VOORWOORD

Ik moet altijd een beetje grinniken als ik over leiderschap word geïnterviewd of er iets over mag schrijven. Want hoe je het ook wendt of keert, meestal is dat omdat het betekent dat je kennelijk ooit iets goeds gedaan hebt als leider. Het eerste boek over wat je kunt leren van mislukte leiders moet ik in ieder geval nog lezen! En toch is het mijn eigen ervaring dat er slechts een heel dun lijntje loopt tussen geslaagd en mislukt leiderschap. Zo dun dat exact hetzelfde gedrag in de ene omstandigheid geldt als geslaagd en in een andere omstandigheid als mislukt. Dan is het toch niet zo ver van ‘Hosanna!’ naar ‘Kruisigt Hem!’

Een van de gebieden, waar ik dit verschijnsel het meest heb meegemaakt, is bij de vraag of het nu wel of niet gewaardeerd wordt als je twijfel toe laat in je leiderschap. We zien dit dilemma ook in dit boek op een aantal plekken terug komen. Mijn ervaring is deze: in het prille begin van mijn politieke carrière wilde ik mijn partij vernieuwen en zette ik volop vraagtekens achter oude vormen en gedachten. Ik vond het de normaalste zaak van de wereld om af en toe eerlijk te laten weten dat ik het ook even niet wist.

Beide gedragingen werden als buitengewoon verfrissend gezien. Dit was modern leiderschap! Zoeken, verwonderen en twijfelen in plaats van de waarheid in pacht hebben. Eerlijk zeggen dat je het niet weet in plaats van clichématige, nietszeggende zinnen uitbraken.

Maar na verloop van tijd werd datzelfde gedrag gezien als zwak leiderschap. Natuurlijk in eerste instantie door politieke tegenstanders, dus eerder een nuttig verwijt dan een waar verwijt. Maar het werkte wel. Een leider die het niet weet, die denkt en dus ook wel eens van mening verandert, die weinig houvast biedt omdat niets vast lijkt te staan en overal aan getwijfeld mag worden, dat kán geen goede leider zijn. De manschappen blijven dan al gauw in verwarring achter. Ik had niet het idee dat mijn leiderschap was veranderd, maar het bééld van mijn leiderschap bleek wel degelijk veranderd te zijn.

Ik heb er twee of drie dingen van geleerd. Allereerst dat ik leiders begrijp die zich iets zekerder voor doen dan ze zijn. Onzekerheid en twijfel kunnen immers kwetsbaarheden opleveren. Daarnaast leerde ik hoe situatiegebonden ideeën over succesvol leiderschap zijn. Wat vandaag nodig is kan morgen net de verkeerde keuze blijken. En, ik leerde dat dezelfde relativerende ervaring je vertelt dat je het je ook niet al te veel aan moet trekken. Te veel aandacht voor de beelden, die rondom je persoon ontstaan, kan ook betekenen dat je steeds weer van gedrag verandert.

En zwalkend leiderschap, dat is pas echt zwak leiderschap.

Wouter Bos

INLEIDING

EEN KORTE REIS TERUG IN DE TIJD

Leiderschap heeft ons altijd gefascineerd. Binnen het vak organisatiepsychologie stond literatuur over leiderschap hoog op de agenda. In de vorige eeuw werd het beeld geschetst van de krachtige, op eenzame hoogte staande leider. De wetenschap bevestigde dit door lange tijd onderzoek te doen naar de kenmerken van de leider. Eerst dacht men dat leiderschap was aangeboren en ging men op zoek naar het DNA van de échte leider. Men geloofde in universele kernmerken. Daarna richtte het onderzoek zich vooral op de stijl of het gedrag. Dit zou de effectiviteit van een leider bepalen. Leiderschap en het bijbehorende charisma was voor weinigen weggelegd. Het waren mensen waar bijna niemand aan kon tippen en men vol bewondering naar keek.

