Projecten Praktijkgericht Plannen

Jan van den Berg

Copyright © 2018 Jan van den Berg
Auteur: Jan van den Berg
Eindredactie: Jacco van den Boogaart
Druk:Pumbo
Website: https://www.praktijkgerichtplannen.nl
YouTube-kanaal: https://www.youtube.com/channel/UCfag3TnLDpALu5V0Qi0-S5A

ISBN: 9789082909531
NUR 801 - Management algemeen

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Jan van den Berg.

Disclaimer
De auteur heeft de nodige gepaste zorg besteed om volledige en accurate informatie te verstrekken in dit boek. Noch de uitgever noch de auteur garandeert de juistheid of volledigheid van de hierin gepubliceerde informatie. Noch de uitgever noch de auteur is verantwoordelijk voor eventuele fouten, omissies of schade die voortvloeien uit het gebruik van deze informatie.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord

1 Inleiding

2 De ontwikkeling van het tijdmanagementplan

2.1 Het projectmandaat

2.2 Het projectmanagementplan (PMP)

2.2.1 De drie basisplannen

Ad 1. Scopebasisplan

Ad 2. Tijdbasisplan

Ad 3. Kostenbasisplan

2.2.2 De deelplannen

Kwaliteitsplan

Procesverbeterplan

Personeelsplan

Communicatieplan

Risicomanagementplan

Inkoopplan

Stakeholdersplan

2.2.3 Samenvatting PMP

2.3 Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning

2.3.1 Bedrijfsomgevingsfactoren

2.3.2 Bedrijfsorganisatieproces-assets

2.4 De output van het tijdmanagementplan

2.4.1 De ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel

2.4.2 Eisenanalyse

2.4.3 Standaarden en richtlijnen

2.4.4 Levels in de planning

Level 1: strategische mijlpaalplanning

Level 2: geïntegreerde mijlpaalplanning

Level 3: geïntegreerde projectplanning

Level 4: implementatieplanning

2.4.5 Plannen voor organisaties

Ad 1. Functionele of lijnorganisatie

Ad 2. Matrixorganisatie

Ad 3. Projectorganisatie

Samenvatting plannen voor organisaties

2.4.6 Planningsmethodes

Kritieke pad-methode (KPM), Precedence Diagram Method

Critical Chain Method (CCM)

Dynamisch plannen methode (DPM)

Samenvatting planningsmethodes

2.4.7 Planningstechnieken

Rolling Wave-techniek

Agile-techniek

Three Points estimate-techniek

Monte Carlo-simulatietechniek

Samenvatting planningstechnieken

2.4.8 Planningsgereedschap

Traditioneel planningsgereedschap

Modern planningsgereedschap

2.4.9 Soorten planningen

Portfolioplanning

Programmaplanning

Projectplanning

Aanbiedings- of tenderplanning

Engineeringplanning

Inkoopplanning

Fabricage-, uitvoerings- of productieplanning

Montageplanning

Test- en verificatieplanning

Inbedrijfstellingsplanning

3 Het definiëren van de activiteiten

3.1 Input voor het definiëren van de activiteiten

3.1.1 Tijdmanagementplan

3.1.2 Scopebaseline

3.1.3 Work Breakdown Structure

3.1.4 ‘Statement of Work’

3.1.5 Werkpakketten

3.1.6 De omgevingsfactoren van het bedrijf

3.1.7 Bedrijfsafhankelijke processen

3.2 Tools en technieken voor het definiëren van de activiteiten

3.2.1 Decompositietechnieken

3.2.2 Planningsmethodes, -soorten en -technieken

3.2.3 Subject Matters Expert (SME), oftewel experts of deskundigen

3.3 Output van het definiëren van de activiteiten

3.4 Voorbeelden van het definiëren van de activiteiten

3.4.1 Voorbeeld 1: projectmanagementactiviteiten

WBS: projectmanagementplan

Projectbasisplannen

Projectscopemanagementplan

3.4.2 Voorbeeld 2: main deck voor een offshore platform

Statement of Work (SOW) voor het maken van het main deck van de topsides

SOW grafisch afgebeeld

Vertaling van het SOW naar het projectplanningsmodel

Het managen van de projectplanning en de koppelingen naar ERP-producten

Exporteren en importeren in Primavera

Generieke fragnets

Specifieke activiteiten maken in Primavera

4 Het rangschikken van de activiteiten

4.1 Input voor het rangschikken van de activiteiten

4.2 Tools en technieken

4.2.1 Planningsmethodes en -technieken

4.2.2 Kritieke pad-methode (KPM), Precedence Diagram Method

4.2.3 Standaardrelaties

Finish-to-Start-relatie (F-S-relatie)

