Dit ebook is gemaakt door Ferdinand Rusch van Formaat te Haarzuilens. De rechten van deze eWorkflow en de CSS berusten bij Ferdinand Rusch.

Dit kader wordt NIET gepubliceerd in het eBook.

Hieronder het colofon van de papieren versie van dit boek

Intern

Ongeschreven regels. Iedereen kent ze, iedereen gebruikt ze, maar niet iedereen benoemt ze. Terwijl ze veel effect hebben op de samenwerking en de resultaten van een team. Dit boek helpt je om de ongeschreven regels in je team en organisatie te herkennen én te veranderen waar dat nodig is.

De tips zijn niet alleen bruikbaar voor leidinggevenden en teamcoaches. Ook teamleden kunnen er direct mee aan de slag. Daarom is het een heel nuttig boek voor zelfsturende teams.

‘De kwaliteit van de samenwerking wordt steeds belangrijker voor het succes van organisaties. De auteurs laten zien hoe interactiepatronen mensen gevangen houden in een negatieve dynamiek. Inzichten van groot belang! En meer dan dat, de auteurs geven concreet en praktisch aan wat je er aan kunt doen. Aldus leest de tekst als een ijzersterke combinatie van diepgang én praktische toepassing. Een zeldzaam nuttig boek.’

Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Achterplat

Annemieke Figee (r) en Léonie van Rijn (l) zijn beide psycholoog en teamcoach. Ze begeleiden organisaties op weg naar betere resultaten, door te werken aan succesvol samenwerkingsgedrag. Samen zijn zij eigenaar van Firijn. Eerder schreven Annemieke en Léonie het boek ‘Groepsdruk’ over de vaak ingewikkelde dynamiek in groepen en hoe je deze beïnvloedt. Ze spreken regelmatig op congressen en geven trainingen over hun methodiek om hardnekkige patronen te veranderen.

Biografie en bibliografie

Inhoud

Ongeschreven regels

Persoonlijke noot

Inleiding

Wanneer moet je iets met de ongeschreven regels in je team of organisatie?

Wat zijn ongeschreven regels?

Ongeschreven regels zitten in de onderstroom

Hoofdstuk 1
De kracht van ongeschreven regels

Ongeschreven regels gaan over patronen

Ongeschreven regels zijn van iedereen

Ongeschreven regels weerspiegelen de cultuur

Ongeschreven regels hebben twee kanten

Spannende dingen luchtig houden

Hoofdstuk 2
Waar gaan ongeschreven regels over?

Voortgang

Vakmanschap

Werkafspraken

Communicatie en relaties

Hoofdstuk 3
Teamcultuurmodel

Cowboyteams

Doe-maar-gewoonteam

Harmonieteams

Hart-en-zielteam

Hoofdstuk 4
Hoe je hardnekkige patronen verandert

Stap1: De bovenstroom op orde

Stap2: Overeenstemming over de huidige situatie

Stap3: Focus kiezen, kleine stappen afspreken

Stap4: Belemmeringen wegnemen en afscheid nemen

Stap5: Iedereen verantwoordelijk maken

Stap6: Onderhouden

Hoofdstuk 5
Luie interventies met grote impact

Luie interventies

Voor simpele interventies moet je hard werken

Hoe je de driedeling in teams gebruikt

Samenvatting ongeschreven regels bespreken in de dagelijkse praktijk

Interventieoverzicht per stap

Tot slot

Dankwoord

Gebruikte literatuur

Annemieke Figee
Léonie van Rijn

Ongeschreven
regels

Hoe je hardnekkige patronen
in je team verandert

Firijn

Titelpagina

©2017 Firijn, Amsterdam

Redactie: Ton Vogels

Eindredactie: Godelieve van der Burght

Illustraties: Marjolein Braam Morris en Mieke de Gunst (De Betekenaar) & Willemijn Lambert (DRAWIN’)

Vormgeving boek: Frederiek van Waes

Zetwerk boek: Melle Mellink, Restvorm.

E-book: Ferdinand Rusch, Formaat

ISBN 978 90 8272 771 5

NUR 801

Mail: annemieke@pirouette.nl / leonie@leonievanrijn.nl

www.firijn.nl

Deze digitale editie is gemaakt naar de eerste druk, 2017.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever noch de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Wij hanteren een eigen methodiek. Het copyright en eigendomsrecht van deze methodiek en alle bijbehorende materialen ligt bij ons. Het is niet toegestaan, zonder schriftelijke toestemming vooraf, communicatie-uitingen, modellen uit dit boek te verspreiden in enige vorm of op enige wijze, zonder vermelding van onze bedrijfsnaam Firijn. Het is niet toegestaan, zonder nadrukkelijke toestemming, de illustraties uit dit boek te gebruiken.