In de jaren ‘60-‘80 kwam de contingentiebenadering in beeld. De effectiviteit van leiderschap werd beïnvloed door de situatie waarin de leider zich bevond. Vanaf de jaren tachtig werd daar de interactie tussen leiders en volgers aan toegevoegd. Visie en betrokkenheid van leiders werd steeds belangrijker. Denk aan stromingen als transformationeel leiderschap, dienend leiderschap etc. De kern hiervan is dat leiders medewerkers door een heldere visie inspireren tot grotere prestaties.

In de jaren ‘80 lazen we het boekje ‘De stijl van de leider’¹, waarvoor een groot aantal toonaangevende Nederlandse leiders werd geïnterviewd. Captains of industry, de meesten waren leiders van multinationals als Philips, Akzo, Vroom & Dreesmann, Rabobank, Fokker, Bijenkorf, Texaco etc.

Terugbladerend valt op dat de geïnterviewden, 25 in totaal, allemaal mannen waren. Er werd gesproken over het loslaten van het paternalistische en autoritaire leiderschap van de na-oorlogse jaren. De democratiseringsgolf werd aangekondigd. Zonen van autoritaire vaders die een anti-autoritair leiderschap uitdroegen. Let op, ook hier werd gezinspeeld op toekomstige mannelijke leiders. Het anti-autoritaire is achteraf niet overal terug te vinden in deze verhalen. Hoe dan ook, op pas afgestudeerden, maakten de verhalen van deze mensen indruk. De stelligheid waarmee ze hun ideeën uiteenzetten, de prestaties die ze met het bedrijf leverden en de resultaten die ze gedurende hun loopbaan zelf hadden bereikt.

Begin 21e eeuw was het boek van Jim Collins ‘Good to great’² een echte eye opener. Collins onderzocht bedrijven die binnen hun bedrijfstak gedurende decennia succesvol bléven. Hij probeerde de kenmerken te achterhalen, die deze bedrijven verenigden in hun succes. Ten aanzien van leiderschap komt hij tot de

conclusie dat de leiders van deze bedrijven vooral bescheiden zijn. Ze bouwen op de achtergrond goede complementaire teams om zich heen en zijn in staat om afscheid te nemen van teamleden die onvoldoende effectief zijn.

NAAR NU

Er lijkt behoefte aan ‘alles-kunners’. Leiders die dienend, betrokken, vernieuwend, inspirerend, bescheiden aan zelfsturende teams bouwen. Tegelijk krachtig zijn en met gezonde zakelijkheid het bedrijf leiden.

Inmiddels zijn ook wij, als organisatie-ontwikkelaars, jaren verder - met een flinke dosis kennis aan leiderschaps- en organisatietheorieën. Bij elkaar hebben we ruim vijftig jaar aan ervaring in de praktijk opgedaan: in veel verschillende organisaties, zowel vanuit advies- als leiderschapsrollen. We weten hoe weerbarstig het vraagstuk rondom leiderschap is. De hoeveelheid literatuur die erover verschijnt en de leergangen op dit gebied zijn talrijk. Ondanks dat denken we iets te kunnen toevoegen aan deze schier onuitputtelijke reeks aan boeken. We proberen de herkenbaarheid ten aanzien van leiderschapsvragen te vergroten en een nieuwe generatie te motiveren en te inspireren.

We hebben binnen ons persoonlijke netwerk gezocht naar leiders, die bereid waren hun ervaringen, opgedaan tijdens hun loopbaan, met ons te delen. Niet alleen de successen, ook de kwetsbare momenten. Geen wetenschap maar de praktijk.

We hebben hun verhaallijn opgetekend. Het zijn daardoor persoonlijke verhalen geworden, verteld vanuit allerlei invalshoeken. Ze schetsen hun motieven, hun loopbaan, hoe ze leider zijn geworden, hoe ze zich verhouden tot hun teams, hoe ze succesvol zijn in hun prestatie en wat ze voor zichzelf als leidraad hanteren.

