The
Compassionate
Leader

Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe

The Compassionate Leader

Jan Vermeiren

Copyright © 2019 Jan Vermeiren

The Compassionate Leader: www.thecompassionateleader.org

Alle rechten zijn voorbehouden. Dit boek, of delen ervan, mogen onder geen enkele vorm of door geen enkele elektronische of mechanische manier gereproduceerd worden, inclusief opgeslagen op dragers en systemen, zonder voorafgaande geschreven toestemming van de auteur; uitzonderingen worden gemaakt voor korte uittreksels die in gepubliceerde recensies gebruikt worden.

CIP Koninklijke Bibliotheek Albert I

Wettelijk gedeponeerd: D/2019/13.543/1

NUR: 807, 808

Inhoudstafel

The Compassionate Leader

Inleiding

Hoofdstuk 1 Vibes

De Vier Vibes

De negatieve vibe

De neutrale vibe

De positieve vibe

De inspirerende vibe

De Vibes op De Piramide van Maslow

Het Belang van Psychologische Veiligheid

Hoe kan de Vibe van een Individu, Team of Organisatie Verhoogd Worden?

Wat Je Nog Dient te Weten over Vibes

Overgang naar een andere vibe

De vibe van de leider is van groot belang

De inspirerende vibe is van een heel ander niveau dan de positieve vibe

De Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 2 Spanning als Drijfveer voor Groei

Spanning op het Werk

Soorten Spanningen op de Werkvloer

Praktische of proces spanning

Persoonlijke spanning

Interpersoonlijke spanning

Een samenvatting van de spanningen

Hoe Gaan We Om Met Spanning?

Veilige Basissen (Secure Bases)

De Impact van Spanning op Leiders

De Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 3 Compassionate Leadership

Compassion

Compassionate Leadership

De Verbindingscyclus (Bonding Cycle)

Compassionate Leaders

Voordelen van Compassionate Leaders

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 4 Blokkades om de Vibe te Verhogen

De Leider en het Ego

Strategie 1: Oordelen

Strategie 2: Projectie

Strategie 3: Slachtofferschap

Strategie 4: Zelfkritiek

Strategie 5: Ongevraagd Advies

Innerlijke Delen

Primaire zelven versus verstoten zelven

Het Ego Herbekeken

Authenticiteit

Innerlijke delen ontdekken

Luisteren naar je eigen innerlijke stemmen

Gebruik maken van interpersoonlijke spanning als wegwijzer

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 5 Spanning Transformeren: Het D.U.E.T. Proces

Navigeren via Spanning

Duidelijkheid

Het D.U.E.T. Proces

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 6 Spanning Detecteren en Onder Ogen Zien

Voorwaarden om Spanningen Onder Ogen te Zien

Houd de ruimte (hold the space)

Praatstok

Vraag toestemming

Hoe Spanning Detecteren

Gizmo Objects Inc.

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 7 Begrijpen en Oplossen van Spanning

Het Oplossen van Interpersoonlijke Spanning: The Compassion Technique

Doel van the Compassion Technique

Startpunt

Gizmo Objects Inc.

The Compassion Technique

The Compassion Technique: Instructies

Achtergrondinformatie over the Compassion Technique

Gratis video, PDF en FAQ

Oplossen van Praktische of Proces Spanning: Compassionate Problem Solving

Het formuleren van een driver statement

Het creëren van een voorstel

Het toepassen van consent decision making

Gizmo Objects Inc.

Het Oplossen van Persoonlijke Spanning: Het ABC van Ontstressen

De echte oorzaak van stress

Vecht-, vlucht- of verstarringsreactie

Gizmo Objects Inc.

Het ABC van ontstressen

De Stappen van Het ABC van ontstressen

Achtergrond bij Het ABC van ontstressen

Video

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 8 Omarm en Transformeer de Oorzaak van de Spanning

Gizmo Objects Inc.

Het Vinden van de Oorzaak van Interpersoonlijke Spanning: Compassion Quadrants

Kernkwadranten

Dubbelkwadranten

Compassion Quadrants

Inzichten en Dynamieken

Toepassen van de Compassion Quadrants

De Oorzaak van Persoonlijke Spanningen Omarmen en Transformeren: de Inner Balance Techniek

De Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 9 Actie Ondernemen

Compassionate Communication

Attitude

Openheid en duidelijkheid

Woorden

Structuur

Compassionate Communication Samenvatting

Actie voor Zelfzorg

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 10 Compassionate Leadership in Actie: Faciliteren van Overgangen tussen Vibes

Van een Negatieve naar een Neutrale Vibe

Wat hebben mensen nodig om de overstap te maken naar een neutrale vibe?

Technieken om deze overgang te kunnen maken

Wat kan je als leider doen om deze overgang te faciliteren?

Van een Neutrale naar een Positieve Vibe

Wat hebben mensen nodig om de overgang te maken naar de positieve vibe?

Technieken om deze overgang te maken

Wat kan je als leider doen om deze overgang te faciliteren?

Van een Positieve naar een Inspirerende Vibe

Wat hebben mensen nodig om de overgang naar de inspirerende vibe te maken?

Technieken om deze overgang te maken

Wat kan je als leider doen om deze overgang te faciliteren?

Belangrijkste Take Aways

Hoofdstuk 11 Uitgroeien tot een Compassionate Leader

Leiders en de Groei van Bewustzijn

De impact van verschillende wereldbeelden op een organisatie

Waarom Zijn Niet Alle Leiders Compassionate?

Te veel afleidingen

Verborgen verschillen tussen mensen

Beschermende patronen

The Compassionate Leader Pathway

Etappe 1: Verzwak de Kracht van de Magneet van de Rat Race

Etappe 2: Verbeter Relaties

Etappe 3: Maak Ruimte voor Groei

Gewoonten van een Compassionate Leader

Gizmo Objects Inc.

Volgende Stappen

Voor Organisaties

Dank

Bronnen en Aanbevolen Literatuur

De Auteur: Jan Vermeiren

Inleiding

Nog een boek over leiderschap? Dat was ook mijn eigen gedachte toen ik The Compassionate Leader begon te schrijven. Maar omdat ik nog steeds veel situaties opmerkte waarin mensen niet goed samenwerken, niet gelukkig zijn op het werk of niet hun volledige potentieel bereiken, voelde ik dat er een nood was.

