Colofon

Uitgegeven door: Stichting Institute for Purchasing and Supply Development, Eindhoven

Auteur: Prof. dr. Arjan van Weele, NEVI-Leerstoel Inkoopmanagement, Technische Universiteit Eindhoven

Vormgeving: i-Matic, Leiden

Omslag: Josje van Koppen

Illustraties: Josje van Koppen

Tekstcorrecties: Frederieke Baas

M.m.v.

ISBN: 978-90-824391-1-3

Deze digitale editie is gemaakt naar de 1e druk 2015 met ISBN 978-90-824391-0-6

2015

© prof. dr. A.J. van Weele

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van auteur.

Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 B Auteurswet 1912, het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882,1180AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie werken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot de uitgever van dit boek (stichting.ipsd@gmail.com).

Voorwoord

De afgelopen jaren ben ik vele keren door redacties van vakbladen uitgenodigd mijn visie te geven op actuele inkoopkwesties. Enkele van deze uitnodigingen kregen een structureel karakter. Een voorbeeld zijn de columns die ik sinds 2007 verzorg voor het inkoopvakblad Deal! Daarnaast schreef ik jaarlijks ingezonden stukken in verschillende andere media.

Recent heb ik de belangrijkste bijdragen nog eens verzameld en doorgelezen om te zien of er bepaalde trends waarneembaar waren. Al lezende ontstond een duidelijk patroon. Reden waarom ik besloot de belangrijkste bijdragen in een boekje te bundelen.

Laat ik de titel ‘Ontwikkelingen in het inkoopvak: kantelen we door of kantelen we terug’ toelichten.

Inkoop heeft als vakgebied de laatste jaren vaste grond onder de voeten gekregen. Zowel in de praktijk als in de wetenschap. De doorgaande trend naar specialisatie binnen ons bedrijfsleven en onze samenleving heeft geleid tot een enorme uitbesteding. Uitbesteding betekent dat activiteiten op contractbasis door leveranciers worden uitgevoerd. Hierdoor zijn leveranciers sterk meebepalend voor het functioneren van organisaties. Inkoop richt zich primair op het aansturen van leveranciers op basis van duidelijke commerciële afspraken. Inkoop is daardoor in veel organisaties een kern activiteit. Een kern activiteit die soms met grote kwaliteit wordt uitgevoerd. Maar veel vaker niet waarmaakt wat zij pretendeert. Professioneel inkopen is verre van eenvoudig.

De toenemende betekenis van inkoop als vakgebied gaat gepaard met een grote verantwoordelijkheid van inkoopmanagers en inkoopprofessionals. Inkopers vormen door hun inkoopbeslissingen een groot deel van het bedrijfs- en het maatschappelijke landschap. Goedkoop inkopen is niet zelden duurkoop. Inkopen in verre landen betekent minder werk voor lokale bedrijven. Inkopen tegen de laagste prijs leidt direct tot kwaliteitsproblemen en leveringsproblemen. Inkopen bij leveranciers die het niet zo nauw nemen met arbeidswetgeving of minimumloon leidt tot uitbuiting van medewerkers. En reputatieschade voor de eigen organisatie.

De (internationale) samenleving staat niet stil. Maatschappelijke veranderingen stellen nieuwe eisen aan het inkoopvak en diegenen die daar leiding en uitvoering aan geven. Voor hen is dit boekje bedoeld. Herijking van het inkoopvak lijkt nodig. We kunnen niet op dezelfde wijze blijven inkopen zoals we dit hebben gedaan. Een overmatige prijs- en kostenorientatie schaadt de geloofwaardigheid van inkoop en inkoopprofessionals. Deze leidt ertoe dat business managers en leveranciers inkopers als gesprekspartner zullen mijden. Een evenwichtige business orientatie gericht op waardecreatie zal ontegenzeggelijk leiden tot grotere erkenning en waardering voor het inkoopvak. Maar dat is veel gemakkelijker gezegd dan gedaan. Je richten op scherpe inkoopdeals is zoveel eenvoudiger! Vandaar de vraag: Kantelen we door of kantelen we terug? Waar gaan we in het inkoopvak naar toe? Deze vragen worden in dit boekje aan de orde gesteld.

Mijn dank gaat uit naar de uitgevers en personen die hun toestemming verleenden voor het publiceren van de reeds gepubliceerde (en hier en daar licht herziene) teksten.

Het boekje laat zich gemakkelijk lezen. U kunt bij het begin beginnen. U zult dan vaststellen dat er een zekere volgorde zit in de verschillende onderwerpen. U kunt ook hoofdstukken overslaan en die onderwerpen lezen die u op het eerste gezicht boeien. Meer informatie is altijd te vinden op mijn website: www.arjanvanweele.com.

Ik hoop dat de inhoud u interesseert. En belangrijker: u aan het denken zet. Wat wordt de toekomst van inkoop binnen uw eigen organisatie? Kantelt u door, of kantelt u terug?

September 2015

Arjan van Weele

NEVI Hoogleraar Inkoopmanagement

Technische Universiteit Eindhoven

Inhoudsopgave

I Trends en ontwikkelingen

1.1 Trends en ontwikkelingen in het inkoopvak

1.2 25 jaar Van Weele's 'Inkoop in Strategisch Perspectief'

1.3 Hoe supply chain managament de wereld verovert

II Inkoop en waardedestructie

2.1 Gevaarlijk inkoopwerk!

2.2 Schrijnend

2.3 Onbeheersbare ketens in de bankensector

2.4 Over kostenbewusteloosheid in de zorg

III Inkoop en de overheid

3.1 Aanbestedeingsregels overbodig?

3.2 De nieuwe Aanbestedingswet: een drama

3.3 Nieuwe Aanbestedingswet kansloos zonder flankerend beleid

3.4 Open brief aan de Parlementaire Enquete Commissie FYRA

IV Inkoop, keten management en duurzaamheid

4.1 Schaarste

4.2 Over de duurzaamheid van het duurzaamheidbeleid

4.3 De opbrengsten van duurzaamheid

4.4 Wil de geëngageerde inkoper opstaan?

V Inkoop en verkoop

5.1 Over de waarde van relaties

5.2 Creëren van inkoopwaarde

5.3 'Sales moet ophouden met verkopen'

Over de auteur

Noten

I

Trends en ontwikkelingen

1.1 Trends en ontwikkelingen in het inkoopvak1

Onderstromen

Door de recessie zijn we sterk gericht op de korte termijn. Het hoofd boven water houden is al een hele kunst. Toch zijn het de onderstromen die we in de gaten moeten houden. Hoogleraar inkoopmanagement Arjan van Weele schetst ze en geeft aan hoe bedrijven moeten reageren.

Toenemende werkloosheid. Bezuinigingen. Stagnatie op de huizenmarkt. Stakingen. En een eurocrisis die steeds meer weg heeft van een niet te blussen veenbrand. Het water in de eens zo rustige polder is in beweging. Maar er is meer aan de hand. Diep onder de waterspiegel. Een aantal grote onderstromen heeft een ingrijpende invloed op onze maatschappij, inkoop niet uitgezonderd. Hoogleraar inkoopmanagement Arjan van Weele zette ze voor Deal! op een rij en geeft aan welke noodzakelijke acties nodig zijn. Alles ‘vanuit een westers perspectief’. Hij maakt een onderscheid in macro- en micro-trends.

Macrotrends

Misschien is er nog geen sprake van absolute schaarste, maar de tendens is ontegenzeggelijk wel die kant op. De wereldbevolking groeit en daarbij neemt de welvaart in grote delen van de niet-westerse wereld toe. Denk aan de BRIC-landen. Hierdoor stijgt de vraag naar commodities, niet alleen grondstoffen, maar ook landbouwproducten. Mijnen raken uitgeput, goede landbouwgrond is niet onbeperkt voorradig. Naast natuurlijke schaarste noemt Van Weele ook de geopolitieke schaarste. Neem China dat verreweg de meeste rare earth metals produceert, maar de export daarvan uit welbegrepen eigenbelang beperkt. ‘Het gevaar is dat we niet goed kunnen meekomen met nieuwe technische ontwikkelingen omdat we niet aan voldoende grondstoffen kunnen komen’, waarschuwt Van Weele. Hij stelt ook vast dat de westerse wereld i.c. Europa het momenteel vooral druk heeft met zichzelf. De radar zou dus naar buiten moeten zijn gericht om te voorkomen dat we straks geen goede toegang hebben tot essentiële grondstoffen.

Een tweede macrotrend is de globalisering. ‘Niets nieuws’, weet van Weele, ‘want deze trend is al zo’n tweeduizend jaar aan de gang. Echter, door de transportrevolutie samen met de revolutie op het gebied van informatie- en communicatietechnologie gaat het wel veel sneller. De globalisering leidt tot een verschuiving van de economische macht van Europa en de Verenigde Staten naar Zuid-Oost Azië. Ongetwijfeld zal dit vervolgens ook leiden tot een verschuiving van de politieke en militaire macht. Een tweede gevolg van de globalisering is dat multi-culturaliteit en diversiteit verder zullen toenemen. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Neem Nederland, waar het ontstaan van zo’n multiculturele samenleving iedere dag gespreksonderwerp is en tot conflicten leidt.

De sterk toenemende invloed van de media vindt Van Weele de derde macrotrend. Was het individu lange tijd in de eerste plaats de ontvanger van (commerciële) informatie (slikken of stikken), door de voordurende ICT-revolutie is hij ook zender geworden. Een invloedrijke zender wel te verstaan. Denk aan de Egyptische Lente. Maar ook aan de invloed van Geert Wilders via Twitter.

Microtrends

Naast deze macro-ontwikkelingen zijn er ook trends op microniveau, dat wil zeggen bij bedrijven. Langzaam maar onmiskenbaar verschuift de nadruk van het creëren van shareholder value naar stakeholder value. Bedrijven ontdekken dat het eenzijdig sturen op financiële parameters zijn langste tijd geeft gehad. Waar bedrijven zich op moeten richten zijn de parameters die die financiële parameters beïnvloeden. Een onderneming moet zich vandaag en morgen richten op waardecreatie voor alle belanghebbenden i.c. klanten, medewerkers, leveranciers en de samenleving, aldus Van Weele. Deze stakeholders bepalen namelijk of je winst maakt, niet de aandeelhouder. Hij memoreert dat zelfs ’s werelds bekendste managementdenker Michael Porter ‘om’ is. Porter spreekt van shared value creation en meent dat het daarbij moet gaan om het verbeteren van ondernemingswaarde in combinatie met maatschappelijke waarde, niet om het bevredigen van consumentenbehoeften alleen.

De tweede microtrend is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hierbij is het al lang niet meer de vraag of het moet (Van Weele toonde samen met Mirjam Kibbeling in wetenschappelijk onderzoek aan dat duurzaamheid innovatie aanjaagt en zo to hogere winst leidt), maar hoé het moet. MVO is meer dan groen, meer dan duurzaam in de enge betekenis van het woord. Dat vergeten bedrijven opvallend vaak. De grote bedrijven van deze wereld niet uitgezonderd. Neem Apple dat in de ‘triple P’ opvallend vaak de ‘people’ bij de toeleveranciers in lage lonen landen lijkt te vergeten. Apple moet opletten, want zij bevindt zich in de gevarenzone. De laatste jaren heeft de reputatie van Apple op z’n minst een deuk opgelopen.

‘Think global, act regional’ zou het motto van het moderne bedrijf kunnen zijn. Centraal geleide bedrijven opereren in steeds sterkere mate regionaal. Met aangepaste producten en dito marketingaanpak. McDonalds McKroket is daar een voorbeeld van, vindt Van Weele.

Tot zover de macro- en microtrends die samen de onderstroom vormen onder het wateroppervlak. Ze zullen ons leven ingrijpend veranderen. Tijd om rustig achterover leunen, om ons eens goed te bezinnen is er echter nauwelijks. Volgens hoogleraar inkoopmanagement Van Weele voltrekken de ontwikkelingen zich niet alleen veel sneller dan we denken, maar ze zullen ook gepaard gaan met grote schokken. ‘Are you ready for a very, very bumpy ride?’

Response: zes imperatieven

Welke noodzakelijke acties moeten bedrijven gezien deze kerntrends nemen? Van Weele is gecharmeerd van de vijf zogenoemde ‘imperatives’ van Tracey Keys van IMD Lausanne, de nummer 1 business school in Europa. ‘Imperatives’ zijn in het Nederlands ‘imperatieven’, geboden, dringende opdrachten, noodzakelijke acties. Keys heeft het over vijf imperatieven. Van Weele zelf voegt daar een zesde imperatief aan toe.

‘Organisaties moeten nu heel goed gaan nadenken hoe het in de toekomst staat met de beschikbaarheid van de voor hen essentiële hulpbronnen’, waarschuwt hij. Bedrijven als Mars, Nestlé, Unilever en Cargill zijn gestart met programma’s om hun supply base, lees: de vele honderdduizenden boeren in de niet-westerse wereld, te ontwikkelen. Door overdracht van kennis en kunde blijkt de productie van landbouwprodukten sterk te kunnen worden vergroot. De multinational krijgt dus trekken van een ontwikkelingsorganisatie. Wat een hulpbron is, moet niet te eng worden gedefinieerd. Voor een bedrijf als ASML dat zogenoemde ‘wafersteppers’ maakt, uiterst complexe machines waarmee in zeer hoog tempo microchips worden geproduceerd, zijn de mensen, en dan met name de vele duizenden medewerkers die in Veldhoven in onderzoek en ontwikkeling werken, de belangrijkste hulpbron. ASML moet dus toptechnici, binnen de eigen onderneming maar ook diegenen die bij leveranciers werken, aan zich weten te binden. Voor Nestlé zijn dat boeren en plantagehouders die kunnen voorzien in de stijgende vraag naar voedingsmiddelen als palmolie, koffie en cacao.

Terug naar de vijf noodzakelijke acties volgens Keys.

Bedrijven zullen hun waardepropositie onder de loep moeten nemen. Leveren we producten, of oplossingen? Philips is de grootste leverancier van lampen ter wereld, maar levert meer en meer verlichtingsoplossingen. De lamp in zijn vele verschijningsvormen maakt daar slechts deel van uit. In andere branches heeft zo’n herdefiniëring van de waardepropositie reeds plaatsgevonden. Denk aan Océ, dat full service oplossingen verkoopt in plaats van losse kopieermachines.

Een tweede opdracht voor bedrijven is om het speelveld en de concurrentiesituatie goed te analyseren. Kun je de volgende generatie producten nog wel zelf ontwikkelen? Moet je niet de handen ineen slaan met partijen in compleet andere branches? Van Weele noemt het voorbeeld van een reder van schepen. Moet hij zijn schepen nog wel bemannen met eigen mensen, of kan een gespecialiseerde dienstverlener op het gebied van ‘shipmanagement’ dit misschien veel beter en tegen lagere kosten?

De derde ‘dwingende opdracht’ ligt in de keten. Moeten, kunnen we die niet anders vormgeven? Apple zit niet in de muziekbusiness maar heeft met zijn i-Tunes die muziek waardeketen wel veranderd. Spotify doet op dit moment hetzelfde. Vanuit de klantwens dat men een bepaald nummer mooi vindt, maar niet de hele cd, kun je bij deze computerleverancier een los nummer kopen. Apple scoorde binnen een week na introductie maar liefst één miljoen betaalde downloads. Ver boven verwachting. Spotify bedreigt met zijn business model op het gebied van muziek nu dat van Apple.

Bedrijven zouden ook goed na moeten denken over innovatie. Die hoeft niet te liggen op louter technisch terrein. Denk ook aan procesinnovatie en maatschappelijke innovatie.

Tenslotte vragen de hiervoor geschetste onderstromen ook om een herbezinning van het begrip leiderschap. Deze turbulente tijden schreeuwen om echt leiderschap, niet om duur betaalde zetbazen. Voor Van Weele staat het als een paal boven water dat de hoogste baas de veranderingen moet aanjagen. Niet vanuit de boardroom, maar hands on, op de werkvloer. Hij constateert dat opvallend veel succesvolle Chinese bedrijven door dit nieuwe type baas worden geleid.

De onderstroom wordt sterker…het worden en blijven interessante tijden!

1.2 25 jaar Van Weele’s ‘Inkoop in Strategisch Perspectief’23

‘De zesde is de beste’

In 1988 verscheen de eerste druk van Inkoop in strategisch perspectief. In een kwart eeuw ontwikkelde het zich niet alleen tot de statenbijbel van Inkopend Nederland, maar werd het ook een exportsucces, met zelfs een Chinese vertaling. In al die jaren veranderde het concept niet. De inhoud des te meer. Wie de zes drukken naast elkaar zet, heeft de moderne Nederlandse inkoopgeschiedenis.

Het begon allemaal in 1979 toen ISFAH startte, het NEVI Inkoop Seminar voor Functionarissen met een Academische en/of HBO-opleiding. Voor het allereerste seminar waren 14 aanmeldingen. De jonge marketingdocent Arjan van Weele mocht als vijftiende deelnemen, mits hij de rol van assistent projectleider wilde vervullen. Dankzij de deelnemers en inleiders werd hij meer en meer gegrepen door inkoop wat in 1984 leidde tot een promotie op inkoopgebied: Purchasing Control: Performance Measurement and Evaluation of the Industrial Purchasing Function. NEVI heette toen nog NEVIE, Nederlandse Vereniging voor Inkoop Efficiency en het enige inkoopboek was Het commercieel beleid bij verkoop en inkoop van Verdoorn4 en dateerde uit 1962. Van Weele was echter al bezig de pen te scherpen. Hij schreef inkoopartikelen voor een losbladige uitgave en was projectleider van het Nyenrode-research project ‘Professioneel inkopend Nederland nu en straks’ dat in opdracht van het ministerie van EZ werd uitgevoerd. Dat mondde onder meer uit in een aantal boekjes. In 1987 verscheen Grondslagen van de inkoop van Nijs, het eerste Nederlandse dedicated inkoopvakboek5. Het was het laatste duwtje dat Van Weele nodig had.