Start-to-Start-relatie (S-S-relatie)

Finish-to-Finish-relatie (F-F-relatie)

Start-to-Finish-relatie (S-F-relatie)

4.2.4 Bijzondere relaties

Lead-relatie

Lag-relatie

4.2.5 De afhankelijkheden bepalen

Vereiste bepalingen

Voorkeursbepalingen

Externe bepalingen

Interne bepalingen

4.2.6 Technieken voor collaboratie en samenwerking

Brainstormen

Mindmappen

Collaboratietools

4.3 Voorbeelden van het rangschikken van activiteiten

4.3.1 Statement of Work (SOW)

4.3.2 Voorbeeld 1: werkpakket ‘projectmanagementplan’

4.4 Voorbeeld 2: main deck van een offshore platform

4.4.1 Statement of Work (SOW) voor het maken van het main deck van de topsides

Grafische afbeelding van de decompositie

4.4.2 Rangschikken van de activiteiten voor het maken van het main deck.

Werkvoorbereiding en voorbewerken (niet gerangschikt)

Werkvoorbereiding en voorbewerken (gerangschikt)

Voorsamenstellen (gerangschikt)

Samenstellen van de dekken (gerangschikt)

Conserveren en eindsamenstellen compleet main deck (niet gerangschikt)

Conserveren en eindsamenstellen compleet main deck

Volledig werkpakket main deck

5 De estimating van de resources

5.1 Projectplanning, gradaties en nauwkeurigheid

5.1.1 Het kostenbasisplan

5.2 Input, tools en technieken en output

5.2.1 Input voor de estimating van de middelen

5.2.2 Resourcekalenders

5.2.3 Risicoregister

5.2.4 Activiteitkosten-estimate

5.3 Tools en technieken

5.3.1 Expert zienswijze (‘expert judgement’)

5.3.2 Estimating technieken

Analoge estimating

Parametrische estimating

Bottom-up estimating

5.3.3 Gepubliceerde estimating data

Interne databanken voor estimating

Extern gepubliceerde estimating data

5.3.4 Projectmanagementsoftware

5.3.5 Resourcebibliotheek

Physical Breakdown Structure (PBS)

Standard Activity Breakdown (SAB)

Code Of Resource (COR)