Ik zie ook veel leiders met goede bedoelingen, maar die zich machteloos voelen omdat ze niet begrijpen wat er gaande is in hun team of geen toegang hebben tot de juiste tools om hun team te ondersteunen bij het omgaan met veranderingen.

Het is duidelijk dat de huidige bedrijfsomgeving voor veel uitdagingen staat.

Bijvoorbeeld:

De wereld wordt complexer. Hoe daar mee om te gaan?

Mensen zijn op zoek naar een werkplek die niet alleen een inkomen biedt, maar ook de mogelijkheid om hun talenten in te zetten.

Organisaties, teams en mensen die volledig aansluiten op dit laatste punt, bevinden zich in een inspirerende vibe. Zij zijn in staat om met minder middelen buitengewone resultaten neer te zetten. Ze kunnen toptalent aantrekken en houden, ook al kunnen ze niet dezelfde vergoeding bieden. Voor mensen in een inspirerende vibe zijn er tevens geen beperkingen om hun volledige potentieel te bereiken.

Het is echter niet zo makkelijk als het lijkt om die inspirerende vibe te bereiken. Een bedrijf kan zich in een positieve vibe bevinden – wat veel meer voldoening gevend is dan een negatieve of neutrale vibe – maar heeft nog veel onbenut en vaak onbekend groeipotentieel.

Om mensen, teams en organisaties te ondersteunen om deze inspirerende vibe te bereiken, zijn ‘Compassionate Leaders’ nodig. Zij zijn de begeleiders die hun team of organisatie helpen om te floreren. Compassionate Leaders zijn evenwichtige leiders. Zij weten wanneer zij zich dienen te focussen op het bieden van zorg voor hun teamleden en wanneer op hen te stimuleren. Zoals je in dit boek zal lezen, zijn beiden noodzakelijk om naar de inspirerende vibe toe te groeien.

Vaak wordt mij de vraag gesteld wat mij tot het Compassionate Leader project geïnspireerd heeft nog voor ik het boek begon te schrijven. Omdat het antwoord een goed inzicht geeft in mijn missie en drijfveer, deel ik het graag met je voordat we ons verdiepen in de inhoud van het boek.

De zaadjes werden enkele jaren geleden al geplant met mijn vorige bedrijf Networking Coach. Op dat moment was ik mij er nog niet van bewust, maar als ik nu terugkijk, kan ik zien wat er toen speelde.

Om je wat achtergrond te geven: we hadden een kernteam van vier mensen en daarnaast 12 freelancers die met ons werkten aan klantprojecten op het gebied van offline networking, referrals en het optimaal gebruiken van LinkedIn. We werkten voor meer dan 500 bedrijven wereldwijd waaronder 3M, Bridgestone, Bosch, Deloitte, IBM, ING, Nike, Philips, SAP, Siemens en Swarovski. We waren ook de eerste officiële trainingspartner van LinkedIn in de wereld. Iets waar ik nog steeds trots op ben!

De eerste observatie was dat sommige teams van klanten onze tips direct met succes in de praktijk toepasten terwijl andere teams niet veel resultaten haalden. Dat was verwonderlijk als je weet dat beide soorten teams dezelfde trainers hadden en dat 90 procent van de inhoud ook hetzelfde was. Aangezien de teams die geen resultaten haalden geen weerstand toonden ten aanzien van wat we hen leerden, was het niet echt duidelijk wat er aan de hand was. Nu weet ik het wel. Er was een verschil in vibe. Wat dat juist betekent, zal duidelijk worden in het eerste hoofdstuk.

De tweede constatering was dat hoewel het concept van zelfsturende organisaties op dat moment nog niet algemeen bekend was (althans niet bij mij), ik een team probeerde op te zetten dat erop leek. Ik benadruk het woord proberen omdat het me niet is gelukt. Als ik erop terugkijk, realiseer ik me dat ik zelf de grootste beperking was en dat we niet de tools hadden om om te gaan met de spanningen die er in onszelf waren en ook soms tussen ons. In de afgelopen jaren werd het mij nog duidelijker dat de vibe en het bewustzijnsniveau van de leider een cruciale factor is. Je komt hierover alles te weten in Hoofdstuk 1 en 11. Hoe om te gaan met spanningen via het D.U.E.T. proces zal uitgelegd worden in hoofdstuk 5.

Dit is wellicht een goed moment om toe te geven dat ik sindsdien veel geleerd heb. Ik ben zelf (nog) geen perfecte Compassionate Leader. Ik leer nog elke dag bij, zoals iedereen. De reden waarom ik dit met je deel, is dat je vaak bij het lezen van boeken de indruk krijgt dat de auteurs 100 procent een levend voorbeeld zijn van wat ze schrijven. Dit leidt meestal tot een ontgoocheling als je hen ontmoet en merkt dat ze niet toepassen wat ze zelf prediken. Het goede nieuws is dat je geen perfecte Compassionate Leader dient te zijn om mooie resultaten te behalen. Deze resultaten komen stap voor stap. De inzichten en technieken uit dit boek zullen je helpen op deze reis.

Naast de lessen die ik geleerd heb van Networking Coach, hebben andere ervaringen geleid tot de start van de Compassionate Leader en het schrijven van dit boek.

Mijn vrouw Gwendolyn heeft een winkel, Het Vliegend Konijn, waar ze boeken, cd’s, meditatiekussens, yogamatten en andere producten verkoopt die mensen helpen om rust, inspiratie en balans in hun leven te vinden. Veel van haar klanten werken in grote bedrijven waar de ene reorganisatie na de andere plaatsvindt. De meesten van hen hebben moeite om de veranderingen bij te houden of bevinden zich in de herstelfase van een burn-out. Nog meer verontrustend is het feit dat ze de stress en de toxische sfeer mee naar huis nemen (waar ze op hun beurt hun familieleden en vrienden ‘infecteren’). Het is zo’n verlies aan potentieel voor henzelf en voor hun werkgevers.

Aan de andere kant van het spectrum ontmoet ik eigenaars van bedrijven en CEO’s die hun werknemers echt willen ondersteunen en de ‘beste versie van zichzelf’ willen worden. Zij weten dat purpose, autonomie en meesterschap (purpose, autonomy and mastery) belangrijke ingrediënten zijn om dat doel te bereiken. Maar, net zoals ik zelf geworsteld heb, zie ik veel goedbedoelde initiatieven falen. Hoewel het mijn hart sneller doet slaan als ik zie hoe bedrijfseigenaren de beste omgeving voor de ontwikkeling van hun werknemers proberen te creëren, slaat dat gevoel terug om wanneer ze ergens in het proces vast komen te zitten.