Look and feel

In 1988 maakte Michael Gorbatsjov een einde aan de Koude Oorlog, werd Nederland als tweede land ter wereld aangesloten op het internet, werden we Europees voetbalkampioen en was inkopend Nederland ‘Inkoop in strategisch perspectief: analyse, planning en praktijk’ rijker. In een kwart eeuw wordt het niet alleen de Nederlandse inkoopbijbel, maar ook een exportsucces, met vertalingen in onder meer het Engels, Noors, Zweeds, Turks en Chinees6. Van de zes drukken gingen tot nu toe in Nederland meer dan 40.000 exemplaren over de toonbank. Aan het concept is volgens Van Weele sinds 1988 niets veranderd: inkoop wordt vanuit een managementperspectief beschreven, theorie en praktijk komen beide aan bod en het boek moet volgens de auteur ‘lekker in de hand liggen’. Met uitzondering van de lompe en kleurloze vijfde druk, is ook dat laatste prima gelukt. Wat tot nu toe niet is gelukt, is om het boek een marketing look and feel te geven, zoals bijvoorbeeld de boeken van marketinggoeroe Kotler dat hebben. Het is een grote wens van inkoophoogleraar-met-marketingbloed Van Weele. Jammer dat tot nu toe geen enkele uitgever er aan wilde.

De Pijl

We schrijven 1992. Met het Verdrag van Maastricht wordt de basis van de euro gelegd, een Boeing van El Al boort zich in een flat in de Amsterdamse Bijlmer en het eerste sms-bericht wordt verstuurd. Van Weele is inmiddels de eerste inkoophoogleraar in de Lage Landen en de tweede druk van Inkoop in strategisch perspectief ziet het levenslicht. Daarin het nieuwe hoofdstuk ’Het inkoopproces: de rol van de inkoper’, met een noviteit, namelijk het inkoopprocesmodel, dat inmiddels bekend staat als ‘De Pijl van Van Weele’. Het hoofdstuk ‘Strategische benaderingen: van bestellen naar marktgericht inkopen’ is uitgebreid met de portfoliomatrix van Peter Kraljic. In de eerste druk van 1988 waren de ideeën van Kraljic al geïntroduceerd maar was de portfolio als plaatje niet opgenomen. De gebruikers van het boek waren in de beginjaren vooral de inkopers bij grote bedrijven. Ze waren geïnteresseerd in de nieuwe modellen en concepten, constateert Van Weele terugblikkend. Inkoopopleidingen waren er in die tijd nauwelijks. Inmiddels is er een groot en divers aanbod van opleidingen en is de helft van de kopers van dit standaardwerk student, schat Van Weele in.

Vleugels

De tweede helft van de jaren negentig zal een cruciale periode voor inkoop blijken. De concurrentie neemt door de mondialisering sterk toe. Was lange tijd verticale integratie het centrale businessmodel, dat is nu aan het veranderen in ‘concentreer je op de kernactiviteiten en besteedt de rest uit’. Het zal het inkoopvak vleugels geven…. In de industrie, en dan met name de auto-industrie, gaan ze er als eerste mee aan de slag. De cijfers spreken boekdelen: had DAF in 1988 een inkoopaandeel van 42 procent, inmiddels is dat rond 80 procent. De toenemende uitbesteding leidt tot verdienstelijking: wat is uitbesteed, wordt als dienst ingekocht. Maar ook de inkoop in de publieke sector komt door EU-wetgeving langzaam maar zeker in beweging. Beide ontwikkelingen zien we terug in de derde druk die in 1997 verschijnt en twee nieuwe hoofdstukken heeft; ‘Inkopen in een dienstverlenende omgeving’ (dit evolueert in ‘Facility management en inkoop’ en ‘Inkoop van zakelijke dienstverlening’ met medewerking van dr. Wendy van der Valk in de zesde druk) en ‘Overheidsaanschafbeleid in Europees perspectief’, dat evolueert in ‘Public procurement’ (samen met mr. Hein van der Horst) in de zesde druk.

Gouden jaren

Aan het begin van het nieuwe millennium zijn we volledig in de ban van internet. Overinvesteringen leiden tot het uiteenspatten van de internetbubble. Voor inkoop zijn het echter gouden jaren. NEVI groeit als kool, en er zijn steeds meer inkoophoogleraren en inkoopopleidingen. De nieuwe concepten en modellen tuimelen over elkaar heen. Het is dan ook niet toevallig dat in 2006 Het Inkoopmodellenboek verschijnt. Inkoop en inkopers zijn in die jaren vooral druk bezig met zichzelf en de vakontwikkeling. Dat is goed te zien in de vierde en vijfde druk van Inkoop in strategisch perspectief die respectievelijk in 2001 en 2005 verschijnen. In de vierde druk voegt Van Weele een nieuw hoofdstuk toe over ‘Inkoopstrategie, e-procurement en marktplaatsen’. In de zesde druk in 2008 wordt het geïntegreerd in het hoofdstuk ‘Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming’. In de vijfde druk vinden we het nieuwe hoofdstuk ‘Uitbesteding en risicomanagement’ en een herzien hoofdstuk over ‘Inkoop en supply chain management in retail organisaties’. Over de vijfde druk is Van Weele ronduit ontevreden. De inhoud is oké, maar de toegevoegde waarde van de uitgever is niet aanwezig. Een kleurloze, lompe pil van bijna 600 pagina’s. Het verschil met de zesde druk die in 2008 verschijnt kan niet groter zijn: dunner, strakker, frisser en met een lekker stevige omslag. Het boek straalt zo weer uit dat het een standaardwerk is.

Duurzaamheid

Met het omvallen van Lehman Brothers breekt in 2008 de kredietcrisis uit. Icesave gaat failliet en Fortis wordt genationaliseerd. Er zullen meer banken volgen….De kredietcrisis mondt uit in een lange periode van laagconjunctuur. Saillant detail: in 2008 krijgt ook Cyprus de euro. De olieprijs komt in dat jaar voor het eerst boven de 100 euro per vat uit. Dat laatste duidt op een wereld die nu snel aan het veranderen is. De Chinese economie groeit als kool. Tal van grondstoffen worden schaars en het is inmiddels klip en klaar dat het klimaat door overproductie en –consumptie verandert. Risicomanagement en duurzaamheid komen op het bord van de inkoper. Een overvol bord, want door de economische crisis in de westerse wereld begrijpt men in de directiekamer dat ‘inkoop over de winst gaat’. Inkopers grijpen massaal naar het besparingswapen. Als de kredietcrisis uitbreekt, heeft Van Weele Inkoop in strategisch perspectief net ingrijpend herzien. Het hoofdstuk ‘Inkoopprocessen: struktuur en besluitvorming’ is herzien. E-procurement is geen apart hoofdstuk meer, maar hierin geïntegreerd. Daarnaast een nieuw hoofdstuk ‘Inkoop van zakelijke dienstverlening’ en in het hoofdstuk ‘Public procurement’ vinden we de laatste ontwikkelingen over de aanbestedingswet. Ook een nieuw hoofdstuk ‘Ontwikkelen van inkoop- en sourcing strategieën’ (category sourcing). ‘Open innovatie’ is toegevoegd aan het hoofdstuk ‘Inkoop, ontwikkeling en kwaliteitszorg’ en Sarbanes Oxley aan het hoofdstuk ‘Prestatiemeting in inkoop’. Tenslotte een geheel nieuw hoofdstuk ‘Duurzaam inkopen, integriteit en ethiek’.

Tijdgeest

Onderhandelen verdween zowel als hoofdstuk als qua onderwerp omdat een ieder die daar belangstelling voor heeft voldoende aan zijn trekken kan komen in de gespecialiseerde literatuur, meent Van Weele. De zesde druk vindt hij de beste tot nu toe. De zevende druk komt niet uit in 2013, het jaar dat Inkoop in strategisch perspectief zijn 25 jaar jubileum viert, maar in 20177. Het zal een nieuw hoofdstuk bevatten over ‘Contractmanagement voor complexe projecten’ (over dit onderwerp verscheen in 2014 een boek van Van Weele8) en een herzien hoofdstuk ‘Duurzaam inkopen, integriteit en ethiek’. Ook wordt het hoofdstuk ‘Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie’ grondig herzien. Omdat Kluwer zich inmiddels heeft toegelegd op juridische uitgaven, is het leerboek in handen gekomen van een nieuwe uitgever Vakmedianet. Met deze uitgever wordt overlegd over de nieuwe druk. Hierin zal volgens Van Weele voor het eerst de tijdgeest nadrukkelijker aanwezig zijn. ‘De huidige focus op kosten kan het vak schaden’, meent hij. ‘Duurzaamheid en focus op waardecreatie daarentegen bieden enorme kansen. NGO’s hebben ontdekt dat je de wereld kunt veranderen door bedrijven in hun brand te treffen en dat gaat nu via het aanpakken van misstanden in de toeleveringsketen. En wie anders dan de inkoper zou deze misstanden moeten aanpakken?’.

1.3 Hoe supply chain management de wereld verovert9

Inleiding

Het modulair opgebouwde leerprogramma Supply Chain Management (MLS SCM), dat in 2003 door het International Trade Center (ITC) te Geneve werd gelanceerd, biedt jaarlijks duizenden inkoop- en supply chain professionals in ontwikkelingslanden betere carrièremogelijkheden. Dit artikel beschrijft de achtergrond, doelstellingen en de structuur van dit unieke ontwikkelingsprogramma. Daar waar supply chain management zich in Westerse landen heeft ontwikkeld tot een belangrijk vakgebied, is dit ook in ontwikkelingslanden bezig aan een duidelijke opmars.

Historie en achtergrond.

Als onderdeel van de VN Conferentie voor Handel en Ontwikkeling (UNCTAD) en de Wereld Handels Organisatie (WTO), is ITC verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van internationale programma’s gericht op de ontwikkeling van de wereldhandel. Het uiteindelijke doel van ITC is: ‘het ondernemerschap en het concurrentievermogen te verhogen van exporterende ondernemingen in ontwikkelingslanden’. Het ITC levert daartoe marktinformatie om bedrijven in ontwikkelingslanden in staat te stellen hun producten en processen af te stemmen op de behoeften, wensen en eisen van Westerse exportmarkten.

Traditioneel zijn de meeste ITC-programma’s gericht op het bevorderen van ondernemerschap en export in de opkomende landen. Programma’s worden opgezet en uitgevoerd met behulp van lokale business partners, waaronder locale universiteiten en Kamers van Koophandel.

Begin 2000 werd het idee ontwikkeld om ontwikkelingslanden te helpen met de ontwikkeling van hun fysieke en logistieke infrastructuur. Deze werd in veel landen in toenemende mate ervaren als een belemmering voor hun economische ontwikkeling.

Een en ander werd de basis voor het, naar wat later bleek, succesvolle modulaire leerprogramma Supply Chain Management (MLS-SCM).

In plaats van het stimuleren van de lokale economie via de export, is de doelstelling van dit programma vooral om lokale bedrijven te leren hoe logistieke kosten te verlagen, transport- en exportstromen te verbeteren, en de inkoopkosten te verlagen door gebruik te maken van moderne theorieën, methoden en leermodellen.

ITC’s modulaire leerprogramma Supply Chain Management (MLS-SCM)10.

Enkele uitgangspunten liggen aan de ontwikkeling van het MLS SCM programma ten grondslag. Primair richt het programma zich op professionals, die weliswaar werkzaam zijn op het gebied van inkoop- en supply chain management, maar nooit in staat zijn geweest zich een goede basisopleiding op dit terrein te verwerven. Als gevolg is het programma breed en pragmatisch van opzet. Studenten moeten in staat zijn aan de hand van de leerstof hun eigen bedrijfsvoering te verbeteren. Het programma is met opzet laagdrempelig: het moet toegankelijk zijn voor deelnemers in velerlei landen. Om deze reden is het cursus- en lesmateriaal strak gestructureerd en vormgegeven in basis-Engels, dat voor veel mensen begrijpelijk is.

Een belangrijk uitgangspunt is ook dat het programma wordt gedoceerd door lokale instituten/partners (Kamers van Koophandel, universiteiten, particuliere opleidings- en adviesorganisaties) met lokale trainers. Het totale leerprogramma is opgebouwd uit een 20-tal leermodules (zie Figuur 1). Elke leermodule bestaat uit een student-module (met alle te bestuderen leerstof) en een docent-module (met voorbeelden en didactisch materiaal dat docenten in staat stelt les te geven aan kleine groepen). Om lokale docenten en trainers op hun taak voor te bereiden, zijn aparte train-de-trainer-programma’s beschikbaar, die door trainers vanuit ITC Geneve worden verzorgd.

Figuur 1: ITC’s Modulaire leerprogramma Supply Chain Management (MLS-SCM).

Een volgend uitgangspunt is dat het programma voorziet in een constante, goede kwaliteit. ITC coördineert alle tentamen- en examen-activiteiten. Partner instituten noch trainers hebben hier invloed op. Voor het correctie werk van alle tentamens en examens wordt een beroep gedaan op een selecte groep van onafhankelijke deskundigen.

Gezien de omvang van het werk dat aan de examinering is verbonden (i.c. de distributie resp. het verzenden van de examenopgaven, de coördinatie van het correctiewerk, de administratie van de tentamencijfers) is een en ander heden ten dage uitbesteed aan een externe partner in een lagelonenland.

Deelnemers kunnen de volgende certificaten resp. diploma’s verwerven: 1) een certificaat, dat aangeeft dat de student de eerste zes modules met bevredigende resultaten heeft doorlopen, 2) een Advanced Certificate, dat verworven wordt indien de student ook de volgende zes modules met goed gevolg heeft afgesloten, en 3) een diploma, dat alleen wordt verkregen wanneer de student tenminste 18 modules in totaal met goed gevolg heeft afgesloten11. Het behalen van het diploma neemt ongeveer 3-4 jaar in beslag, ervan uitgaande dat het programma naast een full time baan wordt gevolgd.

Om toezicht te houden op de voortgang en kwaliteit van het programma werd een internationale raad van toezicht gevormd uit een aantal internationale experts.

Door deze opzet is het MLS-SCM-programma geschikt gebleken voor landen die niet beschikken over een professionele beroepsorganisatie op het gebied van Supply Chain Management. Het programma wordt nu ook gebruikt als in-company trainingsprogramma binnen enkele grote ondernemingen die in ontwikkelingslanden werkzaam zijn. Zo heeft Wal-Mart het programma geadopteerd voor haar inkoop- en supply chain medewerkers in Zuidoost-Azië. Ook hebben enkele lokale universiteiten het in hun leerprogramma’s opgenomen.

Een recente ontwikkeling is dat het programma ook via e-learning wordt aangeboden.

Figuur 1 geeft een beeld van de modules die worden aangeboden.

MLS SCM-programma: stand van zaken

Sinds 2003 zijn belangrijke resultaten :

Thans12 wordt het programma op de markt gebracht door 120 partner-instituten in 61 landen (zie Figuur 2). Het aantal partners is recent gereduceerd, door het opleggen van hogere kwaliteitseisen met betrekking tot organisatie, trainers, administratie, rapportages, enz.

Figuur 2: Landen netwerk ITC MLS SCM programma.

Op dit moment worden de programma’s verzorgd door meer dan 1500 gecertificeerde trainers.

Meer dan 25.000 supply chain professionals hebben inmiddels een certificaat, een geavanceerd certificaat of een diploma verworven. Daarmee hebben zij voor zichzelf een betere uitgangspositie op de arbeidsmarkt resp. betere carrièremogelijkheden binnen of buiten supply chain management gecreëerd.

Sinds 2003 volgden meer dan 100.000 studenten tenminste één van de leermodules.

In tegenstelling tot de meeste ontwikkelingsprogramma’s, die vooral uitgaven i.c. een negatieve cash flow genereren, heeft dit programma meer dan $ 2,7 miljoen aan netwerk inkomsten opgebracht. Deze inkomsten zijn afkomstig van: 1) licenties die de lokale opleidingsinstituten moeten betalen voor het op de markt mogen brengen van het programma (licenties bedragen $ 1500 - $ 2500 per jaar), 2) de verkoop van leerboeken en docentenmateriaal (enkele dollar per exemplaar), 3) deelname en correctie van examens.

Figuur 3 laat zien dat de meeste studenten uit Zuid-Oost Azië afkomstig zijn.

Figuur 3: Participatie ITC MLS-SCM module per regio

Dat dit ontwikkelingsprogramma ook inkomsten genereert, maakt het uniek. De verwachting is dat het programma binnen enkele jaren nagenoeg selfsupporting kan zijn. Belangrijker dan de hiervoor gemelde feiten zijn de besparingen die de deelnemers op basis van de leerstof voor hun ondernemingen weten te genereren. Jaarlijks wordt hiernaar door ITC onderzoek verricht. De rapportages tonen aan dat bedrijven meer dan 51 miljoen dollar hebben bespaard als gevolg van het toepassen van de aangereikte leerstof.

