Mag ik je geen advies geven?

Mag ik je geen advies geven

IN 6 STAPPEN VAN PROBLEEM NAAR OPLOSSING MET DE METHODE COACHENDE GESPREKSVOERING

HUUB BUIJSSEN

Voor Anja, Huib en Ilana

En ter nagedachtenis aan mijn vader

In mijn studententijd probeerde ik hem eens iets uit te leggen wat ik op de universiteit geleerd had. Hij onderbrak mij en gaf mij deze wijze les: “Stop eens even, Huub. Leg het me nu zó uit, dat ik, met alleen maar lagere school, het ook begrijp. Als je dat niet kunt, heb ik tevergeefs het geld in je studie geïnvesteerd.

Inhoudsopgave

Inleiding

Waarvoor gebruik je de methode coachende gespreksvoering?

Voor wie is de methode coachende gespreksvoering?

Leeswijzer

1 Goede raad?

Waarom we graag adviezen geven

Waarom we niet graag adviezen krijgen

Waarom we problemen graag zelf oplossen

Waarom het geven van raad gevaarlijk kan zijn

Waarom adviezen vaak niet worden opgevolgd

Samenvatting

2 De methode coachende gespreksvoering

Vaste structuur

Levels

Hoe krijg je de MCG onder de knie?

Samenvatting

3 De zes stappen van de methode coachende gespreksvoering

Stap 1: Het verhaal zien door de ogen van de cliënt

Stap 2: De cliënt helpen bij het formuleren van zijn probleem

Stap 3: aandacht geven aan de gevoelens die de client ervaart bij zijn probleem

Stap 4: De cliënt helpen bij het formuleren van zijn favoriete oplossing

Stap 5: De haalbaarheid nagaan van de favoriete oplossing

Stap 6: Stilstaan bij de uitvoering van de oplossing

Samenvatting

4 Level 1: De openingsvragen van de zes stappen

Stap 1: Het verhaal

Stap 2: Het probleem

Stap 3: De gevoelens

Stap 4: De oplossing

Stap 5: De haalbaarheid

Stap 6: De uitvoering

Level 1 in de praktijk: een voorbeeld

Samenvatting

5 Level 2: Reageren op de openingsvragen

Stap 1: Het verhaal

Spiegelen

Wanneer spiegelen?

Waarom spiegelen?

Stap 2: Het probleem

Hoe lang moet de samenvatting zijn?

Gebruik zoveel mogelijk de woorden van de cliënt

Noteer

Hoe ga je verder na de probleemomschrijving?

Stap 3: De gevoelens

Hoe te reageren?

Waarom reageren op gevoelsuiting?

Stap 4: De oplossing

Stap 5: De haalbaarheid

Stap 6: De uitvoering

Level 2 in de praktijk: een voorbeeld

Samenvatting

6 Level 3: Verdere verdieping

Stap 1: Het verhaal

Waarom vragen stellen?

Hoe vragen te stellen?

Stap 2: Het probleem

Stap 3: De gevoelens

Stap 4: De oplossing

Stap 5: De haalbaarheid

Stap 6: De uitvoering

Level 3 in de praktijk: een voorbeeld

Samenvatting

7 Level 4: De ideale bondige probleemomschrijving

‘Je wilt, maar’

Waarden expliciet in de omschrijving benoemen?

Twee keer ‘willen’

Voordeel van de ideale bondige omschrijving

Concentreer je op sleutelwoorden

Level 4 in de praktijk: oefenen met drie voorbeelden

Samenvatting

8 Valkuilen bij de toepassing

Stap 1: Het verhaal

Stap 2: Het probleem

De cliënt gebruikt vage termen

De cliënt noemt twee of meer problemen

De cliënt geeft een zeer kort antwoord op de superlatiefvraag

Je bent het niet eens met de probleemomschrijving van de cliënt

De cliënt zegt dat hij wil dat iets niet gebeurt

Stap 3: De gevoelens

De cliënt zegt niets of weinig te voelen

De cliënt weet geen raad met de gevoelsvraag

De cliënt reageert (onverwacht) met een positief gevoel

Stap 4: De oplossing

De cliënt geeft geen oplossing maar herhaalt zijn probleem

De cliënt komt met een oplossing die niet aansluit bij het probleem

De cliënt komt met een oplossing die hem volgens jou niet echt verder helpt

Er blijkt geen oplossing te zijn

Stap 5: De haalbaarheid

De cliënt zegt niet te weten of de oplossing haalbaar is

De gekozen oplossing botst volgens jou te zeer met andere belangen

De cliënt gebruikt vage termen

Stap 6: De uitvoering

Je bent het niet eens met de oplossing

Samenvatting

Bijlage 1 Geheugensteun bij toepassing mcg

Bijlage 2 Extra online hoofdstukken

Woord van dank

Literatuur

Over de auteur

Colofon

Inleiding

‘Hoe ben je op het idee gekomen om dit boek te schrijven?’ In interviews naar aanleiding van mijn eerdere boeken was dit regelmatig een van de eerste vragen die journalisten me stelden. Als ik trainingen geef, krijg ik (al jarenlang) een soortgelijke vraag. ‘Hoe ben je op het idee gekomen van de methode coachende gespreksvoering?’