Na een reflectie over deze inzichten werd het duidelijk dat mijn missie bij het schrijven van The Compassionate Leader was om ruimte te creëren voor een inspirerende vibe.

Veel bedrijven nemen initiatieven zoals het gebruik van nieuwe software, het herinrichten van de kantoorruimte, het implementeren van nieuwe HR-strategieën of andere nieuwe manieren om zich te organiseren om deze inspirerende vibe te bereiken.

De meeste van deze initiatieven zijn echter gericht op wat ik externe factoren noem. Hoewel deze externe factoren nodig zijn, worden interne factoren vaak over het hoofd gezien. Dat gebeurt meestal niet met opzet. De reden is dat weinig mensen zich hier bewust van zijn. Ondertussen mislukt 70 procent van de veranderingsprojecten of worden hun doelen niet behaald (volgens het internationale management adviesbureau McKinsey & Company). Dat is de reden waarom dit boek focust op de interne factoren.

Dit boek is in eerste instantie geschreven voor leiders omdat zij de meeste impact hebben op hun organisatie of team. Zij dienen zich bewust te zijn van wat er aan de hand is en hebben nood aan tools om het anders aan te pakken. Ik heb dit boek ook geschreven voor coaches, change managers, HR business partners, project managers en andere facilitators. Zij zijn degenen die de rest van het team of de organisatie helpen om te gaan met de gevolgen van de beslissingen van een leider (of die leider nu wel of niet compassionate is). Zij zijn degenen die leiders dienen te ondersteunen bij zowel hun persoonlijke groei als die van het bedrijf.

Mijn intentie met dit boek is om je in de eerste plaats inzicht te geven in de belangrijkste interne factoren die meestal over het hoofd gezien worden. Het zijn de verschillen in de vibe (hoofdstuk 1), verschillende soorten spanningen (hoofdstuk 2) en de houding om met spanningen om te gaan zodat de vibe kan verhogen: compassion en Compassionate Leadership (hoofdstuk 3).

Vervolgens zal ik een kader delen met technieken om spanningen te transformeren om zo de inspirerende vibe te bereiken: het vier stappen D.U.E.T. proces. Het overzicht van dit framework en de technieken kan je vinden in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6, 7, 8, 9 en 10 gaan dieper in op de verschillende technieken en leggen uit welke technieken je wanneer kan toepassen.

Hoofdstuk 11 vat de inzichten uit het boek samen, beschrijft de gewoontes van een Compassionate Leader en bevat een traject voor hen die er één (of een nog grotere) willen worden.

Wanneer je de inzichten en de technieken uit het boek toepast, zal je zien dat jij en je team het veel gemakkelijker zullen vinden om om te gaan met spanningen en ze snel kunnen oplossen. Je zal in staat zijn om veranderingsprojecten met succes te implementeren.

Mijn wens is dat meer mensen, in de eerste plaats CEO’s, (change) managers, HR business partners en coaches, echte Compassionate Leaders worden. We hebben hen nodig om een omgeving te creëren waarin mensen hun volledige potentieel kunnen bereiken. We hebben hen nodig om de ruimte te creëren voor een inspirerende vibe, voor ons allemaal.

Vanuit het hart,

Jan

PS: Als je je verbonden voelt met Compassionate Leadership, het verhogen van de vibe of het ondersteunen van mensen om hun volledige potentieel te bereiken, zelfs zonder dat je het boek al helemaal gelezen hebt, ben je van harte welkom in de gratis wereldwijde Compassionate Leaders community waar je gelijkgestemde zielen kan vinden: www.thecompassionateleader.org

PPS: taalkundig zijn er twee keuzes die ik even wil toelichten. De eerste is dat ik het Engelse woord compassion doorheen het boek gebruik omdat er voor mij geen Nederlands woord is dat dezelfde betekenis of energie heeft. De tweede is dat ik voor de vlotte leesbaarheid vaak “hij” gebruik, terwijl daar eigenlijk “hij of zij” zou moeten staan. Zeker bij Compassionate Leadership gaat het niet om het geslacht van de persoon, maar over hoe hij of zij in het leven staat.

Hoofdstuk 1
Vibes

Mensen, teams en organisaties kunnen zich in verschillende vibes bevinden. Laten we eens kijken naar vier afdelingen van het fictieve bedrijf Gizmo Objects Inc. om te ontdekken hoe deze vibes er uit kunnen zien.

Het is maandag. Ariane kleedt zich met tegenzin aan voor het werk.

“Het is goed dat mijn job geld binnenbrengt zodat ik mijn rekeningen kan betalen, maar ik kijk nu al uit naar het weekend. Nog 5 dagen.” zegt ze tegen zichzelf.

Wanneer ze aankomt op haar werk, meer bepaald de klantendienst, neemt haar collega Nona haar even apart.

“Heb je de laatste geruchten gehoord?” fluistert ze. “Iemand van ons team wordt mogelijk ontslagen.”

Dit nieuws komt hard aan bij Ariane, ze voelt een knoop in haar maag.

“Ik hoop dat ik het niet ben”, denkt ze.

“Wie denk je dat het zal zijn?” vraagt Nona aan haar.

“Ik hoop dat het Frank is”, antwoordt Ariane. “Hij doet nooit wat ik zeg dat hij moet doen. Of Christine, zij geeft altijd vage antwoorden, dus ik moet het altijd zelf uitzoeken. Of Jason, hij is meer thuis geweest door ziekte dan op het werk. Maar ik vraag me af wie de beslissing neemt, aangezien onze manager Hans het lef niet heeft om dat te doen. Tenzij zijn vrouw hem beveelt wat hij moet doen. Hij is zo bang van haar dat hij niet durft tegenstribbelen.” In zichzelf denkt ze: om er zeker van te zijn dat ik het niet ben die moet vertrekken, zal ik Hans wel eens herinneren aan de fouten van de anderen.

Een paar minuten later wandelt Hans het kantoor binnen. Ariane vraagt hem of ze hem kan helpen. Hans is verbaasd omdat Ariane gewoonlijk uitvluchten zoekt om onder alles wat haar gevraagd wordt onderuit te komen.