Colofon

Opdracht en Motto

Persoonlijke noot

‘Ze lusten me rauw’ zei Monique Bolung in het voorwoord van ons boek ‘Groepsdruk’. Die uitspraak is een feest der herkenning voor ons. Groepen mensen zijn onvoorspelbaar en eng. Dat ervaren wij wekelijks.

Je krijgt weerstand waar je het niet had verwacht. Ze verwachten dingen die je niet kunt waarmaken. Ze sluiten je buiten en trekken zich vaak niets aan van je goed bedoelde adviezen.

Je kunt je afvragen waarom we hebben gekozen voor een vak waarin je nooit weet waar je aan toe bent. Waarbij je steeds het wiel opnieuw moet uitvinden. Waar veranderingen langzaam gaan en je elke week minstens één keer uit je comfortzone moet. Wij hebben onszelf dat ook regelmatig afgevraagd in alle jaren dat we teams coachen. Nog vragen we onszelf dat soms af. Die momenten worden schaarser. Elke dag houden we meer van ons vak.

Het is juist de complexiteit, de onvoorspelbaarheid en de spanning die het vak zo interessant maken. Daarin hebben we elkaar gevonden. Als we samen teams coachen is één blik genoeg om te weten dat we op één lijn zitten. Dat we dezelfde patronen zien in het team. Dat maakt het makkelijker om spannende confrontaties aan te gaan.

Dit boek is het resultaat van al onze worstelingen, missers en successen als teamcoaches.

Door samen twee boeken te schrijven, op congressen te spreken en organisaties verder te helpen, hebben we ontdekt wat een fijn team we zijn.

Dat krijgt een vervolg in ons gezamenlijke bedrijf Firijn, waarin we vorm geven aan onze missie ‘Complexe zaken simpel maken’. Dit boek is daar een voorbeeld van.

Veranderen van teamgedrag is ingewikkelde materie. We hebben die ingewikkelde materie vertaald in concrete, heldere en praktische stappen waar iedereen mee aan de slag kan. Je hoeft geen psycholoog te zijn om teams in beweging te krijgen, als je weet welke stappen een team in beweging krijgen en hoe je die stappen samen met het team zet.

Lees, leer, pas toe wat je aanstaat en gooi weg waar je niks mee kunt.

We wensen je een mooie reis!

Inleiding

Wanneer moet je iets met de ongeschreven regels in je team of organisatie?

Dit boek gaat over ongeschreven regels in organisaties. Onze manier om die in organisaties bespreekbaar te maken en, waar nodig, te veranderen is door met de teams aan de slag te gaan.

Wat zijn ongeschreven regels?

Ongeschreven regels beschrijven welk gedrag geaccepteerd is en welk gedrag juist niet.

‘Bij ons is het heel normaal om onvoorbereid naar een vergadering te komen.

Daar zegt niemand wat van.’

‘Wij doen er alles aan om het gezellig te houden’

‘De klant gaat bij ons voor alles’

‘Bij problemen wijzen we al snel naar het management’

‘Een deadline is een richtlijn’

‘Seksistische grappen vinden we hier heel normaal’

Ongeschreven regels gaan over ingesleten gedrag of gewoontes. Gewoontes waar niemand zich over verbaasd omdat ze er al zo lang zijn. Nieuwelingen in een organisatie kunnen ze meestal feilloos benoemen. Ze vragen zich verwonderd en soms ook geïrriteerd af waarom iedereen deze gewoontes normaal vindt.

Vol goede moed gaan ze tegen de heersende ongeschreven regels in.

De nieuwe medewerkers zitten wél op tijd klaar voor die vergadering, ook als de rest nog koffie haalt of dat laatste belletje pleegt. Als dat niet werkt, zeggen de nieuwelingen er wat van: ‘Zeg, het valt me op dat de vergaderingen hier standaard later beginnen…’ Meestal haalt de rest zijn schouders op en volgt een reactie als deze: ‘Ja, ik weet het. Het is verschrikkelijk, maar dat gaat hier al jaren zo’.

De onderliggende boodschap: ‘Arm schaap, leg je er nu maar bij neer. Je krijgt het toch niet veranderd’. Na een maand of drie verdwijnt langzaam de motivatie om de ongeschreven regels te veranderen. De pogingen kosten te veel energie en het levert weinig verandering op. De nieuweling heeft twee opties: zich erbij neerleggen of vertrekken naar een andere organisatie.

