Tweede druk 2018

Copyright © Techwatch Books Nijmegen

Eindredactie: Nieke Roos

Omslag, opmaak en illustraties: Justin Lopez

Omslagfoto: copyright Philips Company Archives/Ed van der Elsken

Drukwerk: Bariet Ten Brink, Meppel

Over de omslagfoto: Natlab-onderzoeker Kees Hart aan het werk, vastgelegd in 1984 door Ed van der Elsken. De foto is afgedrukt in het fotoboek Natlab, dat in 1989 werd gepubliceerd ter gelegenheid van het 75-jarig bestaan van het Natlab.

Trefwoorden: Philips Natuurkundig Laboratorium, Natlab, Philips, techniekgeschiedenis, technologieontwikkeling, innovatie, research, onderzoek

ISBN 978-90-827074-5-8/NUR 600

www.natlabboek.nl

www.techwatchbooks.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever noch de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Inhoud

Voorwoord

Bij de tweede druk

I Het fenomeen Natlab

1 Vrij als een vogeltje

2 Het Natlab van Holst en Casimir

3 Een anarchistisch broederschap

4 Groene tomaten

5 Aan de ketting

II De compact disc

1 Aalst

2 Kuiltjes

3 Audio

4 De persconferentie

5 Keesje Kater

6 Lasers

7 Sony

8 Eindrace

9 Gebroken code

10 Rotte tomaten

III Digitale dromen, analoge winsten

1 Ma Bell’s cookbook

2 We konden niks, helemaal niks!

3 Tuinhekjes van een magisch oxide

4 Haasje-over

5 Is dit de afdeling van de enen en de nullen?

6 Gegokt en verloren

7 Dromen in duigen

8 Digitale hybris

Appendix A

Fabricage en werking van lagentransistoren

Appendix B

Opkomst van een nieuw type transistor

Appendix C

Locos

IV De waferstepper

1 De inhaalactie

2 Dippel

3 Elcoma

4 Ingenieursbloed

5 De reisgenoten

6 Silicon Repeater

7 Drukpers voor geld

8 Science & Industry

9 Bedelen in Den Haag

10 De elektrische tafel

11 De reddingsactie

12 Amerikaanse partners

13 De deal

Appendix A

De oude manier van chips maken

De moderne manier van chips maken

V Uit beeld

1 Dikke en dunne nekken

2 Zeer Eenvoudig Ultra Slim

3 Project Turtle

4 Drie slag is uit

Appendix A

De beeldbuis

Appendix B

Zeus

Appendix C

Het lcd

Verantwoording

Geraadpleegde literatuur

Dankwoord

Voorwoord

Wij schrijven samen, bij elkaar opgeteld, ruim vier decennia over de Nederlandse hightech. In die jaren kwamen we ontelbare producten, technologieën, verhalen en bedrijven tegen die allemaal hun wortels hadden op het Philips Natuurkundig Laboratorium. Zeker rondom Eindhoven struikel je over de ondernemingen die zijn gebouwd op technologie van Philips’ voormalige researchorganisatie. Chipmachinefabrikant ASML, elektronenmicroscoopmaker Fei, halfgeleiderfabrikant NXP en vele anderen, het Natlab is zonder overdrijven de bakermat van de Nederlandse hightech.

Het vernuft van het Natlab reikte bovendien tot ver over de landsgrenzen. De op het lab ontwikkelde chiptechnologie vormde behalve voor NXP ook de basis voor het Taiwanese TSMC, met een omzet van ruim 27 miljard euro (2017) momenteel ’s werelds grootste onafhankelijke chipfabrikant. Daarnaast kwam veel Natlab-kennis via talloze Philips-spin-offs in buitenlandse handen. Fluke, Benchmark, Heidenhain, allemaal profiteerden ze van wat schrandere Natlab-geesten bedachten in het Eindhovense Strijp en Waalre.

Evengoed waren er de verhalen over mislukkingen en gestrande pogingen van Philips, die maar bleven rondzoemen in de Nederlandse hightechmarkt. Iedereen kent de contouren en theorieën, maar niemand het naadje van de kous.

Wie ten slotte een poosje rondloopt in de wereld van het bèta-onderzoek, krijgt vroeg of laat te horen over het Natlab. Niet alleen vanwege de grootse prestaties maar vooral vanwege de organisatie: gepamperde onderzoekers die in alle vrijheid mochten werken aan de meest exotische ideeën, in dienst van een bedrijf. Dit onderzoekswalhalla lijkt te mooi om waar te zijn, maar wie de klaagzangen hoort van Philips-managers die het regelmatig aan de stok hadden met het Natlab krijgt de indruk dat het wel degelijk heeft bestaan.

Zo stapelde de nieuwsgierigheid zich bij ons op. Tot we in 2010 tegen elkaar zeiden: het Natlab verdient een boek. We wilden het werkelijke verhaal vertellen over de Philips-researchers. Vanuit hun perspectief, niet vanuit het oogpunt van het management. Want het is inmiddels voldoende bekend dat de productdivisies van het elektronicabedrijf in de vorige eeuw vernieuwing vaak uit de weg gingen, zich verloren in politieke spelletjes of simpelweg hun neus ophaalden voor de frivoliteiten van hun collega’s in de research. Daar hoeft u Kortsluiting van Marcel Metze maar op na te slaan.

Hoe zag dat eruit vanuit Natlab-perspectief? Onder welke omstandigheden kwamen al die geniale vondsten tot stand, waarom klikte het wel of niet met de hoofdindustriegroepen en wat voor impact had dit op de technologische strategie van het moederconcern?

Met de huidige aandacht voor start-ups en de bakken geld die bedrijven als Apple, Google en Facebook in research stoppen, zijn deze vragen actueler dan ooit. Hoe haal je het beste uit je onderzoekers en hoe maak je die ideeën het slimst te gelde op de markt?

We weten zeker dat we met alle verhalen uit het Natlab minstens tien boeken kunnen vullen, maar we hebben ons gericht op vier cases. Onze keuze voor de compact disc, chips, de waferstepper en beeldschermen komt niet uit de lucht vallen. Ze zijn naar onze mening illustratief voor de slagkracht én de onmacht van het Natlab in de laatste vier decennia van de vorige eeuw.

Philips begon met lampen en evolueerde tot een breed concern met als grote gemene deler elektronica. Niet voor niets vormde de miniaturisering op chips de grote drijvende kracht in de research. Vandaar dat we zowel de ontwikkeling van chips als het fotografisch krimpen van elektronische schakelingen een hoofdstuk gaven. We hadden vragen genoeg. Wat was bijvoorbeeld de werkelijke betekenis van het miljarden verslindende Mega-project in de jaren tachtig? Hoe ontstond de technologie waarmee ASML de wereld heeft veroverd?

Als Philips één slag verloren heeft, dan is het wel de strijd om de beeldschermenmarkt. Het Natlab ontwikkelde vernuftige technologie, maar liet zich volledig overvallen door het succes van schermen op basis van vloeibare kristallen. Een illustratief gerucht dat wij daarover opvingen: Philips had rond de millenniumwisseling een volledige fabricagelijn voor beeldbuizen ingescheept naar Mexico, maar liet het schip halverwege omkeren.

Ook over de ontwikkeling van de compact disc hadden we talloze vragen, maar de kiem voor dit deel in ons boek werd eind jaren negentig al gelegd. We ontvingen destijds een telefoontje. Of we wisten dat de cd een heuse uitvinder kende? Nee, dat wisten we niet. Daar hadden zover we wisten vele onderzoekers aan gewerkt. Maar de persoon aan de andere kant van de lijn was pertinent. De echte uitvinder was niemand minder dan Kees Schouhamer Immink. Deze persoon wist nog een prikkelend feitje: Philips deed er alles aan om dit te verbloemen.

De bij Philips vertrokken Immink tuigde de jaren daarna een forse pr-machine op rond zijn persoon. In 2003 polsten we chief technology officer Ad Huijser in een vraaggesprek: hoe zat het eigenlijk met de kwestie-Immink? Huijser ontplofte bijna en dreigde: als het woord ‘Immink’ zou voorkomen in het interview, dan maakte hij onmiddellijk een einde aan het gesprek. Het was duidelijk: als een van de meest gerespecteerde researchbazen zich zo uit zijn evenwicht liet brengen over een medewerker die al jaren weg was, dan moest er iets grondig mis zijn. Zoveel was zeker: het Natlab had een nog niet verteld verhaal.

De verschijning van Natlab valt samen met de definitieve splitsing van Philips. Ruim honderd jaar na de oprichting van het lab verdelen de researchactiviteiten zich dit jaar over een lichtonderneming en een gezondheidsconcern. Daarmee valt definitief het doek voor Philips’ eerste en grootste onderzoekslaboratorium. Het Natlab keert niet meer terug, maar wij denken dat er ook tegenwoordig nog plaats zou zijn voor een organisatie met een vergelijkbaar karakter. De relatie tot het moederbedrijf was niet zonder problemen, maar de vrijbuiters van het Natlab waren wel degelijk effectief en wilden niets liever dan Philips’ productportfolio vullen met uitvindingen. De onttakeling is dan ook een aderlating. Niet alleen voor Philips, maar voor heel Nederland.

Paul van Gerven

René Raaijmakers

Augustus 2018

Bij de tweede druk

De afgelopen twee jaar bereikten ons correcties van enkele oplettende lezers. Veel dank daarvoor. De meeste daarvan betroffen grammaticale onjuistheden en enkele ongelukkige spellingen van namen.

In drie gevallen betrof het wat grotere correcties.

Eric Ferguson liet ons weten dat niet hij, maar Gijs Bouwhuis had bedacht dat je langspeelplaten ook met een laser, in plaats van met een naald kon uitlezen. Ferguson weet het niet gegarandeerd zeker, maar wel met zeer hoge waarschijnlijkheid. We kunnen het Bouwhuis niet meer vragen, maar behalve hij, Ferguson en Hendrik de Lang bestond de optische groep eind jaren zestig uit nog slechts een onderzoeker, namelijk Chris Velzel (de bron van de anecdote).