De waarde van dit programma ligt voorts in de contacten en mogelijkheden tot uitwisseling die het biedt tussen supply chain management professionals in opkomende landen. Jaarlijks worden regionale conferenties georganiseerd waarvoor partner instituten, opleiders en docenten zich kunnen inschrijven. Afgezien van de inhoudelijke bijdragen aan deze conferenties door praktijksprekers en hoogleraren, is het hoogtepunt van het programma zonder twijfel het deel waar studenten (23-54 jaar) hun Success Stories presenteren. Deze succesverhalen worden geselecteerd uit de vele succesverhalen die worden verstuurd naar ITC. Een beperkt aantal wordt geselecteerd door een commissie van deskundigen. Jaarlijks worden 10 genomineerden uitgenodigd voor de conferentie (afgelopen jaar in Kuala Lumpur, Maleisië). Dit is altijd een erg interessant en hoog gewaardeerd onderdeel van de conferentie.

De conferenties bieden een podium voor partners en opleiders om ervaringen uit te wisselen met betrekking tot de marketing en uitvoering van hun programma’s. De marktomstandigheden verschillen sterk tussen ontwikkelingslanden. Westerse ideeën omtrent marketing en reclame zijn vaak goedbedoeld maar even zo vaak ineffectief. Partners en trainers moeten heel creatief zijn als het gaat om het aantrekken van potentiële studenten voor hun programma’s. Een actieve houding en goed ondernemerschap zijn nodig om voldoende inkomsten te generen voor het eigen levensonderhoud en de investeringen in licenties en cursusmateriaal. Dit alles komt tijdens de conferenties uitgebreid aan de orde.

Ook bieden de conferenties de mogelijkheid aan de deelnemers om lesmateriaal, zoals case studies, oefeningen, computersimulaties en games uit te wisselen.

Als gevolg van de spectaculaire groei van het programma, was in 2006 een heroriëntatie nodig. De vraag naar het programma overtrof in die tijd ruimschoots de middelen die ITC op dat moment ter beschikking had. Na een evaluatie, uitgevoerd door externe deskundigen, werd in 2007 besloten om het programma voort te zetten. Extra middelen werden verkregen van de zijde van SECO13, de ontwikkelingsorganisatie van de Zwitserse overheid. Daartegenover stond de verplichting tot het periodiek aanleveren van gedetailleerde jaarplannen en voortgangsrapportages.

Toekomstperspectief

Sinds 2010 zijn de inspanningen voor de MLS-SCM-programma vooral gericht op het verbeteren van de kwaliteit van het programma. Naast continue aandacht voor het verbeteren van de leerstof, is het initiatief genomen tot certificering van het programma conform de ISO 9001 normen. Processen en procedures zijn inmiddels beschreven en systemen verbeterd waardoor de persoonsafhankelijkheid is verminderd.

Daarnaast gaat de staf van ITC onverminderd voort met het verlagen van de toetredingsdrempels voor toekomstige studenten. Omdat de Engelse taal toch een barrière vormt voor veel studenten, is het cursusmateriaal vertaald. Op dit moment is het leerprogramma verkrijgbaar in het Frans, Spaans, Chinees en Arabisch. Dit heeft aanzienlijk bijgedragen aan de complexiteit van de bedrijfsvoering.

Samenvattend draagt het MLS-SCM-programma bij aan de verspreiding van de kennis op het gebied van inkoop en supply chain management. De modulaire structuur en laagdrempelige aanpak zijn aantrekkelijk voor veel studenten in opkomende landen, die hun eigen studietempo kunnen kiezen. Daarmee voorziet het programma in betere carrière mogelijkheden voor mensen die nooit de kans hebben gehad te studeren. Daarnaast biedt het programma commerciële mogelijkheden voor locale ondernemers en trainers. Indien de groei van het programma doorzet zullen de inkomsten het grootste deel van de uitgaven die met het programma zijn gemoeid dekken. Daardoor alleen al zou dit programma uniek zijn in vergelijking met andere, soortgelijke ontwikkelingsprogramma’s.

II

Inkoop en waardedestructie

2.1. Gevaarlijk inkoopwerk!14

Begin 2012 kwam Volker Wessels in de problemen als gevolg van slecht uitgevoerde onderhoudswerkzaamheden aan een spoorbrug over het Twente kanaal15. Na de werkzaamheden bleek het spoor onvoldoende verankerd. De belangrijkste oorzaak was dat het werk uitgevoerd was met ongekwalificeerd personeel. Onmatige prijsdruk van de zijde van de opdrachtgever noodzaakte Volker Wessels naar goedkope arbeidskrachten om te zien. Volker Wessels kreeg van de rechter een boete opgelegd van € 115.000.

Ik moest hier aan denken toen ik enige tijd geleden met een onderhoudscontractor sprak in de Botlek. De operationeel directeur informeerde mij over de manier waarop grote opdrachtgevers (oliemaatschappijen en chemiebedrijven) vandaag de dag opdrachten in de markt zetten. Dat gaat via omslachtige elektronische platforms, via welke onderhoudsbedrijven hun aanbiedingen moeten inleveren. Om dat te kunnen doen moet men eerst alle contractinformatie inclusief alle technische informatie downloaden. Het papierwerk neemt geprint meer dan een ordner in beslag. Onderhoudswerkzaamheden zijn opgesplitst tot in detail, waarbij per onderhoudsactiviteit (een kleine drieduizend activiteiten) door de contractor opgave moet worden gedaan van zijn geschatte bewerkingstijd en zijn tarief. Om de onderhoudscontractor te helpen heeft de opdrachtgever alvast een norm tijd en een norm tarief bepaald (waarop deze gebaseerd zijn, wordt niet uitgelegd). Het is uiteraard de bedoeling dat de normtijden en -tarieven van de contractor onder die van de opdrachtgever uitkomen. Een uitdraai van de spreadsheet leidde tot een document van meer dan tweeënhalve meter! De contractor kreeg tweeënhalve week om zijn aanbod in te dienen. Natuurlijk werd hij ook in de gelegenheid gesteld een alternatieve offerte aan te bieden. Maar dat kon alleen als hij de oorspronkelijke uitvraag (inclusief alle Excel-cellen) had ingevuld.

De offertes werden gecoördineerd door de afdeling Concern Inkoop op het hoofdkantoor van de oliemaatschappij. Voor eventuele vragen was men uiteraard bereikbaar. Echter, geen van de vragen die door de contractors naar voren werden gebracht konden door de afdeling Concern Inkoop worden beantwoord omdat men onvoldoende met de lokale situatie op de raffinaderij bekend was. Desgevraagd was het management van de raffinaderij ook niet gelukkig met de gang van zaken (men stelde zelf groot belang in een goede relatie en goed vakmanschap van de toekomstige contractors) maar zo ging het nu eenmaal vandaag de dag. Selectiecriteria werden op voorhand niet bekendgemaakt. Het algemeen gevoel van zowel de contractor als de manager van de raffinaderij was dat prijs de doorslag zou geven. Budgetten stonden zoals altijd onder druk…

De reactie laat zich raden. Wil deze contractor in aanmerking komen voor deze opdracht, zal hij zijn kosten moeten verlagen. Dat zal hij vermoedelijk gaan doen door ongekwalificeerd, goedkoper personeel aan te trekken. Dat kan want de markt is vandaag de dag ruim: er zijn tal van Oost-Europeanen die, via Nederlandse of Belgische onderhoudsbedrijven, de gang naar Rotterdam maar al te graag maken. Men is de Nederlandse taal noch de Engelse taal machtig. Veiligheids trainingen worden weliswaar, met veel moeite en ondersteuning van de werkgever, goed doorlopen. Maar men is nauwelijks bekend met lokale omstandigheden, normen en voorschriften en werksituaties. Taalproblemen blijven een barrière.

Natuurlijk worden onderhoudswerkzaamheden van contractors door opdrachtgevers nauwlettend gevolgd. Dat gebeurt door middel van gedetailleerde prestatiecontracten met duidelijke prestatie indicatoren, die maandelijks soms zelfs wekelijks door audits worden opgevolgd.

Wat mij opvalt in deze praktijk is de eenzijdigheid van deze manier van werken. De manier waarop de opdrachtgever omspringt met zijn opdrachtnemer wordt op geen enkele manier inzichtelijk gemaakt of gemeten. Noch de effecten daarvan op de motivatie en betrokkenheid van de mensen die men inhuurt. Beoordelingssystemen zijn eenzijdig. Wat hard nodig is, is dat we in deze sector naar tweezijdige prestatiebeoordeling toegaan. Het is van groot belang dat inzicht wordt verkregen in de manier waarop onderhoudscontractors over hun opdrachtgevers denken in termen van kwaliteit van opdrachtgeverschap, integriteit en deskundigheid. Belangrijker is nog vast te stellen hoe het gesteld is met de motivatie van de opdrachtnemer om in de relatie met de opdrachtgever goed werk te leveren. Gebeurt dit niet dan zal dit ontegenzeglijk leiden tot rampen in de Botlek. Nederland moet hiervan worden gevrijwaard! Het is de hoogste tijd dat hier maatschappelijke actie op wordt genomen. Het is nog noodzakelijker dat inkopers die in dit soort functies zitten hun verantwoordelijkheid nemen en hun werkgevers wijzen op de effecten van dit soort eenzijdige inkoopkostenreductie acties.

2.2. Schrijnend….16

Begin 2010 gingen de schoonmakers in ons land in staking. Reden: de onwerkbare situatie waarmee zij werden geconfronteerd en de hongerlonen waartegen zij moesten werken. Zembla toonde in juni van dat jaar een schrikbarend beeld van de achtergronden van deze staking. Schoonmakers die in opdracht van hun werkgever onhaalbare taakstellingen kregen. Wat dacht u van een treintoilet schoonmaken in maximaal 2 minuten? Of schoonmaken zonder schoonmaakmiddel, omdat dat door de werkgever 1 keer per maand wordt verstrekt en na twee weken werk al schoon op is…. Of wat dacht u van schoonmaken met 1 schoonmaakdoekje per maand, omdat er meer niet af kan? Vandaag gaan schoonmaakcontracten weg tegen 16 Euro per uur, terwijl schoonmaakbedrijven tenminste 20 Euro nodig hebben om quitte te draaien. Bestuurders van grote schoonmaakbedrijven (waaronder CSU) werden gevraagd waarom zij hun mensen geen minimum loon betalen en waarom hun medewerkers niet de middelen krijgen om hun werk naar behoren te doen. Antwoord: de niet aflatende kostendruk waarmee men in tenders wordt geconfronteerd. Grote schoonmaakcontracten kunnen alleen al qua volume door dit soort bedrijven niet worden gemist, op straffe van de ontslagen die men anders zou moeten plegen. Men moet dit soort contracten eenmaal binnenhalen, anders doet de concurrent dat wel. ‘Hoe maakt u dan toch nog in een dergelijke situatie winst?’, was de vraag aan het schoonmaakbedrijf. Antwoord: ‘Door minder uren te leveren en op alle mogelijke kosten te bezuinigen. De meeste schoonmaakuren vinden na sluitingstijd van de kantoren plaats. En dan kan de opdrachtgever toch niet controleren hoeveel uur er gewerkt is’. Zo gaat dat dus…in de schoonmaakbranche. Maar ook in de cateringwereld, het uitzendwezen, bedrijfsbeveiliging, het personenvervoer, de thuiszorg schreeuwen leveranciers moord en brand. Schrijnend vind ik dat….

De Zembla documentaire ging naar mijn mening niet ver genoeg. Men had er goed aan gedaan de betrokken inkopers en inkoopmanagers eens te interviewen en te vragen naar deze bedenkelijke aanbestedingspraktijken. Men zal wel veel op inkoop bespaard hebben…maar de medewerkers en klanten denken er het hunne van. Recent in een trein gezeten…en daar het toilet gebruikt? In onze hedendaagse ‘belevingseconomie’ kunt u deze ervaring beter mijden… Deze inkoopcollega’s begrijpen niet dat veel leveranciers deel uitmaken van de waardepropositie, die hun bedrijven aan klanten leveren. Leveranciers zijn vaak sterk meebepalend voor de kwaliteit van het product en de productbeleving door klanten en afnemers. Met de hier beschreven handelswijze ruineren inkopers de door marketing en reclamebureaus zorgvuldig opgebouwde merk- en ondernemingsreputatie van hun organisatie.

Vandaag de dag hebben wij in het inkoopvak de mond vol over duurzaam inkopen en over ‘corporate social responsibility’. CSR houdt in dat wij als inkopers leveranciers selecteren die milieuwetten respecten en goede arbeidsomstandigheden creëren voor hun medewerkers. In de meeste gevallen gaat het dan om leveranciers in ontwikkelingslanden Het zou geen gek idee zijn als inkopers deze uitgangspunten ook in de omgang met lokale leveranciers zouden hanteren. Daar zouden de medewerkers van deze leveranciers en ook wijzelf als gebruiker flink baat bij hebben.

Alle reden om de door Zembla gesignaleerde inkoop- en aanbestedingspraktijken fors te herzien, lijkt mij.

2.3. Onbeheersbare ketens in de bankensector…17

Regelmatig worden klanten van ING opgeschrikt door het feit dat zij niet elektronisch kunnen bankieren. Het systeem blijkt niet beschikbaar. En als men weer kan inloggen blijken saldi soms niet te kloppen. De klanten van de ING waren nauwelijks van de schrik bekomen, of de klanten van SNS Bank moesten eraan geloven. Ook hier was het elektronisch bankiersysteem enige tijd uit de lucht. De detailhandel schreeuwde moord en brand. Als gevolg van het feit dat klanten niet elektronisch konden betalen, werden miljoenen aan omzet gemist. Gelukkig wisten de betrokken banken alle problemen op te lossen.

Later maakten de banken bekend dat zij getroffen waren door aanvallen van hackers. Deze zouden het op de complexe systemen van banken hebben gemunt en door internet bombardementen elektronisch betalen en het verwerken van de transacties hebben geblokkeerd. Het is voor mij zeer de vraag of hackers de enige bedreiging vormen voor onze bancaire systemen.

In de afgelopen jaren hebben banken buitengewoon complexe systemen en oplossingen bedacht. De huidige bancaire systemen en oplossingen kunnen niet op één platform draaien. Noch kunnen zij door één bank of één leverancier worden bedacht. De huidige oplossingen op het gebied van elektronisch betalen en elektronisch bankieren zijn het resultaat van vele jaren door-ontwikkelen. Veel grote banken zijn het resultaat van fusies en overnames, waarbij bestaande systemen en oplossingen zoveel mogelijk moesten worden geïntegreerd. Dat is lang niet altijd gelukt. Daarnaast zijn veel applicaties en deelsystemen als gevolg van kostendruk uitbesteed aan gespecialiseerde leveranciers. Zo handelen tal van banken niet zelf hun transacties af. Zij doen daarvoor een beroep op gespecialiseerde leveranciers (zoals bijvoorbeeld Equens). Creditcards worden evenmin door de banken afgehandeld maar door gespecialiseerde creditcard bedrijven. Onderhoud en het in de lucht houden van websites en specifieke applicaties gebeurt wederom door andere ingehuurde beheerders en softwarebedrijven (zoals Schuberg Phillis). Desktop applicaties, waarop de complexe bancaire systemen moeten draaien, zijn weer uitbesteed aan andere grote bedrijven (bijvoorbeeld KPN). Dat geldt ook voor beveiligingssoftware. In de regel zijn voor het in de lucht houden van alle IT systemen binnen banken enkele tientallen IT-bedrijven verantwoordelijk. De vraag is hoe je een dergelijke complexe IT structuur op een gecontroleerde en veilige manier in de lucht houdt. Hoe zorg je voor een goede aansturing en orchestratie van de desbetreffende toeleveranciers en hoe bewaak je de kwaliteit van het geleverde werk? Een effectieve governance structuur en een professioneel contractmanagement zijn daarvoor een vereiste. En daaraan ontbreekt het vaak.

Contractmanagement met betrekking tot IT-applicaties is een delicate zaak. De materie is complex en weerbarstig. Gespecialiseerde dienstverleners blijken een groot verschil aan deskundigheid aan de dag te leggen en dekken zich op alle mogelijke manieren contractueel in tegen eventuele claims van de opdrachtgever. Recent hebben wij via het promotie onderzoek van Regien Sumo naar prestatie contracten inzicht gekregen in de IT-keuken van een grote financiële dienstverlener. Deze heeft in de loop der jaren vele IT-applicaties ondergebracht bij verschillende dienstverleners. Daarbij heeft men zoveel mogelijk gebruik trachten te maken van prestatiecontracten. Wij waren benieuwd naar de ervaringen met deze prestatiecontracten en hebben twee cases nader onderzocht. De ene betrof het beheer van desktopapplicaties. De ander betrof het beheer van applicaties op het gebied van vermogensbeheer. Wat bleek? De prestaties van beide leveranciers liepen sterk uiteen. In het eerste geval had men te maken met een internationale beursgenoteerde onderneming, die tal van specialisaties kende. Gedurende het traject van acquisitie tot beheer kreeg men te maken met een veelheid aan managers, teams en specialisten, die volledig naast elkaar werkten. In het tweede geval kreeg men te maken met één team dat niet alleen de acquisitie deed, maar ook verantwoordelijk was voor het ontwerp, de bouw en het beheer van de applicaties. In tegenstelling tot wat gebruikelijk is in de IT-branche, garandeerde deze dienstverlener een 100 % beschikbaarheid van de applicatie (ja…u leest dit goed). Op straffe van een boete. De eerste leverancier wilde daar niet aan: men werd het eens over een gecompliceerde set van kritische prestatie-indicatoren, waarover vervolgens maandelijks werd gesteggeld. De opdrachtgever had elke keer het gevoel dat de dienstverlener het onderste uit de kan wilde halen. Hetgeen gezien de sterk financiële oriëntatie van deze onderneming niet vreemd was.