Ongeschreven regels zitten in de onderstroom

Ongeschreven regels zijn onuitgesproken regels. Dat maakt ze krachtiger dan uitgesproken regels en normen. Bijna iedere organisatie heeft expliciete normen over bijvoorbeeld feedback en aanspreken. Soms zijn die vastgelegd in kernwaarden als ‘aanspreekbaar’ en ‘recht door zee’. Die expliciete normen helpen organisaties om helderheid te geven over welk gedrag wenselijk is en welk niet.

Dat garandeert echter niet dat medewerkers dit gedrag in de praktijk laten zien. De ongeschreven regel ‘we doen alles om de harmonie te bewaren’ is altijd sterker dan de expliciete norm.

Expliciete, uitgesproken normen zitten in ‘de bovenstroom’. Ongeschreven regels bevinden zich in wat wij ‘de onderstroom’ noemen. Stel je voor dat je aan het zeilen bent. De bovenstroom is de wind. Je kunt de wind perfect in de zeilen hebben waardoor je verwacht dat alle omstandigheden mee zitten om vooruit te komen. Als de onderstroom ondertussen tegenwerkt kom je (bijna) niet vooruit.

Door de onderstroom kunnen resultaten en gewenst gedrag uitblijven. Zelfs wanneer je in de bovenstroom met elkaar een heldere visie hebt beschreven, de te behalen resultaten SMART hebt geformuleerd en expliciete normen hebt over wenselijk gedrag.

Dan moet je met elkaar onderzoeken wat er in de onderstroom gebeurt. Wij doen dat door met organisaties in gesprek te gaan over de ongeschreven regels.

In dit boek nemen we je mee in onze methodiek om ongeschreven regels bespreekbaar te maken. Daarnaast krijg je tips om ze te veranderen waar dat nodig is. Op die manier bereik je meer resultaten met minder energie. We hebben ervoor gekozen om dit boek zo praktisch mogelijk te houden. Wil je meer weten over groepsdynamiek en het observeren van groepsgedrag dan verwijzen wij je graag naar ons vorige boek ‘Groepsdruk’.

Hoofdstuk 1 -
De kracht van ongeschreven regels

In dit hoofdstuk laten we de kracht van ongeschreven regels zien. Wij zijn gek op ongeschreven regels. Veel verandering is namelijk mogelijk door ze bespreekbaar te maken.

Ongeschreven regels zijn zo krachtig omdat ze:

•de interactiepatronen blootleggen;

•van iedereen zijn;

•de cultuur van een organisatie of van een team weerspiegelen;

•voor- én nadelen hebben;

•het mogelijk maken om spannende onderwerpen op een luchtige manier te bespreken.

We lichten deze punten hieronder één voor één toe.

Ongeschreven regels gaan over patronen

Ongeschreven regels beschrijven de patronen binnen een organisatie of team. Patronen gaan over gedrag dat de mensen die daar werken herhaaldelijk laten zien.

Voorbeeld

Het is nu al een paar keer voorgekomen dat jullie als team een vraag krijgen om iets op te pakken. Laatst gebeurde het weer. Per mail stelde een collega van een ander team een vraag waar actie op nodig was. Niemand pakte het op. Jij bent vaak degene die het uiteindelijk toch maar doet. Daar wil je vanaf. Je hebt het laatste incident ter sprake gebracht in het team. Het mondde uit in een discussie over de inhoud. Ieder teamlid had een goed excuus waarom hij de taak niet had opgepakt. Bovendien werd het belang van het bespreken hiervan in twijfel getrokken: zo erg was het toch niet? Door naar het volgende agendapunt. Jij blijft vertwijfeld achter.

Wanneer een incident drie keer of vaker voorkomt, mag je ervan uitgaan dat er sprake is van een patroon.

Je kunt dan met redelijke zekerheid voorspellen dat het nog vaker gebeurt. In dit voorbeeld blijft het team maar over het laatste incident discussiëren, alsof het nog nooit eerder is voorgekomen. Ze blijven bij de inhoud. Over het échte probleem wordt niets gezegd. Het échte probleem zit in het gedrag dat dit team steeds vertoont.

Wanneer je over patronen in gesprek gaat, heb je het over gedrag. Niet over de inhoud.