De tweede en derde ingrepen betreft de onderzoeker Kees Immink. Hij heeft zelf de beslissing genomen om weg te gaan bij het Natlab, iets dat door Kees Bulthuis is bevestigd. Daarnaast bereikte ons de observatie van technici die bekend zijn met kanaalcodes, dat Hiroshi Ogawa in veel mindere mate is gelauwerd voor zijn werk aan de cd. Dat tegen het licht van de minstens even belangrijke rol die hij naast Immink speelde bij de ontwikkeling van kanaalcodes voor de cd. Dit blijkt zowel uit patenten als artikelen.

Verder hebben we op verzoek een personenregister toegevoegd.

Paul van Gerven

René Raaijmakers

Augustus 2018

I

Het fenomeen Natlab

Het Natlab was een eigenwijze en tikkeltje anarchistische organisatie met een geheel eigen kijk op wat goed was voor Philips

1 Vrij als een vogeltje

Over het Natlab doen twee verschillende verhalen de ronde. Welke je te horen krijgt, hangt af van de persoon met wie je praat. Vraag het de onderzoeker en zijn ogen gaan twinkelen. Het Natlab, dat was het summum van technologisch georiënteerd onderzoek in Nederland. Een vrijplaats waar de natuurwetenschappelijke elite in alle rust en vrijheid haar ideeën kon uitwerken, voorzien van alle gemakken, zonder onderwijstaken. Geen wonder dat zo’n onderzoeksparadijs geweldige uitvindingen heeft voortgebracht; jammer dat Philips deze niet vaker heeft kunnen omzetten in klinkende munt.

Vraag het iemand met een commerciële functie bij Philips en zie zijn gelaatsuitdrukking verstarren. Het Natlab, daar zaten wereldvreemde eigenheimers die maar wat liepen te hobbyen op kosten van de zaak. Arrogante types die meer geïnteresseerd waren in prijzen of publicaties dan in het vullen van de pijplijn van hun concern met vermarktbare uitvindingen, of daar in ieder geval veel te veel tijd voor namen. De successen die ze Philips brachten, waren meer geluk dan wijsheid.

Beide verhalen berusten op een gemeenschappelijk fundament: researchers in dienst van Philips, die toch vrij als een vogeltje waren. De onderzoeker ziet het als een katalysator voor glorieuze prestaties, de verkoper als een gruwel van inefficiëntie en een blok aan zijn been in de concurrentieoorlog waarin de commercie dag in dag uit is verwikkeld. Beide partijen eisen successen op, maar wijzen naar elkaar als het gaat over de kansen die Philips heeft laten liggen.

Dat laatste is het werkelijke probleem: Philips’ worsteling om de interactie te stroomlijnen tussen zijn research en de rest van het bedrijf. Elk nieuw product moet een aantal stappen doorlopen, een keten. Het begint met een idee of wens, dan volgt de uitvinding, een prototype en bij voldoende potentie een product, waarbij is nagedacht over hoe dat in de markt moet worden gezet en hoe het kan worden geproduceerd binnen de specificaties tegen zo laag mogelijke kosten.

Als het product flopt, heeft de hele keten – het hele concern – gefaald, even afgezien van het feit dat falen er nu eenmaal bij hoort in het ondernemen. Uitvinders moeten geen nutteloze dingen bedenken, maar de commercie moet een uitvinding op waarde weten te schatten en in staat zijn haar slagvaardig in de markt te zetten.

Door zijn nogal losse bedrijfsstructuur en in toenemende mate logge bedrijfsvoering was Philips kwetsbaar voor mislukkingen. In de twee tot drie decennia na de oorlog verdoezelden royale economische groei en een overzichtelijk speelveld deze zwakte, maar vanaf de late jaren zeventig begon het pijn te doen. Er stonden formidabele concurrenten op in Azië en het innovatietempo nam toe. Philips kreeg steeds meer moeite om ontwikkelingen uit eigen keuken succesvol te vermarkten.

Hoe bizar de verhoudingen waren tussen het Natlab en de rest van de Philips-organisatie illustreren we aan de hand van een machine die eind jaren zestig zowel in Eindhoven als in Hamburg en Nijmegen werd ontwikkeld. Het researchlab en twee productievestigingen deden dat alle drie in concurrentie met elkaar.

We gaan daarvoor terug naar het eind van de jaren zestig. Gordon Moore heeft zijn beroemde wet geformuleerd, maar die hadden Natlab-onderzoekers niet nodig om de ongekende mogelijkheden in te zien van geïntegreerde elektronica. Vol enthousiasme probeerden ze niet alleen de chiptechnologie binnen Philips naar een hoger plan te tillen (zie deel III), ook de complexe processen om de geïntegreerde circuits te maken, hadden hun volle aandacht. Wat heb je immers aan een chip als je hem niet kunt produceren?

Natlab’ers Frits Klostermann en Ad Bouwer waren net klaar met hun geavanceerde repeteercamera (zie deel IV), een apparaat om de maskers te maken waarmee ragfijne patroontjes voor chips op silicium schijven zijn te zetten. De vadermaskers, de originele patronen die deze photorepeater moest verkleinen, werden echter op een vrij primitieve manier gemaakt. Bij Philips’ hoofdindustriegroep Elektrische Componenten (Elcoma) en op het Natlab sneden ze nog steeds metersgrote circuitontwerpen voor chips op stripfolies uit.

Dat uitsnijden ging in die tijd al met deels geautomatiseerde snijmachines, maar het bleef een onhandige bedoening. De folies bestonden uit twee lagen: een niet-transparante boven op een transparante. Medewerkers pelden de besneden toplaag deels van de transparante onderlaag, waarna ze het overblijvende patroon fotografisch verkleinden tot de vadermaskers voor de photorepeater. Het afpellen van de metersgrote patronen was een ondoenlijk priegelwerk dat niet viel te automatiseren. Bovendien was het een hels karwei om de steeds complexere geïntegreerde schakelingen na te lopen op fouten. Door het handmatige snijden en pellen gingen er soms wel zes weken overheen voordat de chipfabriek een contactmasker had.

Dat probleem boeide Klostermann. Toen hij in de zomer van 1967 op de fiets naar huis reed, bedacht hij een manier om het proces te vereenvoudigen. Hij zag een machine voor zich die de patronen direct op de glasnegatieven aanbracht met een computergestuurde lichtbundel. De ontwerpinformatie kon dan direct in de computer van de machine, die daarna de vadermaskers direct schreef. De vierkante meters folie, de lichtbak, de snijmachine, het afpellen en de reductiecamera werden daarmee overbodig.

Klostermanns idee lag eigenlijk voor de hand. Hij was ook niet de enige die een manier bedacht om vadermaskers in één stap te maken. Elders in de wereld ontwikkelden chipfabrikanten en toeleveranciers als David Mann en Varadyne ook concepten om de vadermaskers te maken via fotografisch schrijven of druktechnieken. Maar Klostermann zou Klostermann niet zijn als hij niet zou gaan voor de ultieme oplossing. Hij noemde zijn apparaat de Opthycograph, afgeleid van ‘optische, hydraulische, met een computer bestuurde grafische machine’.

Het Natlab mocht dan barsten van het intellect en vakmanschap, ook in Nijmegen was een talentvolle Philips-man aan het werk in de persoon van Koos Eigenman. Hij was kort daarvoor ontslagen door de baas van Elcoma, omdat hij het niet eens was met een overplaatsing naar Eindhoven. Maar de directeur van het maskercentrum, Mat Wijburg, kende zijn talenten en toen Eigenman er niet in slaagde om elders aan de slag te gaan, nam Wijburg hem terug in dienst.

Eigenman ging in Nijmegen ook werken aan een patroongenerator voor vadermaskers. De ingenieur trok zich niets aan van zijn collega’s in de research die zeventig kilometer verder in Waalre precies hetzelfde aan het doen waren. En hij was minstens zo eigenwijs. Maar het Natlab en de halfgeleiderfabriek hadden verschillende doelstellingen. De mannen in de research mikten op de ultieme mogelijkheden en op de lange termijn. Hun collega’s bij Elcoma wilden de problemen zo snel mogelijk oplossen. Die wilden gewoon geld verdienen en daar de goede spullen voor maken.

Op het Nijmeegse maskercentrum waren ze wars van overbodige franje. Directeur Wijburg had dat in de jaren daarvoor al helder neergezet. Hij zorgde ervoor dat zijn mannen niet konden spelen of rare dingen gingen doen. Daarvoor haalde hij alle flexibiliteit uit de fotolithografische opstellingen. Om de eerste stappen in de maskerfabricage te kunnen zetten, liet hij een lichtbak rotsvast monteren. Op vaste afstand daarvan stond een granieten paal waarop een reductiecamera zat verankerd. De lens van de camera had een vaste focus. Zo voorkwam Wijburg dat zijn mannen gingen stoeien met instellingen bij het optisch verkleinen. De directeur wilde opbrengst en verder geen gelazer.

In die geest werkte ook Eigenman. In plaats van de krachten te bundelen met het Natlab ontwikkelde hij een blokflitser. In tegenstelling tot de Opthycograph schreef de machine niet, maar flitste zij blokjes op een fotografisch gevoelige glasplaat om de patronen te genereren. Het was een vrij eenvoudig apparaat dat naast twee bewegingen loodrecht op elkaar ook kon schrijven onder een hoek van 45 graden. Voor geïntegreerde circuits, waarvan de patronen in wezen zijn opgebouwd uit een verzameling rechthoekjes, was dat voldoende. Meer hoefde niet. De Nijmeegse machine flitste de patronen blokje voor blokje op fotografische glasplaten. Met die vadermaskers maakte de photorepeater vervolgens maskersets voor het afdrukken van chips.

Verderop in Waalre wilde de perfectionistische Klostermann meer. Voor hem was alleen het beste van het beste goed genoeg. ‘Wij willen alle willekeurige figuren kunnen maken’, zei hij tegen zijn bazen en collega’s. De chipgroepen op het Natlab waren immers ook geïnteresseerd in analoge circuits en daarvoor was ook het maken van bochten en cirkels nuttig.

Klostermann had intussen zijn sporen verdiend. De Opthycograph was geen officieel project, maar zijn groepsleider en directeuren legden hem geen strobreed in de weg. Net als bij de photorepeater putte hij uit de technologische overvloed van het Natlab en de ontwerpprincipes van zijn eerdere apparaat. Klostermann nam Ad Bouwer opnieuw in de arm als constructeur. Dat was niet de meest flexibele man, maar Klostermann wilde nu eenmaal de beste specialist.