Van deze twee cases leerden wij het volgende. Prestatiecontracten hebben alleen zin als de dienstverlener integraal verantwoordelijk wordt gesteld voor het bepalen van een vooraf gedefinieerd resultaat. Vervolgens moet de opdrachtgever niet interveniëren in de uitvoering van de dienst. Een belangrijke voorwaarde is ook de risico bereidheid van beide partijen. Als men geen enkel risico wil lopen, biedt een prestatiecontract geen enkel soelaas. Echte prestatiecontracten, waarbij de dienstverlener risico wil lopen en vooraf zich committeert tot het volledig beschikbaar zijn van een applicatie, zijn in de IT-branche zeldzaam. De praktijk is dat opdrachtgevers zich actief bemoeien met de uitvoering door de dienstverlener. Dienstverleners committeren zich niet aan resultaat maar aan een inspanning, die zij toezeggen. Dat is niet erg als je de regie kunt houden op het geheel en de individuele relaties met de betrokken dienstverleners. Maar een aan een dergelijke regie ontbreekt het maar al te vaak.

De complexe IT-strukturen, de veelheid aan IT-dienstverleners binnen banken, de ingewikkelde en ontoereikende contractmodellen van banken, zijn naast cyber aanvallen van hackers, grote risicofactoren van bancaire systemen. Naar mijn inschatting zijn wij als consument voorlopig nog niet verlost van ernstige problemen in de dienstverlening van banken.

2.4. Over kostenbewusteloosheid in de zorg18

Je moet als Nederlander wel doof of blind zijn als de herstructurering van de gezondheidszorg aan je voorbij is gegaan. In In december 2014 werden wij dagelijks lastiggevallen door tal van prijsvergelijkers, die ons tegen een commissie van € 50 tot € 100 per geval over wilden laten stappen naar een andere zorgverzekeraar. Per 1 januari mogen hulpbehoevenden zelf uitzoeken bij welk loket zij in de gemeente terecht moeten voor thuiszorg of huishoudelijke hulp. Leve de decentralisatie! Zal deze echt een eind maken aan de steeds verder oplopende kosten van de zorg, die in ons land meer dan 72 miljard euro beslaan en jaarlijks met 5-8% stijgen! Zijn trage en geldverslindende herstructurerings-operaties daar echt het geëigende middel voor? Ik heb daar sterke twijfels over. Zou het niet veel beter zijn om eens te kijken naar de feiten? En analyses te plegen op deelterreinen van de zorg waar kostenverlagingen zonder al teveel moeite zouden kunnen worden gerealiseerd. Kenners van de zorgsector houden het erop dat zo’n 25% van genoemde 72 miljard euro kan worden bespaard zonder op waarde en kwaliteit in te boeten. Dat klinkt ongelooflijk. Maar het is helaas waar! Ik heb dit door middel van recent (afstudeer)onderzoek zelf mogen vaststellen.

Vorig jaar heeft één van mijn afstudeerders onderzoek mogen doen naar de inkoop van medisch diagnostische diensten in opdracht van een grote verzekeraar. Meer specifiek was deze geïnteresseerd naar de besparingsmogelijkheden in de contractering van laboratoriumdiagnostiek (bloedonderzoek). Onderzoek hiernaar was niet eenvoudig omdat de basisbestandsgegevens niet direct beschikbaar waren. Deze moesten uit tal van systemen worden gedestilleerd. Als gevolg ontbrak het overzicht in de uitgaven. Daarnaast was de vraag hoe de scope van het onderzoek het beste kon worden afgebakend. We kozen ervoor om de gehele waardeketen van bloedonderzoek in kaart te brengen. En wel op landelijk niveau. Het gehele traject van patiënt tot laborant en verzekeraar werd in kaart gebracht. U bent vermoedelijk zelf wel met dit traject bekend. U maakt een afspraak bij de huisarts. Die stelt vast dat het goed is om uw bloed laten onderzoeken. De arts geeft op een standaard aanvraagformulier aan waarnaar onderzoek moet worden verricht (cholesterol, psa, ijzerwaarde, etc.) en verwijst u door naar een zogenaamde prikpost van een laboratorium. Daar wordt een aantal buisjes bloed afgenomen. Deze worden opgestuurd naar een laboratorium, i.c. een naburig ziekenhuislaboratorium of een particulier (huisartsen)laboratorium. Daar worden de diverse tests uitgevoerd waarna het resultaat aan uw huisarts wordt meegedeeld. Die u daarna kunt bellen voor de diagnose. Dit geheel neemt enkele dagen in beslag. Het laboratorium declareert zijn werkzaamheden bij de verzekeraar. De verzekeraar betaalt.

De eerste maanden werden in beslag genomen met het in kaart brengen van alle gegevens en het doen van interviews met alle betrokkenen om een beeld te krijgen van de verschillende processen. Het bleek al gauw dat het totaalbedrag dat met de vergoeding van bloedonderzoek gemoeid was de afgelopen jaren sterk was gestegen en inmiddels tegen de € 100.000.000 liep. Dit was veel hoger dan men intern had geschat. Vervolgens bleek het voorschrijfgedrag van artsen enorm te verschillen. Gemiddeld blijken artsen ongeveer 8-10 tests per aanvraagformulier aan te kruisen. Maar er blijken ook artsen die gemiddeld 20 tests per aanvraagformulier aankruisen. Vervolgens bleken de vergoedingen voor de verschillende tests tussen de verschillende laboratoria enorm te verschillen. Sommige laboratoria rekenden meer dan het dubbele van het laagste tarief dat door andere labs in rekening werd gebracht. Vervolgens bleek de verzekeraar contracten te hebben met verschillende aantallen laboratoria per district. Zo kenden enkele districten een contract met twee laboratoria. Er waren ook districten waar meer dan 5 laboratoria werden gecontracteerd. Het geheel aan laboratoriumcapaciteit optellend, werd geconstateerd dat alleen de provincie Brabant al voldoende labcapaciteit heeft om het bloed onderzoek voor geheel Nederland uit te voeren. Met de labcapaciteit in heel Nederland moet een groot deel van Europa kunnen worden bediend. Wat vervolgens opviel in het gehele proces is dat niemand weet wat de rekening is die door laboratoria wordt gepresenteerd. Dit ziet alleen de verzekeraar. Echter, de arts die voorschrijft, is geheel niet op de hoogte van de tarieven die in rekening worden gebracht. Arts noch patiënt zien welke werkzaamheden precies zijn gedeclareerd en of deze in werkelijkheid ook zijn uitgevoerd. Er lijkt sprake van grote kostenbewusteloosheid. De verzekerde heeft geen flauw idee van de kosten die met dit onderzoek zijn gemoeid. Wat merkwaardig is omdat een en ander wel ten koste gaat van zijn eigen risico.

Indien de verzekeraar zou overgaan tot het matigen van het voorschrijfgedrag van artsen, het terugbrengen van het aantal labs tot twee per district, en het hanteren van de laagste tarieven als norm voor de betaling van laboratoria, zou men 25% in casu € 25.000.000 kunnen besparen. Als de verzekeraar consequent de declaraties van de laboratoria zou vergelijken met de tests die op de aanvraagformulieren werden aangekruist zouden aanvullende besparingen kunnen worden gerealiseerd. En verspillingen i.c. onnodig uitgevoerde onderzoeken kunnen worden tegengegaan.

Inkoop van medisch diagnostische diensten en met name van bloedonderzoek heeft nog een lange weg te gaan. Het begint met het meedogenloos transparant maken van declaraties en kosten. Vanuit een ketenoriëntatie veeleer dan vanuit een transactieorientatie. De oplossingen komen dan vanzelf.

III

Inkoop en de overheid

3.1. Aanbestedingsregels overbodig?19

In het Financieele Dagblad van 9 augustus 2008 kwam Wim Derksen, directeur Ruimtelijk Planbureau en hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, tot de opmerkelijke uitspraak dat aanbestedingsregels overbodig zijn. Zijn stelling is dat ‘het probleem niet zozeer is dat de overheid overbodige aanbestedingsregels aan zijn laars lapt, maar veel te veel uitbesteedt’. In het stuk geeft hij aan dat hij zich altijd heeft verbaasd over de Europese aanbestedingsregels. Hij schreef zijn ingezonden stuk naar aanleiding van de perikelen rond de recente promotietoer van Minister Bert Koenders. Een dergelijke stelling name van een prominent overheidsbestuurder en collega kan naar mijn mening niet onbeantwoord blijven.

Als lid van de Europese Gemeenschap is Nederland gehouden tot het naleven van de wetgeving en regelgeving terzake van het inkoop- en aanbestedingsbeleid van de overheid. Deze regelgeving is destijds (voor 1992) met heel precieze bedoelingen tot stand gekomen. Deze houden rechtstreeks verband met het Europese verdrag. Zij zijn na jarenlange discussies binnen en tussen de lidstaten langs democratische ontwikkeld. Het is merkwaardig dat Derksen zich als overheidsbestuurder over de Europese aanbestedingsregels verbaast. Zijn redenering is dat, net zoals consumenten dat doen, overheidsinstellingen zelf moeten kunnen bepalen hoe zijn hun geld besteden. Een dergelijke redenering is kortzichtig en naïef.

Het EG verdrag beoogt een vrij verkeer van mensen, goederen en diensten mogelijk te maken. Een inkoopbeleid van lidstaten dat lokale leveranciers bevoordeelt is hiermee in strijd. Waar het om gaat is dat overheden hun inkoopopdrachten open stellen voor in principe alle leveranciers binnen de EG die zich hiervoor kunnen kwalificeren. Dit is een belangrijk verschilpunt met wat consumenten zich kunnen permitteren in hun koopgedrag. Daarnaast gelden voor elke overheidsinstantie de beginselen van openbaar bestuur. Deze beginselen zijn onder meer: het gelijkheidsbeginsel, het vertrouwensbeginsel, het rechtszekerheidsbeginsel, het beginsel van fair play en het motiveringsbeginsel20. Een en ander heeft als consequentie dat de overheid zich onpartijdig moet opstellen c.q. niet mag discrimineren en de noodzakelijke openheid en eerlijkheid dient te betrachten in inkooptransacties. Daarnaast moet zij haar besluiten achteraf openbaar kunnen verantwoorden. Individuele consumenten en private bedrijven hebben met betrekking tot dit soort beginselen veel meer vrijheid. De overheid kent deze vrijheid niet. Een en ander is uitgewerkt in de EG richtlijnen overheidsaanschafbeleid, waaraan iedere lidstaat zich heeft te houden. Als Nederlandse overheidsbestuurders deze richtlijnen aan hun laars lappen en dit geen issue vinden, hebben we naar mijn mening een probleem. Als Kamerleden schande roepen, zonder uit hun strandstoel te komen (ik citeer Derksen), hebben we een nog veel groter probleem.

Wat er kan gebeuren als de richtlijnen terzake van het overheidsaanschafbeleid niet worden geëerbiedigd, is onder meer medio negentiger jaren boeiend beschreven in ‘De Vriendenrepubliek’. In dit boek, dat deel zou moeten uitmaken van de verplichte leerstof voor elke overheidsmanager, beschrijven twee journalisten de onregelmatigheden rond het aanbestedings- en aanschafbeleid van de overheid in Zuid Limburg. Ook de Parlementaire Enquete Bouwnijverheid heeft duidelijk gemaakt wat de consequenties kunnen zijn als de overheid het niet zo nauw neemt met de beginselen van behoorlijk bestuur bij het verlenen van overheidsopdrachten. Het systematisch, unfair uitspelen van leveranciers werkt collisievorming in de hand. Het ongecontroleerd kunnen besteden van overheidsgelden kan in bepaalde gevallen leiden tot zelfverrijking en najagen van persoonlijk gewin door overheidsbestuurders. Het is daar waar besteding van overheidsgelden zo sterk verschilt van het koopgedrag van consumenten. Het feit dat gelden van de belastingbetaler in het geding zijn, brengt hoge eisen ten aanzien van doelmatigheid, rechtmatigheid en verantwoording met zich mee. Consumenten behoeven zich in de regel nauwelijks te verantwoorden voor hun koopgedrag. De vergelijking die Derksen treft gaat wat mij betreft geheel mank.

Nog een enkel woord over doelmatigheid en de aanbestedingsregels: Derksen is van mening dat de baten wel tegen de kosten moeten opwegen. Hij heeft daarin gelijk. De Europese Commissie heeft in haar afwegingen om te komen tot een samenhangend geheel van richtlijnen berekend dat toepassing van de richtlijnen nationale overheden gemiddeld 4% besparing zou kunnen opleveren. Op grond van mijn persoonlijke ervaringen met tal van aanbestedingstrajecten is dit percentage aan de lage kant. Toepassing van de aanbestedingsregels levert veel geld op, mits met de nodige professionaliteit en zorgvuldigheid gehanteerd.

Samen met Derksen erger ik mij aan de toenemende uitbestedingsdrift die binnen de overheid waarneembaar is. Voor het minste of geringste wordt een adviseur of specialist ingehuurd. Niet alleen als het gaat om het organiseren van feesten en partijen en rondleidingen door probleemwijken; dit is nog veel sterker het geval bij de tenuitvoerlegging van het aanbestedingsbeleid van de overheid zelf. Als gevolg van de toenemende verjuridisering van het aanbestedingsbeleid, zijn steeds vaker adviseurs en een groeiend leger van aanbestedingsjuristen bij de uitvoering van overheidstenders betrokken. Als we uitbesteding binnen de overheid tot een halt willen roepen, laten we dan hier eens beginnen. Het wordt hoog tijd dat de overheid komt tot professioneel opdrachtgeverschap en dat de daad bij het woord wordt gevoegd. Dat begint bij de erkenning van overheidsbestuurders dat Europese regelgeving een feit is en de basis is voor de professionalisering van inkoop in de publieke sector.

3.2. De nieuwe Aanbestedingswet: een drama21

Een aantal collega’s heeft eerder in deze column hun zorgen geuit over de ontwikkelingen op het gebied van public procurement. Ik deel hun opvattingen en wil de mij toegewezen ruimte ook aan dit onderwerp wijden. We staan aan de vooravond van een drama.

Begin dit jaar zijn overheidsorganisaties, nutsbedrijven, het Nederlandse bedrijfsleven en hun branche- en koepelorganisaties in de gelegenheid gesteld hun visie te geven op het voorgestelde nieuwe Aanbestedingsbesluit, dat door Economische Zaken is voorbereid. Uit de gepubliceerde reacties blijkt, met uitzondering van het MKB, dat tegen dit voorstel grote inhoudelijke bezwaren zijn, zowel van praktische als juridische aard. Algemeen ontraden de geconsulteerde partijen de minister dit Aanbestedingsbesluit in de huidige vorm in te voeren. Uit het nieuwe voorstel, dat de minister op 24 april ter informatie aan de Eerste Kamer heeft toegezonden, blijkt dat de minister nauwelijks iets heeft gedaan met de ingezonden commentaren. De gehele consultatieronde is achteraf gezien een wassen neus te geweest. Voor de inkopende overheid valt het ergste te vrezen.

De voorgestelde aanbestedingswetgeving kent een drietal niveaus: de Aanbestedingswet, het Aanbestedingsbesluit en de bijlagen waarin de procedures tot op detailniveau zijn uitgeschreven. Deze opdeling en complexiteit maken deze complexe regelgeving, die inclusief de toelichtingen zo’n 650 pagina’s bestaat (!), voor niet-juristen ontoegankelijk. De materie is op zich al complex. Geen politicus zal zich door deze nieuwe berg regels heen willen werken. Dit alleen al houdt grote risico’s in voor de inhoudelijkheid van het debat dat zal worden gevoerd.

Belangrijke redenen die de minister voor de complexere regelgeving aanvoert, zijn onder meer het tekortschietende inkoopprofessionalisme bij de overheid, het gebrek aan toezicht op de naleving en haar wens om het MKB meer kansen geven. Leverings- en dienstverleningsopdrachten moeten straks vanaf 50.000 euro nationaal worden aanbesteed (bouwopdrachten 150.000 euro). Diverse onderzoeksrapporten geven aan dat Nederland qua inkoopprofessionaliteit nu al niet in staat is de huidige aanbestedingsvoorschriften correct na te leven. Dit probleem zal met de voorgestelde regelgeving alleen maar toenemen. Het bedrijfsleven zal met nog uitgebreidere en irrelevante eisen en voorwaarden worden geconfronteerd. Het is nu al geen uitzondering dat een aanbestedingsdocument voor een eenvoudige adviesopdracht zo’n 200 pagina’s telt. Alom hoort men in het veld de kritiek dat de overheid in haar voorwaarden en programma’s van eisen al te vaak doorschiet. In acht nemend dat een normale Europese aanbesteding al gauw een 15.000 Euro aan investering vergt is de voorgestelde drempelverlaging economisch niet te verdedigen. Als gevolg komen met de voorgestelde regels rechtmatigheid zowel als doelmatigheid nog verder onder druk te staan. Met alle gevolgen voor het bedrijfsleven en belastingbetaler van dien.