“Ik kan nu niets bedenken, Ariane,” zegt Hans, “maar waar is het klantentevredenheidsrapport?”

Het maken van een wekelijks klantentevredenheidsrapport is één van de verantwoordelijkheden van Ariane. Ariane antwoordt dat het nog niet klaar is. Wanneer Hans haar eraan herinnert dat ze ermee akkoord ging om het nu klaar te hebben, geeft Ariane de schuld aan de IT-afdeling omdat de printer in het kantoor niet werkt.

Als Hans haar vertelt dat er een andere printer in de kamer ernaast staat, antwoordt Ariane dat ze geen tijd heeft om daarheen te gaan.

Hans gaat vervolgens zelf naar de andere kamer, haalt de stekker uit het stopcontact en installeert de printer naast Ariane’s bureau. Daarna geeft hij haar gedetailleerde instructies voor het maken van het rapport en het afdrukken ervan. Ariane reageert woedend.

“Denk je dat ik niet weet hoe ik mijn werk moet doen? Kleineer me niet zo. Ik ben geen kind!”

Hans zucht en wandelt weg. Hij heeft haar en de rest van de afdeling in de watten proberen te leggen sinds hij hun manager geworden is, maar er is niet veel veranderd in hun houding en resultaten. Wat hij ook probeert, er is nog steeds veel weerstand, woede en geklaag. En de verwijten vliegen nog steeds heen en weer.

Marketingspecialist David loopt achter op een taak. Hij vraagt hulp aan zijn collega Thomas.

“Ik wil helpen”, zegt Thomas, “maar ik heb zelf te veel werk. Je dient het aan iemand anders te vragen”.

David kijkt om zich heen en ziet dat een andere collega het niet druk lijkt te hebben. Ze antwoordt dat ze hem zal helpen, maar dat hij moet wachten tot na de lunch. David kijkt naar de klok en ziet dat het drie minuten voor twaalf is. “Ja, dat is de gewoonte van dit team,” herinnert hij zich. “Iedereen heeft middagpauze van 12.00 tot 13.00 uur.”

Dus stopt hij zelf met werken en sluit zich aan bij zijn collega’s. Tijdens de lunch praten ze over wat ze op televisie hebben gezien of wat ze in de krant hebben gelezen. Om 12.55 uur staat iedereen op om terug aan het werk te gaan. Terwijl hij langs het prikbord in de gang wandelt, merkt David op dat slechts de helft van de afdeling zich heeft ingeschreven voor de jaarlijkse quiz die aanstaande donderdagavond zal plaatsvinden. “Het is jammer dat er niet meer mensen deelnemen”, zegt hij tegen zichzelf. Dan herinnert hij zich de discussie van vorig jaar. De meeste medewerkers waren enthousiast, maar toen ze hoorden dat het niet tijdens de kantooruren was, besloten veel van hen om niet deel te nemen.

Het is 13.00 uur. Accountmanager James is druk bezig met de voorbereiding van een presentatie voor een vergadering met een klant op het einde van de dag. Plots beseft hij dat hij niet alle informatie heeft die hij nodig heeft. Hij belt zijn collega Saskia voor hulp. Ze vraagt hem wat voor hulp hij nodig heeft. James antwoordt dat hij tegen 14.00 uur het bijgewerkte trendrapport voor de IT-sector nodig heeft. Saskia vertelt hem dat ze niet weet waar ze dat kan vinden, maar ze weet wel dat Gary één van de teamleden was die eraan heeft gewerkt. James bedankt Saskia en stuurt Gary een SMS. Hij kiest ervoor om het op deze manier te doen omdat Gary in hun teamvergadering aangaf dat SMS zijn belangrijkste communicatiemiddel was. Gary antwoordt onmiddellijk dat hij het rapport zal e-mailen. Vijf minuten later ontvangt James de e-mail wat ervoor zorgt dat hij zijn presentatie onmiddellijk kan bijwerken. Hij is blij omdat de presentatie op tijd klaar zal zijn om deze samen met zijn manager Mandy te bekijken.

Na het bekijken van de Powerpoint slides en de opbouw van het verhaal, geeft Mandy een aantal tips, waaronder een andere lay-out optie voor de cijfers in het trendrapport.

Feedback krijgen van zijn manager is een uitdaging voor James. Zeker wanneer hij zichzelf vergelijkt met anderen: Saskia’s Powerpoint slides zijn onberispelijk en Gary’s presentatiestijl is altijd strak en humoristisch. Hoewel hij opziet tegen de feedback momenten, is James achteraf altijd blij met de feedback. Hij weet dat hij daardoor beter presteert. Deze keer is geen uitzondering. Hij heeft er alle vertrouwen in dat hij een uitstekende presentatie zal geven aan de klant. Tijdens de vergadering met de klant is het meteen duidelijk dat de cijfers uit het trendrapport de laatste informatie was die de klant nodig had om de beslissing te nemen om het project te starten. James deelt dit de volgende dag mee tijdens de vergadering van het team en bedankt Gary publiekelijk voor zijn bijdrage, Saskia voor het hem erop attent maken dat Gary deze informatie had en Mandy voor haar feedback. De rest van het team feliciteert James. Ze vieren samen het succes.