Klostermann baseerde de Opthycograph op een programmeerbaar systeem. De patroongenerator moest immers steeds opnieuw worden gevoed met informatie voor het schrijven van verschillende patronen. Hij koos voor een Philips P9201-computer, een rekenmachine die net in die tijd beschikbaar kwam en waarin hij de chippatronen kon laden via een ponsband.

Uiteindelijk leverde Klostermann met collega’s Bouwer, Bruell en ’t Mannetje in oktober 1969 de twee ton zware patroongenerator af die in volledige vrijheid maskers kon tekenen met lijntjes van 2 tot 1500 micrometer breed.

Niemand keek ervan op dat Eigenman in Nijmegen sleutelde aan een compleet andere maskerschrijfmachine. De hoofdindustriegroepen van Philips deelden weliswaar volop informatie met hun collega’s in de research, maar daarna gingen ze hun eigen weg. Ook de organisaties en fabrieken van de divisies zelf werkten in de verschillende landen volledig langs elkaar. Soms concurreerden ze zelfs om dezelfde klanten. Zo ging het ook met de ontwikkeling van maskermachines. Het Natlab had zijn Opthycograph, Elcoma in Nijmegen had de blokflitser en de chipfabriek van Valvo in Hamburg wilde maskers maken met een stempeltechniek.

Het Elcoma- en Natlab-management bespraken hun vorderingen regelmatig en op die bijeenkomsten leidden de verschillen nogal eens tot tandengeknars. Ook het niveau daaronder had contact: Frits Klostermann en Mat Wijburg overlegden regelmatig. Ze vlogen elkaar niet in de haren, daarvoor zijn beiden te veel heren, maar de irritaties waren voelbaar. Wijburg ergerde zich aan Klostermann, een academicus die wilde imponeren met moeilijke optische termen. Klostermann vond dat het maskercentrum in Nijmegen maar amateuristisch bezig was.

Eigenman lag met zijn blokflitser minstens een jaar voor op de Opthycograph. In tegenstelling tot het Natlab nam hij geen Philips-computer maar een H200-rekenaar van Honeywell om zijn machine aan te sturen. Nijmegen produceerde al snel chips waarvan de vadermaskers waren gemaakt door Eigenmans blokflitser. Het apparaat werkte foutloos: in twee weken tijd zette het maskercentrum een chippatroon op ponsband om in een masker op glas. Dat leverde Wijburg goede handel op. Niet alleen Valvo in Hamburg nam Nijmeegse maskers af – de stempeltechniek bleek geen succes – ook buitenlandse halfgeleiderbedrijven bestelden er hun essentiële chipproductiecomponenten. Zelfs het Japanse Matsushita haalde er chipmaskers.

Nijmegen flitste ook maskers voor het Natlab, al bleef dat een goed bewaard geheim. Het lab vroeg de mannen van Elcoma om het stil te houden, bang als ze waren om gezichtsverlies te lijden. Dat zorgde in Nijmegen voor gegniffel. Daar dachten ze dat Klostermanns Opthycograph het liet afweten. Met hun blokflitser maakten ze zelfs de chipmaskers voor het Natlab!

Maar de Opthycograph deed het uitstekend. De machine was drukbezet voor de productie van negatieven voor een heel andere markt. Eind jaren zestig hadden ze bij Philips namelijk ontdekt hoe ze de patenten voor kleurentelevisie van RCA konden omzeilen. Terwijl de beeldbuizen van het Amerikaanse elektronicabedrijf werkten met drie elektronenkanonnen, hadden ze in Eindhoven een manier bedacht om een kathodestraalbuis te maken met één elektronenbron – iets wat grote besparingen opleverde.

Om deze zogeheten index-beeldbuizen te maken, was echter een raster nodig met ingewikkelde krommingen. Met een blokflitser vielen dergelijke maskers niet te maken. Voor dat soort kunststukjes was een vaardige tekenmachine nodig en die had Klostermann nu net bedacht op het Natlab. Zo raakte de Opthycograph overbezet.

Dat Elcoma, Valvo en het Natlab zich stortten op hetzelfde probleem was heel normaal binnen Philips in die tijd. Research en productie vertrokken echter vanuit een andere mindset. Elcoma had een productieprobleem, wilde dat zo snel mogelijk oplossen en handelde daarnaar. Klostermann keek er enkele tientallen kilometers verderop heel anders naar: hij wilde een technisch superieure oplossing. Dat mocht best wat tijd kosten.

Niemand binnen Philips die Klostermann terugfloot: hij was vrij zijn tanden in het probleem te zetten en zijn eigen randvoorwaarden te kiezen. Maar Klostermann joeg niet puur zijn eigen interesses na. Hij raakte geboeid door een bij uitstek praktisch probleem, dat uiterst relevant was voor Philips. Niks verstrooide professor die tevreden lurkend aan zijn pijp leuke ideeën uitdacht in zijn rustoord onder de rook van Eindhoven. Nee, een man met een missie: iets maken waar Philips iets aan had.

Hier komen de twee percepties van de onderzoeker en de verkoper ten aanzien van het Natlab samen: de crux schuilt in hoe het lab zijn vrijheid invulde. De onderzoekers daar genoten inderdaad een mate van vrijheid die tegenwoordig verbazing – en bij de onderzoeker nostalgie – opwekt. Maar die vrijheid betekende niet dat de Natlab’er zich niks aantrok van zijn bedrijf. Integendeel: hij was uitermate loyaal en wilde niets liever dan iets betekenen voor Philips.

Elk van beide voorstellingen is daarom een karikatuur, weliswaar met een kern van waarheid, maar ieder op zich te beperkt om het Natlab waarheidsgetrouw te typeren. Het functioneren van het lab kende rijke schakeringen die zowel positief als negatief konden uitpakken, wat fans en vijanden opleverde.

Het reilen en zeilen van het Natlab kunnen we alleen in al zijn facetten doorgronden door eerst de vraag te beantwoorden hoe het kon gebeuren dat het lab mocht opereren als een min of meer zelfstandige entiteit binnen Philips. De Opthycograph-geschiedenis laat zien dat er contacten waren met het relevante bedrijfsonderdeel, maar die leidden niet tot koerswijzigingen. Om te begrijpen hoe deze situatie kon ontstaan, moeten we nog een paar stappen verder terug in de historie.

2 Het Natlab van Holst en Casimir

Het Natlab werd in 1914 opgericht in reactie op de herinvoering van de patentwetgeving in Nederland. Het gloeilampenbedrijf Philips had een aanzienlijk deel van zijn succes te danken aan het straffeloos overnemen van vindingen van de concurrentie, maar wilde zich nu zelf wapenen tegen vijandige patentclaims. Daarvoor had het kennis uit eigen keuken nodig. Oprichter Gerard Philips nam daarom de jonge natuurkundige Gilles Holst aan om een laboratorium op te starten voor gloeilamponderzoek.

De voormalig assistent van de Leidse hoogleraar en Nobelprijswinnaar Kamerlingh Onnes breidde het werkterrein van zijn organisatie snel uit. In 1917 begon het Natlab te experimenteren met gasontladingen, met de bedoeling er een nieuw type verlichting op te baseren. In de jaren twintig volgden nieuwe onderwerpen. Eerst in het verlengde van de gloeilamp, zoals röntgen- en radiobuizen, maar steeds vaker ook niet, zoals de grammofoonspeler en het scheerapparaat.

De naam ‘Natuurkundig Laboratorium’ dekte al snel de lading niet meer: ook andere natuurwetenschappelijke disciplines werden omarmd. Het aantal Natlab-onderzoekers groeide rap, tot een stuk of vijftig in 1930. Inclusief ondersteunend personeel was het werknemersbestand een veelvoud daarvan.

Het lab mocht snel groeien, Holst hield zijn onderzoekers stevig in toom. Hij verlangde van hen dat ze de kwaliteiten van zowel Gerard als Anton Philips – de ingenieur en de koopman – in zich verenigden. Voor de keuze van de onderzoeksonderwerpen betekende dat: er moest een redelijk vermoeden bestaan dat Philips er zijn voordeel mee kon doen. Dat kon met een patent, maar ook met een nieuw product.

Omdat de moderne natuurkunde nog in de kinderschoenen stond, viel er niet te ontkomen aan fundamenteel onderzoek, gericht op het doorgronden van de natuur. Pas wanneer onderzoekers voldoende grip hadden op de materie konden ze proberen hun kennis en expertise om te zetten in een component of een apparaat. Je moet eerst de radiogolf begrijpen om een radio te kunnen bouwen.

Het eerste succes dat de Natlab-onderzoeker kon boeken, was een werkend prototype op zijn werkbank. Voor Holst was de Natlab’er dan nog niet klaar. Voordat een prototype zich leende voor massaproductie, moest er nog heel wat gebeuren. Componenten en materialen moesten worden geselecteerd en afgestemd op het gewenste prijsniveau en het productieproces moest worden ingericht.

Holst schuwde dat soort ontwikkelwerk niet. Hij hield weliswaar de academische cultuur hoog, maar hij realiseerde zich heel goed dat hij geen universiteit runde. Naast de eis dat Natlab’ers onderzoek verrichtten dat industrieel relevant was, mochten ze hun neus niet ophalen voor problemen in de ontwikkeling of de productie. Indien nodig moest het Natlab bijspringen om praktische problemen van technische aard op te lossen. Het lab runde zelfs een proeffabriek om de overdracht te overbruggen van onderzoek naar productie.

De mentaliteit van ingenieur en koopman werkte ook de andere kant op. Holst nam deel aan de directieraad en bemoeide zich actief met de koers van het bedrijf. Geen Philips-onderdeel had beter zicht op de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen in de wereld, en dus zag Holst het als een belangrijke taak van het Natlab om commerciële kansen te identificeren.

Dat betekende ook: minder kansrijke richtingen laten liggen. Holst hield in de jaren dertig bijvoorbeeld televisieactiviteiten aanvankelijk af, al zagen enkele andere directieleden er wél brood in. Hij had er als wetenschapper waarschijnlijk dolgraag zijn tanden in gezet, maar toonde zelfbeheersing in dienst van het bedrijf.

De visie van Holst legde het fundament voor het functioneren van het Natlab binnen het Philips-concern in de decennia die volgden: dienstbaarheid aan het moederbedrijf en een stevig ontwikkeld zelfbewustzijn gekoppeld aan de taakopvatting. Dat betekende: relevante dingen doen in zowel het lab als de ontwikkelafdeling of de fabriek, zonder zichzelf ondergeschikt te beschouwen aan de commerciële afdelingen.