Om het MKB tegemoet te komen, zal volgens de voorliggende voorstellen de inkopende overheid opdrachten in afzonderlijke deelopdrachten moeten verdelen. Van deze hoofdregel mag men alleen afwijken, indien dat om technische of organisatorische reden niet mogelijk blijkt. Maar dan wel onder het moto ‘comply and explain’: men moet aan marktpartijen uitleggen waarom de opdracht niet is opgedeeld. Bedrijven die het daarmee niet eens zijn kunnen de gang naar de rechter maken. Hier miskent de minister onzes inziens de huidige trend naar publiek-private samenwerkingsvormen en geïntegreerde contractvormen, waar ontwerp, uitvoering en het meerjarig onderhoud als één opdracht wordt aanbesteed. De claimcultuur, die alom waarneembaar is, zal hiermee verder worden aangezet.

De nieuwe regels houden onder andere in dat voor wat betreft de selectie van marktpartijen geen hogere omzeteis mag worden gesteld dan tweemaal de waarde van de opdracht. Hiermee is het dus mogelijk dat een opdrachtnemer voor 50 procent van één overheidsopdrachtgever afhankelijk wordt. Dat kan voor beide partijen tot ongewenste onderlinge afhankelijkheid leiden. In de praktijk wordt doorgaans de norm gehanteerd dat een leverancier niet meer dan 20 à 30 procent van één opdrachtgever afhankelijk mag zijn. Van deze praktijk geeft de Minister zich niet echt rekenschap.

Als het de Minister er echt om gaat richtlijnen te ontwikkelen om public procurement te professionaliseren, zou zij er goed aan doen de kritiek die op haar voorstellen zijn gekomen van het relevante praktijkveld serieus te nemen. De thans voorliggende plannen zijn onuitvoerbaar. De politiek zij gewaarschuwd.

Met de nieuwe wetgeving wil de minister van Economische Zaken een modern wettelijk kader voor het aanbesteden creëren: verlaging van administratieve lasten en kosten, voorwaarden scheppen voor innovatief aanbesteden en de markt van overheidsopdrachten toegankelijker maken voor het MKB. Met de thans voorliggende plannen gaat het tegendeel worden bereikt. De voorgestelde wetgeving zal niet alleen tot aanzienlijke praktische en juridische uitvoeringsproblemen leiden, maar ook hoge administratieve lasten en kosten voor de overheid en het bedrijfsleven tot gevolg hebben. Wanneer dit voorstel wet zal worden, zal het MKB van een koude kermis thuis komen. De belastingbetaler zal het gelag betalen. Met als lachende derden de advocatuur en consultants voor wie gouden tijden aanbreken.

3.3. Nieuwe Aanbestedingswet kansloos zonder flankerend beleid22

Onlangs is de nieuwe Aanbestedingswet door het kabinet behandeld en goedgekeurd. Het dossier ligt nu ter advisering bij de Raad van State. Hiermee dient de volgende fase van dit hoofdpijndossier zich aan. Los van de vele inhoudelijke commentaren over het nieuwe wetsontwerp staat nu al vast dat de nieuwe Aanbestedingswet kansloos zal zijn zonder flankerend beleid. Zonder dit beleid zullen overheidsbestuurders en -inkopers niet in staat zijn de nieuwe wet te hanteren.

Binnen de publieke en semi-publieke sector is in toenemende mate sprake van uitbesteding en de daarmee samenhangende contracting. De overheid wordt voor haar bedrijfsvoering steeds afhankelijker van aannemers, dienstverleners en leveranciers.

De overheidsuitgaven (naar schatting meer dan 100 miljard euro op jaarbasis) worden binnen een steeds complexer wordende regelgeving aan steeds complexere projecten (diensten, leveringen en werken) besteed. Hierdoor hebben inkoop en aanbesteding zich tot een kerndiscipline binnen het overheidsbeleid en de overheidsfinanciën ontwikkeld. De ernstige problemen met de realisatie van grote projecten (HSL Zuid, Noord-Zuidlijn, Betuwelijn) en ICT-projecten23 (WIA-project, C2000, P-direct, automatisering belastingdienst) illustreren dat de overheid deze kerndiscipline onvoldoende beheerst. Deze projecten hebben de belastingbetaler de afgelopen jaren onnodig vele miljarden extra gekost.

De overheid is verplicht het geld van de belastingbetaler zo doelmatig mogelijk aan te wenden. Het creëren van maximale waarde (‘best value for tax payer’s money’24) staat daarom voorop en niet de laagste prijs. Bij de uitvoering van haar inkoopbeleid dient de overheid rekening te houden met de voor haar geldende (Europese) wetten en regels.

Realiseren van een zo hoog mogelijke waarde voor iedere uit te geven Euro vereist professioneel opdrachtgeverschap binnen een effectieve bestuurlijke governance (sturing). Dit houdt in dat overheidsbestuurders primair verantwoordelijk zijn voor de inrichting van besluitvormingsprocessen op het gebied van behoeftestelling en aanbesteding, de aansturing van deze processen en het doen uitvoeren van aanbesteding binnen de voor de overheid van toepassing zijnde wetten en regelgeving. Inkoop professionals en aanbestedingsjuristen kunnen hierbij een ondersteunende rol vervullen, maar kunnen gezien hun beperkte mandaat en rol niet verantwoordelijk worden gesteld voor de naleving van deze wetten en richtlijnen door de organisatie waarbinnen zij werkzaam zijn. De verantwoordelijke bestuurders dienen, naar onze mening, hierop primair te worden aangesproken.

De gebrekkige sturing op het gebied van inkoop en aanbesteding verklaart het uit de hand lopen van grote investeringsprojecten en overheidsuitgaven. Het belang van inkoop en aanbesteding wordt door bestuurverantwoordelijken niet erkend en niet onderschreven. In aanbestedingsprocedures worden veelvuldig juridische specialisten ingezet om juridische procedures te voorkomen dan wel claims af te wikkelen. Deze juridisering heeft geresulteerd in een regelgeving die door inkoop- en aanbestedingsprofessionals nauwelijks meer kan worden gehanteerd. Datzelfde geldt voor (kleine en middelgrote) bedrijven die aan de overheid leveren. Een en ander vormt een verklaring voor het sterk groeiende aantal inkoopadviseurs en externe aanbestedingsspecialisten binnen de publieke sector. Hiermee zijn overheidsinstellingen en leveranciers, en ook de belastingbetaler, niet gediend.

Bestuurders zijn primair verantwoordelijk voor de inrichting en handhaving van een professionele sturing met betrekking tot inkoop en aanbesteding binnen de algemeen geldende governance regels voor hun organisatie. Inkoop- en aanbestedingsspecialisten zijn vervolgens verantwoordelijk voor de inrichting van in de praktijk te hanteren regels en voorschriften met betrekking tot inkoop en aanbesteding binnen de eigen organisatie. Financieel verantwoordelijken dienen vervolgens erop toe te zien dat de betrokken regels en voorschriften door de desbetreffende overheidsbestuurders ook daadwerkelijk worden gehanteerd. Het samenspel tussen deze partijen binnen overheidsorganisaties is, blijkens recent uitgevoerd onderzoek, volstrekt onvoldoende. In navolging van het bedrijfsleven dient de sturing met betrekking tot inkoop en aanbesteding, inclusief de rol en positie van professionals op deze terreinen, drastisch te worden herzien.

Als dit niet gebeurt, zullen overheidsorganisaties onvoldoende kunnen aansluiten op de voorschriften zoals die in de nieuwe Aanbestedingswet zijn voorzien. De vigerende problemen rondom inkoop en aanbesteding zullen dan onverminderd voortduren. ‘Good Practices’ die op het gebied van opdrachtgeverschap en daarbinnen specifiek op het gebied van inkoop en aanbesteding in ons land én daarbuiten bestaan moeten effectiever worden uitgewisseld. PIANOo zou als platform daartoe meer moeten worden aangezet en eerder meer dan minder ruimte en middelen moeten krijgen. Daartoe zou PIANOo, naar analogie van de situatie in UK, onzes inziens een blijvende en meer onafhankelijke positie binnen de overheid moeten verkrijgen.

Wij pleiten ervoor een Nationaal Bestuursplatform Public Procurement Governance in het leven te roepen. Een bestuurlijk forum op hoog niveau, waarin topambtenaren en bestuurders zijn opgenomen van enkele departementen, grote gemeenten, en enkele grote overheidsbedrijven. Doel van dit forum is, onder leiding van een top-bestuurder, het urgentiebesef en het bestuurlijk draagvlak in de top van de overheidsorganisaties te vergroten voor de professionalisering van opdrachtgeverschap, inkoop en aanbesteding. Dit initiatief zou bestuurlijke normen en voorschriften moeten opleveren voor wat betreft de inrichting van effectieve sturing op deze terreinen. Daarnaast zouden aparte actielijnen moeten worden ontwikkeld voor professioneel procesmanagement en competentie ontwikkeling met betrekking tot inkoop en aanbesteding binnen de publieke sector.

Zonder effectief flankerend beleid zal de nieuwe Aanbestedingswet zich binnen de kortste keren, tot vreugde van aanbestedingsjuristen en tot ellende van de Nederlandse belastingbetaler, ontwikkelen tot de volgende ‘papieren tijger’. Het is daarom onbegrijpelijk dat het kabinet het huidige wetsontwerp heeft kunnen goedkeuren.

3.4. Open brief een de Parlementaire Enquete Commissie FYRA25

‘Geachte commissie,

Op 28 maart 2014 kopte het Financieele Dagblad: ‘Na schikking hoeft Dijsselbloem geen opvatting meer te hebben over de FYRA’. Een merkwaardige kop voor een project waarin voor honderden miljoenen aan belastinggeld in het water is gegooid. Wij zijn blij dat de Tweede Kamer besloten heeft tot instelling van uw commissie. Het inkoop- en aanbestedingsbeleid van de Nederlandse overheid moet dringend op de schop.

U zult sinds uw installatie op 19 december 2013 wel druk zijn met uw voorbereidingen. Ongetwijfeld wordt de agenda voor dit onderzoek zorgvuldig voorbereid. We willen u op dit punt graag helpen. Vijf belangrijke aspecten verdienen naar onze mening uw bijzondere aandacht.

Het eerste aspect betreft de afweging: uitbesteding van de exploitatie dan wel deze in eigen beheer uit te voeren. Waarom hebben de belangrijkste spelers in dit project, i.c. High Speed Alliance (HSA), de exploitant van de hogesnelheidslijn, de NS, NS Financial Services Company (NSFSC, de in Ierland gevestigde leasemaatschappij van NS) en NMBS (Belgische Spoorwegen) destijds besloten tot aanschaf van eigen treinmaterieel? Waarom heeft men geen andere opties dan aanschaf overwogen? Dan had men de lijn veel sneller kunnen exploiteren. De concessie die HSA verkreeg om de HSL te exploiteren viel veel duurder uit dan begroot. Het concessiebedrag van € 148 miljoen per jaar maakte een lonende, succesvolle exploitatie van de lijn nagenoeg onmogelijk. Hierdoor bleef er minder geld voor investeringen in materieel. Waarom heeft men voor de exploitatie van de dienstregeling niet overwogen deze alsnog uit te besteden aan professionele (buitenlandse) partijen, die met exploitatie van hogesnelheidslijnen in Europa ervaring hadden. Dan wel, waarom heeft men niet besloten tot huur of lease van het benodigde treinmaterieel? Als deze opties al werden overwogen, wat zijn de uitkomsten daar dan van geweest?

Een tweede punt is waarom, toen kennelijk aanschaf van materieel de beste optie bleek, HSA en NSFSC hebben gekozen voor de aanschaf van een geheel nieuw type treinstel? Wat rechtvaardigde een dergelijke beslissing? Welke bestaande, (Europese) technische oplossingen zijn onderzocht in het kader van de noodzakelijke inpassing in het Europese spoorwegnet? Waarom bleken deze niet toereikend? De leveranciersmarkt van treinmaterieel bestaat wereldwijd uit een handvol zeer grote fabrikanten, die over het algemeen hun materieel leveren aan spoorwegmaatschappijen die veel groter zijn dan NS en NMBS. Orders betreffen in het algemeen tientallen treinstellen. NSFSC was in combinatie met NMBS met uiteindelijk 19 treinstellen een kleine speler in deze markt. Gezien het beperkte ordervolume waren gevestigde fabrikanten niet bereid tot maatwerk. Waarom dan toch voor dergelijk maatwerk gekozen?

Het derde aandachtspunt betreft het verloop van de aanbesteding. Waarom heeft NSFSC tijdens het aanbestedingtraject de scope van de opdracht gewijzigd? Tijdens de aanbesteding werd het aantal te bestellen treinstellen verminderd, waarop wederom enkele fabrikanten afhaakten. Vervolgens werd de door de fabrikant te garanderen maximale snelheid door de opdrachtgever verlaagd (van 300 km naar 250 km per uur). Dit gebeurde louter en alleen om Ansaldo Breda (de uiteindelijke leverancier uit Italie) binnen de aanbesteding te houden. De enige andere overgebleven fabrikant werd nauwelijks in de gelegenheid gesteld zijn offerte op basis van deze verlaagde norm bij te stellen. Waarop deze zich uit de procedure terugtrok. Hiermee heeft de aanbestedende partij onrechtmatig gehandeld. Ophet moment dat de eisen werden bijgesteld had men de procedure moeten stopzetten. Waarom is dat niet gebeurd? Bij de uiteindelijke selectie van de fabrikant speelt de vraag waarom de aanbesteder is afgeweken van haar standpunt dat de te kiezen technische oplossing gebaseerd moet zijn op beproefde technologie (‘proven technology’). De gekozen oplossing van Ansaldo Breda voldeed op geen enkele wijze aan dit criterium. Met alle gevolgen van dien. Waarom heeft men geen recht gedaan aan de eigen opdrachtspecificaties en gunningscriteria?

Het vierde aandachtspunt betreft de wijze waarop tijdens de productiefase door de aanbesteder toezicht is gehouden op de werkzaamheden van de fabrikant. Het Design and Build contract, dat voor deze opdracht werd gekozen, ontslaat de opdrachtgever niet van de morele verplichting toezicht te houden op de uitvoering. Gebruikelijk is dat partijen voorafgaand aan de uitvoering een grondige risico analyse uitvoeren waarbij mogelijk verstorende factoren en hun gevolgen in kaart worden gebracht. Een dergelijke risico analyse stelt partijen in staat mogelijke verstoringen tijdig te signaleren en onderling te bespreken. Een dergelijke handelswijze is vooral van belang daar waar de tijd klemt. Tijdens de bouw van dit soort ingewikkelde vervoerssystemen doen zich tal van problemen voor, die in nauwe samenspraak met de opdrachtgever tot oplossing moeten worden gebracht. Dit vereist intensieve communicatie tussen partijen, en de bereidwilligheid om in gezamenlijkheid problemen op te lossen. Hoe heeft HSA het risico management destijds vormgegeven en hoe heeft men toezicht gehouden op de werkzaamheden van de fabrikant? Belangrijk aspect: was het ERTMS veiligheidssysteem deel van de opdracht aan Ansaldo of niet?

Het vijfde aspect betreft de vraag hoe vanuit de aandeelhouders van de betrokken partijen toezicht op dit miljoenen project is gehouden. Hoe werden aandeelhouders en hun toezichthouders over dit project geïnformeerd? Welke rapportages werden gepleegd en hoe werd op basis van deze gestuurd?

Wij vragen u deze onderwerpen in uw onderzoek te betrekken teneinde een beeld te verkrijgen van hoe dit omvangrijke, complexe en voor Nederland strategische project zo fout kon lopen. De FYRA staat niet op zich. De overheid kent helaas een geschiedenis van decennia waarin tal van grote aanbestedingstrajecten (Betuwelijn, HSL-Zuid, Noord/Zuidlijn, Roertunnel en andere grote infrastructuurprojecten, diverse automatiseringsprojecten) fout zijn gelopen, waarbij de omvangrijke meerkosten aan de Nederlandse belastingbetaler zijn gepresenteerd.

Natuurlijk hopen wij op uw krachtige oordeel inzake de FYRA en over de schikking die tussen partijen is overeengekomen. Maar in het bijzonder vernemen wij graag uw oordeel over het volstrekt falende inkoop- en aanbestedingsbeleid van partijen en de lessen die op dit punt voor de toekomst kunnen worden getrokken.

In geval van vragen of indien u suggesties wenst ter voorkoming van dit soort problemen, staat de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement met haar 6500 inkoopprofessionals geheel tot uw beschikking!

Namens alle inkoopcollega’s in Nederland,

Arjan van Weele’

IV

Inkoop, ketenmanagement en duurzaamheid

4.1. Schaarste26

Je kunt tegenwoordig geen krant openslaan of het gaat over de problemen van de financiële sector, het onvermogen van pensioenfondsen om toegezegde uitkeringen gestand te doen, dan wel over de begrotingsproblemen binnen een aantal Europese landen. De gevolgen van deze crises gaan niet ongemerkt voorbij aan inkopers en bedrijven. Opvallend weinig kranten besteden aandacht aan een fenomeen dat onze economische ontwikkeling naar mijn mening nog veel sterker negatief zal beïnvloeden, dan de hier voorgenoemde crises. Ik duid hier op de toenemende schaarste aan grondstoffen, hulpmaterialen en mineralen. Reeds nu is duidelijk dat de ontwikkeling van elektrische auto’s beperkt zal worden door de gelimiteerde beschikbaarheid van lithium, als basis voor de batterijen van deze nieuwe auto’s. De productie van mobiele telefoons, pda’s en LCD-schermen wordt direct bepaald door exotische metalen als indium en dysprosium, die zeer lastig (vaak als bijproduct van andere grondstoffenproducties) kunnen worden ontsloten.