Ik begin daarom dit boek met de ontstaansgeschiedenis uit de doeken te doen. Mocht je dit niet interesseren, sla deze paragraaf gerust over en lees verder op pagina 10 (‘Waarvoor gebruik je de methode coachende gespreksvoering?’).

Van medio 1983 tot eind 1994 werkte ik als stafmedewerker ouderenzorg bij de Kruisvereniging Breda. De toenmalige directeur vroeg aan mij:

‘Wil en kun jij een methode ontwikkelen die verpleegkundigen een goed handvat biedt in het gesprek met de patiënt? We willen dat de verpleegkundige bij een hulpvraag niet meteen de handen uit de mouwen steekt en de gevraagde zorg biedt, maar eerst steeds onderzoekt in hoeverre de patiënt of mantelzorger zelf in staat is tot zorg. Onnodig zorg bieden maakt immers afhankelijk en is letterlijk ziekmakend.’

Ik nam de uitdaging aan. In de jaren die volgden, ontwikkelde ik de methode coachende gespreksvoering, of kortweg de MCG. In 1990 was de methode klaar. Ik publiceerde de methode voor het eerst in het vakblad Tijdschrif t voor Ziekenverpleging (TvZ) in 1991. In mijn boek Hulpverlening aan zorgende familieleden (1993) kwam de methode (die toen nog uit acht stappen bestond) uitgebreider aan bod.

‘Briljant.’ Dat schreef Guus Schrijvers, emeritus hoogleraar algemene gezondheidskunde, in het voorwoord van dit boek. Ik was uiteraard heel erg gevleid door dit grote compliment, maar ik begreep op dat moment niet waar zijn oordeel op gebaseerd was. Het boek was weliswaar het eerste Nederlandstalige boek waarin beschreven werd hoe hulpverleners mantelzorgers konden ondersteunen, maar de inhoud was – zo vond ik – niet bijster origineel of baanbrekend.

Ik begreep pas iets van het compliment toen ik in 2001 het boek De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte therapie las van Peter de Jong en Insoo Kim Berg. De uitgangspunten van de methode van de oplossingsgerichte therapie waren hetzelfde als die van mijn methode!

Om te beginnen was er het idee dat je de cliënt moet zien als expert en dat je (daarom) als hulpverlener niet jouw perspectief, maar dat van de cliënt als vertrekpunt moet kiezen. De tweede overeenkomst die ik zag, was dat je voor het bedenken van een oplossing niet noodzakelijkerwijs hoeft te graven naar oorzaken. Een derde uitgangspunt dat we deelden, was dat niet jij maar de cliënt het beste weet in welke richting de oplossing gezocht moet worden. Ten slotte herkende ik ook het idee dat je bij het bedenken van een oplossing de cliënt mocht uitnodigen zijn fantasie ruim baan te geven.

Ik besloot toen vanuit mijn trainingsbureau trainingen over mijn eigen methode te verzorgen. In 2004 schreef ik een (cursus)boek over mijn methode. Mocht het je interesseren waarom het tot 2017 duurde voordat ik het cursusboek omzette naar het boek dat je nu in handen hebt, lees dan het 'Woord van dank' op pagina 201.

Waarvoor gebruik je de methode coachende gespreksvoering?

Het woord ‘coach’ is afgeleid van het Engelse woord voor ‘koets’. Als coach neem je iemand mee van het punt dat hij ergens mee worstelt, naar het punt dat hij weer perspectief ziet.

Als coach kun je met drie soorten problemen te maken krijgen:

1. | Problemen die draaien om de vraag: Wat moet ik doen? Ik zal ze in het vervolg kortweg aanduiden met de term ‘wat-problemen’.
2. | Problemen waarbij de cliënt het antwoord op de vorige vraag al weet, en nu worstelt met de vraag: Hoe doe ik het? Ik noem dit ‘hoe-problemen’.
3. | Problemen waarbij het noodlot heeft toegeslagen en iemand geen keus (meer) heeft, maar nu voor de vraag staat: Hoe ga ik hiermee om? Zoals in de coachingsliteratuur gebruikelijk is zal ik deze categorie problemen voortaan ook aanduiden met ‘beperkingen’.

De MCG is bedoeld voor de eerste soort problemen, dus voor wat-problemen. Je kunt er cliënten mee helpen die worstelen met een dilemma of het maken van een moeilijke keuze.

Zoals: ‘Moet ik het aanbod van die aantrekkelijke baan in de VS aannemen of in Nederland blijven?’ ‘Moet ik die loyale medewerker die niet goed functioneert ontslaan of hem nog een tweede kans bieden?’ ‘Zet ik de stap naar zelfstandigheid of blijf ik in loondienst?’ ‘Moet ik een vriendin, die me de laatste jaren alleen maar energie heeft gekost, laten weten dat ik het contact voorgoed wil verbreken of moet ik wachten op betere tijden?’

De Nederlandse orde van beroepscoaches (de NOBCO) deed in juni 2016 een onderzoek onder haar leden over welke onderwerpen de coaches de meeste vragen kregen. Ruim 1200 coaches deden er aan mee.

Dit was de topvijf:

1. | zelfontplooiing
2. | werk-privébelang
3. | samenwerking
4. | loopbaan/carrière
5. | stress en/of burnout.