HOW? WE STARTEN EEN REIS

Onze verhalen zijn een trektocht van leider naar leider. De overeenkomst is dat zij allen een eindverantwoordelijke rol hebben. Ze hebben een gevarieerd werkterrein, zijn eigen ondernemer of in dienst, werken in het bedrijfsleven of juist in de non-profit, voor een kleine of grote organisatie.

Het is mooi om verschillende verhalen te vertellen. Samen met hen onderzoeken we de thema’s, dilemma’s en worstelingen die de praktijk van leiderschap met zich brengt. Hoe dealen leiders met complexe vraagstukken? Zijn daar patronen uit te halen? En dan bedoelen we zowel de thema’s zelf als de oplossingsrichtingen. Kan reflectie op deze thema’s nuttig zijn, ook door deze te delen? We willen graag het echte verhaal weten, niet de politiek correcte of sociaal gewenste antwoorden krijgen.

Onze reis bracht ons al snel een mooi inzicht. Wij dachten namelijk onafhankelijk van elkaar bewijs te hebben, dat leiderschap en ‘lijderschap’ soms dicht bij elkaar liggen. Het mooie van ‘onze’ verhalen is dat betrokkenen geen groot punt maken van de problemen die op hun pad komen. Ze beschouwen het als een tijdelijke hindernis, leren er vooral van en geven het aan ons terug als een belangrijk inzicht.

Kortom ‘lijderschap-met-een-lange-ij’ wordt in geen enkel verhaal herkend. Zelfs niet op de momenten dat men minder succesvol is of er ‘gedoe’ is met de stakeholders, binnen of buiten de organisatie. Een van de leiders verwoordde dit mooi. Hij stelt: “Als je leider bent ín een team en niet ván een team, heb je steun aan je teamgenoten. Leiden ván een team leidt tot ‘lijderschap’.”

WHY? EEN ONTDEKKINGSREIS, OOK ONDER WATER

Goed, dit is het mooie verhaal, maar waarom doen we dit nu echt? Onze reis gaat niet alleen over de toppen van de ijsberg, maar vooral over de laag onder de waterspiegel. Omdat we uit ervaring weten hoe dun het ijs is

tussen een organisatie met een goed resultaat of rendement en een organisatie waar het resultaat achterblijft;

tussen een geïnspireerde en een ongemotiveerde medewerker. Ongemotiveerde mensen krijgen soms de kans jarenlang te blijven zitten waar ze zitten en nemen zo anderen mee in hun verzuring;

tussen medewerkers die zich ten volle kunnen ontplooien en zij die een groot deel van hun talent niet inzetten, omdat er geen aanspraak op wordt gedaan. In organisaties worden mensen soms uit hun kracht gehaald door hen onvoldoende ruimte te geven, regelzucht en teveel risicomanagement. Een regelzucht, waar de wal het schip nog niet heeft gekeerd.

tussen een cultuur van vertrouwen en lef en een angstcultuur, die zomaar kan ontstaan door een situatie van verdeel en heers, waar iedereen op zijn/ haar hoede is, de energie naar binnen is gericht en de grilligheid van de top iedereen gijzelt.

Leiders maken hier in onze ogen een belangrijk verschil. Ook de nieuwste inzichten over bijvoorbeeld ‘agile’ werken, het afbouwen van hiërarchie of het bevorderen van zelfsturing vragen om een visie en een richting, die in eerste instantie door de leiding wordt ingezet.

¹ Peter van Dijk, Jurriaan Kamp, Rik Rensen, 1985. ‘De stijl van de leider’.

Op zoek naar de ondernemer van de jaren tachtig. Amsterdam, Uitgeverij Bert Bakker.

² Jim Collins, ‘Good to great’. 2004, Nederlandse vertaling: Amsterdam, Uitgeverij business contact.

VOOR WIE MAKEN WE DE REIS?

Allereerst hebben we gestreefd naar herkenbare verhalen: voor iedereen die met leiders te maken heeft, zelf leider is of er toezicht op houdt. Daarnaast hopen we dat het de nieuwe generatie leiders - adviseurs, toezichthouders, commissarissen - inspireert. Hen een mogelijkheid tot reflectie biedt en eventueel aanzet tot verandering van kijken of handelen.