Patricia en Daniel komen terug van hun maandelijkse Governance Meeting met het R&D team. Het is de vergadering waar zaken worden besproken die van invloed zijn op de werking van het team of de organisatie. Deze keer was het een andere soort vergadering. Normaal kunnen ze in twee uur tijd een 20-tal onderwerpen behandelen met behulp van een specifiek proces dat besluitvorming via consent of instemming bevat. Consent betekent dat voorstellen om iets te veranderen worden geaccepteerd als er geen bezwaren zijn. Deze manier van werken heeft het team al erg goed geholpen. Er zijn geen lange discussies meer en dominante mensen kunnen niet langer een beslissing afdwingen. Deze nieuwe manier van werken was één van de elementen in het succes van het team en zij hebben hun patent aanvragen de afgelopen twee jaar dan ook weten te verdubbelen. Deze manier van vergaderen is ook een grote opluchting geweest omdat de deelnemers nu energie krijgen in plaats van die te verliezen. De vergadering van vandaag was echter anders. Vandaag zei hun collega Jennifer dat ze het gevoel had dat ze het team had gefaald omdat ze haar beloften niet was nagekomen. Omdat het duidelijk was dat dit moeilijk was voor Jennifer en ze zich van haar meest kwetsbare kant liet zien, werd er tijdens de vergadering tijd gecreëerd om aandacht te besteden aan haar gevoelens. Daniel bood zich vrijwillig aan om Jennifer te helpen ontdekken wat er in haar omging. Jennifer ging akkoord en deed de oefening die het team gebruikte voor dergelijke situaties. Ze ontdekte dat er een deel van haar was dat zich te verantwoordelijk en kritisch voelde over haar werk. Andere teamleden zeiden dat ze dat deel ook bij zichzelf herkenden. Het werd duidelijk dat de mentale obstructie in Jennifer niet veel ruimte liet voor het creatieve en innovatieve deel in haar. Nadat Daniel Jennifer ondersteunde bij het in evenwicht brengen van deze twee delen met behulp van een andere techniek, veranderde de energie in de kamer. Niet alleen voelde Jennifer zich lichter, maar de hele groep voelde de verandering die zich voltrok. Op de terugweg naar hun bureau delen Patricia en Daniel hoe dankbaar ze zijn dat ze deel uitmaken van een team waar ze uitgedaagd worden om hun grenzen te verleggen en tegelijkertijd uitgenodigd te worden om een ‘hele mens’ te zijn, met al hun kwaliteiten en schaduwkanten. Momenten zoals die met Jennifer helpen hen groeien als individuen en als team. Ze hoeven niets te verbergen. Het resultaat is dat ze zich volledig kunnen concentreren op hun projecten en geen masker hoeven te dragen op het werk.

Dit zijn voorbeelden van het fictieve bedrijf Gizmo Objects Inc. Het gaat om één bedrijf, vier verschillende afdelingen en vier verschillende energieën. Misschien herken je één of meer van deze situaties in jouw organisatie. Hoe groter een organisatie is, hoe groter de kans dat er een mix van deze situaties aanwezig is.

De Vier Vibes

De voorbeelden van Gizmo Objects tonen aan dat er verschillende energieën kunnen zijn bij individuen, teams en organisaties. Ik noem hen vibes.

Dit zijn de vier vibes:

De negatieve vibe: de situatie van Ariane.

De neutrale vibe: de situatie van David.

De positieve vibe: de situatie van James.

De inspirerende vibe: de situatie van Patricia en Daniel.

Elke vibe die hoger is dan de negatieve vibe wordt in toenemende mate gekenmerkt door:

Betere prestaties (efficiëntie, effectiviteit);

Grotere probleemoplossende capaciteiten en snelheid;

Betere samenwerking;

Meer voldoening;

Het aantrekken én behouden van toptalent (zelfs met lagere lonen of minder voordelen);

Meer openheid voor verandering;

De reden is dat in elke hogere vibe meer veiligheid is en teamleden zich ondersteund voelen om te groeien.

Wanneer de vibe van mensen of teams afneemt, dan:

Wordt er meer tijd besteed aan het zoeken naar mogelijke (psychologische) bedreigingen en minder aan het uitvoeren van het werk zelf.

Wordt er meer tijd besteed aan discussies en acties om zichzelf te beschermen;

Lopen projecten vertraging op;

Nemen prestaties af;

Is er minder beschikbaarheid van collega’s, door ziekte, burn-out of bore-out;

Vertrekt toptalent;

Neemt de weerstand tegen verandering toe;

Hoe lager de vibe, hoe minder veilig mensen zich voelen en hoe minder ondersteund ze zich voelen in hun persoonlijke groei (zie onderstaande figuur).

Hoe meer mensen zich veilig en beschermd voelen, hoe minder ze energie hoeven te steken in het beschermen van zichzelf en hoe minder ze op de uitkijk dienen te staan voor mogelijke gevaren. Op professioneel vlak gaat het bij de meeste mensen niet zozeer om fysiek gevaar, maar om mogelijke psychologische bedreigingen. Bijvoorbeeld: “Is het veilig voor mij om mijn ideeën of bezorgdheden te uiten?”

Hoe meer mensen gestimuleerd worden om te groeien, hoe beter ze zullen presteren en hoe meer ze zich gesteund zullen voelen. Groeien kan betekenen nieuwe vaardigheden leren of kennis vergaren, maar het gaat ook om een betere versie van jezelf te worden. Een versie met minder angsten, meer zelfvertrouwen, meer zelfbewustzijn en meer compassion. Dit gaat gewoonlijk hand in hand met gelukkiger zijn en beter presteren.

Het is duidelijk dat een hogere vibe zowel het individu als de organisatie ten goede komt.

Het is belangrijk om op te merken dat de vibes niet statisch maar dynamisch zijn. Iemands vibe kan veranderen door hoe hij reageert op de omstandigheden. Deze verandering kan eerder klein zijn, wat kan resulteren tot een verschuiving binnen een vibe (dit wordt aangeduid door de termen ‘vroeg’, ‘midden’ en ‘laat’). Of het kan een grotere verandering zijn waardoor mensen naar een hogere of lagere vibe bewegen. Laten we enkele voorbeelden bekijken.

Wanneer een team met een neutrale vibe geconfronteerd wordt met job onzekerheid als gevolg van beslissingen die in een hoofdkantoor in het buitenland worden genomen, kan de vibe tijdelijk dalen naar de negatieve vibe. Als duidelijk wordt wat er gaat gebeuren, kan de vibe weer neutraal worden.

Een ander voorbeeld heeft betrekking op een individu of een team dat deelneemt aan een motivational seminar. De vibe kan omhoog gaan van neutraal naar positief. Na een paar weken valt die echter meestal terug naar neutraal omdat deze positieve vibe niet ingebed is in de dagelijkse werking van het team.

Vibes kunnen veranderen, maar er kan echter wel een dominante energie waargenomen worden. Het is de vibe waarin het individu of het team zich meestal in bevindt. Ik noem dit het zwaartepunt.

Met andere woorden, de vibe van een persoon is het gemiddelde van de vibes waar hij of zij doorgaat, dit is zijn zwaartepunt. De vibe van een team is het gemiddelde van de zwaartepunten van de vibes van de teamleden. De vibe van een organisatie is het gemiddelde van de zwaartepunten van de vibes van de teams.

Laten we elk van de vier vibes eens van dichtbij bekijken.