Het Natlab werkte niet in opdracht van andere bedrijfsonderdelen, het bepaalde zelf welke onderzoekslijnen het uitzette. Dit vanzelfsprekend in overleg, maar desalniettemin vanuit een eigen visie en positie van (op zijn minst) gelijkwaardigheid. Het Natlab zag het als zijn taak om met een langetermijnvisie in de hand tegenwicht te bieden aan de commerciële divisies, die konden zwichten voor het financieel gewin op de kortere termijn. Dienstbaarheid moest niet worden verward met slaafsheid.

Onder Holsts opvolger Hendrik Casimir verschoven er wat accenten. De wetenschappelijke carrière van de theoretische natuurkundige Casimir begon eind jaren twintig, vlak nadat de fundamenten voor de moderne natuurkunde waren gelegd in de vorm van de relativiteits- en kwantumtheorie. Hij ontwikkelde zich tot een internationaal zeer gerespecteerd wetenschapper, die zich begaf onder de supersterren van de fysica: mannen als Einstein, Bohr en Pauli kruisten graag de degens met hem.

De Tweede Wereldoorlog gaf een wending aan Casimirs carrière. Toen in 1942 de universiteiten sloten, trad hij in dienst van het Natlab. Vier jaar later werd hij samen met twee anderen benoemd tot directeur. Elk van de directeuren nam een van drie hoofdgroepen onder zijn hoede: de chemie, de fysica en de ingenieurswetenschappen. Casimir gaf vanzelfsprekend leiding aan de fysica-activiteiten. Tien jaar later werd hij de hoogste researchbaas door zitting te nemen in Philips’ raad van bestuur.

De structuur die Philips toen ontwierp voor zijn onderzoeksactiviteiten heeft standgehouden tot begin jaren negentig. In de raad van bestuur ontfermde iemand zich over de researchportefeuille. Alle directeuren van onderzoekslaboratoria rapporteerden aan hem. Behalve het Eindhovense Natlab had Philips ook labs in België, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Die opereerden min of meer zelfstandig. Binnen het Natlab stonden onder de directeur enkele adjunct-directeuren, die aanvankelijk een discipline bestierden zoals Casimir dat had gedaan. Later werd de indeling veranderd naar Materialen, Componenten en Apparaten. De adjunct-directeuren stuurden ten slotte de groepsleiders aan.

De Tien Geboden van Casimir

Casimir heeft in het Philips Technisch Tijdschrift en in zijn autobiografie Het toeval van de werkelijkheid de beginselen van het Natlab samengevat zoals Holst die volgens hem voor ogen had. Het is echter aannemelijk dat hij er ook wat van zijn eigen ideeën door heeft gemengd.

1. Neem kundige wetenschapsmensen aan, zo mogelijk jong, maar wel met enige ervaring in universitair onderzoek.

2. Hecht niet te veel waarde aan de details van hun vroegere ervaring.

3. Geef ze een hoge mate van vrijheid; leg hun persoonlijke voorkeur niet te veel aan banden.

4. Laat ze publiceren en deelnemen aan internationale wetenschappelijke activiteiten.

5. Houd het midden tussen individualisme en reglementering. In geval van twijfel verdient anarchie de voorkeur.

6. Deel een laboratorium niet in naar verschillende disciplines maar organiseer multidisciplinaire werkgroepen.

7. Geef het researchlaboratorium onafhankelijkheid in de keuze van onderwerpen maar zorg er ook voor dat leiders en staf zich terdege bewust zijn van hun verantwoordelijkheid voor de toekomst van de onderneming.

8. Werk niet met budgetten per project en sta nooit toe dat industriegroepen budgettaire zeggenschap krijgen over onderzoeksprojecten.

9. Bevorder de overplaatsing van bekwame seniores naar de ontwikkellaboratoria van de industriegroepen.

10. Bij de keuze van onderwerpen moeten mensen zich niet alleen laten leiden door verkoopmogelijkheden maar ook door de stand van de fundamentele wetenschap.

Deze hiërarchie was nodig, want na de Tweede Wereldoorlog groeide het Natlab uit tot het grootste industriële researchlab van Europa. In de jaren zeventig telde het tweeduizend werknemers, staf en ondersteunend personeel, verdeeld over tientallen onderzoekslijnen. Enkele schommelingen daargelaten is dat aantal pas in de jaren negentig gaan dalen.

Casimir had niet alleen de spectaculaire successen in de natuurkunde van dichtbij meegemaakt, hij zag ook welke baanbrekende innovaties werden voortgebracht door toepassing ervan. Auto’s en vliegtuigen, gevolgd door röntgenfoto’s, radio’s, radar en de atoombom lieten zien welke kracht er uitging van de natuurwetenschappen. Deze uitvindingen en het tempo waarin ze elkaar opvolgden, inspireerden een uitermate optimistische kijk op de ontwikkeling van de technologie bij Casimir en veel van zijn generatiegenoten.

Casimir geloofde dan ook hartstochtelijk in ongebonden onderzoek dat voortvloeide uit de nieuwsgierigheid van een onderzoeker. ‘Het moest óf belangrijk zijn, óf interessant’, herinnert oud-Natlab-manager Kees Teer zich. In een soort technologische laissez-faire moesten onderzoekers in de basis vrij worden gelaten, want het was slechts een kwestie van tijd voordat ze weer zouden stuiten op een nieuwe lucratieve vondst. Wat precies, dat wist je meestal niet van tevoren en natuurlijk kan niet alles altijd lukken, maar geef onderzoekers tijd en middelen en vroeg of laat komt er iets moois uit.

Deze innovatiefilosofie vond ook gehoor buiten onderzoekskringen. Zelfs de Philips-directie ging erin mee. Toen Philips een nieuw Natlab-complex plande in Waalre, een rustig buitengebied waar onderzoekers niet zouden worden gestoord, zorgde Frits Philips (president-directeur van 1961 tot 1971) er persoonlijk voor dat de ramen open konden. Onderzoekers moesten ontspannen uit het raam kunnen leunen om inspiratie op te doen, vond hij.

Op het Natlab ontstond bovendien bijna vanzelf meer ruimte voor deze visie op technologieontwikkeling, omdat Philips zich reorganiseerde in verschillende hoofdindustriegroepen. Deze entiteiten stippelden onafhankelijk van elkaar hun eigen koers uit en beschikten over eigen, specialistische ontwikkellaboratoria. Ook al financierden zij onderzoek via een afdracht uit hun omzet aan de raad van bestuur, het Natlab kwam op grotere afstand van het concern te staan. Dat gaf ruimte om het zelfbewustzijn nog meer te ontwikkelen, en net als de Philips-productdivisies een eigen plan te trekken.

Het Natlab benutte de verworven vrijheid gretig. Het breidde zijn onderzoekspalet uit met onderwerpen waarvan je je nu zou afvragen wat daarvan de waarde was voor een bedrijf als Philips, zoals biologie en astro- en kernfysica. Componist en pianist Dick Raaijmakers alias Kid Baltan (‘Natlab’ achterstevoren) experimenteerde enkele jaren binnen de elektro-akoestische onderzoeksgroep met de eerste elektronische muziek.

Onderzoekswerk naar siliciumcarbide chips en supergeleiders lag wel op het terrein van het concern maar leverde bar weinig toepasbare resultaten op. Toch liet de leiding dergelijke activiteiten lang ongemoeid. Berucht is de heteluchtmotor (de zogeheten Stirling-motor) waar het Natlab ruim vier decennia aan werkte. Dit onderzoek werd in de jaren dertig opgestart omdat Philips een krachtbron voor zijn apparaten wilde ontwikkelen die ook dienst kon doen wanneer er geen elektriciteit voorhanden was, iets dat vooral buiten westerse markten nogal eens voorkwam. Deze insteek werd achterhaald door aanleg van elektriciteitsnetwerken en batterijtechnologie, maar het onderzoek ging door. Het enige concrete resultaat, grappen Philips-werknemers, is een grasmaaier met Stirling-motor die is aangeboden aan Frits Philips.

Mede door dit soort uitstapjes van de lijn-Holst en zijn opstelling binnen het concern, is over het Natlab het beeld ontstaan van een industriële universiteit. Natlab’ers zouden zich gedragen als universitaire onderzoekers, gespitst op de wetenschappelijke doorbraak en de eer die daarmee gepaard gaat. Toepasbaarheid was voor hen hooguit bijvangst.

Dit beeld van een speeltuin voor onderzoekers bleef nog lang hangen na het vertrek van Casimir in 1972. Mediaproducties benadrukten de afgelopen decennia dit veronderstelde aspect gretig; begrijpelijk, want het is naar moderne maatstaven iets bijzonders. Onderzoekers die in een commerciële omgeving in alle vrijheid hun eigen plan konden trekken, dat zie je tegenwoordig niet meer. Het spreekt tot de verbeelding.

Opgezweept door de tijdgeest breidde Casimir het werkterrein van het Natlab na de Tweede Wereldoorlog inderdaad enthousiast uit, maar de fundamenten die Holst had gelegd, werden niet terzijde geschoven. Eigenwijs was het Natlab beslist, maar vanuit een specifieke rol: de technologische koers van het concern bewaken, niet gehinderd door commerciële belangen op de korte termijn.

Dienstbaarheid aan het concern is daarbij altijd vanzelfsprekend gebleven – in de periode-Casimir, maar ook daarna. Wat bijvoorbeeld te denken van kaskrakers als de beeldsensor Plumbicon (een belangrijke schakel naar kleurentelevisie) en de Locos-chipfabricagetechniek (zie deel III)? Zelfs als dergelijke vindingen bij toeval tot stand zijn gekomen op het Natlab was er eigenlijk weinig reden tot klagen.

Natlab-onderzoekers wisten drommels goed wie hun boterham belegde. De tegenstelling tussen persoonlijke interesses volgen en nuttig zijn voor het bedrijf, is bovendien grotendeels schijn: passie voor uitvinden valt prima te verbinden met de missie van de onderneming.