De vele voorbeelden die je in dit boek zult aantreffen, hebben vaak betrekking op een van deze thema’s. Na lezing van dit boek zul je hopelijk kunnen concluderen dat de MCG voor deze onderwerpen een bruikbare gespreksmethode is.

De MCG is niet bedoeld voor de tweede soort problemen, dus voor problemen waarbij een cliënt weet wat hij wil, maar niet weet hoe zijn doel te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan een leidinggevende die zijn loyale medewerker een tweede kans wil bieden, maar niet weet hoe dit vorm te geven. Of denk aan een vrouw die besloten heeft om een van haar vriendinnen te ontvrienden, maar weet niet hoe dit te doen. Een derde voorbeeld is een moeder die niet weet hoe ze haar zwaar depressieve dochter zover krijgt dat ze professionele hulp zoekt.

De MCG is ook niet bedoeld voor de derde soort problemen. Het gaat hierbij om tegenslag of een wending in het leven waar iemand mee moet leren leven. Een voorbeeld is een vrouw die door een van haar vriendinnen is overvallen met de boodschap dat ze geen contact meer wenst. (‘Sorry, maar we zijn uit elkaar gegroeid en ik merk dat ik niets meer met je heb.’) Een tweede voorbeeld is een man die geheel van slag is omdat hij te horen heeft gekregen dat hij ontslagen is.

De MCG is, zoals eerder gezegd, bedoeld voor de eerste categorie problemen. Problemen die draaien om de vraag: Wat moet ik doen?

Voor ondersteuning of hulpverlening bij hoe-problemen heb ik een korte variant van de MCG ontwikkeld. Hetzelfde heb ik gedaan voor hulpverlening bij beperkingen. Deze twee varianten kunt u vinden op de website www.mcg.nu. Om teleurstellingen te voorkomen is het goed om bij aanvang van het coachingsgesprek de cliënt te vertellen dat je geen adviezen geeft en je niet als een alwetende deskundige zult opstellen, maar dat het doel van het gesprek is hem te helpen zelf zijn probleem op te lossen.

Voor wie is de methode coachende gespreksvoering?

De MCG is voor eenieder die (beroepsmatig) op zoek is naar een methode om een effectief helpend gesprek te kunnen voeren van maximaal drie kwartier.

Denk aan coaches, managers, leidinggevenden, psychologen, maatschappelijk werkers, klachtenfunctionarissen, huisartsen, bedrijfsartsen, geestelijk raadslieden, medewerkers P&O of HR, schooldecanen, leraren, wijkverpleegkundigen, praktijkbegeleiders, zorgcoördinatoren, sociaalpedagogisch hulpverleners, directieleden, loopbaanadviseurs, verzorgend of begeleidend personeel van verstandelijk gehandicapten, medewerkers reclassering, medewerkers jeugdzorg en -bescherming, advocaten, notarissen, consultants, opbouwwerkers, buurtwerkers, vertrouwenspersonen, ouderenconsulenten, medewerkers van steunpunten mantelzorg, mantelzorgmakelaars, medewerkers van vrijwilligers- en patiëntenorganisaties, zorgbemiddelaars, intakers, praktijkondersteuners, physician assistants, arbeidsdeskundigen, behandelcoördinatoren, casemanagers, diëtisten, gedragskundigen, gezinsbegeleiders, jeugd-/jongerenwerkers, opvoedondersteuners, pedagogen en sociaal consulenten gehandicapten.

Voor veel van deze beroepsgroepen heb ik in het verleden trainingen mogen verzorgen. Bovendien hebben diverse cursisten me talloze malen spontaan verteld dat de methode ook heel goed in privésituaties toegepast kan worden. Zoals bij de opvoeding van kinderen en bij gesprekken met de eigen partner, (schoon)ouders en vrienden of vriendinnen.

De MCG is primair bedoeld voor een-op- een-gesprekken, maar kan met een paar eenvoudige aanpassingen ook worden toegepast als kapstok voor intervisie. Op www.mcg.nu kunt u zie hoe intervisie dan verloopt.

In dit boek duid ik de hulpverlener steeds aan met ‘coach’. Degene die voor hulp een beroep op de coach doet, noem ik telkens ‘cliënt’. Vat de termen niet te letterlijk op, maar bedenk dat het dan net zo goed om een schooldecaan, een manager of wijkverpleegkundige kan gaan. En dat de cliënt ook een leerling, een ondergeschikte medewerker of een patiënt kan zijn.

Leeswijzer

Het boek is zo opgemaakt dat je de informatie gemakkelijk in je kunt opnemen.

Belangrijke informatie is blauw/paars gedrukt en voorzien van een sterretje

Een opgeheven vingertje bij een blauw gedrukte tekst – zoals je al twee keer in deze inleiding tegen kwam - attendeert je op een tip voor het hanteren van de MCG.

Samenvattingen

Elk hoofdstuk eindigt met een samenvatting. Deze is zowel een instrument voor een snelle eerste oriëntatie als een hulpmiddel om na lezing van het hoofdstuk (c.q. het boek) je kennis op te frissen. De tekst zelf bevat hetzelfde ook diverse korte samenvattingen. Samen met de paragraaftitels helpen je deze bij het diagonaal lezen van het boek.