Onze economische ontwikkeling is tot op heden gebaseerd geweest op twee belangrijke aannames. De eerste aanname is dat de grondstoffen en basismaterialen, die wij nodig hebben voor onze economische ontwikkeling, onbeperkt voorhanden zijn. Dit is niet het geval. De toenemende wereldbevolking en de groei van de wereldhandel doen een steeds grotere aanslag op de beschikbare hulpbronnen. De tweede aanname is dat schaarse grondstoffen en basismaterialen via vrije markten worden verhandeld. Ook dat is een aanname die niet meer klopt. Begin 2011 kondigde China aan dat zij haar exporten van schaarse metalen (de zogenaamde ‘rare earth metals’) fors ging beperken. En wel met onmiddellijke ingang. Hiermee kwamen Japanse productiebedrijven direct in de problemen. Een steeds groter deel van schaarse grondstoffen komt in snel tempo in handen van een steeds kleiner aantal spelers, die zich steeds meer als monopolist zullen gaan gedragen.

In een eerder artikel in dit blad27 wezen wij al op de sterke afhankelijkheid van West-Europa van Zuidoost Azië voor wat betreft de toelevering van grondstoffen. De afgelopen jaren is die afhankelijkheid alleen nog maar verder toegenomen. Zonder enige noemenswaardige actie van onze Nederlandse en West-Europese politieke leiders. Reden waarom enkele Europese landen zelf het initiatief hebben genomen en via bilaterale overeenkomsten met ontwikkelingslanden hun grondstoffen voorziening veilig proberen te stellen. Nederland loopt wat dit betreft niet bepaald voorop. Ook binnen het bedrijfsleven hebben wij op dit punt weinig actie kunnen constateren. Vraagt men naar de prioriteiten van inkoop managers binnen het bedrijfsleven, dan blijkt kostenreductie nog steeds primair. Logistieke managers zijn drukker met het optimaliseren van hun goederenstromen en voorraden dan met de vraag hoe schaarse resources voor de toekomst veilig te stellen. Dat is naar mijn mening volstrekt onterecht.

De op ons afkomende schaarsteproblematiek kent een aantal oorzaken28: afname bewezen reserves resp. uitputting van fysieke voorraden door de stijging van het wereldverbruik, de instabiliteit van ontwikkelingslanden, die over fysieke voorraden beschikken en speculatie door ontwikkelde landen. Deze factoren zullen ook de komende jaren leiden tot aanzienlijke uitdagingen voor inkoopprofessionals die zich met toenemende prijsstijgingen en –fluctuaties en onderliggende schaarstesituaties geconfronteerd zullen zien. Zij doen er goed aan tijdig onderzoek te doen naar toekomstige schaarsterisico’s in hun toeleveringsketens. En op basis hiervan nieuwe toeleveringsstrategieën te ontwikkelen. Deze zullen neerkomen op het (doen) ontwikkelen van nieuwe technologieën die bedrijven minder afhankelijk maken van fossiele energiedragers en schaarse grondstoffen, het terugdringen van het verbruik van dit soort goederen en het positie nemen dan wel ontwikkelen, al dan niet samen met concurrenten, in bedrijfskritische toeleveringsketens. ‘Strategic Supply Market Management’ zal tijdig binnen grote, internationale ondernemingen maar ook binnen West-Europese landen, gestalte moeten krijgen wil onze welvaart op termijn gehandhaafd kunnen worden. Bestuurders van ondernemingen en inkoopprofessionals doen er goed aan zicht te houden op de lange termijn ontwikkeling in hun markten en moeten zich niet uitsluitend verliezen in korte termijn problemen, hoe lastig deze ook zijn!

4.2. Over de duurzaamheid van het duurzaamheidsbeleid…29

Zomaar twee recente berichten uit de pers…Begin januari rapporteerde Actal30 dat het duurzaam inkoopbeleid van de overheid faalt. Op grond van onderzoek uitgevoerd door KPMG concludeert men dat het huidige inkoopbeleid voor duurzaam inkopen niet effectief is en teveel regeldruk oplevert voor het bedrijfsleven. Actal kwam tot de aanbeveling het duurzame inkoopbeleid van de overheid drastisch te herzien…

Op 21 februari berichtte het Financieel Dagblad dat AKZO Nobel heeft besloten de bonus voor haar topbestuurders te ontkoppelen van de positie van de onderneming in de Dow Jones Sustainability Index. Reden hiervoor is dat een college van vier experts de uiteindelijke ranking bepaalt en bestuursvoorzitter Weijers vindt dat bij nader inzien te arbitrair. Pikant detail: Wijers is commissaris bij Shell dat dit jaar vanwege de ernstige milieu-problemen in Nigeria uit de index werd verwijderd. Shell bestuurders misten daardoor een deel van hun bonus. Wijers zoekt nu naar een meer objectieve maatstaf op het gebied van duurzaamheid voor de beloning van zijn managers.

Wat moeten wij nu als inkooprofessionals met dit soort berichten? Binnen de overheid is het duurzame inkoopbeleid nog nauwelijks uit de startblokken. Toegegeven, er valt wat voor te zeggen de huidige werkwijze die op steeds gedetailleerdere en strakkere voorschriften is gebaseerd (alle hout moet FSC goedgekeurd zijn, terwijl er inmiddels meer duurzaamheidslabels voor hout zijn…) bij te stellen. Actal heeft gelijk als zij stelt dat door deze strakkere voorschriften steeds meer bedrijven in de selectie fase buiten de boot vallen. Dat is nergens voor nodig. Maar het ingezette beleid meteen maar overboord zetten gaat mij te ver. Het probleem met ons duurzame inkoopbeleid is dat we weliswaar weten wat de kosten zijn, maar geen flauw idee hebben van de opbrengsten ervan. Hoeveel bomen hebben we door recycling van papier precies weten te redden? Hoeveel fossiele brandstoffen hebben we bespaard door gebruik te maken van groene stroom? Hoeveel autokilometers en liters brandstof hebben we bespaard met het stimuleren van ons openbaar vervoer? We weten het niet! Het is nog erger: we hebben geen idee wat we willen realiseren, welke duurzaamheids resultaten wij op landelijk niveau maar ook binnen individuele overheidsinstellingen precies nastreven. Omdat duidelijke, meetbare doelstellingen ontbreken en er ook geen periodieke toetsing van beleid en resultaten plaatsvindt, oordelen politici op wat het eenvoudigst inzichtelijk is te maken, te weten de kosten van dit beleid. Natuurlijk brengt een duurzaam inkoopbeleid hogere kosten met zich mee. Scharrelkippen vragen nu eenmaal meer ruimte. Als je als bedrijf volledige tracing en tracking wil creëren voor schadelijke stoffen door middel van het REACH programma dan vereist dat een enorm controleapparaat. Als je kinderarbeid in ontwikkelingslanden wilt terugbrengen zul je moeten inspecteren. Dit alles is geen doel op zich: het moet de huidige betere arbeidsomstandigheden opleveren en latere generaties een beter leefklimaat op onze aarde bieden…

Het is voor mij zonneklaar dat bestuurders van ondernemingen aangesproken moeten worden op de resultaten van het duurzaamheidsbeleid van hun onderneming. Op bestuursniveau is het ook noodzakelijk dat, wil daar iets van terecht komen, er een koppeling wordt gelegd met hun beloning. Die te koppelen aan de Dow Jones Sustainability index lijkt redelijk naïef. Welke raad van commissarissen rekent zijn bestuurders af op de positie van zijn onderneming in de AEX? Veeleer doen bestuurders er goed aan bonussen te koppelen aan de feitelijke duurzaamheidsresultaten ten opzichte van eerder geformuleerde doelstellingen. Dan weten we niet alleen wat deze inspanningen hebben gekost maar ook wat zij hebben opgeleverd.

Er moet een eind komen aan het zwalkende beleid dat binnen bedrijfsleven en overheid terzake van duurzaamheid wordt gevoerd. Pas als dit wordt opgelost zullen inkoopprofessionals op duurzame wijze hun toeleveringsketens duurzamer kunnen maken. En kunnen we ook gaan nadenken over de wijze waarop zij voor hun prestaties op dit gebied worden beloond. De tijd hiervoor is aangebroken!

4.3. De opbrengsten van duurzaamheid31

De Nederlandse overheid loopt sterk achter bij het bedrijfsleven als het gaat om duurzaamheid. Zij doet hiermee ons land te kort. Ondernemingen als AkzoNobel, DSM, Unilever, Nestlé, en IKEA hebben duurzaamheid als speerpunt in hun ondernemingsbeleid opgenomen. Niet vanwege liefdadigheid. Of vanwege maatschappelijke betrokkenheid. Veel eer omdat het nastreven van duurzaamheid in de relatie met klanten geld oplevert, innovatie aanjaagt en de reputatie van de onderneming in het maatschappelijk krachtenveld versterkt. Duurzame ondernemingen creëren op termijn ook meer waarde voor hun aandeelhouders.

De Nederlandse overheid loopt niet alleen achter ten opzichte van het internationale bedrijfsleven, maar ook internationaal. Denemarken en Duitsland profiteren inmiddels van een langjarig energie en duurzaamheidbeleid, waarbinnen vele nieuwe bedrijven en initiatieven het licht hebben gezien. Inderdaad, niet allemaal even succesvol. Maar van de mislukkingen heeft men veel geleerd.

Het idee dat duurzaamheid geld kost is inmiddels volledig achterhaald en nog alleen in een achterhoede van het bedrijfsleven en de overheid te vinden. Wetenschappelijke studies hebben aangetoond dat duurzaamheid innovatieve oplossingen in de hand werkt, tot betere en efficiëntere processen leidt en nieuwe businessmodellen mogelijk maakt. Wat te denken van een scheepscoating op waterbasis, die door AKZO Nobel werd ontwikkeld en die door experts voor onmogelijk werd gehouden. Deze coating blijkt gladder dan de traditionele, hetgeen reders een aanzienlijke brandstofbesparing oplevert. De experts kregen ongelijk. Wat te denken van tapijtfabriek Interface in Scherpenzeel die tapijttegels maakt van afgedankte visnetten en deze tapijttegels niet verkoopt maar aan bedrijven least. Na de leaseperiode worden de tegels teruggenomen, herwerkt in nieuwe producten en wederom aan nieuwe klanten doorgeleased.

De Nederlandse context is bij uitstek geschikt om duurzaamheid nu zwaar aan te zetten. Om innovatie te bevorderen op alle fronten. En de leefbaarheid te verbeteren. Als geen ander land in Europa beschikken wij over een uitzonderlijk goede infrastructuur en een goed georganiseerd bedrijfsleven en overheid. Het enige waar het aan ontbreekt is visie op de toekomst. En ambitie! Bij de formulering van zowel visie als ambitie doet de overheid er goed aan te leren van het grote bedrijfsleven. Vijf punten zijn van groot belang.

Stel ambitieuze doelen. Uitdagende, en voor onmogelijk gehouden doelstellingen zijn nodig. Zoals Paul Polman deed bij zijn aantreden als CEO van Unilever. Hij stelde zijn collega’s ten doel om binnen vijf jaar de carbon footprint van zijn onderneming te halveren. Deze doelstelling werd doorvertaald naar alle businessunits in alle landen. Actieprogramma’s werden opgezet. Monitoring programma’s werden opgezet. De raad van bestuur wordt maandelijks gerapporteerd over de voortgang. Unilever is goed op weg. De afgelopen jaren hebben vele nieuwe producten het licht gezien. Energiekosten zijn verlaagd. De beladingsgraad van trucks is aanzienlijk verbeterd. Met als gevolg betere bedrijfsresultaten en stijgende beurskoersen.

Denk ketengericht. Hier gaat het erom de doelen niet zozeer te stellen voor de eigen onderneming als wel voor de gehele waardeketen waarbinnen de onderneming opereert. Dit doen IKEA, Nestlé, Unilever en Mars. Analyse levert dan op dat de consument de grootste veroorzaker is van milieu overlast. Zo vond Unilever uit dat slechts 3% van de totale carbon footprint door Unilever zelf werd veroorzaakt. Distributeurs veroorzaakten 2%. Leveranciers waren verantwoordelijk voor 26%. En de consument maar liefst voor de resterende 69%! Mars vond bij een deze analyse soortgelijke resultaten. Bedrijven doen er dus goed aan vooral oplossingen voor consumenten te vinden die milieu overlast verminderen. Dat leidt tot wasmiddelen die dezelfde werking hebben bij 25° in plaats van bij 65°. Of kleurshampoos die gemakkelijker uitspoelen en daardoor per douchebeurt de waterconsumptie verminderen. Toegepast op de overheid zou het de overheid niet zozeer moeten gaan om hybride auto’s te sponsoren als wel de vervoersbehoefte van consumenten en bedrijven te verminderen door het stimuleren van technologische en IT-oplossingen. Daar moet het beleid zich op richten. Het gaat er niet zozeer om efficiëntere verwarmingsketels te sponsoren. Veel meer gaat het erom isolatie programma’s te bevorderen zodat de energiebehoefte afneemt.

Koop duurzaam in. Maak ‘social return’ onderdeel van overheidscontracten met leveranciers en dienstverleners. Dat is nuttiger dan deze te verplichten een energiezuinige auto te rijden of dubbelzijdig te kopiëren. Duurzaamheid is een breed begrip. Het betreft de combinatie van ‘People, Planet, Profit’. Het geeft geen pas landen in het Verre Oosten te betichten van kinderarbeid en modehuizen te bewegen tot het ondertekenen van gedragscodes, als in eigen land overheidsinstellingen leveranciers uitpersen tot de laatste cent. Waardoor zwakkere groepen in de samenleving, werkzaam in de schoonmaak, contractcatering en vervoer in de verdrukking komen. Bij de inhuur van dienstverleners dienen overheidsinstellingen toe te zien op social return. Leveranciers moeten als tegenprestatie voor de opdrachten die ze krijgen een klein percentage van de omzet (maximaal 2%) besteden aan inzet van zwakkere groeperingen in de samenleving (gehandicapten, minderheden) en een zelfde percentage besteden bij bedrijven die door minderheden worden geleid. In de Verenigde Staten is een dergelijk inkoopbeleid al jarenlang gebruikelijk. Op deze wijze bevordert men maatschappelijke integratie. Het is beter dat te doen door bedrijven business te geven dan hen op arbeidskosten te subsidiëren.

Rapporteer resultaten. De genoemde bedrijven beschikken alle over gedetailleerde duurzaamheidsjaarverslagen. Verplicht elke onderneming en elke overheidsinstelling tot een duurzaamheidsverslag, waarin de resultaten met betrekking tot duurzaamheid worden gerapporteerd. Elementen van een dergelijke rapportage zijn het terugdringen van de energiebehoefte, het verminderen van de schadelijke uitstoot van gassen, het bevorderen van integratie van zwakkere groeperingen in de samenleving en minderheden, het terugdringen van het verbruik van gevaarlijke stoffen. Veeleer dienen hier de resultaten te worden gerapporteerd dan de programma’s waarmee deze zijn behaald. Dit om te voorkomen dat duurzaamheidsrapportages vooral publicitaire doelen dienen.

Geef zelf het goede voorbeeld. De CEO’s van genoemde bedrijven laten geen onduidelijkheid bestaan over wie aanspreekbaar is op het duurzaamheidsbeleid. Dat zijn zij zelf! Politici en overheidsbestuurders dienen pal te staan voor duurzaamheid en dit uit te dragen in woord en daad. Misstanden worden niet getolereerd. De overheid beschikt in tal van sectoren waarin zij werkzaam is over een arsenaal aan sterk verouderde gebouwen. Voorbeelden zijn sociale woningen die door corporaties worden verhuurd, kazernes, schoolgebouwen,universiteitsgebouwen en verpleeghuizen, die energie verslinden en met de huidige energieprijzen nauwelijks meer te exploiteren zijn. Voor dit soort gebouwen moeten en kunnen oplossingen gevonden worden.

Duurzaamheid is in het internationale bedrijfsleven een prioriteit. Dat zou ook binnen de overheid het geval moeten zijn. Duurzaamheid is een belangrijke drijfveer voor product-, proces- en business innovatie en leidt tot betere maatschappelijke oplossingen. Nederland is qua infrastruktuur hier optimaal voor gepositioneerd. Waar wachten we nog op?

4.4. Wil de geëngageerde inkoper opstaan?32

Tijdens de NEVI Inkoopdag 2013 hield prof dr Annemieke Roobeek een gloedvol betoog over de geëngageerde inkoper. Annemieke Roobeek is hoogleraar Strategisch Management aan Nyenrode en doet onderzoek naar de effecten van omgevingstrends op de strategie van bedrijven. Zoals vele onderzoekers stelt zij vast dat bedrijven in toenemende mate een antwoord zullen moeten vinden op grondstoffenschaarste en duurzaamheid. Vertaald naar het inkoopbeleid kwam zij tot de conclusie dat de klassieke inkoop, waarin ondernemingen uitsluitend streven naar de laagste prijs zijn langste tijd heeft gehad. Inkoopprofessionals doen er naar haar mening goed aan een langetermijnoriëntatie in hun inkoopbeleid na te streven. Zij dienen meer inhoud te geven aan risicomanagement door tijdig te signaleren waar in de toeleveringsketens kritische bottlenecks zullen optreden. Zij hield een krachtig pleidooi voor het geven van tegenwicht tegen de kostendruk die inkopers vanuit hun directies krijgen opgelegd. Het excessief nastreven van prijsverlagingen in de relaties met leveranciers leidde naar haar mening tot onwenselijk en onaanvaardbare sociale en maatschappelijke effecten.