De negatieve vibe

Mensen met een negatieve vibe kunnen herkend worden aan een specifiek gedrag. Ze klagen veel, roddelen en geven anderen de schuld – en meestal achter hun rug. Mensen met een negatieve vibe zeggen dat ze iets zullen doen, maar houden zich achteraf niet altijd aan hun beloften. Er is veel en vaak irrationele weerstand. Persoonlijke mislukkingen worden toegedekt en beloften verbroken. Ze hebben veel uitvluchten en redenen waarom iets niet gedaan kan worden. Voor mensen met een negatieve vibe staat het hamsteren van kennis gelijk aan macht. Met andere woorden, ze delen amper informatie, kennis of wijsheid. Ze zijn ook te bang om iets persoonlijks te delen. Ze zijn gefocust op het beschermen van zichzelf. Om dat doel te bereiken worden, indien nodig, regels omzeild of geschonden.

Als het op samenwerking aankomt, zullen mensen met een negatieve vibe dit enkel doen als het hen wordt opgedrongen of als het nodig is om zichzelf te beschermen. Ze zijn terughoudend om samen te werken met nieuwe mensen of met mensen die anders zijn dan hen. Collega’s met een andere vibe worden vaak op één of andere manier gesaboteerd.

Wanneer verandering plaatsvindt, zijn ze meer gefocust op wat er verkeerd kan gaan. Dit is omdat ze bang zijn dat ze iets zouden kunnen verliezen. Ze zijn gefocust op “what’s in it for me”, voornamelijk om te beschermen wat ze hebben.

Als je kijkt naar hun beschikbaarheid, zijn ze zowel mentaal als fysiek voor een aanzienlijke tijd afwezig. Ze nemen lange toilet- of rookpauzes. Absenteïsme wegens ziekteverlof is ook hoog, met vaak hoge kosten voor hun werkgever tot gevolg. Mentaal zijn ze vaak niet aanwezig. Ze besteden veel tijd aan het discussiëren over worst case scenario’s, zowel in zichzelf als met andere mensen die meestal ook een negatieve vibe hebben.

Hun veiligheidsgevoel is zeer laag. Hierdoor gaat er veel tijd naar het beschermen van zichzelf tegen potentieel gevaar. Dit kan beschermend gedrag zijn in de omgang met anderen (zoals het niet meewerken tijdens een vergadering), maar ook de voelsprieten uitsteken om te detecteren waar potentieel gevaar aanwezig kan zijn (zoals veel rondhangen bij de koffiemachines om de laatste nieuwtjes op te pikken). Het kan ook betekenen dat ze doorheen de dag sociale media raadplegen om er zeker van te zijn om als eerste een negatief bericht op te pikken.

Het gevoel dat ze ondersteund worden is ook zeer laag. Collega’s of managers zijn niet beschikbaar om hen te helpen – dat is in ieder geval de perceptie van mensen met een negatieve vibe. Aangezien hun focus ligt op mogelijke negatieve dingen die kunnen gebeuren, wordt dat een self-fulfilling prophecy. Wanneer het glas halfvol is, zullen ze het als halfleeg ervaren en erover klagen. Vaak zitten mensen met een negatieve vibe vast in een negatieve spiraal. Deze negatieve vibe stoot mensen die in een andere vibe zitten af, wat leidt tot de conclusie van de self-fulfilling prophecy dat niemand hen wil helpen. Vanuit het standpunt van de organisatie is de investering in mensen met een negatieve vibe meestal laag. Alleen verplichte training is voorzien.

In een negatieve vibe is de feedback gericht op wat mensen verkeerd doen. Dit draagt bij aan het gevoel van niet ondersteund te worden.

De energie op kantoor of op de werkvloer voelt zwaar en pessimistisch aan. Als gevolg zullen getalenteerde mensen niet aan boord willen komen.

De neutrale vibe

Het gedrag van mensen met een neutrale vibe is iets anders dan bij de negatieve vibe. Hoewel de vibe nog steeds laag is, is deze niet zo toxisch.

Ze klagen nog steeds, roddelen en geven anderen de schuld, maar dat is meestal wanneer ze in contact komen met mensen met een negatieve vibe. Meer dan bij elke andere vibe, passen ze zich aan aan de vibe van anderen. Ze doen dit om tot de groep te behoren. Dit geeft hen veiligheid. Het gevolg is dat ze vaak hun eigen mening aan de kant schuiven als dat nodig is om erbij te horen.

Mensen met een neutrale vibe komen meestal hun beloften na. Ze zorgen ervoor dat hun werk gedaan is, maar niet meer dan dat. Ze zoeken niet proactief naar betere oplossingen of helpen anderen niet wanneer ze klaar zijn met hun eigen taken. Regels en formele afspraken zijn hun standaard. Deze geven hen een gevoel van zekerheid.

Persoonlijke mislukkingen worden nog steeds toegedekt, vooral als het kan leiden tot uitsluiting uit de groep. Ze delen meer informatie, kennis en wijsheid dan mensen met een negatieve vibe, maar opnieuw met de onderliggende gedachte om erbij te horen of niet uitgesloten te worden. Ze staan eerder weigerachtig tegenover het delen van persoonlijke gevoelens. Ze delen gewoonlijk alleen oppervlakkige ervaringen zoals wat ze in de krant lezen of op de televisie hebben gezien.

Als het op samenwerking aankomt, werken ze meer samen dan mensen met een negatieve vibe. De drijfveer kan de noodzaak zijn om erbij te horen, maar ook omdat ze enige vorm van verantwoordelijkheid voelen. Ze zijn nog steeds niet enthousiast om te werken met mensen die anders dan hen zijn, maar ze zijn minder terughoudend dan mensen met een negatieve vibe.

Wanneer iemand om hulp vraagt, zullen ze eerst kijken of dit in hun planning past. Dat kan veranderen als ze het gevoel hebben dat ze uitgesloten kunnen worden door niet te helpen. Daarom hebben ze eerder de neiging om proactief mensen in een machtspositie te helpen, of het nu formeel of informeel is, dan hun collega’s.

Wanneer verandering plaatsvindt, zijn ze meer gefocust op wat er verkeerd kan gaan dan op de potentiële voordelen van de nieuwe situatie. Ze gaan op zoek naar “what’s in it for me” vanuit een standpunt van niet uitgesloten te worden en “what’s in it for us” om de verworvenheden van de (kleine) groep waartoe ze behoren te beschermen.