Geheugensteun

Achter in het boek tref je in bijlage 1 een praktische geheugensteun aan van de MCG. Deze kun je gebruiken om je de MCG eigen te maken.

1

Goede raad?

‘Wij zijn twintig jaar samen en genieten van elkaar en onze kinderen. Maar de laatste jaren zijn intimiteit en erotiek verdwenen. Ik mis dat erg. Ik vind mijn vrouw aantrekkelijk, we beminden elkaar graag, maar zij heeft geen behoefte meer, zelfs niet aan zoenen. Het ligt niet aan de overgang, zegt ze. Tot vier jaar terug maakte ik er ruzie over, wat leidde tot afstand, dus dat doe ik niet meer. Ik mag vreemdgaan van haar, maar ik weet niet of ik dat wel wil. Toch vind ik mezelf te jong om seks al achter me te laten.’ (Volkskrant, 2016)

Stel je voor dat een goede vriend je een dergelijk probleem voorlegt.

Hoe probeer jij hem dan te helpen? Luister je slechts of ga je een advies geven? Of laat je hem zelf een oplossing bedenken? De kans is groot dat je advies geeft. Dit is voor de meesten van ons immers een tweede natuur, bijna een automatisme.

Waarom we graag adviezen geven

Hoe komt het dat we bijna automatisch andermans problemen willen oplossen en dol zijn op het geven van adviezen? Voor zover mij bekend is, is daar geen onderzoek naar gedaan. Ik kan daarom alleen maar naar de redenen gissen. Ik denk dat één of meer van de volgende redenen ons ertoe aanzetten anderen ongevraagd adviezen te geven.

Om te beginnen denken we dat de ander van ons een oplossing wil.

‘Anders zou hij het probleem toch niet vertellen.’ Oftewel: we geven een oplossing, omdat de ander er zelf om vraagt.

Wetenschappers die zich gespecialiseerd hebben in de psychologie van het geluk, hebben ontdekt dat het onszelf een geluksgevoel geeft als we iemand helpen. De Dalai Lama verwoordt het heel bondig: ‘Als ik iets voor een ander doe, dan help ik de ander misschien maar voor 50 procent, maar mezelf 100 procent.’

In het verlengde hiervan draagt een advies geven ook bij aan ons gevoel van eigenwaarde. Als iemand ons vertelt met een probleem te worstelen, weet hij kennelijk niet hoe dit aan te pakken. ‘Anders zou hij het niet vertellen.’ Als we zelf dan wel de oplossing weten, dan geeft dat ons een kick. We groeien er zelf een beetje van.

De vierde reden waarom we graag adviezen geven, vraagt om een korte inleiding. Recent hersenonderzoek toont aan dat gevoelens ‘besmettelijk’ zijn. Als iemand ons zijn problemen vertelt, lopen we het gevaar erdoor aangestoken te worden. Zodra we gaan luisteren en ons in de ander proberen te verplaatsen, worden de delen in onze hersenen geactiveerd waar de onplezierige of pijnlijke gevoelens zitten. Partners van mensen met een depressie hebben om die reden zelf ook een fors verhoogde kans op een depressie. In zijn roman Langzame man (2005) geeft Nobelprijswinnaar J.M. Coetzee een treffende illustratie van hoe depressieve gevoelens van de ene partner op de ander kunnen overspringen:

‘Ze kon niet bij een man blijven die de hele dag moe was. Het was al lastig genoeg om haar eigen vermoeidheid op een afstand te houden. Ze hoefde zich maar naast hem uit te strekken in het maar al te bekende bed of ze voelde hoe de lusteloosheid uit hem vandaan begon te sijpelen en haar als een kleurloze, geurloze, inerte golf overspoelde. Ze moest ontsnappen! Nu!

Als iemand ons vertelt over een probleem waar heftige gevoelens aan verbonden zijn, dan willen we ontsnappen. Het liefst zo snel mogelijk. We horen dan een intern stemmetje dat ons aanspoort het moeilijke gesprek kort te houden. Het meest probate middel hiervoor is het geven van een advies. Hiermee bieden we de ander (en onszelf!) immers het perspectief dat het probleem binnenkort de wereld uit is. Zo minimaliseren we het gevaar van besmetting en laten we onze hersenen weer terugkeren naar de eerdere gemoedstoestand.

In de hersenen gebeurt nog meer. Een noodsignaal van de ander activeert ook de premotorische schors die ons voorbereidt om tot handelen over te gaan. Als we ontreddering voelen, willen we daarom helpen (Daniel Goleman, 2007).

Ons brein is voorgeprogrammeerd voor het geven van oplossingen en raad.

Samenvatting: Waarom we graag adviezen geven

1. | We denken dat de ander een oplossing wil. (‘Anders vertelt hij het me niet.’ )
2. | Het bezorgt ons een goed gevoel: een geluksgevoel.
3. | Een advies geven draagt bij aan ons gevoel van eigenwaarde.
4. | Het voorkomt dat we ons laten besmetten door het rotgevoel van de ander.
5. | Ons brein is voorgeprogrammeerd om te willen helpen.

Waarom we niet graag adviezen krijgen

Een kort fragment uit Renate Dorresteins autobiografische roman Mijn zoon heeft een seksleven en ik lees mijn moeder Roodkapje voor (2006), waarin Heleen het alter ego is van de schrijfster:

We stonden een tijdje naast de kapstok te zwijgen, totdat Elly observeerde: Je gezicht is drijfnat, Heleen.