De verhalen zijn geen voorbeelden van ‘hoe het móet’, maar geven zicht op ‘hoe het kán’. Een verhaal zal voor de één aansprekender zijn dan voor de ander. Pik eruit op wat je inspireert.

HOE REIZEN WE? ONZE LEIDERSWEG

We gaan van gesprek naar gesprek en onderweg tekenen we de ervaringen op. We voeren een dialoog en geen vooraf gestructureerd interview. Op die manier willen we dichtbij het verhaal van onze gesprekspartners blijven. We maken gedurende de reis een paar pitstops, waarin we reflecteren op de verhalen. Op die manier krijgen we nog beter in beeld waar het écht om draait. Het gaat daarbij niet om dé waarheid, omdat we daar niet in geloven. Wel zijn we benieuwd of de rode draden die we uit de verhalen destilleren een lijn is die herkenbaar is voor aankomende leiders die we als doelgroep definiëren.

Allereerst reflecteren we met onze gesprekspartners. Op deze manier verdiepen we de inhoud van de verhalen, dat kan leiden tot nieuwe inzichten of reisdoelen.

Daarnaast nodigen we een groep dertigers uit om hun visie op de verhalen te geven. We vragen wat hen inspireert, wat ze missen en wat voor hen de kern is.

Tot slot vragen we de éminence grise om een reflectie te geven. Willem Mastenbroek heeft als hoogleraar en adviseur decennialang ervaring rondom dit thema opgebouwd en is nog steeds actief in het vak. Hoe kijkt hij naar deze verhalen? Vormen de verhalen een onderdeel van een tijdgeest of zijn er kenmerken die elke tijd weerstaan? Hoe loopt de leidersweg?

Carine van den Boom

Martine van den Berg

sometext
SUSANNE VAN VEGTEN

In een herfstige bosomgeving praten we met Susanne van Vegten. Als voorzitter van de Raad van Bestuur van Merem realiseert ze een revalidatiecampus in samenwerking met de gemeente Hilversum, het bedrijfsleven, de mytylschool en een (internationale) scholengemeenschap. De combinatie van verschillende soorten onderwijs, sport met revalidatie en 7-tot-7-opvang voor alle kinderen is uniek in Nederland.

Susanne vertelt energiek en met glinsterogen over haar ervaringen in de zorg sinds 2,5 jaar. Ze komt uit een corporate omgeving, werkte bij Philips in uiteenlopende posities in een internationale context. En dan nu in een zorgomgeving, heel bewust trouwens. Ze heeft de tijd genomen om te onderzoeken in welke zorgorganisatie ze wilde starten.

BESTUREN EN MANAGEN

De eerste vraag die haar bezighield was: ‘Wat is een voorzitter van de Raad van Bestuur anders dan een CEO?’ Met haar collega-bestuurder heeft ze dit ontrafeld. Het gaat feitelijk om een andere balans tussen managen en besturen. De zorgbestuurder heeft rekening te houden met meerdere dimensies en maatschappelijke ontwikkelingen en stuurt de instelling daarom meer op afstand. De CEO, die ze vanuit haar Philipstijd kent, is meer betrokken bij de details in de operatie. Met het ene been managen van de bedrijfsvoering en met het andere vanuit een gedragen visie besturen van de organisatie.

Bij Merem werd ze ontvangen met een rode loper, bossen bloemen en veel zelfgemaakte kaartjes. Een warm welkom. “Dat was een heel bijzondere ervaring. ‘Zou Frans van Houten ook zo zijn ontvangen binnen Philips?’, vroeg ik me af. Of is deze betrokkenheid een echte karaktertrek van de zorg?”

