‘Zijn er nog andere zaken dan de Wta waar jullie het niet met elkaar over eens zijn?’

‘Heb je even?’, reageerde Daan. ‘De maatschapsovereenkomst moet worden aangepast, we halen veel te weinig werk uit advies, de automatisering kost klauwen met geld, we zijn te duur voor onze klanten en ik kan nog wel even doorgaan zo.’

‘Mag ik even,’ zei Paul. ‘Zoals wel vaker gebeurt, zet Daan de zaken wat zwaar aan. De punten die hij noemt, verdienen zeker aandacht. Maar we hebben het hier best goed samen. Dat mag ook wel worden gezegd.’

Paul is de susser, dacht Wouter terwijl hij Daan zag wegstaren.

‘Nou, het is natuurlijk zo dat wij ons als fiscalisten best wel zorgen maken over onze positie in de maatschap’ merkte Joke op. ‘Het lijkt wel of de Wta wordt aangegrepen om ons buitenspel te zetten. De heren accountants merken op dat de Wta voorschrijft dat zij nu de baas zijn en dat is toch heel anders dan een jaar geleden. Toen waren we met ons zessen, maar met de komst van Yasin zijn de verhoudingen anders. Ik zou weleens willen weten of wat mijn collega-accountants beweren, ook echt zo in de wet staat.’

Wat Joke inbracht was voor Wouter niet nieuw. De invoering van de Wta leidde in heel veel maatschappen tot discussies. Met name als het ging over de zeggenschap van de accountants. In sommige maatschappen leidde de Wta zelfs tot een machtsgreep van de accountants. Volgens Wouter ten onrechte.

Andere maatschappen tuigden ingewikkelde structuren op. In sommige gevallen begrijpelijk, maar Wouter kende ook gevallen waarin de structuur niets anders was dan een vorm van window dressing.

Wouter legde uit: ‘De Wta schrijft inderdaad voor dat accountants de meerderheid van de zeggenschap moeten hebben in de accountantsorganisatie. Doel van die bepaling is dat accountants altijd díe maatregelen kunnen nemen, die noodzakelijk zijn voor een goede uitvoering van de wettelijke controle. Maar je kunt als maatschap best afspreken dat voor zaken als huisvesting, het aannemen van personeel en investeringen in automatisering een meerderheid van 66 of 75% nodig is. Maar als de accountants het voor een goede uitvoering van de controle nodig vinden dat er een nieuwe computer moet worden aangeschaft of een nieuw softwareprogramma, dan dienen ze daarin vrij te zijn.’

‘Dus de bouw van een nieuw pand is niet een besluit dat de accountants in hun eentje kunnen nemen?’ vroeg Joke.

‘Nou dat is afhankelijk van wat er in de maatschapsovereenkomst is opgenomen. Maar mijn advies zou zijn om een lijst op te stellen van zaken die alleen besloten kunnen worden met een kwalificerende meerderheid.’

Daan veerde op. ‘Maar we hebben net de maatschapsovereenkomst zodanig aangepast dat we als fiscalisten alle zeggenschap kwijt zijn. Dat had dus niet gehoeven?’

‘Nou, niet op alle onderdelen, maar ik ken de maatschapsovereenkomst niet, dus ik kan er inhoudelijk niet zoveel over zeggen.’

‘Als Wouter zegt dat het allemaal niet zo zwaar hoeft, dan moeten we dat nog maar eens bespreken’ zei Paul op sussende toon. ‘Heeft iemand anders nog andere punten dan de Wta die besproken moeten worden?’ ‘Nou, ik zou het weleens willen hebben over ieders taak en rol,’ zei Karel. ‘Is iedereen wel met de juiste zaken bezig? Benutten we elkaars talent wel voldoende?’

Schuimstra: ‘Ik zou het weleens willen hebben over de declarabiliteit en omzetgerichtheid van iedere vennoot. Het lijkt hier af en toe net een sociale werkplaats. We kunnen het wel hebben over allerlei zaken als kwaliteit en talent en weet ik allemaal wat, maar het moet wel betaald worden.’

Uiteindelijk werd die avond besloten om een strategiedag te beleggen. Er waren nog een hoop zaken aan de orde gekomen waaruit bleek dat de vennoten lang niet altijd op een lijn zaten. Weliswaar sprong de Wta eruit, maar de recent aangepaste maatschapsovereenkomst gaf ook een hoop onvrede. Daarnaast speelde de profilering van het kantoor. Wouter had gevraagd of ze weleens een dag besteedden aan de strategie van het kantoor. Nee, dat hadden ze nog nooit gedaan. Het kantoor was eind jaren vijftig door de vader van Manfred Schuimstra opgericht en sindsdien gegroeid.