Opvliegers, zei ik.

Dan ben je er ook vroeg bij, zei ze, maar laat mij je een tip geven, je moet je anders kleden, laagjes, dat is de oplossing, een vest kan hups aan en uit, dat geeft meteen verlichting, dus leer dit van mij: trek iets anders aan dan zo’n coltrui.

Kon moeilijk tegen haar zeggen: Als jij net zo’n goor litteken onder je sleutelbeen had als ik, Elly, dan zou je ook doorgaan met coltruien dragen, al was je het smeltpunt nabij. Dus ik knikte maar wat.

Ze was nog lang niet klaar met het onderwerp. Ze had nog zes tips-van-de-week voor me. Nog wel tien.

Herken je het gevoel van Heleen? Met andere woorden: heb jij je ook wel eens aan iemand gestoord die met ongevraagde adviezen kwam?

Toch is het niet vreemd dat we aan de ene kant graag zelf adviezen geven en er aan de andere kant een hekel aan hebben om zelf adviezen te krijgen. Hoe komt het dat we niet staan te juichen als anderen ons een advies geven voor een probleem? Hiervoor zijn meerdere redenen.

Als we besluiten ons probleem met iemand anders te delen, dan geldt voor de meesten van ons dat we er eerst zelf al enige tijd op hebben zitten broeden. Hoe pijnlijk is het dan om te merken dat iemand na een paar minuten al weet wat ons te doen staat? Het geeft ons het gevoel dat we ons om niets druk maken.

Kortom: een oplossing of advies bagatelliseert ons probleem.

Als we ergens mee worstelen, dan missen we kennis, moed, vaardigheden of iets anders dat essentieel is om eruit te komen. Op het moment dat iemand ons een advies geeft, dan lijkt diegene wel te hebben wat wij nu juist missen. En zo plaatst diegene zich, althans wat dit levensterrein betreft, boven ons.

Hiermee hangt samen dat een oplossing van iemand die het wel weet, niet bevorderlijk is voor ons zelfvertrouwen.

De meeste mensen staan niet graag bij anderen in het krijt. Dat gevoel krijgen we namelijk als we een advies van een ander aannemen. En nog meer als dat advies ook nog eens blijkt te werken. Als we de ander vertellen dat zijn advies goed uitpakte, zien we de ander glunderen en horen we deze bijna denken: dat heb je aan mij te danken.

Als we daarentegen niets met de aangereikte oplossing hebben gedaan, maar een andere (mogelijk zelfs tegengestelde) oplossing hebben gekozen, schamen we ons wellicht als we de ander weer onder ogen komen.

‘Weet je wat jij moet doen?’ Soms zegt iemand dat als we nog maar nauwelijks begonnen zijn met ons probleem uit de doeken te doen. We irriteren ons dan waarschijnlijk, omdat de zin die zo’n advies aankondigt te snel een einde maakt aan ons verhaal. Net als de meeste andere mensen willen we namelijk eerst, en vooral, ons verhaal kwijt.

Samenvatting: Waarom we niet graag adviezen krijgen

1. | Een advies bagatelliseert ons probleem.
2. | Een advies plaatst de ander boven ons.
3. | Een advies ondermijnt ons zelfvertrouwen.
4. | Door een advies aan te nemen, komen we bij de ander in het krijt te staan.
5. | We willen eerst en vooral ons verhaal kwijt.

Waarom we problemen graag zelf oplossen

De eerder genoemde redenen zijn tegelijkertijd de redenen waarom we een probleem het liefst zelf oplossen. Maar er is nóg een reden. En misschien is dat wel de belangrijkste.

Zodra een baby of peuter ontdekt heeft dat hij zelf een lepel eten naar de mond kan brengen, wil hij het voortaan zelf doen. En dat geldt ook voor andere nieuw verworven vaardigheden. Het kind wil het zelf doen.

Dit ‘het zelf willen doen’-gedrag is niet iets wat we stopzetten als we de kindertijd afsluiten. Integendeel, wij volwassenen zijn niet anders dan kinderen.

Het liefst doen we alles zelf. Zolang we maar het vermoeden hebben iets zelf te kunnen, willen we het zelf doen.

Zo houden we onze trots. Afhankelijk van anderen worden/zijn, is dan ook een van de moeilijkste opgaven in ons leven. Mensen die door ziekte of ouderdom hulpbehoevend zijn, kunnen erover meepraten. Veel hulpbehoevenden zeggen dat het gevoel van afhankelijk zijn nooit went.

Waarom het geven van raad gevaarlijk kan zijn

In zijn boek Therapie als geschenk geeft de beroemde psychiater en romanschrijver Irvin D. Yalom honderd tips voor succesvolle therapeutische behandelingen. Een van de tips gaat over het nemen van beslissingen voor de patiënt:

‘Beslissingen nemen voor uw patiënten is een uitstekende manier om ze kwijt te raken. Wanneer patiënten een taak krijgen opgedrongen die ze niet kunnen of willen uitvoeren, worden ze daar bepaald niet gelukkiger van. Soms komen ze in verzet omdat ze niet meer zelf bepalen wat er gebeurt; soms denken ze dat het niet in hun vermogen ligt de taak te volbrengen; soms zijn ze bang hun therapeut teleur te stellen. Hoe dan ook, het resultaat blijft hetzelfde: ze breken de therapie af.’ (Yalom, 2001)

De eerste patiënt die ik als beginnend psycholoog behandelde, was het levende bewijs van de toegelichte tip van Yalom. Het betrof een vrouw van achter in de dertig. Mijn eerste vraag aan haar was: ‘Wat is de reden dat u mijn hulp heeft gezocht?’