VAN DE RODE LOPER NAAR DE WERKELIJKHEID

“Bij Philips was een heel andere dynamiek. Je stuurt op cijfers, omzet en marktaandeel. Wekelijks kreeg je de sales cijfers binnen. Het was bijna een sport om elke week weer je targets te verslaan. De cijfers waren real time duidelijk, je weet wat de sales doen, wat de kosten zijn, je kent de bleeders and feeders en de aandachtspunten. In de zorg zijn financiële cijfers niet gelijk beschikbaar. Er wordt veel meer gekeken naar kwaliteit en patiëntveiligheid. Logisch, maar bedrijfsvoering en financiële cijfers zijn een belangrijke randvoorwaarde om dat te bieden. Toen ik de data opvroeg bij de controller bleken ze van een aantal maanden geleden te zijn. Binnen vijf dagen was duidelijk dat het echt niet goed ging met de organisatie en we in de financiële problemen zaten. De slag van maximale zorg naar optimale zorg was nog niet voldoende gemaakt. Binnen de sector was een andere financieringsstructuur ingezet - van ‘uurtje factuurtje’ naar vaste prijzen voor een behandeling.”

“De omslag binnen de sector vroeg om meer focus op de bedrijfsvoering in de organisatie en daar had het aan ontbroken. De verandering van de financieringsstructuur verlangde een andere manier van aansturing. Een nieuwe balans tussen managen en besturen. Dan benader je de manier waarop de bestuurders van Philips opereren.”

“Er was dus een acuut financieel probleem. Om de salarissen te kunnen betalen heb ik tijdens een Pinksterweekend een deal met de bank gesloten. Ik had mazzel dat ik vanuit mijn Philips netwerk mensen kende bij onze huisbank. Best een tour de force. Vanwege het ‘vier ogen principe’ bij de bank moesten er meerdere experts meekijken. Die werden op hun vakantieadres benaderd. Je moet het op zo’n moment regelen als bestuurder met de poten in de klei.

“Practice what you preach.”

ECHT VERSCHIL MET DE PROFIT OMGEVING

“Binnen Philips kun je elke paar jaar wel een reorganisatie of aanscherping van het businessmodel verwachten. Marktaandeel, omzet en resultaat zijn indicatoren waarop constant wordt gestuurd. Bij verlies van marktaandeel staat iedereen in de startblokken om het anders te doen. Van een functionele structuur via een business unit-structuur naar een op de marktgerichte structuur. Dit soort reorganisaties is gewoon. Ook is het common business om met een vlootschouw te werken waar conclusies aan worden verbonden.”

“Up or out speelt in het bedrijfsleven. Medewerkers worden jaarlijks gecategoriseerd langs de lijn van ‘afscheid nemen’: medewerkers die het prima doen en potentials (de toekomstige leiders). Na drie jaar wisselen van rol wordt gestimuleerd om zo breed mogelijk ervaring op te doen. Dit lijkt in de zorg niet gebruikelijk.”

WAAR IS DE DERDE MACHT IN DE PUBLIEKE SECTOR?

“Bij m’n start in de zorg verwonderde ik mij over sommige zaken. Ik moest bijvoorbeeld heel erg wennen aan het feit dat medewerkers in de zorg veel meer parttime werken. Enorm lastig met het inplannen van patiënten, die graag een vaste behandelaar willen, maar ook voor de efficiency van het bedrijf. Ook worstelde ik met de governance structuur. Ik leg verantwoording af aan de Raad van Toezicht, maar aan wie legt de Raad van Toezicht verantwoording af? Het burgerlijk wetboek? Er is geen derde macht, zoals aandeelhouders in het bedrijfsleven. Mijn opvatting is dat over en weer een stevig verantwoordingsgesprek mogelijk moet zijn als het nodig is. Elkaar scherp houden om zo je maatschappelijke rol te verantwoorden.”

‘MIJN PLEK IS ALTIJD BESCHIKBAAR’

In het gesprek met Susanne valt een aantal bijzondere elementen in haar aanpak op. “Ik heb vrijwel direct tegen de medische staf gezegd dat mijn plek te allen tijde beschikbaar is. Als jullie willen dat ik wegga, geef het aan.”