Het was altijd goed gegaan, ze hadden altijd hun uren kunnen maken en de winst was van een zeer behoorlijk niveau. Natuurlijk was er weleens wat. Een vennoot die ziek werd en moest uittreden, maar aan de strategische keuzes die het kantoor moest maken was nooit extra aandacht besteed. In de tweewekelijkse maatschapsvergaderingen werden de zaken afgestemd.

Wouter constateerde wel dat die vergaderingen altijd lang duurden en dat veel zaken continu terugkeerden op de agenda. Zelfs zaken waarover men een besluit had genomen, konden een volgende keer weer terugkomen om bediscussieerd te worden. Ook viel het Wouter op dat de vennoten de meeste zaken zelf oppakten. Er werd weinig gedelegeerd aan het personeel. De meeste vennoten werkten ’s avonds en zaterdags door om alles af te krijgen wat het personeel kennelijk liet liggen. Volgens Schuimstra, Paul en Joop moest dat wel, omdat het personeel gewoon niet zo slim was als zijzelf.

Volgens Joke, Daan en Karel was nog nooit geprobeerd het personeel er meer bij te betrekken. Yasin was pas vennoot sinds de invoering van de Wta en durfde er geen uitspraak over te doen. Tijdens het overleg noteerde Wouter de volgende leeftijden en functies:

Manfred Schuimstra, 52 jaar, RA

Yasin Aydin, 34 jaar AA en compliance officer

Joop Gerritse, 55 jaar en agrofiscalist

Karel de Grevere, 43 jaar, RA

Daan van Dalenburg, 44 jaar, fiscalist

Paul Ramshoorn, 53 jaar, AA

Joke Dambert 38 jaar, – goed ingeschat – fiscalist

Manfred was al op zijn 25e vennoot geworden. Paul en Joop traden midden jaren negentig toe tot de maatschap. Daan en Karel waren sinds 2002 lid van de maatschap en Joke sinds 2004.

Overigens was het vinden van een geschikte dag voor de strategiemeeting nog een verhaal op zich. Het liefst wilde men deze meeting nog in juni hebben. Maar Daan gaf aan dat hij in juni op vakantie was. Schuimstra vond dat hij dan zijn vakantie maar op moest schuiven, ‘Alles voor de zaak’. Maar Wouter had aangegeven dat september ook geen probleem was. Dan kon iedereen zich beter voorbereiden. Toen ging het over welke dag in de week de strategiemeeting plaats moest vinden. Volgens Schuimstra en Paul was de zaterdag de meest geschikte dag. ‘Dan kost het ook geen uren’. Daan en Karel hadden een voorkeur voor de woensdag, maar dat wilde Joke niet, omdat ze dan bij haar kinderen thuis wilde zijn. De maandag was geen goede dag omdat er dan veel telefoontjes waren. De vrijdag ook niet, want klanten moesten niet met een vervelend gevoel wegens onbereikbaarheid in het weekend de deur uitgaan.

Uiteindelijk werd het de dinsdag. Wouter stelde voor om dan na afloop gezamenlijk te dineren, maar daar was geen meerderheid voor te vinden.

Jaap: ‘Ik wil ’s avonds thuis eten.’ Paul: ‘Het is zo al duur genoeg.’ Daan: ‘Ik houd werk en privé strikt gescheiden.’ Alleen Yasin en Joke had het wel leuk geleken. ‘Leren we elkaar eens op een andere manier kennen.’

Tot slot had Wouter hun aangeraden om een aantal artikelen over marktbedieningsconcepten te lezen en hij vroeg hun om na te denken over de volgende vragen:

Wat zijn de sterke en zwakke punten van Maatschap Schuimstra?

Wat zijn de kansen en bedreigingen?

Waar moet maatschap Schuimstra over 5 jaar staan?

Welke rol wil jij dan als vennoot vervullen?

Hij verzocht hun om de antwoorden hierop uiterlijk eind augustus aan hem te mailen. Waarop Joop vroeg of hij het ook papier mocht aanleveren, per fax of per post. ‘Ik heb niets met computers.’ ‘Krijg je dan geen mail?’, vroeg Wouter. ‘Jawel, maar een secretaresse print die keurig netjes voor hem uit’, zei Joke lachend. ‘Hij kan nog geen brief typen.’