Ik herinner me zelfs veertig jaar later nog bijna letterlijk haar antwoord:

‘Ik zal eerlijk zijn. Ik heb relatieproblemen. De huisarts had me daarvoor doorverwezen naar het maatschappelijk werk. Daar ben ik echter na één gesprek afgehaakt. De man die me hielp, gaf me na een halfuur dit advies: “Weet u wat u moet doen? Gaan scheiden! Dat heb ik ook gedaan. En dat is me heel goed bevallen.” Maar ik wil helemaal niet scheiden. Ik wil mijn man niet kwijt. Daarom ben ik daar meteen gestopt en heb ik verder gezocht. En zo kom ik bij u.’

Na deze introductie wist ik één ding zeker: ik moet dus heel, heel voorzichtig zijn met het geven van adviezen! Omdat het mijn eerste patiënte was, heb ik later nog vaak aan deze eerste therapiesessie teruggedacht. Stel, zo overwoog ik, dat deze patiënte de raad van de maatschappelijk werker wel had opgevolgd en ze na een jaar ongelukkiger was dan tevoren, hoe zou ze dan gedacht hebben over hulpverlening en met name over de betrokken maatschappelijk werker? Zou ze dan nog vertrouwen in hem hebben? Zou ze bij een volgend probleem professionele hulp hebben ingeroepen? Ja, het zijn allemaal retorische vragen.

Yalom concludeert daarom:

‘Een van de eerste dingen die ik in een therapie doe, is mijn patiënten helpen verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. Ik probeer hen duidelijk te maken dat ze ook een beslissing nemen als ze geen beslissing nemen of wanneer ze een ander zover krijgen dat die een beslissing voor hen neemt.’

Waarom adviezen vaak niet worden opgevolgd

Iedereen weet uit eigen ervaring dat adviezen heel vaak niet worden opgevolgd.

Zelfs als je adviezen geeft aan de meest dierbare personen in je leven – je kinderen, je partner, ouders of je beste vriend(in) – zul je vaak gemerkt hebben dat ze er niets mee deden. Ja, zelfs niet als ze je om je raad gevraagd hebben! (‘Ik weet het nu even niet, wat moet ik doen?’)

Hoe komt het toch dat we andermans oplossingen zelfs niet opvolgen als we er zelf om hebben gevraagd? Hoe komt het dat we een aangedragen oplossing niet in de praktijk brengen als we ervan doordrongen zijn dat het de best mogelijke oplossing is? Een aantal belangrijke redenen heb ik in de twee vorige paragrafen al gegeven. Maar er ontbreken er nog twee. Ik wil deze verduidelijken aan de hand van het probleem uit het Volkskrant Magazine waarmee ik dit hoofdstuk opende.

Het Volkskrant Magazine is de zaterdagbijlage van de Volkskrant, waarin in een vaste rubriek een lezer om raad vraagt aan andere lezers bij een dilemma of probleem. Lezers kunnen hun advies insturen. Een week later worden dan zes à zeven lezersadviezen gepubliceerd. De inzendingen laten doorgaans heel uiteenlopende geluiden horen.

Zo geeft een lezer, bij het door mij gekozen dilemma, dit advies:

‘Wat een liefdevolle man ben jij! Ik kan me voorstellen dat er twijfels zijn over het alternatief van vreemdgaan. Het probleem komt in veel relaties voor. We zullen moeten leren accepteren dat de passie na jaren verdwijnt en dat dit een natuurlijk en onvermijdelijk proces is. Eros verdampt eerder als partners steeds bij elkaar zijn. Dat was ook mijn huivering toen ik na acht jaar “ latten” ging samenwonen. Het helpt niet de hele tijd bij de ander te willen zijn, je moet elkaar ruimte en vrijheid blijven gunnen. Passie in andere dingen zoeken. Niet versmelten met, maar zorgen voor de ander. Richt je blik op andere waardevolle aspecten van je relatie. En geniet!’

Een andere lezer zoekt de oplossing in een tegenovergestelde richting:

‘U geniet van elkaar en uw kinderen. Stel uzelf de vraag waaruit dat genieten bestaat. Is het niet pijnlijk voor u, deze steeds terugkerende afwijzing? Uw overweging is invoelbaar. Ga bij haar weg, na (pakweg) dertig jaar (inclusief een lange tijd zonder kinderen) zonder voelbare tederheid maakt u somber. Kies voor een leven van geestelijke én fysieke gelijkwaardigheid.’