Mensen met een neutrale vibe zijn meer beschikbaar dan mensen met een negatieve vibe. Ze nemen normale pauzes en het percentage van absenteïsme omwille van ziekteverlof is rond het gemiddelde van de sector. Mentaal zijn ze echter niet volledig aanwezig. Ze staan – onbewust – nog steeds op de uitkijk voor mogelijke bedreigingen.

Hun veiligheidsgevoel is middelmatig. Ze gebruiken nog steeds heel wat van hun tijd om zichzelf te beschermen tegen potentieel (psychologisch) gevaar, vooral wanneer de vibe op elk moment kan omslaan naar negatief.

Het gevoel dat ze ondersteund worden is ook middelmatig. Ze voelen dat ze ondersteund worden door hun collega’s en managers maar dat is meestal alleen wanneer ze er proactief om vragen of wanneer het wordt afgedwongen door de omstandigheden (zoals ziektegevallen in het team). Organisaties hebben de neiging om meer formele ondersteuning te bieden aan mensen met een neutrale vibe dan aan mensen met een negatieve vibe. Initiatieven die door hun werkgever worden genomen zijn onder andere workshops om de effectiviteit en de efficiëntie te verbeteren, en - vaak slechts oppervlakkige - teambuilding events.

In een neutrale vibe is de feedback gericht op het verbeteren van de zwakheden van mensen. Hun talenten en positieve kwaliteiten kunnen ook worden vermeld, maar de focus ligt op hun tekortkomingen. Het gevaar is dat dit hen naar de negatieve vibe kan duwen.

De energie op kantoor of op de werkvloer is neutraal. Het is niet zwaar of pessimistisch, maar ook niet positief en stimulerend. Getalenteerde mensen kunnen aan boord komen maar verlaten meestal na een tijdje het team of de organisatie.

De positieve vibe

Wanneer mensen zich in een positieve vibe bevinden, zijn ze gemotiveerd om te presteren en staan ze open voor feedback om hun vaardigheden, capaciteiten en kennis te vergroten. Roddelen en anderen de schuld geven gebeurt niet vaak. De reden is dat ze zich veiliger voelen om onderliggende problemen aan te pakken. Ze voelen zich zekerder en hun zelfrespect is hoog genoeg.

Ze zijn minder gefocust om de huidige situatie te beschermen en hebben meer aandacht voor nieuwe mogelijkheden die zich kunnen aanbieden. Ze zijn doelgericht. Dit kan een persoonlijk doel zijn, een teamdoel of de purpose van de organisatie. Ze begrijpen dat verandering noodzakelijk is om doelstellingen te bereiken. Soms zijn ze echter te gefocust op hun persoonlijk doel of dat van het team dat ze de purpose van de organisatie uit het oog verliezen en geen rekening houden met de impact op het ecosysteem.

Vanaf de positieve vibe zijn mensen meer gefocust op intrinsieke motivatie. In zijn boek Drive stelt auteur Dan Pink dat de drie belangrijkste componenten purpose, meesterschap en autonomie zijn. Purpose is het gevoel van iets zinvols te doen. Het is het gevoel dat er een betekenisvolle bijdrage is. Meesterschap is het verlangen om te verbeteren. Iemand die op zoek is naar meesterschap, heeft als focus het bereiken van dit meesterschap. Autonomie is de behoefte om je eigen leven en werk te sturen. Om volledig gemotiveerd te zijn, dien je in staat zijn om te bepalen wat je doet, wanneer je het doet en met wie je het doet.

Mensen met een positieve vibe staan niet te springen om te falen of om persoonlijke fouten te delen. Ze weten echter wel dat het aanpakken van deze fouten hen kan helpen te verbeteren. Omdat hun persoonlijke ontwikkeling belangrijker is dan zichzelf te beschermen, zijn ze bereid om naar hun fouten, onproductief gedrag of beperkende patronen te kijken. De omgeving dient echter wel veilig genoeg te zijn. Dit betekent meestal een één-op-één sessie met een manager, coach of therapeut. Voor een diepgaande introspectie wanneer collega’s aanwezig zijn, is een speciale setting nodig zoals een intensief teambuilding weekend of een seminarie voor persoonlijke groei. Maar zelfs dan stellen ze zich vaak alleen open voor mensen die ze vertrouwen.

Mensen met een positieve vibe zoeken naar manieren om samen te werken. Ze begrijpen dat het delen van kennis en informatie gelijk staat aan het vermenigvuldigen ervan. Ze zijn gefocust op de resultaten van het team en moedigen elkaar aan. Ze zijn gefocust op “what’s in it for me” vanuit het standpunt van persoonlijke ontwikkeling en “what’s in it for the team” om het bereiken van een groter doel te ondersteunen. Het team kan hun eigen team zijn, maar ook de afdeling of de hele organisatie. Dat is de reden waarom ze een positieve kijk hebben op verandering en veranderingsprojecten. Regels en formele afspraken worden noodzakelijk geacht om een structuur te hebben om in te werken of om van te starten, maar na overleg kunnen deze aangepast worden als dat noodzakelijk wordt geacht.

Ze zijn zeer beschikbaar. Ze nemen zeer korte of geen pauzes gedurende de dag en nemen bijna geen ziekteverlof.

Hun veiligheidsgevoel is hoog. Daardoor wordt er slechts een klein deel van hun tijd gespendeerd aan de bescherming van henzelf. Ze zijn het grootste deel van de tijd mentaal en fysiek aanwezig op het werk.

Het gevoel dat ze ondersteund worden is ook hoog. De klemtoon ligt op elkaar helpen. Hun manager fungeert als een coach en zoekt proactief naar manieren om het team te ondersteunen. Interne of externe coaches zijn ook beschikbaar om de teamleden te begeleiden in hun persoonlijke groei. De organisatie investeert daarnaast ook in deze medewerkers door een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen en door teambuilding activiteiten te organiseren die gericht zijn op het creëren van meer zelfbewustzijn.

In de positieve vibe is de feedback gericht op het versterken van talenten en kernkwaliteiten. Hoewel zwakke punten ook kunnen ontdekt worden en verbeteringen kunnen opgenomen worden in een persoonlijk ontwikkelingsplan, ligt de focus op de sterke punten.