Deze losse stijl, waarin ze aangeeft niet afhankelijk te zijn van haar positie of het pluche, lijkt haar geloofwaardigheid te versterken. Essentieel, vooral naar de Ondernemingsraad (OR). Een gremium dat van origine altijd veel invloed heeft in zorgorganisaties. “De organisatie zat in zwaar weer en daardoor werd er weinig geïnvesteerd in mensen. Die signalen pikte de OR op. Ik was volledig transparant naar de OR en toonde aan dat de bedrijfsvoering problematisch was. De mindset moest om van maximale zorg naar optimale zorg, in lijn met het tarief en de maatschappelijke rol om zorg en kosten te optimaliseren.”

“De OR ging vanaf dag één naast me staan. Zij beseften de sense of urgency en hielpen om de rest van de organisatie mee te krijgen. Tijdens onderhandelingen met de vakbonden wilden de bonden schorsen en apart met de OR in gesprek. De OR gaf tegenwicht en meldde geen geheimen te hebben voor de bestuurder. We hebben het voor elkaar gekregen dat, op basis van een vrijwillige pre-mobiliteitsregeling, het grootste deel van de noodzakelijke uitstroom al was gerealiseerd vóórdat de feitelijke reorganisatie begon.”

DURF EEN BLEEDER AAN TE PAKKEN

Een ander element van de aanpak was het afstoten van de grootste bleeder. “We draaiden groot verlies op jaarbasis met het astmacentrum in Davos, daar moest een acceptabele oplossing voor komen. Ik bezocht Davos en kwam er via een afgezant van de minister achter dat het centrum als ‘cultureel erfgoed’ werd gezien en politiek gevoelig lag. Belangrijk was dus dat er een oplossing werd gekozen, die op het hoogste politieke niveau was uit te leggen. Het was een goede les voor me dat er meer stakeholders betrokken zijn bij zo’n besluit. Daarnaast moesten we met alle zorgverzekeraars om tafel om de scenario’s te bespreken, dit had immers consequenties voor de patiëntenzorg.”

“Binnen de organisatie gaf het afscheid nemen van Davos me veel credits. Toen de kogel door de kerk was, kreeg ik mail van medewerkers waarin ze aangaven onder indruk te zijn dat het me gelukt was Davos los te koppelen van Merem. Een ontwikkeling, die ze niet meer hadden verwacht.”

KWALITEIT IN DE ZORG IS ONVOLDOENDE ONDERSCHEIDEND,
PATIËNT IN REGIE WEL!

“Alle strategische visies in de zorg lijken op elkaar, er zit weinig onderscheidend vermogen in. Iedereen heeft kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid als positionering. Maar in principe mag je verwachten dat de kwaliteit van zorg in orde is en niet onderscheidend mág zijn. Net zoals je er tegenwoordig vanuit mag gaan dat er in een auto airco zit. Dat staat niet ter discussie. Je zou meer vanuit je maatschappelijke rol onderscheidend willen zijn. Wat is belangrijk voor patiënten? Waar lopen die tegenaan? Er wordt nog te weinig buiten de eigen schotten gekeken en juist daar zit de uitdaging. Hoe doorloopt een patiënt zijn behandelproces? Van huisarts, naar ziekenhuis, naar behandeling dichter bij huis. Belangrijk is dat de patiënt zelf zoveel mogelijk in regie is. Proberen zorg te regelen zo dicht bij de patiënt als mogelijk is. Er zijn al voorbeelden van het virtuele ziekenhuis, waar patiënten in de thuissituatie worden gevolgd en hulp wordt geboden indien nodig.”

“We gaan nog te veel uit van vaste assets, zoals zoveel mogelijk je bedden vullen. Feitelijk vraagt het nieuwe zorgstelsel -- en daarmee je maatschappelijke rol -- dat je je businessmodel opnieuw tegen het licht houdt en meer flexibel inricht. Onze bedden kunnen ook door anderen worden gevuld en wij kunnen bijvoorbeeld ook bedden huren van een ziekenhuis. Shop in shop bijvoorbeeld, samen met de geriatrie in een harmonicamodel. Zo werken we meer vanuit een netwerk samen met de eerste, tweede en derde lijn.”