Een derde lezer kiest een tussenweg:

‘U vindt haar nog steeds aantrekkelijk, maar weet u of dat wederzijds is? Is het herstelbaar? Zo niet, dan zou ik ingaan op haar voorstel om vreemd te gaan. Maar weet: erotiek, beminnen en zoenen zijn nauw verbonden met verliefdheid. Wat vindt u belangrijker na twintig jaar? Bevrediging of voldoening? ’

Elke lezer die zijn raad in het magazine afgedrukt ziet, zal waarschijnlijk denken: mijn advies is het beste.

Als trouwe lezer van deze adviesrubriek stel ik me wekelijks de vraag: ‘Met welke van de gegeven adviezen is de adviesvrager het meest geholpen?’ Ik besef echter ook dat het een vraag is die ik nooit met zekerheid kan beantwoorden. Ik weet wel dat ik slechts één ding met zekerheid kan zeggen: wil een advies helemaal bij de persoon passen, dan is het noodzakelijk deze door en door te kennen. Mogelijk zelfs nog beter dan deze persoon zichzelf kent.

Een passende oplossing houdt rekening met hoe iemand in het leven staat. Wat hij belangrijk vindt. Over welke vaardigheden en kennis hij beschikt. Hoe zijn netwerk reageert op zijn beslissing en hoe hij daar vervolgens weer op reageert. Of hij belangrijke geheimen heeft en in welke mate die zijn leven en beslissingen bepalen. Enzovoorts.

Kan ik als buitenstaander over al deze kennis beschikken? Nee, natuurlijk niet. Als een bepaald advies uit de rubriek mijn voorkeur krijgt, dan zegt dat eerst en vooral iets over mezelf. Zo is het ook met elk advies dat ik geef. Mijn adviezen zijn gebaseerd op mijn ervaringen, mijn voorkeuren, angsten, obsessies en mijn normen en waarden.

Elk advies dat ik geef, onthult vooral – mogelijk zelfs uitsluitend – iets over mijzelf. Het past bij mij en niet noodzakelijk bij de ander.

De titel van de Volkskrant-rubriek luidt daarom heel terecht ‘Wat zou u doen?’

De volgende wijze anekdote is een komische illustratie van deze wijsheid:

‘Een student zocht dagenlang tevergeefs naar een van zijn boeken. Toen at hij toevallig een pizza en zag toen plots in de hoek van zijn kamer zijn studieboek. Later die dag trof hij een studiegenoot die zich beklaagde: “Ik heb al mijn kleren verloren.” De student hoefde niet lang na te denken voor deze raad: “Niet wanhopen. Koop een pizza, eet hem op en kijk in de hoek. Dan zul je je kleren terugvinden.”’ (Nöllke, 2002)

De tweede reden dat we oplossingen van anderen vaak niet in de praktijk brengen, is dat er tussen het probleem en de uitvoering van de oplossing barrières liggen. Ja, zelfs in het geval de ander een oplossing krijgt aangereikt die honderd procent op maat is. En de belangrijkste van alle barrières zijn: gevoelens.

Angst is – naast schaamte, waar het vaak mee samengaat – de meest hinderlijke. Angst is er in veel vormen: angst een ander te kwetsen of zijn vriendschap te verliezen, angst om te falen, angst voor het oordeel van anderen, angst niet de juiste woorden te vinden, angst niet opgewassen te zijn tegen de ander, angst voor verlies van aanzien, enzovoorts.

Iemand met een probleem praat vaak niet over de gevoelens die de uitvoering van de oplossing in de weg staan. Soms doet hij het niet omdat hij zich ervoor schaamt. Veel vaker nog, omdat hij zich niet of slechts ten dele van deze gevoelens bewust is. Hij heeft er last van, maar heeft er nog geen naam voor.

Iemand die een oplossing aandraagt, ziet het eindresultaat voor zich en voelt niet wat de persoon voelt die hij het advies heeft gegeven. Zoals angst. Daarom zijn we altijd veel sneller klaar met andermans probleem dan met dat van onszelf. Of zoals de filosoof Blaise Pascal het zei: ‘Andermans problemen oplossen is kinderspel.’

Zelfs als iemand ons een probleem voorlegt waar we zelf ook mee worstelen, weten we voor de ander al snel wel een oplossing. Een oplossing die kennelijk niet geldt voor de eigen situatie. Een voorbeeld ter illustratie.

Tijdens een training bracht een cursist een probleem in. Ze worstelde met de vraag wie ze aan moest nemen voor een vacature binnen haar afdeling.

‘Er zijn twee gegadigden. Eén van de twee past precies in het profiel. Ze heeft al de nodige ervaring en ze ligt goed in ons team. We weten dat, omdat ze de laatste drie jaar heel vaak als inval- en oproepkracht in ons team heeft gewerkt. De andere kandidaat heeft ook als oproepkracht binnen ons team gewerkt. We kennen haar dus ook goed. Ze is nog jong en heeft nog maar weinig ervaring. Ze past daardoor minder goed in het profiel. Een gemakkelijke keuze, zou je zeggen. Er is echter een probleem waar ik mee zit. De meest geschikte kandidaat is vaak kortdurend ziek. Ze is gescheiden en heeft een kind van drie. Tegen mijn medewerkers heeft ze wel eens gezegd dat haar ex – waarmee zij een co-ouderschapregeling heeft – vaak op onverwachte momenten zijn oppastaak aan haar “overdraagt”. Ook meldt ze zich soms ziek als er met haar eigen oppas iets aan de hand is. Dat is al een paar keer gebeurd.’