3 Een anarchistisch broederschap

Mede door aanwezigheid van wetenschappelijk kanon Casimir groeide het Natlab in de naoorlogse jaren uit tot een nationaal en internationaal gerespecteerd topinstituut, waar chemici, fysici, elektronici en andere natuurwetenschappers en ingenieurs maar wat graag wilden werken. In Nederland was het Natlab het hoogst haalbare, een walhalla. Alleen Shell en Akzo konden zich ermee meten; organisaties als TNO of Kema stonden duidelijk een trede lager.

‘Ik zie het nog voor me. Die lange gang, een soort ziekenhuisgang met glimmende vinylvloer, mooi geboend en aan alle kanten experimenteerkamers’, vertelt onderzoeker Gerard van Rosmalen over de dag dat hij voor het eerst het Natlab binnenstapte. ‘Strippen langs de muren met buizen voor vacuüm, en leidingen waar helium, zuurstof en andere gassen uit kwamen. In de inhammen stonden apparaten, voedingen, oscilloscopen, van alles. Die werden dan opgehaald door de servicedienst, met een accuwagentje. Op het Natlab stond de hele gang vol met apparaten.’

‘Het bijzondere was dat al die apparaten klaarstonden om te worden opgehaald. Die waren niet meer nodig. Want de onderzoekers op het lab kregen voor hun proefjes het nieuwste van het nieuwste. Ze hoefden maar te bellen en ze kwamen een nieuwe apparaat brengen. Het was gewoon de hemel’, aldus Van Rosmalen.

Van Rosmalen solliciteerde zonder een universitaire graad en begon daarom als assistent-onderzoeker. Assistenten werden aangestuurd door een acadeem, maar als zij talent bleken te hebben, kregen zij alle gelegenheid om zich verder te ontplooien, met cursussen op Philips’ eigen avondschool. Als ze zich daarna konden meten met academici, dan gingen ze als gelijkgestelden door het leven. Een enkeling schopte het zelfs tot fellow, een eerbetoon voor het oeuvre van uitzonderlijk goede onderzoekers.

Mensen zonder noemenswaardige vooropleiding moesten hard knokken om zover te komen, maar het Natlab gaf ze die kans als het overtuigd was van hun talent. Van Rosmalen had de lagere school niet afgemaakt en was met hangen en wurgen geaccepteerd op de Philips Bedrijfsschool. Daarna kwam hij terecht op de serviceafdeling van een psychologiefaculteit. Hij bleef echter stug aankloppen bij Philips. Pas toen hij een geheel eigenhandig gemaakte langspeelplaatspeler meebracht, was het Natlab voldoende onder de indruk. Van Rosmalen heeft uiteindelijk zeventig patenten op zijn naam geschreven.

Om direct als volwaardig onderzoeker te mogen beginnen, moest je van goeden huize komen, maar een sollicitatiebrief hoefde je niet te schrijven: je kreeg rond je afstuderen gewoon een uitnodiging op de mat. Het Natlab had je dan namelijk al enkele jaren op de radar. Adjunct-directeuren bezochten tweemaal per jaar alle Nederlandse hoogleraren met een voor het Natlab relevante leerstoel. Dan praatten zij over onderzoek maar ook over studenten. De hoogleraren tipten aanstormend talent, met cijferlijsten en al.

Werving in het buitenland kwam pas in de slotdecennia van de twintigste eeuw op gang, toen onderzoekers internationaal mobieler werden. Een van de redenen dat Philips ook laboratoria runde in het buitenland was om daar aanwezig talent aan zich te binden.

Tijdens zijn eerste bezoek aan het Natlab sprak de werknemer in spe met een adjunct om daarna een rondje te maken langs groepsleiders met een vacature. Dat de sollicitant talent had, stond op dit moment al vast en behoefde niet meer te worden getest. Wat de ondervragers zochten, was passie. Het Natlab wilde het type mens dat zich vastbeet in de materie en gedreven was. Het type dat zijn vraagstukken mee naar huis nam, om op de fiets of onder de douche een briljante ingeving te krijgen en de volgende ochtend het licht op het lab aan te doen om zijn idee te testen.

Of de persoon in kwestie ‘een vlekje’ had, deed er dan weer helemaal niet toe. ‘Je mocht gek zijn, als je maar goed was’, zegt oud-directeur Kees Bulthuis daarover. De natuurwetenschap en techniek is nu eenmaal rijk aan mensen die afwijken van de gebruikelijke sociale normen, in gedrag, interesses of omgang. Zolang het samenwerking met anderen niet te ernstig hinderde, waren deze nerds van harte welkom op het Natlab. Ook lichamelijke handicaps vormden geen belemmering om de besten aan te nemen. Een bijna blinde sollicitant schopte het tot groepsleider.

Indien mogelijk werd de nieuwe medewerker geplaatst in de groep van zijn voorkeur, soms ook elders. Daar lag lang niet altijd een specifieke opdracht op hem te wachten. In dat geval moest hij zich eerst maar eens inlezen, zijn licht opsteken bij collega’s en uiteindelijk zelf een onderwerp oppakken, uiteraard binnen de grenzen van zijn groep. Makkelijk was het niet, om zo in het diepe te worden gegooid. Wat doe ik hier, dacht de jonge onderzoeker Marino Carasso (jaren later Natlab-directeur) meermalen in zijn eerste halfjaar.

Onderzoekers mochten in de regel vier tot vijf jaar blijven, maximaal zeven jaar. Daarna moesten ze doorstromen naar andere bedrijfsonderdelen of Philips verlaten. Alleen de allerbesten mochten langer blijven, mits daar ruimte voor was. Een onderzoekslab moet het immers hebben van vers bloed, en daarbij horen bepaalde verhoudingen van oud en jong. De directie bewaakte de demografie van het Natlab zorgvuldig met loopbaangesprekken.

Selectie gebeurde op basis van prestaties: wetenschappelijke output, uitvindingen, bijdragen aan discussies. Dé manier om je te bewijzen, was jezelf staande houden tijdens een voordracht op de donderdagochtend. Na één tot anderhalf jaar moest je de eerste doen, ten overstaan van zeshonderd knappe koppen die misschien niet helemaal thuis waren in je onderwerp, maar slim genoeg om na afloop die ene dodelijke vraag te stellen. Ging het niet goed, dan ‘bleef er even een bepaalde geur aan je hangen, waarvoor je hard moest werken om die weer kwijt te raken’, vertelt Carasso. ‘Je moest op de donderdagochtend echt iets van betekenis te zeggen hebben.’

Intelligentie bond de bewoners van het Natlab meer dan wat dan ook. Intelligentie en nuchterheid – poeha was iets voor die bonentellers in de commerciële takken. Wie een grote bek opzette om boven te komen drijven, kon het schudden. Maar wie zijn collega’s bijbeende, dus wie met andere woorden een gesprek op niveau kon voeren, en niet naast zijn schoenen liep, werd opgenomen in de warme Natlab-broederschap en kon rekenen op royale collegialiteit.

Elkaar helpen zat de Natlab’ers in het bloed. Deuren stonden altijd open en aan de koffietafel – de ideale plek om op informele wijze van gedachten te wisselen terwijl je experiment liep – werd druk gediscussieerd. Niets leukers immers dan de tanden zetten in een moeilijk probleem! Met tragere of onderontwikkelde geesten, vooral als ze van buiten kwamen, had de gemiddelde Natlab’er geen geduld. Die moesten eerst maar eens een boek lezen.

Ondanks de collegialiteit was net als in iedere organisatie enige onderlinge rivaliteit het Natlab niet vreemd. Elektronici ergerden zich weleens aan de opstelling van fysici, die uitstraalden dat zij de enige echte wetenschappers waren. Elektronici zagen zich dan weer als degenen die het geld in het laatje brachten. De magnetische-recordinggroep van Teer stond niet te springen om de optici bij te staan bij de ontwikkeling van de cd, ook al hadden ze daar belangrijke kennis.

De carrières van groepsleiders uit die optische groep, zoals Piet Kramer, Kees Bulthuis, Marino Carasso, Ad Huijser, Gary Thomas en Cees van Uijen, hebben heel wat scheve gezichten opgeleverd – alsof andere groepen geen successen hadden geboekt. Er werd in de wandelgangen zelfs gesproken over de ‘optische maffia’, ook omdat deze managers door de jaren heen erg close zijn gebleven.

Geldelijke beloning speelde dan weer nauwelijks een rol van betekenis in de broederschap. De beste en meest seniore medewerkers kregen wat meer, de jongeren en naar verhouding zwakkeren wat minder, maar de gemiddelde onderzoeker zou waarschijnlijk ook wel zijn gebleven voor de helft van het salaris. Als er maar geld was voor zijn onderzoek.

In de Verenigde Staten en in Duitsland was het gebruikelijk dat uitvinders in dienst van een bedrijf meedeelden in de opbrengst van patenten. Dat waren geen gigantische maar soms toch wel leuke bedragen. Het Natlab wilde er niets van weten. Als een Amerikaans patent was toegewezen, kreeg de uitvinder welgeteld één dollar van de notaris. Dit om te voldoen aan de Amerikaanse wetgeving.

De saamhorigheid op het Natlab steunde deels op elitaire sentimenten. Het lab zag zichzelf als een elite-instituut, een Oxford aan de Dommel, zoals oud-groepsleider Marcel Pelgrom het eens formuleerde. Terecht: een hele reeks Natlab-alumni is hoogleraar geworden, al dan niet parttime.

De enige organisatie die zich kon meten met het Natlab, vond het Natlab, was Bell Labs, het onderzoeksinstituut van de Amerikaanse telefoonmaatschappij AT&T en zijn productiedochter Western Electric. Bell Labs was groter dan het Natlab en heeft maar liefst acht Nobelprijs- en vijf Turing Award-winnaars voortgebracht, zoals voor de transistor, de laser, de ccd-beeldsensor en het Unix-besturingssysteem. Het Natlab heeft daarentegen geen enkele prijs in de wacht gesleept van dat kaliber, maar dat was geen reden om zich ondergeschikt te voelen. We doen het niet voor de prijzen, maar voor Philips, zeiden Natlab’ers dan.