OUT OF THE BOX

“Omdat we vinden dat kinderen zoveel mogelijk thuis moeten kunnen slapen, zijn we anders gaan kijken hoe we kinderen kunnen opnemen. We hebben bijvoorbeeld een nieuw revalidatieproces ingericht om kinderen voortaan alleen in een intensief dagprogramma op te nemen en thuis, bij papa en mama, te laten slapen. Hoe fijn is dat! Ervaring leert dat het voor de meeste kinderen ook veilig thuis kan.”

“Denken vanuit ouders en patiënten geeft andere inzichten. Zo realiseren we op het terrein een schoolcampus. Ouders brengen bij ons hun kind naar school en wij zorgen ervoor dat het kind ook zijn revalidatiebehandeling krijgt. Je vraagt je af wat hier anders aan is, maar doordat je als zorginstelling praat over een schoolcampus, krijg je in de organisatie een hele andere mindset. Mensen gaan anders nadenken over wat we bieden en wat belangrijk is voor het kind. Dit trekt nieuwe partners aan. Vanaf het begin heb ik me hard gemaakt voor meerdere scholen op ons terrein. We zijn in gesprek gegaan met de internationale school die zich op ons terrein wil vestigen en een vrije school wil stichten. Op die manier maken we het mogelijk dat kinderen of naar de mytylschool of naar de vrije school gaan en zorg gewoon geregeld is. De dynamiek van een schoolcampus met de daarbij behorende faciliteiten gun je ieder kind! Er ontstaat een gezondheidspark in nauw samenspel met partners en de gemeente. Ook bieden we ruimte voor health care startups, bijvoorbeeld in de gaming. De patiëntpopulatie waarop wordt getest bevindt zich op het terrein. In alle gevallen leidt dit tot een win/win-situatie.”

IN GESPREK MET MEDEWERKERS ÉN PATIËNTEN

Susanne zou met de kennis van nu zaken anders aanpakken. “Ik veronderstelde dat mensen in de organisatie voldoende snappen van een gezonde bedrijfsvoering en de benodigde veranderingen. In de zorg blijkt de eerste focus op de patiënt te liggen. De specialisten willen zoveel mogelijk dat ik begrijp waar zij voor staan. We streven hetzelfde doel na, maar spreken elkaars taal niet. Dat geeft weerstand als je móet veranderen. Daar had ik veel meer bij moeten stilstaan.“

“Daarnaast wil ik meer gebruik maken van de kennis en ervaring van klinische patiënten, die in staat zijn om mee te denken of input te geven aan ons als organisatie. Ik vind dat ik daar nu te ver vanaf sta. We zijn een kleine organisatie en hebben veel patiënten die, naast de revalidatie, hun handen vol hebben aan

problematiek en gedoe in hun leefomgeving. Toch zijn er ook klinische patiënten die we kunnen vragen om ons inhoudelijke feedback te geven. Onlangs kreeg ik een brief van een patiënt die ik bleek te kennen. Met hem ga ik lunchen om zijn ervaringen te horen. Als bestuurder is het prettig om vanuit die kant een terugkoppeling te krijgen.”

“Mijn mening is dat een ego aan de top in de maatschappelijke sector niet kan. Ik heb weleens deelgenomen aan een intervisieclub in de zorg en daar werd alleen gezeurd over de wet Normering Topinkomens. Onacceptabel! Ik tolereer niet dat status en geld prioriteit krijgen en torn aan alles wat niet oké is. Eigenlijk lig ik nooit ergens wakker van, behalve over zaken die ik niet in de hand heb. Het gaat dan vooral over onredelijkheid. Ik vind het niet erg om iets hard te spelen, maar als de andere partij onredelijk is dan heb je aan mij een slechte.”