Tijdens de training kwam deze cursist tot de slotsom de laatste kandidaat toch aan te nemen. ‘Ze heeft de langste ervaring en al veel voor

ons gewerkt. Ik vind het moeilijk om haar af te wijzen. Ze heeft de baan broodnodig om rond te komen.’

De cursist vroeg aan haar medecursisten wat zij van haar keuze vonden. Ze konden zich er helemaal in vinden.

Op één cursist na: ‘Het lijkt allemaal prima zo, maar je schuift de problemen zo voor je uit. Ik zou dit nooit doen. Je keus is, vrees ik, ingegeven door de persoonlijke situatie van deze kandidaat. Denk aan je patiënten. Ze hebben recht op continuïteit van zorg, dit wil zeggen op een medewerker op wiens aanwezigheid ze kunnen rekenen.’ Terwijl hij dat zei, spatte de verontwaardiging van zijn gezicht.

Even later was het de beurt aan deze cursist zelf, toevallig ook leidinggevende (hoofd van de afdeling klinische chirurgie van een algemeen ziekenhuis), om zelf een probleem in te brengen. Hij vertelde toen dat in zijn team een verpleegkundige werkzaam is die niet naar behoren functioneert. ‘Ze werkt al twee jaar in mijn team en vanaf het begin komen er van patiënten om de zoveel tijd klachten over fouten en bejegening. Een jaar geleden, na de derde klacht, heb ik haar zover gekregen dat ze met onze psycholoog een begeleidingstraject van een halfjaar inging. In die periode ging het beter. Maar sinds een halfjaar is het weer het oude liedje. Opnieuw weer veel klachten. Ik dub daarom al een paar weken tussen twee mogelijkheden. De ene is om de verpleegkundige over te laten plaatsen naar een afdeling waar ze minder met patiënten te maken heeft en waar fouten minder snel fataal zijn. De andere optie is om voor de tweede keer haar aan een begeleidingstraject te laten deelnemen.’

Tijdens de plenaire oefening van het coachingsgesprek koos hij uitein delijk voor de tweede optie. ‘Misschien hebben we het begeleidingstraject de eerste keer wel te snel beëindigd. In die periode waren er ook geen klachten. Ik vind het ook moeilijk om haar niet een tweede kans te geven.’

Toen ook hij in de nabespreking de anderen vroeg wat ze van de door hem gekozen oplossing vonden, reageerde als eerste de leidinggevende die eerder in haar case-bespreking gezegd had de vaak verzuimende medewerker aan te willen nemen. ‘Wat me nu opvalt, is dat je mij als feedback gaf dat ik beter de niet-verzuimende collega kon aannemen, omdat ik anders later op de blaren moest gaan zitten en dat ik anders ook onze patiënten zou benadelen. Maar als ik goed luister, ga je nu net als ik bewust ook een risico aan waarmee je mogelijk problemen voor je uit schuift en waarmee je mogelijk ook je eigen patiënten benadeelt.’ Op het gezicht van de aangesproken collega-leidinggevende verscheen nu een voorzichtige lach. ‘Ik schaam me een beetje. Je hebt gelijk. Ik doe hetzelfde als jij. Ik beken dat ook bij mij meespeelt dat ik het moeilijk vind om de verpleegkundige de wacht aan te zeggen en haar over te plaatsen.’

Dit voorbeeld laat ook zien waarom we er soms zo lang over kunnen doen om bij problemen tot een oplossing te komen. We willen een oplossing waar we achter kunnen staan en die bij ons past. Een oplossing moet goed voelen of niet veel te botsen met onze gevoelens.

Omdat anderen niet goed weten wat we voelen en iedereen anders in elkaar zit, is het moeilijk om te weten wat het beste bij een ander past.

Anders dan we vaak denken, is het kiezen van een oplossing niet een rationeel, maar veel meer een emotioneel proces. De wereldberoemde neuroloog Damasio (1998) illustreert dit aan de hand van het geval van Phineas Cage, die bij het werk aan een spoorlijn met springstof een gat moest maken in een rots en daarbij een wonderbaarlijk ongeluk kreeg. Bij de explosie doorboorde een ijzeren staaf, van één meter tien lang en drie centimeter in doorsnee, zijn hoofd. Het vreemde was dat hij niet op slag dood was, maar een paar minuten na het ongeluk weer in staat was te praten en te lopen. Heel opvallend was dat hij daarna geen beslissingen meer kon nemen op sociaal en persoonlijk vlak.

Damasio toont, mede aan de hand van talrijke andere casussen, in zijn boek overtuigend aan dat dit laatste kwam doordat door het ongeluk zijn gevoelens waren afgevlakt. Zonder gevoelens kunnen we ook niet meer kiezen, of in termen van Damasio: zonder emoties is het onmogelijk om rationeel te zijn.

Samenvatting

• | We geven heel graag adviezen aan anderen.
• | We houden er zelf niet van om van anderen adviezen te krijgen.
• | We lossen het liefst problemen zelf op.
• | Adviezen volgen we meestal niet op, omdat ze zelden op maat zijn en omdat gevoelens ons in de weg zitten.
• | Het kiezen van een oplossing is niet een rationeel, maar een emotioneel proces.