Ik ondersteun de visie van Annemieke Roobeek. Begin september was ik aanwezig op een seminar rond ‘Duurzaam Inkopen in de Zorg’, georganiseerd door Deli-XL en MVO Nederland. Ondanks enkele hoopgevende initiatieven is hier nog veel te winnen. Een van de voorbeelden was het Pharmafilter, dat door de het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft samen met leveranciers werd ontwikkeld. Dankzij deze vinding weet de Sint Maartenskliniek nu energie te winnen uit de omvangrijke afvalstromen van het ziekenhuis33. Een van deze afvalstromen betreft voedingsmiddelen.

Onderzoek naar dit onderwerp laat zien dat in de zorg tussen 30-60% van de voedingsmiddelen wordt weggegooid.34 Reden: de menu-struktuur van zorginstellingen sluit onvoldoende aan op de behoeften van patiënten en bewoners van zorginstellingen. Anders gezegd: wanneer het eten wordt opgediend sturen oma en opa dit na enkele happen retour. Omdat men het niet lekker vindt! Dit leidt jaarlijks tot tonnen afval die moet worden verwerkt. Elke ton afval kost de instelling, zo bleek uit weer andere onderzoek (van onder andere Unilever) € 2000 per ton. Een voorbeeld: het Academisch Ziekenhuis Utrecht produceert jaarlijks 2100 ton afval (waarvan een deel voedingsmiddelen). Dat kost deze instelling maar liefst € 4.2 miljoen!

Vandaar het pleidooi van Dick Slootweg, directeur van Deli-XL, om leveranciers niet verder meer uit te knijpen op prijs, maar hen uit te nodigen samen met de chef keuken en hoofd van de verpleegafdelingen op zoek te gaan naar menustrukturen en uitgiftes die beter aansluiten op de behoeften van patiënten en bewoners.

De Sint Maartenskliniek in Nijmegen heeft hier iets aan gedaan35. Jelle Ferwerda, hoofd voeding, is erin geslaagd om de voedselverspilling in zijn ziekenhuis terug te brengen tot tussen 1-3%. Dit doet hij door veel aandacht te schenken bestelproces en gedrag. ‘We doen bijna niets op de gok en alles zoveel mogelijk op maat. Patienten kunnen tot twaalf uur bestellen en tot twee uur mutaties doorgeven. ‘Bij een bestelling van honderd gehaktballen, maken we er honderd’. Behalve uitgekiende logistiek heeft Ferwerda nog een tweede wapen: lekker eten. Hij koopt streekprodukten in bij boerencoöperatie Oregional. Dat scheelt voedselkilometers (en daarmee energie) en smaak. De streekprodukten zijn vaak veel verser dan het doorsnee zorgvoedsel. Mensen eten dat eerder op. Volgens Ferwerda is zijn aanpak niet duurder.

Als geïnteresseerde buitenstaander sta je als je dit soort verhalen hoort perplex. Hoe kan het dat wij vanuit NEVI al jaren inkoopprofessionals opleiden en dat dit soort situaties bestaan? Waar is de zorginkoper die tegen zijn directie zegt: genoeg! Het heeft geen enkele zin meer leveranciers van dit soort pakketten nog verder onder druk te zetten. Besparen is prima, maar niet op de prijs! Laten we eerder eens gaan kijken naar: a) hoe we onze patienten en bewoners beter kunnen bedienen, en b) in functie daarvan exploitatiekosten kunnen besparen. En voeding is maar één voorbeeld! Zo zijn er talloze. Binnen de zorg inkoop ligt het geld voor het oprapen. Mits we beschikken over geëngageerde inkopers die de klassieke inkoopbenadering in hun organisaties inwisselen voor waardegericht en procesgericht inkopen. Inkopen op basis van waarde en levensduurkosten! Wil de geëngageerde inkoper opstaan?

V

Inkoop en verkoop

5.1. Over de waarde van relaties36

In 2008 nam ik deel aan de jaarlijkse IMP conferentie37, die deze keer in Uppsala, Zweden werd gehouden. Altijd interessant omdat deze groep onderzoekers er een aparte visie op na houdt. Deze onderzoekers stellen op basis van tal van studies uitgevoerd in tal van industrieën over de afgelopen 24 jaar dat relaties tot de belangrijkste ‘assets’ van een onderneming behoren. Niet alleen klantrelaties, maar zeker ook (en als gevolg van uitbesteding in toenemende mate) leveranciersrelaties. Leveranciers vormen volgens hen een belangrijke bron van concurrentievermogen. Inkoopmanagers zouden er naar mijn mening dan ook alles aan moeten doen om de relaties met leveranciers te verbeteren.

Hebben deze onderzoekers nu gelijk? Doen bedrijven en instellingen dit ook werkelijk? Het lijkt erop dat de theorie, zoals zo vaak, sterk van de praktijk afwijkt. Enkele weken geleden kondigde Twijnstra Gudde Management Consultants aan niet meer te willen inschrijven op tenders van de overheid. Reden: de ongebreidelde bureaucratie waarmee overheidstenders heden ten dage zijn omgeven. Men is het zat en gaat het aandeel in de omzet van de overheid van 60% naar 40% terugbrengen. Niet lang geleden liet een toonaangevend architectenbureau, winnaar van vele ontwerpprijzen, eenzelfde geluid horen. Het werk dat men moest verzetten om een aanvraag in te kunnen dienen (op een vaak gebrekkig en niet volledig programma van eisen) vond men in geen verhouding staan tot de opdrachten die verleend werden. Begin juli werd op het nippertje de raamwet voor de nieuwe Aanbestedingswet door de Eerste Kamer afgestemd. Dit was mede door toedoen van onze eigen beroepsvereniging NEVI, die samen met een aantal prominente leden inzage had gekregen in het ontwerp wetsontwerp. Schrik niet: dit wetsontwerp telde meer dan 600 pagina’s over hoe inkoopfunctionarissen geacht werden voor hun instellingen in te kopen! Met de nodige verzwaring van de administratieve lasten voor leveranciers als gevolg. Met de interventie van NEVI is ons land ternauwernood aan een ramp voor onze collega’s in de publieke sector ontkomen.

Maar ook het bedrijfsleven kan er wat van. Wie, zoals ik, regelmatig kennis kan nemen van de inkoop plannen en procedures die vandaag de dag door multinationals worden ontwikkeld en toegepast, slaat de schrik om het hart. Er zijn binnen multinationals handleidingen van meer dan 100 pagina’s in omloop die voorschrijven hoe men dient in te kopen! En dan gaat het alleen nog maar hoe men een zogenaamd category sourcing plan moet maken. Talrijke analyses liggen aan moderne sourcing strategieen ten grondslag, uiteenlopend van SWOT analyses en Porter analyses tot portfoliobenaderingen, benchmarking onderzoek, TCO analyses en ga zo maar door. Voordat men in deze bedrijven überhaupt aan inkopen toe komt is men maanden verder. Plannen beslaan tientallen pagina’s, en dat voor één enkele artikelgroep. En een tijd dat het allemaal kost…! Deze plannen resulteren vervolgens in de bekende longlist van leveranciers, die daarna met electronische veilingen te lijf worden gegaan. Bij voorkeur in twee rondes: de eerste om de longlist van gekwalificeerde leveranciers terug te brengen tot de shortlist, en de tweede om de uiteindelijke leverancier(s) voor de opdracht te selecteren. Leveranciers wordt het hemd van het lijf gevraagd (in de vorm van de bekende templates en spreadsheets) die moeten worden ingevuld. En dan volgt na de feitelijke veiling nog een ‘ inkoopgesprek’. Veel leveranciers zijn dit spel beu en wensen niet meer aan dit soort processen deel te nemen. De sterke prijsoriëntatie die van deze praktijken het gevolg is maakt weinig vrienden onder leveranciers. Ernstiger vind ik de afstand die van deze handelswijze het gevolg is. ‘Relaties de belangrijkste ‘asset’ van uw onderneming’?’ Veel leveranciers zullen zich niet in dit beeld herkennen, vrees ik.

Op deze plaats wil ik pleiten voor het behoud van de menselijke maat in ons vak. We moeten oppassen dat we met al onze modellen, concepten en regelgeving (hoe goed bedoeld ook), niet te ver doorschieten. Zakendoen is een kwestie van geven en nemen, een kwestie van leven en laten leven. Zakendoen is ook een kwestie van elkaar over en weer business gunnen. Iedere praktijkman weet dat. De vele modellen die ons vak inmiddels kent hebben zeker hun nut. Zij helpen ingewikkelde inkoopprocessen en besluitvormingstrajecten te structureren en transparant te maken. Zij hebben tot aanzienlijke resultaatverbeteringen geleid. Maar we moeten het kind niet met het badwater weggooien. De betrokken modellen zijn een middel en geen doel op zich. Als deze middelen gaan leiden tot verstoring van relaties met en tegenwerking van leveranciers, dan moeten wij ons echt nog eens achter het oor krabben. Op grond van het beschikbare wetenschappelijke onderzoek ben ik van mening dat leveranciers geweldige assets zijn voor iedere onderneming. Koester uw leveranciers! We hebben hen hard nodig!

5.2. Creëren van inkoopwaarde38

Denken over waardecreatie via inkoop is tegenwoordig in. Een onderneming als ASML spreekt al jaren over Value Sourcing, een bedrijfsbreed programma dat zich richt op het verbeteren van ketenrelaties. Centraal hierin staat het verbeteren van Q/L/T/C. Q van kwaliteit, L van logistiek, T van technologie en C van totale kosten. DSM streeft sinds 2002 het maximaliseren van ‘Purchasing Value’ na, in plaats van te focussen op uitsluitend kostenreductie. Bij de introductie van dit programma werd een onderscheid gemaakt tussen ‘directe waarde-’ en ‘indirecte waardebijdragen’. De eerste hebben betrekking op kostenbesparingen in geld gemeten als gevolg van specificatiewijzigingen en verandering van leverancier. ‘Indirect waardebijdragen’ hebben betrekking op verbeteringen in de toeleveringsketen. Ook andere ondernemingen zijn zich bewust van het feit dat focussen op waardecreatie meer mogelijkheden biedt dan zuiver te focussen op kostenreductie alleen.

Met het denken over waardecreatie sluiten inkoopmanagers aan bij ontwikkelingen in andere disciplines. Accountants spreken al lange tijd over Value Based Management. Men heeft zich gerealiseerd dat focussen op korte termijn winst ten koste kan gaan van de waarde van de onderneming op de lange termijn. En dat is niet in het belang van de aandeelhouders. Value Based Management richt zich op hoe aandeelhouderswaarde op langere termijn kan worden geoptimaliseerd. Ook binnen de marketing discipline heeft men het waardebegrip omarmd. Veeleer dan het op korte termijn scoren gaat het tegenwoordig om het ontwikkelen van geïntegreerde waardeproposities waarmee men de binding met de klant op lange termijn kan verbeteren. Realiseren van klanttevredenheid is niet voldoende; dit is slechts een voorwaarde om de ‘customer value’ op lange termijn te vergroten. CPO’s en inkoopmanagers die zich richten op waardecreatie, bevinden zich dus in goed gezelschap.

De reden waarom waardecreatie in inkoop centraal wordt gesteld, heeft te maken met de vaak negatieve connotatie die kostenreducties met zich meebrengen. Bij veel lijnmanagers leiden rapportages over kostenreducties die door inkoop zijn gerealiseerd tot onbegrip. Zij zien de gerapporteerde besparingen onvoldoende in de winst- en verliesrekening terug. Daarnaast is het zo dat in budgetgestuurde organisaties, inkoopbesparingen ertoe kunnen leiden dat men als budgethouder volgend jaar minder budget krijgt toegewezen. Dit is een van de redenen waarom het professionaliseren van inkoop in dit soort organisaties zoveel lastiger is dan in commerciële bedrijven. Als budgethouders resp. lijnmanagers niet echt iets winnen met het behalen van inkoopbesparingen (maar er in de toekomst budget mee verliezen) waarom zouden zij hieraan dan meewerken? Het waardebegrip kan voor dit soort dilemma’s die zich in vele organisaties voordoen wellicht een oplossing bieden. Daarvoor zou dit eerst moeten worden gedefinieerd. Als uitgangspunt zou de volgende, voorlopige werkdefinitie van inkoopwaarde kunnen luiden: ‘alle door inkoop en leveranciers geïnitieerde acties die leiden tot aantoonbare verbeteringen van de door de organisatie op de markt aangeboden klantproposities’. Aantoonbare verbetering betekent: zoals gezien en erkend door de klant zelf. Ontwikkelen van geheel nieuwe klantproposities behoort ook tot dit waardebegrip, dat uiteindelijk zou moeten worden gemeten in door de onderneming gegenereerde extra verkoopomzet. Als we als inkoopcommunity erin zouden slagen echt inhoud te geven aan waardecreatie dan bereiken we daarmee een aantal dingen. Een ervan is dat het inkoopbeleid hiermee direct in het verlengde komt te liggen van het product/marktbeleid van de organisatie. Er is geen sprake meer van conflicterende doelstellingen (inkoop focust op prijs, daar waar de rest van de onderneming zich richt op innovatie, groei en klantgerichtheid). Hantering van het waardebegrip in budgetgestuurde organisaties zou kunnen impliceren dat je aan een leverancier, naast het programma van eisen, aangeeft welk budget je voor zijn oplossing beschikbaar hebt. Je zou hem dan kunnen vragen wat hij maximaal voor dit budget, naast de gevraagde prestatie, zou kunnen doen. Niet kostenreductie komt dan centraal te staan, maar maximalisatie van de prestatie en klantwaarde. Hiermee wordt de creativiteit van leveranciers uitgedaagd. In enkele inkopende organisaties wordt dit denken al toegepast. In de vorige Deal! was te lezen over wat in de contractering van thuiszorg het Zeeuwse model is gaan heten. In Zeeland besloten gemeenten zelf een prijs te noemen en de aanbieders te laten concurreren op kwaliteit. Een dergelijke aanpak leidt naar onze waarneming tot veel meer creativiteit en inzet van de betrokken dienstverleners dan in het geval van een zuiver op kosten gebaseerd contractmodel.

Waardegericht denken en handelen wordt in ons vakgebied nog nauwelijks in de praktijk gebracht. De initiatieven die op dit punt sinds enkele jaren door Best Value Nederland39 en enkele grote ondernemingen worden genomen zijn zeer bemoedigend. Het is de moeite waard hiermee verder te experimenteren. Er ligt naar mijn mening een prachtige uitdaging voor het inkoopvakgebied!

5.3. ‘Sales moet ophouden met verkopen’40

Prof. dr. Arjan van Weele geeft inkoopadvies aan grote internationale ondernemingen en schreef verschillende boeken. Zijn visie op de inkoopwereld van vandaag de dag is vernieuwend, evenals zijn optiek over die andere kant van de medaille: onze saleswereld. We spraken hierover met hem, en over zijn nieuwe boek ‘International Contracting’.

Coverstory

Arjan van Weele is geïnteresseerd in grote projecten die ernstig fout gaan, zoals de Noord/Zuidlijn en de Fyra. Vanuit deze interesse is zijn boek ‘International Contracting’ ontstaan. “Wat je ziet, is dat projecten steeds groter en complexer worden. Hierdoor wordt de hele toeleveringsketen die achter die projecten zit ook complexer. Deze toeleveringsketen wordt veelal slecht gemanaged. Wat uiteindelijk leidt tot heel slechte projectresultaten, waar wij als belastingbetalers voor opdraaien. Hoe kan dat nu in een intelligente samenleving als de onze, waar iedereen hoogopgeleid is, en waar allerlei ‘checks and balances’ zijn ingebouwd en er tal van voorschriften zijn? Dat heeft te maken met de aard van de projectenbusiness. Ik ben op zoek gegaan naar theorieën die problemen tussen opdrachtgevers en leveranciers kunnen verklaren. Een van die theorieën is de agency theory. Deze theorie uit de sociale wetenschappen zegt dat er onmiddellijk een ‘conflict of interest’ is, zodra een opdrachtnemer een opdracht gaat uitvoeren voor een opdrachtgever. Dat ‘conflict of interest’ is eigenlijk heel simpel: de opdrachtnemer wil zo veel mogelijk verdienen en de opdrachtgever wil zo min mogelijk betalen. Dat is een spanning die je in elke commerciële transactie voelt.”

Vier problemen

Van Weele zit nog maar net, maar praat bevlogen verder. “Wanneer ik als opdrachtgever jou als aannemer vraag een gebouw te ontwerpen, te bouwen en te onderhouden, dan krijgen we met een aantal problemen uit die agency theory te maken. Het eerste is ‘conflict of interest’ zoals hiervoor beschreven. Het tweede probleem is ‘information asymmetry’: ongelijkheid in de informatie. Jij weet als opdrachtnemer precies hoe je het werk gaat uitvoeren, maar ik als opdrachtgever weet dat niet. Hoe los ik als opdrachtgever dat probleem op? Daar zijn verschillende manieren voor. Ik kan bijvoorbeeld eens kijken naar je referenties, naar werk dat je eerder hebt uitgevoerd, maar ik kan bijvoorbeeld ook externe auditors vragen regelmatig bij jou de voortgang te controleren en daarover te rapporteren. Door die information asymmetry heb je te maken met grote onzekerheid; dat is het achterliggende probleem. En wat ik heb ontdekt, is dat hoe kennisintensiever de dienstverlening is, hoe groter de information asymmetry, en hoe groter de onzekerheid. Het derde vraagstuk is risico allocatie. We maken een afspraak. Die afspraak is, als het kennisintensieve dienstverlening betreft, met onzekerheid omgeven. En wat ik wil als opdrachtgever, is eigenlijk alle risico bij jou leggen. Jij wil dat als opdrachtnemer weer bij mij neerleggen. Hoe komen we daar dan uit? Vaak benoemen partijen dat niet. In de Fyra-case bijvoorbeeld was er sprake van grote risico’s, maar er is geen enkele risicoanalyse gemaakt. Ondanks het feit dat er grote information asymmetry was tussen beide partijen. Of dat nu bewust niet is gebeurd of niet is onderkend, is een van de vragen die ik aan de commissie zou willen voorleggen. Ik heb het vermoeden dat het voortkomt uit onkunde van beide partijen. Dan is er nog een vierde probleem dat door de agency theory wordt beschreven: ‘moral hazard’. Moral hazard heeft te maken met het feit dat het gemakkelijker is om het geld van een ander te besteden dan ons eigen geld. Als het het geld van een ander betreft, draaien we zelf niet op voor de fouten die wij maken.