De energie op kantoor of op de werkvloer is positief en stimulerend. Getalenteerde mensen voelen zich aangetrokken tot teams met een positieve vibe. Soms vertrekken ze wel als ze elders een beter aanbod krijgen. Dat is dan gewoonlijk een beter loon, meer voordelen of de mogelijkheid om te werken in een omgeving met een inspirerende vibe.

De inspirerende vibe

Mensen met een inspirerende vibe zijn gemotiveerd en enthousiast om te presteren en mee te werken. Ze staan niet alleen open voor feedback om hun vaardigheden, capaciteiten en kennis te verhogen, maar zijn er ook proactief naar op zoek. Ze weten dat zowel zij als de organisatie er baat bij hebben.

Ze hebben een hoog niveau van zelfvertrouwen, maar het verschilt van de mensen met een positieve vibe waar dit vaak dominant aanwezig is. Voor mensen met een positieve vibe is het een soort beschermingsmechanisme. Het beschermt hen tegen de confrontatie met hun schaduwzijde. In de inspirerende vibe weten mensen dat om als persoon te kunnen groeien, deze schaduwzijden omarmd dienen te worden. Ze zoeken naar hun blinde vlekken — en ze voelen zich veilig genoeg om dat samen met het team te doen. Ze weten dat in deze schaduw de blokkades verborgen zijn die een optimaal en evenwichtig functioneren in de weg staan. Of omgekeerd, ze weten dat de schaduw de grootste schatten kan verbergen voor een rijk en bevredigend leven.

Mensen met een inspirerende vibe zijn gemotiveerd om bij te dragen aan een bezielende purpose. Daarom worden ze voornamelijk teruggevonden in startups of organisaties die zich richten op het algemene belang van de planeet of de mensheid. Meesterschap en autonomie zijn essentieel.

Ze zoeken naar een permanente verbetering op alle niveaus, naar kwantitatieve en kwalitatieve groei, zowel als individu als als organisatie. Daarom zijn ze voortdurend op zoek naar ondersteunende technologieën en persoonlijke ontwikkelingstools en technieken. Ze beseffen dat regels en formele afspraken voortdurend dienen te veranderen om bij te blijven met een steeds veranderende omgeving en hebben dit op een veilige en duidelijke manier verwerkt in hun dagelijks werk. Ze stellen zichzelf de vraag: “Hoe zou ik me kunnen vergissen met betrekking tot dit onderwerp?” in tegenstelling tot het willen halen van het eigen gelijk in de andere vibes.

Vanuit een samenwerkingsperspectief wordt het delen van informatie en kennis naar een hoger niveau getild. Co-creatie is ingebed en wordt sterk gestimuleerd. Er is ook een oprechte interesse om anderen te helpen, niet alleen met ideeën, suggesties en praktische oplossingen maar ook met het ontdekken van blokkades en mogelijkheden om als persoon te groeien. Ze weten dat het proces van anderen te helpen om hun schaduwzijden te omarmen ook voor zichzelf een verrijkende ervaring is. Daarom worden diepgaande persoonlijke kwesties vaak gedeeld op het werk en niet enkel in aparte retraites of tijdens workshops. Ze zijn gefocust op “What’s in it for the ecosystem?” omdat ze weten dat alles met elkaar verbonden is. Ze weten dat hulp aan eender welke belanghebbende alle partijen naar een hoger niveau tilt, inclusief henzelf.

In tegenstelling tot wat je zou kunnen verwachten, zijn ze minder beschikbaar dan mensen met een positieve vibe. Ze nemen meer pauzes doorheen de dag omdat ze weten dat het nodig is om af en toe op te laden om zo optimaal te kunnen blijven functioneren. Daarom nemen ze ook meer vrijaf om zich te concentreren op activiteiten, plaatsen en personen die hen op welke manier dan ook energie geven: fysiek, mentaal, emotioneel of spiritueel. Op deze manier voorkomen ze de specifieke vorm van burn-out van de positieve vibe die gerelateerd is aan te hard werken.

Hun veiligheidsgevoel is zeer hoog. Daardoor wordt er bijna geen tijd besteed aan het beschermen van zichzelf. Ze zijn 100 procent aanwezig op het werk en tonen hun kwetsbaarheid.

Het gevoel dat ze ondersteund worden is ook zeer hoog. Omdat er sprake is van co-creatie voelen ze zich gesteund door hun collega’s. Coaching door een manager of een interne of externe coach wordt vervangen door peer-to-peer coaching. Iedereen heeft coaching vaardigheden geleerd omdat er geen tijd is om te wachten op een coach of therapeut. De focus van de organisatie is dat de medewerkers zich maximaal kunnen ontplooien. Er wordt gezorgd voor de juiste technologie, omgeving en faciliteiten en er is een constante stroom aan feedback over hoe deze ondersteuning verbeterd kan worden.

In de inspirerende vibe is de feedback gericht op de vraag hoe mensen een betere versie van zichzelf kunnen worden en er wordt gevraagd wat ze nodig hebben om dit te bereiken.

De energie op kantoor of op de werkvloer is opwindend en stimulerend. Het resultaat is dat toptalent niet kan wachten om deel uit te maken van een team met een inspirerende vibe. Bovendien zullen ze blijven, ook al krijgen ze aanbiedingen met een hoger loon of meer voordelen. Als ze beslissen om te vertrekken, of het nu gaat om een eigen bedrijf te starten of om voor een ander team te werken met een inspirerende vibe, dan zullen ze de meest gedreven ambassadeurs zijn die niet kunnen wachten om naar het jaarlijkse alumni evenement te komen.

De Vibes op De Piramide van Maslow

Een andere manier om naar de vibes te kijken, is door gebruik te maken van Maslow’s Hiërarchie van Menselijke Behoeften – ook wel de Piramide van Maslow genoemd. Deze is ontwikkeld door de pionier op het vlak van psychologie Abraham Maslow. Laten we er eens naar kijken door de bril van de werkplek.

Wanneer mensen of teams een negatieve vibe hebben op het werk, ervaren ze dat hun behoeften op één van de twee onderste niveaus van de hiërarchie van Maslow (fysiologische of veiligheidsbehoeften) niet meer bevredigd zijn of dat dreigen te worden (bijvoorbeeld, bij geruchten over ontslagen). Het derde niveau (erbij horen) is binnen handbereik, maar de twee hoogste niveaus zijn dat niet.