En die prijzen, ach, dat was tenslotte ook een beetje een kwestie van geluk. Oud-directeur Teer vertelt bijvoorbeeld hoe een delegatie van Bell Labs eind jaren zestig op bezoek in Eindhoven schrok van de zogeheten vertragingslijn waar het Natlab aan werkte. De onderliggende technologie van dit apparaatje om een beeld- of geluidssignaal te vertragen, had veel weg van de ccd-sensor waar Bell Labs toen mee bezig was. Daarin worden signalen stukje voor stukje door een chip geleid op een manier die lijkt op hoe vroeger bij brand emmertjes water werden doorgegeven. Teer: ‘Bell Labs heeft er de Nobelprijs voor gekregen en dat was absoluut verdiend, maar wij zaten er ook heel dichtbij. Zij hebben mij later verteld dat ze erg geschrokken waren van onze vertragingslijn. Dus zo veel minder waren wij niet.’

Bell Labs kwam overigens tot dezelfde conclusie. Het bezoek was georganiseerd om de patentuitwisseling te evalueren tussen beide instituten. Sinds jaar en dag mochten Philips en AT&T elkaars patenten kosteloos gebruiken, maar bij Bell Labs was de zorg ontstaan dat de verhoudingen waren scheefgegroeid. Het zou een dure grap zijn geweest voor Philips als de kruislicenties van tafel waren geveegd. Dus haalde het Natlab alles uit de kast om dat te voorkomen. Met succes, mede dankzij Teers vertragingslijn.

Hoe hou je zo’n eigengereide en trotse club in de hand? Het korte antwoord: niet. Of in ieder geval niet door bazig te doen maar door de gekozen koers of gemaakte beslissingen uit te leggen en te verdedigen. De ene groepsleider deelde meer opdrachten uit dan de andere, maar daarna keken ze niet meer voortdurend over de schouder van hun onderzoekers mee. Naast de informele contacten op de werkvloer was een beknopte halfjaarlijkse voortgangsrapportage voldoende. Dát is wat de beroemde vrijheid op het Natlab inhield, wat zeker niet hetzelfde is als doen waar je zelf zin in hebt.

De onderzoeker kon zich zodoende aan zijn taak wijden zonder papierwerk en andere rompslomp. Onderwijstaken had hij ook al niet en de voorzieningen op het Natlab waren uitstekend: de goed bemande werkplaatsen konden bijna alles leveren wat een avontuurlijke onderzoeker nodig had.

Leidinggeven had op het Natlab dan ook een andere betekenis dan in de meeste bedrijfsomgevingen. Oud-groepsleider Mart Graef schreef eens met een knipoog over de hiërarchie in zijn organisatie: ‘De directie diende ervoor te zorgen dat de onderzoekers hun werk konden doen, terwijl de medewerkers erop dienden toe te zien dat hun baas geen al te domme beslissingen nam.’ De hoogbegaafde en eigenwijze onderzoekers zeiden vaak hardop: ‘Is dit een managementbeslissing, of is erover nagedacht?’

Kees Bulthuis zag het als zijn belangrijkste taak ervoor te zorgen dat zijn onderzoekers ‘niet van de leg raakten’. Dat hield in: vertrouwen geven, zorgen dat voldoende onderzoeksmiddelen voorhanden waren en het werk van het Natlab naar buiten toe uitleggen en verdedigen. De leiding bepaalde welke onderzoeksvelden het Natlab wel en niet cultiveerde, maar verder stelde zij zich terughoudend op.

In andere Philips-laboratoria ging het er heel anders aan toe. Daar ging de leiding in de regel veel dirigistischer te werk. ‘Als ik op het lab in de Verenigde Staten kwam en een paar ideeën opperde, keken de mensen me een beetje raar aan, maar als ik een half jaar later terugkwam, hadden ze het gedaan. Op het Natlab in Eindhoven had ik per definitie ongelijk en moest ik een en ander maar eens onderbouwen. Dan kreeg je hele discussies en dat vond ik heel leuk’, vertelt Carasso, die ook internationaal onderzoekscoördinator is geweest. Tegengas geven aan de baas, het was de norm. Alleen een echte Natlab’er – slim, stevig in de schoenen staand maar zonder poeha – kon zo’n club leiden. ‘Als je gewoon onzin uit zat te kramen, dan was het snel afgelopen met je’, zegt Carasso.

Relativering van de leiding was zelfs geïnstitutionaliseerd. Managers moesten net als andere stoute medewerkers ieder jaar op schoot bij Sinterklaas om aan te horen wat zij dat jaar allemaal fout hadden gedaan. De sint werd gespeeld door een medewerker, man of vrouw, die daarvoor eenmalig werd uitverkoren door een geheim genootschap, de Vereeniging tot Instandhouding van Sinterklaas. De VIS vergaderde niet, rapporteerde aan niemand en deed niet aan evaluaties. ‘De VIS zag er slechts op toe dat persoonsbeschadigingen, karaktermoorden en naamgrappen binnen aanvaardbare proporties bleven’, zegt een ingewijde.

De sinterklaasviering was een groots opgezette happening die in de plaats kwam van de gebruikelijke voordrachten op donderdagochtend. Dat tijdstip mocht echter geen belemmering vormen om de wijn te ontkurken. Op het podium stonden naast de zetel van de sint fraaie attributen die speciaal voor de gelegenheid waren gemaakt in de werkplaats, zoals een biechtstoel of een denkdoos. Die werden gebruikt ter ondersteuning van de boetedoening.

Ook werd er rijkelijk filmmateriaal vertoond, bijvoorbeeld over de aankomst van Sinterklaas per luchtballon of duikboot, over uitvinders aan het werk of over het gedrag van directieleden. Hiervoor werden professionele acteurs, scenaristen en camera- en geluidsmensen ingehuurd – het kon in de duizenden guldens lopen, maar dat werd allemaal op het budget ‘Overige’ geschreven zonder dat er ooit een droogstoppel over heeft geklaagd. Een toiletscène ontbrak nooit, ‘omdat de beste ideeën nu eenmaal naar boven komen wanneer het lichaam zich ontspant’, weet de ingewijde.

Sinterklaas, geflankeerd door twee Pieten van het tegenovergestelde geslacht, evalueerde de verrichtingen op het Natlab. Hij stelde onverstandige beslissingen aan de kaak, ondervroeg verantwoordelijken waarom het ene onderwerp wel en het andere niet mocht worden onderzocht en bood de leiding de mogelijkheid alvast excuses aan te bieden voor de fouten die ze nog ging maken. Fricties liet de goedheiligman bijleggen door het gezamenlijk zingen van een liedje of het maken van een werkstuk. Medewerkers die iets lovenswaardig hadden gedaan, kregen een lichtpuntje.

Veel leidinggevenden ondergingen hun schrobbering braaf, maar niet iedereen kon er goed mee omgaan. Daar trok de VIS noch de sint zich veel van aan. Toen een directielid zich onheus bejegend voelde en verklaarde nooit meer bij Sinterklaas te verschijnen, liet de sint weten dat zijn lijfelijke aanwezigheid bij het functioneringsgesprek ook helemaal niet nodig was. ‘Je verloor altijd’, zegt Bulthuis, die zelf de strategie had ontwikkeld om Sinterklaas met een weerwoord aan het lachen te krijgen – totdat die hem verbood nog iets terug te zeggen. ‘Ik heb altijd geweldig van Sinterklaas genoten en ze mochten van mij alles zeggen. Je krijgt een spiegel voorgehouden, dat is prima.’

Het moest wel fair blijven, vond Bulthuis. ‘Eén keer heb ik twee VIS’ers bij mij geroepen om te zeggen dat ze te ver waren gegaan. Nou, dat vonden ze zelf ook wel een beetje, maar ze vonden het eigenlijk onterecht dat ik er iets van zei. Maar dat deed ik toch. Ik zei: het is mijn lab en ook dat van jullie, en dit kon echt niet. Door het slijk halen op een humoristische manier: prima. Maar echt de grond in boren, dat kan niet’, aldus Bulthuis.

Het Natlab was een tikkeltje anarchistisch, maar het werkte. Alle managers waren begonnen als onderzoekers en hadden door hun prestaties en functioneren – een mengeling van intelligentie en mentaliteit – respect afgedwongen bij hun collega’s. Als zo iemand ook nog organisatorische kwaliteiten had, kwam hij in aanmerking voor het groepsleiderschap, maar alleen als de betreffende groep daarachter stond. Zo konden leiders vanzelf rekenen op een zekere autoriteit, maar op hun strepen gaan staan was een middel waar ze voorzichtig mee om moesten springen.

Een evident foute beslissing of opdracht van de leiding mocht in voorkomende gevallen gerust worden genegeerd of anders worden uitgelegd. Carasso herinnert zich hoe hij zijn medewerker Guus Wesseling te verstaan had gegeven dat het maar eens klaar moest zijn met die spiraalvormige spaarlamp waaraan hij werkte, want daar kwam maar niks uit. ‘Hij is toen undercover gegaan in de kelder. Vond ik niet erg, hoor. Ik heb hem later zelfs nog even geholpen.’

Zulke zijspoortjes of hobbyprojecten vond je door het hele lab, dikwijls oogluikend toegestaan door het management. ‘Zelfs als ik probeerde te sturen, dan lukte me dat niet’, zegt Carasso. Bulthuis: ‘Daar zaten weleens heel gekke ideeën tussen, maar sommige dingen moet je op hun beloop laten. De mensen moeten ook gelukkig blijven. Als ze hun werk goed doen en een beetje willen bijklussen: prima, toch?’

4 Groene tomaten

Een stelletje wijsneuzen dat zich door niemand wat laat vertellen, het lijkt geen recept voor een effectieve onderzoeksorganisatie. ‘De truc is om uitvinden bovenaan te zetten en geld en organisatie onderaan’, stelt oud-directeur Kees Teer. ‘Dat klinkt natuurlijk elke manager verschrikkelijk in de oren; dat is dwars tegen alle managementtechnieken in en het is nooit helemaal waar natuurlijk, maar het was ontzettend succesvol. Het Natlab was een paradox, maar het werkte omdat mensen de gelegenheid kregen uit te blinken in de dingen waar ze passie voor koesterden.’

Maar vergeet niet: de Natlab’er was óók een trotse Philips-man. Het geluk van de onderzoeker was dat het concern een vrijwel oneindige bron van inspiratie was. Continu doken er nieuwe ambities en problemen op om de tanden in te zetten. ‘Zoiets ging vanzelf’, vertelt Teer. ‘Het waren geen pure wetenschappers op het Natlab. Ik nam vaak onderzoekers mee als ik een ontmoeting had met een hoofdindustriegroep. Die werden dan ingevoerd in de problemen die daar speelden. Je moest wel een heel bekrompen wetenschapper zijn om dat allemaal weg te wuiven.’