In business-to-business (hierna: b2b) relaties komt niet alleen persoonlijk vertrouwen tussen partijen om de hoek kijken, maar ook institutioneel vertrouwen. Institutioneel vertrouwen is de situatie dat ik mandaat heb om in een conflict dat we hebben, namens mijn onderneming op te treden. Daarbij mag ik ervan uitgaan dat de afspraken die ik met jou maak ook door mijn baas worden gedekt. En dat is niet altijd zo. Want vaak zegt die baas: ‘Wat heb je nou toch afgesproken? Weet je wat, ik doe dat nog een keer over.’ En dat maakt jou als leverancier dus kopschuw. Deze vier problemen uit de agency theory verklaren waarom die grote complexe projecten zo fout lopen.”

Eerst relatiekwaliteit

Hoe kunnen die problemen worden voorkomen? Van Weele: “Er blijken twee sets van factoren heel belangrijk te zijn. De eerste set bestaat uit formele coördinatiemechanismen. Dit zijn alle hulpmiddelen die wij gebruiken om onze samenwerking vorm te geven. Bijvoorbeeld contracten, checklists, voorschriften of tekeningenpakketten. De tweede set van factoren is minstens zo belangrijk, en die bestaat uit informele coördinatiemechanismen. Die hebben te maken met relatiekwaliteit. En die relatiekwaliteit wordt bepaald doorvragen als: Hoe zit het tussen ons, kunnen wij met elkaar werken of niet? Hebben wij voldoende mandaat om te kunnen handelen? Hoe communiceren wij met elkaar en hoe vaak zien wij elkaar? En vinden we het ook leuk en spannend om met elkaar te verkeren of ontlopen we elkaar? Hoe vindt de discussie plaats? In wetenschappelijke termen praat je hier over vertrouwen, commitment, betrokkenheid, consistentie, competentie, deskundigheid, communicatie, et cetera. En over ethiek, ethische regels, values ...

Wat blijkt nu uit het onderzoek dat we tot nu toe hebben uitgevoerd? Die relatievariabelen in deze kennisintensieve trajecten zijn van doorslaggevende betekenis voor het projectresultaat. Dus als je een goed projectresultaat wilt creëren, dan moet je ervoor zorgen dat de partijen in ieder geval die relatiekwaliteit goed met elkaar hebben geregeld, en dat dit geborgd is door een contract. Maar je moet het niet omdraaien. Niet beginnen met een contract en dan daarna wel zien hoe we met elkaar verder komen.”

Prestatiemanagement

In de laatste vakliteratuur op het gebied van sales, en specifiek in ‘The Challenger Sale’, wordt toch juist gezegd dat de relatie ondergeschikt is aan het uitdagende, aan het verder brengen van de organisatie en de methoden en technieken? “Nou ja, die relatie dient natuurlijk om een prestatie te leveren. De relatie bestaat altijd in functie van de prestatie. Inkoop en verkoop gaan niet over relatiemanagement, maar over prestatiemanagement. Maar relatiemanagement is wel cruciaal om tot prestatiemanagement te komen. Relatie heeft waarde, maar niet in de vorm zoals we het zo vaak beleven op de golfbaan. Wat ik veel belangrijker vind, zijn vragen als: wat kunnen wij met elkaar? Zijn beide partijen tevreden over de kwaliteit van de medewerkers die over en weer worden ingezet? Reageren we snel genoeg? En trekken we ons aan elkaar op? Dat vind ik relatiemanagement. We hebben samen die klus. Jouw zorg als leverancier is het zo goed te doen, dat je de volgende keer weer meegevraagd wordt. Mijn zorg als opdrachtgever of inkoper is natuurlijk, dat ik naar mijn baas en naar mijn budgethouder heel goed werk lever. Als ik naar mijn vakgebied kijk, geven wij als inkopers de meeste aandacht aan de formele coördinatiemechanismen. Maar we zouden veel meer aandacht moeten hebben voor relatievariabelen. Hoe kennisintensiever het product of de dienst in kwestie, des te belangrijker dit is. In de bouw bijvoorbeeld is relatiemanagement heel belangrijk. Ik heb meegemaakt dat aannemers die inschreven op een project, eerst van de opdrachtgever wilden weten wie de projectleider zou worden. Was dat projectleider A, dan wisten ze dat het goed zou gaan lopen, en konden ze drie of vier procent goedkoper inschrijven. Want de faalkosten zouden lager zijn. Was het projectleider B, dan zetten ze er juist vijf procent bovenop, want uit ervaring wisten ze dat werken met projectleider B altijd op problemen stuitte. Die relatiekwaliteit speelt niet bij eenvoudige productverkoop, waar de kennisuitwisseling nihil is, maar wel bij kennisintensieve dienstverlening. In onze samenleving neemt kennisuitwisseling die nodig is tussen partijen enorm toe, en daarmee wordt de relatie belangrijker. Maar wat doen we? We richten ons vooral op die formele coördinatiemechanismen. En daardoor gaat het fout.”

Beeld van besluitvorming

Als we nu naar de saleskant kijken, wat betekent die information asymmetry dan voor de rol van de verkoper? “Als je in de kennisintensieve dienstverlening zit, in de b2bwereld, moet je als verkoper, als consultant, een heel goed beeld hebben van de governancestructuur van je klant. En met name van de manier waarop hij besluiten neemt. Je moet dus weten hoe de besluitvorming in elkaar zit en wat voor cultuur er in dat bedrijf aanwezig is. Verkopers overschatten die cultuur voortdurend. In de zin dat zij denken dat die klant veel professioneler is georganiseerd dan hij in werkelijkheid is. Wat je vaak ziet, is dat die klant behoorlijk partieel besluit en de organisatie feitelijk bestaat uit aparte silo’s, die niet goed met elkaar samenwerken. Een voorbeeld is de inkooporganisatie die geen goede verbinding heeft met het business management en het topmanagement. Inkopers die uitsluitend worden afgerekend op hun besparingen. Aan dit soort opdrachtgevers zou je als leverancier misschien wel een geïntegreerde oplossing willen verkopen, maar het is de vraag of de organisatie van de opdrachtgever wel in staat is zo’n oplossing überhaupt te absorberen. Als verkoper moet je dus altijd heel goed kijken naar wat de volwassenheid is die je bij de klant tegenkomt. Is die organisatie daar aan toe? Een voorbeeld: complexe ICT-projecten die binnengehaald worden door ICT leveranciers, die later moeten vaststellen dat de klant in de verste verte niet de niet de governancestructuur heeft om zo’n project te kunnen managen. Dan had je beter maar niet kunnen aanbesteden of inschrijven.”

Best Value Procurement

Best Value Procurement (BVP) is een nieuwe ontwikkeling in de inkoopwereld, waarbij het gaat om het inkopen van de meeste waarde voor de laagste prijs. Een proces waar volgens Van Weele salesmensen weinig te zoeken hebben. “Als het gaat om kennisintensieve dienstverlening zeggen wij tegen die aannemers en andere opdrachtnemers: ‘Laat vooral je salesmensen thuis.’ Want wij willen het liefst in die voorfase al praten met degenen die zo meteen het werk gaan doen, die echt weten waar het over gaat. Het komt namelijk te vaak voor dat de acquisitie gedaan wordt door team A, het ontwerp door team B, de besluitvorming door team C, de uitvoering door team D en het onderhoud en beheer door team E. En team D en E denken: ‘Hebben ze dit echt zo bedacht? Dit is niet haalbaar.’ Al die verschillende teams, dat is goed voor de werkgelegenheid, maar ze helpen een goed projectresultaat in de regel om zeep. Als je kijkt naar adviesopdrachten, hoe vaak komt het dan niet voor dat de acquisitie gedaan wordt door de slimste in de klas en dat het team dat daarna de opdracht gaat uitvoeren uit allemaal junioren bestaat? Dat je als opdrachtgever denkt: ‘Gaan die op mijn kosten leren?’ Voor BVP valt veel te zeggen. Alleen al vanwege het feit dat de relatiekwaliteit geborgd wordt, doordat de mensen die straks met elkaar het werk moeten doen, elkaar al in de acquisitiefase tegenkomen. Dat gaat verschrikkelijk veel uitmaken voor de prestaties van die contracten. Ik denk dat we daar al veel problemen mee kunnen oplossen als bedrijven zo ver zijn. Maar ja ... dat gaat voor sales het nodige betekenen. Dat gaat voor inkopers ook het nodige betekenen. En je hebt te maken met gevestigde belangen, dus het is nog niet zo eenvoudig. Maar dit denken zijn we nu aan de kant van de opdrachtgever aan het propageren. En de eerste signalen zijn, dat dit heel positief uitwerkt op de projectresultaten.”

Consultative selling

Dus verkopers moeten eigenlijk stoppen met verkopen? En meer gaan optreden als trusted advisor? “Klopt. Breng zo veel mogelijk de mensen aan boord die kennis hebben en die met de klant het verhaal verder kunnen vormgeven. Breng ze tijdig in stelling. Daar haal je heel veel goodwill mee naar binnen. Het betekent verandering voor het verkoopvak. Maar goed, de enige constante is continue verandering. We gaan echt naar consultative selling toe. Netwerken en relatiemanagement in functie van prestatiemanagement zullen alleen maar belangrijker worden.” En persoonlijke integriteit en vakmanschap, goed zijn in je werk en samen met de ander in staat zijn om iets moois te realiseren, worden dan de cruciale succesfactoren? “Inderdaad.” Betekent dit dat sales als vak volwassener wordt? “Of het volwassener wordt, dat vind ik moeilijk te zeggen, want is het dan onvolwassen geweest? Waar ik altijd naar kijk: de verkoopbenadering moet passen bij de situatie van de klant. Verkopers moeten dus goed kunnen schakelen. Ik vind sales volwassen als er geschakeld kan worden. Ik geloof altijd in microsegmentering op klantniveau, niet op brancheniveau.”

Belangrijke kanteling

Het is een behoorlijk nieuwe richting die Van Weele inslaat. “We zitten op een heel belangrijke kanteling in mijn vakgebied. Ik ben in 1979 met dit vakgebied begonnen. Toen zei iedereen: ‘Maar je kon zo goed leren, je wilde toch sales en marketing in?’ Dan zei ik: ‘Ja, maar als je iets wilt verkopen, is het handig als je weet hoe de tegenpartij inkoopt. Dus ik ben dat gaan bestuderen.’ Ik heb sindsdien de wind mee gehad. Het inkoopvak is van de backroom in de boardroom gekomen. Onze inkopers leggen nu een enorme tucht over de markt. Prominente retailers korten leveranciers drie procent. We kopen goedkoop in in Zuidoost- Azië, waar we geconfronteerd worden met milieudelicten en kinderarbeid. Daarmee bewijzen inkopers hun bedrijven en onze samenleving geen dienst. We zijn met het inkoopvak aangekomen op een belangrijk kruispunt. Er zijn twee mogelijkheden: of we kantelen door en gaan meer waardegericht inkopen, of we kantelen terug. Want het bedrijfsleven, en ook onze samenleving, zal het huidige inkoopgedrag niet meer pikken. Internet en de sociale media maken onze toeleveringsketens volledig transparant. Toeleveringsketens waarvoor inkopers verantwoordelijk zijn. Inkoop gaat daardoor enorm veranderen. Waardegericht inkopen heeft de toekomst.”

Over de auteur

Prof. dr. Arjan van Weele bekleedt de (parttime) NEVI leerstoel Inkoopmanagement aan de Technische Universiteit Eindhoven, waar hij onderzoek doet en onderwijs verzorgt op het gebied van inkoop- en contractmanagement. Daarnaast is hij als bestuursadviseur betrokken bij professionaliserings- en veranderingstrajecten op het gebied van inkoop, uitbesteding en contractmanagement binnen tal van ondernemingen en sectoren. Hij is een veelgevraagd spreker en dagvoorzitter op tal van (internationale) conferenties. Tot slot is hij commissaris bij INKA, en Buurtzorg Nederland en lid van de Corporate Tender Board van Rijkswaterstaat.

Meer informatie over zijn werkzaamheden, interesses en publicaties is te vinden op ww.arjanvanweele.com en via Twitter: @Arjanvanweele. Hij is per mail bereikbaar onder: arjan@arjanvanweele.com.

Noten

1 Eerder gepubliceerd in Deal!, april 2012, pp. 22-23. Overgenomen met toestemming van de oorspronkelijke auteur Freek Andriesse

2 Eerder gepubliceerd in Deal!, juni 2013, pp. 26-27.

3 Deze bijdrage is gepubliceerd dankzij de toestemming van de oorspronkelijke auteur ic. Freek Andriesse

4 Verdoorn, P.J. (1971), Bedrijfseconomische monographieën XXXIX: Het commercieel beleid bij verkoop en inkoop; HE Stenfert Kroese, Leiden; 554 pp.

5 W. Nijs (987), Grondslagen van de inkoop: een marketing benadering, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 387 pp.

6 Begin 2016 zal in co-auteurschap met M. Essig ook een Duitse editie beschikbaar zijn, uitgegeven door Gabler Gmbh.

7 Dit plan werd niet gerealiseerd. Nieuwe editie is voorzien in 2017.

8 Van der Puil, J. en Van Weele, A.J. (2014), International Contracting: Contract Management for Complex Porjects, Imperial College Press, London, 588 pp.

9 Eerder gepubliceerd in Deal!, juni 2011, pp. 28-30, in samenwerking met Margareta Funder, Program Manager MLS-SCM Program, International Trade Center, Zwitserland. De auteur was van 2003 tot 2012 als voorzitter van de Supervisory Board betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van dit programma.

10 Zie voor meer informatie over dit programma http://www.ipscm-learningnet.net/.

11 Studenten kunnen enkele modules laten vallen als zij besluiten tot het vervaardigen van een eindproject inzake een verbeteringstraject in de eigen onderneming.

12 In 2011.

13 SECO staat voor: State Secretariat of Economic Affairs, Economic Cooperation and Development

14 Gepubliceerd in Deal!, september 2012, p. 43

15 Zie www.tctubantia.nl: ’Forse boete na gevaarlijke situatie op het spoor’, 5 mei 2012

16 Eerder gepubliceerd in Deal!, september 2010, p. 41

17 Eerder gepubliceerd in Deal!, april 2013, p. 37.

18 Deze tekst verscheen eerder in Deal!, Zorg Special, februari, 2015, p. 29

19 Deze tekst verscheen eerder als ingezonden stuk in de Volkskrant, augustus 2008 en in Deal!, september 2008, p. 45.

20 De Nederlandse Aanbestedingswet kent ook het ‘proportionaliteits’-beginsel: selectiecriteria moeten in verhouding staan tot de inhoud en omvang van de opdracht.

21 Deze tekst kwam tot stand in afstemming met Mr Hein van der Horst, PPS Adviseurs voor Overheidsopdrachten en werd eerder gepubliceerd in Deal!, juli/augustus 2008

22 Deze tekst werd eerder gepubliceerd in Deal!, januari 2010, p. 35

23 Zie ook het later verschenen rapport van de Commissie Elias, Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid, Tweede Kamer, vergaderjaar 2014–2015, 33 326, nr. 5

24 Het realiseren van de maximale waarde uit gelden verkregen van de belastingbetaler

25 Gepubliceerd in Deal!, mei 2014, pp. 36-37.

26 Eerder gepubliceerd in Deal!, november 2011, p. 37.

27 zie Deal!, Oktober 2008, pp. 40-41

28 Zie TNO/The Hague Centre for Strategic Studies (2011), ‘Op weg naar een grondstoffenstrategie’, Den Haag

29 Eerder gepubliceerd in Deal!, februari, 2011, p. 37.

30 Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten

31 Deze tekst verscheen eerder in het jubileumboek van NEVI CPD, 2014

32 Eerder gepubliceerd in Deal!, oktober 2013, p. 37.

33 Bijlsma, J. (2013), De winst van duurzaam dokteren, Skipr Magazine, April, pp. 11-16

34 Zorgmarkt, 3 juli 2013.

35 Ibid Bijlsma, J. (2013)

36 Gepubliceerd in: Deal, september 2008, p. 47

37 IMP staat voor International Marketing and Purchasing Group. Deze bestaat uit een 250 wetenschappelijke onderzoekers die onderzoek doen naar relatieontwikkeling en –vorming in business to business markten.

38 Deze tekst werd eerder gepubliceerd in Deal!, januari 2009, p. 37.

39 Zie ook www.bestvaluenederland.nl voor meer informatie over waardegericht inkopen.

40 Eerder gepubliceerd onder de titel ‘Sales moet kunnen schakelen’ in Salesmanagement, juni 2014, pp. 4-7. Met toestemming van de oorsponkelijke auteurs i.c. Thijs Verhees en Natasja Susselbeek overgenomen.