Een ander belangrijk kenmerk van patronen: iedereen zorgt op zijn eigen manier dat het patroon blijft bestaan of zelfs wordt versterkt. In dit voorbeeld ben je misschien geneigd de vinger te wijzen naar de teamleden die tot nu toe de minste initiatieven tonen. Zij moeten in beweging komen! Echter, dit patroon wordt door alle teamleden in stand gehouden.

Dat gebeurt op verschillende manieren.

•Het zijn altijd dezelfde teamleden die de problemen op het laatste moment oplossen, voordat de consequenties te groot worden. Deze teamleden noemen we ook wel de trekkers in een team. Zolang de trekkers blijven oplossen, hoeft de rest van het team niet echt in beweging te komen.

•De volgers zijn de teamleden die zich aanpassen aan de bestaande orde. Nemen de trekkers initiatief, dan wachten de volgers af. De volgers discussiëren mee, maar doen intussen weinig om het probleem te veranderen. Daar worden ze door de trekkers niet direct mee geconfronteerd. Veel te eng.

•Dan hebben we nog de rebellen. De rebellen zijn in dit geval twee teamleden die zich helemaal stilhouden in de discussie. Ze doen simpelweg niet mee en worden daar ook niet op aangesproken. Over de dynamiek tussen trekkers, volgers en rebellen vertellen we later meer.

•Het team blijft over incidenten in gesprek gaan, alsof je steeds met een nieuw probleem te maken hebt. Daardoor wordt de urgentie nooit echt gevoeld.

•Het andere team blijft het gesprek voeren via de trekkers. Logisch ook, want ze zijn gewend dat die tenminste aan de bak gaan. Daarmee houden ze echter wel het bestaande patroon in stand. Ze versterken het zelfs.

Kenmerken van patronen zijn dus:

•Ze gaan over gedrag dat zich steeds herhaalt.

•Ze gaan vaak over de interactie tussen mensen.

Er is een verschil tussen individuele patronen en interactiepatronen. Een voorbeeld van een individueel patroon is dat Piet elke maandag te laat is en brak op zijn werk komt. Een interactiepatroon is een patroon dat zich tussen mensen afspeelt, zoals in het voorbeeld hierboven. In dit boek gaat het steeds over interactiepatronen. Onze ervaring is dat in organisaties veel te weinig over patronen gesproken wordt. Men blijft over incidenten en over inhoud praten. Dat voelt veilig. Praten over patronen (wat doen we steeds als X gebeurt en wie heeft daar welk aandeel in?) is spannender en kan confronterend zijn. Echter, sommige problemen worden alleen opgelost als je de patronen ontdekt en benoemt.

Ongeschreven regels gaan over patronen

Als je jouw collega vraagt welke patronen hij in het team signaleert, dan kijkt hij je waarschijnlijk schaapachtig aan. Vraag je hem echter de ongeschreven regels, dan kan hij er met gemak een paar noemen.

Daarom kiezen wij ervoor om hardnekkige patronen in organisaties en teams bespreekbaar te helpen maken via de ongeschreven regels.

Ongeschreven regels zijn van iedereen

Iedereen in het team of in de organisatie draagt zijn steentje bij aan de ongeschreven regels. Door ze actief uit te dragen, door actief te volgen of door niets te doen.

Daardoor is het gesprek over ongeschreven regels veiliger dan het aanspreken van individuen op gedrag. Ongeschreven regels zijn een gedeelde verantwoordelijkheid. Ze zijn niemands schuld. Het veranderen van de ongeschreven regels is ook een gedeelde verantwoordelijkheid. Het gesprek over ongeschreven regels en het besef dat iedereen een rol heeft, leidt er doorgaans toe dat alle teamleden de urgentie voelen om hardnekkige patronen aan te pakken.

Ongeschreven regels weerspiegelen de cultuur

Ongeschreven regels gaan dus over gedragspatronen die zich steeds herhalen en waar iedereen zijn of haar bijdrage aan levert. Ze beschrijven de manieren en gewoontes van de organisatie of het team. Ze weerspiegelen ook de normen:

‘Je haalt hier geen koffie zonder ook voor je collega’s te halen.’

‘Als nieuweling hou je je gedeisd.’

‘Bij fouten gaat je kop eraf.’

‘We gaan hier altijd voor minimaal een 8.’

Je hebt een beter beeld van de organisatiecultuur en de teamculturen als je scherp krijgt welke ongeschreven regels er zijn. Door dit beeld naast het gewenste beeld te leggen weet je wat je met elkaar te doen hebt.

Ongeschreven regels hebben twee kanten