Zo was het begin jaren tachtig het crisis in het Belgische Hasselt. Bij de productievestiging waar Philips zijn eerste compactdiscspelers maakte, stapelden de problemen zich letterlijk op. De gangen van de fabrieken aan de Kempische Steenweg puilden uit van de dozen met cd-spelers. Per dag kwamen er duizend bij, allemaal apparaten die onverkoopbaar waren omdat ze last hadden van jouwlen, een irritant huilend piepen.

Gaston Bastiaens moest dat fiksen. Deze rouwdouwer – dezelfde man die later vanwege malversaties bij Lernout & Hauspie drie jaar in het cachot verdween – was als probleemoplosser naar Hasselt gestuurd. De flamboyante fabrieksdirecteur had een recht-voor-zijn-raap-managementstijl: ‘Als jullie die rotzooi volgende week niet hebben opgeruimd, dan schiet ik jullie allemaal kapot.’

Tijdens het crisisoverleg wees een productiemanager erop dat hij een onderzoeker kende die kon helpen. Bastiaens beval dat deze man onmiddellijk naar Hasselt moest komen. Een minuut later kreeg Gerard van Rosmalen op het Natlab een telefoontje: meteen komen, we rijden een taxi voor. Een klein uur later stond hij voor een directietafel met Hasseltse productiemanagers. ‘Dit is Van Rosmalen en hij gaat ons probleem oplossen’, baste Bastiaens. ‘Ik wil dat iedereen meewerkt. De eerste de beste die dat niet doet, schiet ik kapot.’

Van Rosmalen haalde zijn vaste Natlab-maatje Wil Opheij naar België en binnen een paar dagen wisten ze waar het probleem zat. Iedereen in Hasselt wees naar elkaar; niemand had het totale overzicht. Productiemanagers stribbelden tegen als ze Van Rosmalens voorstellen hoorden. Gingen de hakken echt in het zand, dan deed een telefoontje aan Bastiaens wonderen. Het Natlab-duo liep anderhalve maand rond in Hasselt. Daarna hadden ze alles met wat uitvindingen en productiewijzigingen weer aan de praat.

Bastiaens daagde Van Rosmalen korte tijd later nogmaals uit. Op een feestje riep de fabrieksdirecteur dat het loopwerk flink dunner moest om cd-spelers te kunnen slijten aan autofabrikanten. In die tijd was de leesarm met lens en laser nog twee centimeter hoog. ‘Dat kan best naar twaalf millimeter’, kraaide Van Rosmalen, waarop Bastiaens provoceerde: ‘Voor elke millimeter onder die twaalf geef ik je twaalf flessen champagne.’ Een paar weken later kreeg de verkoopdirecteur een telefoontje van het Natlab: Van Rosmalen had 76 flessen van hem tegoed.

Mannen als Gerard van Rosmalen, daarvan hadden ze er verschillende binnen de optische groep van het Natlab – al behoorde dit exemplaar wel tot de top. Van kleins af aan gek op techniek, altijd knutselen, solderen, zelf radiootjes maken. Zulke mannen wimpelden een klus in een Philips-fabriek heus niet af als onwetenschappelijk.

Natlab’er Albert Schmitz was er ook zo een. Hij loste eens een productieprobleem op in de Nijmeegse chipfabriek (zie deel III). Toen hij dat kunstje een paar keer elders had herhaald, was zijn reputatie gevestigd. Hij heeft zijn diensten nog jarenlang verleend in Philips-chipfabrieken overal ter wereld. Bulthuis: ‘Appie was een kunstenaar. Als een fabriek niet liep, dan stapte hij in het vliegtuig. Als ze niet naar hem wilden luisteren, dan ging hij weer weg. Als ze wel naar hem luisterden, dan ging de fab beter lopen. Dat deed hij twee keer en daarna was hij bij iedereen welkom.’

Van Rosmalen en Schmitz staan niet model voor het Natlab als geheel in die tijd, maar ze laten wel zien dat een een Philips-probleem ook een Natlab-probleem was. Het lab zette zijn onderzoekers gerust in om problemen bij een productdivisie op te lossen.

Karel Kuijk dacht ook graag mee met het concern. Deze chipexpert van het Natlab was eind jaren tachtig betrokken bij het opstarten van de productie van lcd-schermen in Eindhoven (zie deel V). Philips worstelde echter met de aansturing van de beeldpunten. Moesten ze daarvoor diodes gebruiken of toch transistoren, zoals de meeste Japanse concurrenten? Philips dacht een concurrentievoordeel te realiseren door te kiezen voor diodes, maar Kuijk wist welke nadelen deze met zich meebrachten.

Direct na de vergadering waar de cruciale beslissing tegen zijn advies in was genomen, zette Kuijk zich aan het werk om een nieuw type diodeaansturing te bedenken die deze nadelen niet had. Philips heeft de oplossing enkele jaren later in zijn Eindhovense fabriek toegepast, hoewel niet met veel succes. Kuijk promoveerde onder meer op zijn werk aan de lcd-aansturing; academisch en industrieel georiënteerd onderzoek hoeven elkaar niet te bijten.

Soms nam het Natlab zelf het initiatief om een kant-en-klaar product te ontwikkelen. De Natlab-buurman van oud-groepsleider voor chips Marcel Pelgrom werkte eens aan een robotarm die producten pakte van een lopende band. ‘Op een dag kwamen we in gesprek over een klus voor een afstudeerder. Waarom bouwen we geen chip die het rekenintensieve vergelijkwerk van een camerabeeld met referentieplaatjes doet?’

Negen maanden later draaide de chip. Het team was inmiddels aangevuld met twee professionele digitale ontwerpers en iemand die het industriële traject bestierde. Een aanzienlijke versnelling en een besparing in diverse automatiseringsprojecten waren het gevolg. Vijftien jaar later kreeg Pelgrom een telefoontje of hij niet ergens nog een restant chips had liggen. ‘Budget, projectbeschrijving en financiering? Geen van alle aanwezig’, herinnert hij zich.

Omgekeerd wisten de industrietakken het Natlab heus wel te vinden als ze met een technisch probleem zaten dat hun expertise oversteeg, niet in het minst omdat er voortdurend Natlab-alumni doorstroomden naar de productdivisies en daar carrière maakten. Weten wie je wat kunt vragen, was dé manier om te overleven binnen Philips.

In 1979 vertelden Natlab-directeur Hajo Meyer en groepsleider Piet Kramer aan NRC Handelsblad hoe tien jaar eerder de commerciële divisies hen hadden opgezweept om een beeldplaat te ontwikkelen, de weinig succesvolle videolangspeelplaat (vlp) waaruit de revolutionaire cd en dvd zijn voortgekomen. ‘Meestal bedenkt de techniek iets en gaat de commercie ermee aan de haal, maar hier was het omgedraaid’, zei Meyer. De industrietak zag iets in film op plaat: makkelijk transporteerbaar. Tien jaar later verscheen de vlp op de Amerikaanse markt en nog een paar jaar later de hierop gebaseerde compact disc. In hun NRC-interview legden Meyer en Kramer de eer heel sportief bij de mannen van de industrie, maar het was de raad van bestuur van Philips die het initiatief nam om de vlp op te starten als zelfstandig en onafhankelijk project; de productdivisies zagen een beeldplaat niet zitten.

Bij de ontwikkeling van de cd (zie deel II) vervaagden de grenzen tussen onderzoek en ontwikkeling bijna helemaal toen een ontwikkelgroep van Philips’ Audio-tak introk bij het Natlab om sneller te kunnen schakelen. De ontwikkelaars behielden weliswaar hun eigen verantwoordelijkheden, maar op het lab konden zij direct profiteren van de expertise die daar in overvloed aanwezig was en hun werk beter afstemmen op de laatste vorderingen.

Ook voor de ontwikkeling van het Zeus-beeldscherm (zie deel IV) en tijdens het Mega-project (deel III) kropen research en ontwikkeling dicht op elkaar. Als productdivisies enthousiast waren over projecten, ook kleinere, zaten ze er met de neus bovenop.

Het cd-project was toch al iets waar de Natlab’ers ontwikkelwerk niet konden schuwen, als ze dat al zouden willen. Ontwerper Rudy van de Plassche tekende al jaren chips uit voor meetapparatuur, zoals voltmeters. Maar toen Philips zijn aandacht steeds meer verlegde naar consumentenelektronica, vroeg zijn baas Teer hem om digitaal-analoog-omzetters te ontwerpen voor cd-spelers. Net als de chips voor de voltmeter kwamen die bijna onveranderd in het product terecht. Voor Natlab-elektronici was het eigenlijk onmogelijk om chips te ontwerpen zonder een praktisch doel – waarom zouden ze?

Het Natlab genoot ervan als de commerciële afdelingen hun inspanningen overnamen. De onderzoekers waren net zo gemotiveerd om de concurrentie een stap voor te blijven als elke andere bedrijfstak. Kees Bulthuis over de cd-periode: ‘We hadden koorts. We wilden dat ding maken. Beter dan Sony, sneller dan Sony. Niemand die ons tegenhield, dag en nacht als het moest. Ik heb ’s morgens om half vijf weleens de hoofdschakelaar uitgezet in de groep om naar huis te gaan en om kwart voor vijf zetten ze hem alweer aan. Het was echt een sfeer van: dit zal niet ons gebeuren.’

‘Het ergste dat je kon overkomen, was dat de commerciële divisie na overdracht niks meer met je uitvinding deed. Het beste dat je kon gebeuren, was dat de ontwikkelafdeling vond dat ze iets zelf had uitgevonden, terwijl het van jou kwam. Er kwamen weleens mensen van het lab bij me met de klacht dat ze de eer niet kregen. Dan zei ik: ‘Jongen, ze nemen het over, dat is genoeg. Ze vinden dat ze het zelf hebben bedacht; beter kun je het niet doen’, aldus Bulthuis. Natlab’er Arie Slob bedacht er een beeldspraak voor: onderzoekers moeten een groene tomaat doorgeven en tegen de tijd dat hij rood is, moet de ontvanger denken dat dat helemaal zijn verdienste is.

Met productroadmaps, projectbeschrijvingen en -budgetten had het Natlab niet veel op. Dat was de tijd niet waard. Eduard Pannenborg, die in 1972 Casimir opvolgde als hoogste researchbaas in de raad van bestuur, heeft geprobeerd het lab wat meer discipline bij te brengen. De nogal wilde onderwerpen die werden aangesneden onder Casimir waren tegen die tijd stopgezet.

Pannenborg wilde het innovatiemodel van het Natlab op een nieuwe leest schoeien: van technology push meer naar market pull. Oftewel: van innovatie geïnitieerd op basis van inspiratie in het hoofd van onderzoekers naar innoveren door te zoeken naar behoeftes in markt en samenleving, en daar de vereiste technologie voor te gaan ontwikkelen.

Pannenborg wilde dat de productdivisies harder gingen trekken aan het Natlab en organiseerde daartoe systematisch interactie met de divisies: regelmatige vergaderingen tussen het Natlab en de technische top van de industriegroepen. Hij was er echter niet op uit om de zelfstandigheid van het lab te breken.

Interactie veronderstelt de medewerking van twee partijen, maar die kwam lang niet altijd tot stand. ‘Dat hing af van personen. Philips had tot circa 1990 een tweehoofdige leiding: een commerciële en een technische. Als de commerciële man specifieke ideeën had en bij de productdivisies de scepter zwaaide, dan kwamen we maar moeilijk in gesprek’, zegt Bulthuis. De machtige Licht-poot had bijvoorbeeld niet veel op met het Natlab. Hebben wij niet nodig, vond het management daar.

Elders in dit boek vertelt Natlab’er Kees Gerritsma dat de displaytak zijn neus ophaalde voor de lcd-technologie die hij in de jaren tachtig ontwikkelde – totdat de Japanners lcd-schermpjes op vakbeurzen begonnen te vertonen; toen liepen ze opeens de deur plat bij Gerritsma. En tussen het Natlab en het Centrum voor Fabricagetechnologie (CFT), belast met de ontwikkeling van productiemachines, was het soms haat en nijd. Samenwerking tussen deze twee bijzondere bedrijfsonderdelen kwam vaak maar moeizaam van de grond.

Dit soort gebrek aan samenwerking tussen (delen van) productdivisies en het Natlab kan niet los worden gezien van de zelfbewuste rol die het lab zich aanmat. De vele dwarsverbanden met het concern ten spijt, als puntje bij paaltje kwam, stippelde het Natlab zijn eigen koers uit. Het dichtte zichzelf dan ook een belangrijke regierol toe in de technologische koers van het concern. ‘Wie had er toegang tot de kennis van het Natlab? Philips, maar alleen als wij het goedvonden’, zegt Bulthuis half serieus.

Deze opstelling wekte ergernis bij vele – maar zeker niet alle – commerciële managers, die meer grip op het Natlab wensten. Dat was, in tegenstelling tot de periode-Casimir, volgens hen de natuurlijke orde. De wetenschapper uithangen moesten die Natlab’ers maar doen op de universiteit; bij Philips moest er geld worden verdiend. Wie beter dan de commerciële organisatie kon daar de kansen identificeren?

Dit weerwoord valt te begrijpen, maar zo universitair was het Natlab niet. Zelfs het meest fundamentele onderzoek dat er werd gedaan, stond in dienst van het hogere doel: het bedienen van Philips. Dat was in de tijd van Holst zo, en daarna ook. Het meeste onderzoek was een middel om te doen waar het Natlab zich werkelijk op uitleefde: uitvinden en problemen oplossen.

De meeste Natlab-activiteiten waren inherent praktisch. Die mogen eigenlijk niets eens onderzoek heten; engineering dekt de lading veel beter. Dit ingenieurswerk gebeurde in grote vrijheid, maar het draaide erom een werkend ding (een component of apparaat) te maken.

Nu was wetenschappelijk eergevoel de doorsnee Natlab’er niet vreemd. Hij publiceerde graag in vooraanstaande vaktijdschriften en nam met genoegen een prijs in ontvangst. Het Natlab was weliswaar niet zo gespitst op prijzen als Bell Labs, maar een groene tomaat opkweken en doorgeven was de Natlab’er soms een beetje te weinig eer. Zeker als de tomaat niet werd doorgekweekt.

Met een publicatie of prijs werd hun vernuft toch onderkend. ‘Natlab’ers waren gespitst op wetenschappelijke doorbraken en wilden daar graag applaus voor in ontvangst nemen van collega-wetenschappers’, vertelt Herman van Heek, die constateerde dat veel toehoorders zijn werk aan chipmachines (zie deel IV) bestempelden als ‘niet wetenschappelijk, dus niet interessant’. Het verraadt dat het Natlab bepaalde bezigheden als onwaardig beschouwde. De dienstbaarheid kende grenzen.

De commercie van Philips had daarom best een punt. Over publiceren moest zij echter niet klagen: het Natlab kon niet in een vacuum opereren en om op niveau in gesprek te blijven met de rest van de wereld, moest het publiceren. Maar het lab vloog ook weleens uit de bocht. Het kon in de wolken zijn over een nieuwe vondst waar Philips helemaal niet op zat te wachten.

Het omgekeerde gebeurde echter ook: commerciële divisies wezen vondsten af die later een groot succes zouden worden. Het Natlab bouwde bijvoorbeeld in de jaren vijftig al een faxmachine, ver voordat dit fenomeen opkwam in de jaren zeventig. In 1971 ging het Natlab het bedrijf rond met een zakrekenmachine, compleet met een voor die tijd revolutionair lcd-schermpje. De productdivisie zag er niks in; enkele jaren later veroverden de Amerikanen en Japanners deze markt.

Het meest opvallende voorbeeld is wel de ontwikkeling van de videolangspeelplaat. De hoofdindustriegroep Radio, Grammofoon en Televisie wilde daar begin jaren zeventig geen cent in steken. Pas nadat Natlab-directeur Eddy de Haan deze productdivisie met een strategische actie had gepasseerd, kreeg de vlp-ontwikkeling van topman Henk van Riemsdijk een zelfstandige status en eigen budgetverantwoordelijkheid. Dit was een unicum binnen het concern (zie deel II). Het is nog maar de vraag of Philips zonder deze kennis ooit zo’n grote stempel had kunnen drukken op het wereldwijde muziekfenomeen dat compact disc zou gaan heten.

En wat te denken van navigatieapparatuur, jaren voordat de tomtom op de markt verscheen? Of van producten als de V2000-videospeler, die het door slome uitvoering en gebrekkige marketing aflegde tegen het inferieure VHS-systeem. Alleen als research, ontwikkeling en marketing goed op elkaar waren ingespeeld, draaide de motor van het concern soepel.

5 Aan de ketting

In de jaren tachtig zonk Philips beetje bij beetje in een moeras en productdivisies kwamen steeds meer onder druk te staan. Daarom gingen ze steeds kritischer kijken naar de research. In de ogen van het concernmanagement hadden de koerswijzigingen van Pannenborg onvoldoende effect gesorteerd. Het roer moest om.

In 1984 passeerde de directie de geijkte kandidaat, Natlab-directeur Piet Kramer, om als hoogste researchbaas plaats te nemen in de raad van bestuur. Op die positie werd George van Houten geïnstalleerd, vader van de huidige Philips-ceo Frans en Philips Research-topman Henk.

Van Houten had gewerkt op het Natlab maar ook elders binnen Philips. Voor hij de research van het hele concern onder zijn hoede kreeg, runde hij CFT. Dat maakte hem bij voorbaat niet populair op het lab, maar daar zat hij niet mee. Van Houten had er weinig vrienden en kende het warme Natlab-gevoel niet. Hij stond in tegenstelling tot zijn voorgangers op emotionele afstand. ‘Wij communiceerden niet zo veel met hem’, aldus Bulthuis.

Dat maakte Van Houten de juiste man voor de taak die de raad van bestuur voor hem in gedachten had. In 1989 maakte hij bekend dat de contractresearch zou worden ingevoerd. Voortaan moesten alle researchorganisaties zeventig procent van hun activiteiten financieren via contracten met de productdivisies. Dat hield in: de productdivisies bepaalden voor hoeveel onderzoekers zij wilden betalen. Deze posities waren niet verbonden met specifieke deelonderwerpen of projecten. In die zin behield het Natlab nog enige regie, al was het duidelijk dat een ontevreden productdivisie haar financiering zou kunnen intrekken. Om de nieuwsgierigheid te bevredigen, was er de resterende dertig procent van het budget, gefinancierd volgens het oude afdrachtmodel, waarmee het Natlab naar eigen inzicht onderzoekslijnen kon opzetten.

Op het moment zelf was de omslag een klap in het gezicht van het Natlab. ‘Naar mijn idee had een manager die echt groot is geworden in een Natlab-cultuur zo’n omslag in de onderzoeksfinanciering niet kunnen bewerkstelligen’, vindt Bulthuis. Velen zagen de invoering als een machtsgreep van de commerçanten, die de lastige stoorzender aan de ketting wilden leggen. ‘Het voelde alsof ze hun gram kwamen halen. Zo van: nu moeten jullie doen wat wij zeggen! Terwijl we geen enkele inspraak hadden gehad’, zegt Carasso.

Tegenwoordig overheerst een milder oordeel. Na meer dan een kwart eeuw wennen, wijzen de meeste Natlab’ers het concept van contractresearch niet per definitie af: zolang er geen sprake is van eenrichtingsverkeer maar van een dialoog tussen research en commercie beschouwen ze het als een potentieel effectief middel om de interactie te stroomlijnen. Want dat was niet Philips’ sterkste punt, zo onderschrijven veel Natlab’ers. Zij nemen medeverantwoordelijkheid voor het vastlopen van de Philips-tanker.

Dit begrip is mede tot stand gekomen door de diepzwarte jaren die Philips kort na invoering van de contractresearch doormaakte. Om het concern te redden van faillissement werden tijdens operatie Centurion begin jaren negentig tienduizenden werknemers ontslagen. Daarmee vergeleken was contractresearch maar een kleinigheid. ‘Wij zagen ook wel dat er iets moest gebeuren’, erkent Bulthuis. ‘Het was wildgroei. Uit grootheidswaanzin, dat beken ik ruiterlijk. Je kunt dan wel met de vinger wijzen naar je voorgangers, maar dat zat in het hele concern. Het kon niet op.’