5.4 Voorbeelden van estimating

5.4.1 Analoge estimating van de WBS ‘projectmanagementplan’

Resourcebibliotheek

5.4.2 Parametrische estimating van het main deck

Voorbeeldberekening

Directe uren

Berekening van de benodigde manuren

Indirecte uren

Materialen

Materieel

5.4.3 Bottom-up estimating

Normen en kengetallen

5.4.4 Voorbeelden van bottom-up estimating

Staalconstructie: voorbewerken, ijzerwerken en lassen

Piping; prefabricage en installatie

Equipment en elektrische installatie

5.4.5 Samenvatting estimating

5.4.6 Estimates verwerken in Primavera P6

Directe manuren

Indirecte manuren

Voorbeeld resourcebibliotheek zoals aangemaakt in Primavera

5.4.7 Voorbeelden in Primavera

Werkvoorbereiding en voorbewerken

Voorsamenstellen main deck A-A

Samenstellen main deck

Eindsamenstelling en conserveren

Volledig overzicht van alle manuren

Samenvatting voorbeelden

6 De estimating van de tijdsduur van een activiteit

6.1 Tijdsduur van een activiteit

6.2 Wat zeggen de internationale standaarden en standaardpraktijken?

6.2.1 14-Points Assessment Check Protocol

6.2.2 The Society of Construction Law & Delay and Disruption Protocol

Appendix B Paragraaf 4.6

6.2.3 Mijn voorkeur voor de maximale tijdsduur van een activiteit

6.3 Input, tools en technieken en output

6.3.1 Input voor de estimating van de activiteitduur

6.3.2 Resourcekalenders

6.3.3 Projectscope statement

Mijlpalen

Sleuteldatums en interne mijlpalen

Facturatiemijlpalen

Levertijden van de deliverables

Beschikbaarheid van de resources

Globale en projectspecifieke kalenders

Vakanties en vrije dagen

Beschikbaarheid van de werkterreinen en gebouwen

Gedwongen belemmeringen van bijvoorbeeld wegen, spoorwegen en vaarwegen

Klimatologische omstandigheden

6.3.4 Risicoregister

6.3.5 Bedrijfsomgevingsfactoren

6.3.6 Bedrijfsafhankelijke assets

6.4 Tools & Technieken

6.4.1 Three Points estimating

Driehoeksverdeling

Bètaverdeling

Statistical PERT (SPERT)

6.4.2 Groepsbesluitvormingstechnieken

DELPHI-techniek

Hoe werkt het in de praktijk?

Gereedschappen

6.4.3 Reserveanalyses

6.4.4 Kwantitatieve analyse tijdbuffers

6.5 Output

6.5.1 Activiteitduur estimate

6.5.2 Project documents updates

6.6 Voorbeelden estimates

6.7 Voorbeeld 1: WBS Projectmanagementplan

6.7.1 Resourcebibliotheek

6.7.2 Statement of Work (SOW) voor de WBS Projectmanagementplan

6.7.3 Het bepalen (estimaten) van de activiteitduur voor het projectmanagementplan

6.8 Voorbeeld 2: het bepalen van de activiteitduur voor het main deck

Werkvoorbereiding

Voorbewerking van alle onderdelen

Voorsamenstellen

Samenstellen

Stralen en conserveren

Eindsamenstelling

6.8.1 Samenvatting voorbeeld 2 (het bepalen van de activiteitduur voor het main deck)

7 Het ontwikkelen van de projectplanning

7.1 Input, tools en technieken en de output

7.2 Tools en technieken

7.2.1 Projectplanning-netwerkanalyse

7.2.2 Kritieke pad-methode

‘Longest path’ (‘langste pad’)

‘Forward pass’

‘Backward pass’

Float (speling)

Constraints (beperkingen)

Gedwongen beperkingen

Harde beperkingen

Zachte beperkingen

Samenvatting beperkingen

7.2.3 Critical Chain Method

Tijdbuffers en reserves

7.3 Resource-optimalisatietechnieken

7.3.1 Resourcenivellering (leveling)

Voorbeeld van resourcenivellering

7.3.2 Resourceafvlakking (smooting)

Voorbeeld van resourceafvlakking

7.3.3 Modelleringstechnieken ( What-If)

7.3.4 Simulatietechnieken

Three Points estimate-techniek

Monte Carlo-simulatietechniek

Voorbeeld distributiegrafiek van een Monte Carlo-simulatie

7.3.5 Leads en lags

7.3.6 Projectplanningscompressietechnieken

Crashing

Fast Tracking

7.3.7 Planningstools

7.4 Verificatie, toetsing en goedkeuring

7.4.1 Externe eisen aan een planning

Voorbeeld 1: eisen Rijkswaterstaat

Voorbeeld 2: eisen in olie- en gassector (offshore)

Vergelijking eisen RWS en olie- en gassector

7.4.2 Interne eisen aan een planning

7.4.3 Bedrijfsafhankelijke eisen en procedures

7.4.4 Traditioneel planningsgereedschap

7.4.5 Modern planningsgereedschap

7.4.6 Mijn persoonlijke eisen aan een projectplanning

Categoriekeuze voor projectplanning

Categorie 1: Core Required Components (CRC)

Categories 2: Resource Required Components (RRC)

Categorie 3: Earned Value Planning

Categorie 4: Risicoplanning

7.4.7 Technische eisen aan een projectplanning

7.4.8 DCMA 14 Points Assessment

Toetsing DCMA 14 Points Assessment

Samenvatting DCMA 14 Points Assessment

7.4.9 Samenvatting tools en technieken

7.5 Voorbereiden voor beheer

7.5.1 Coderen van de projectplanning

7.5.2 NORSOK-codes

7.5.3 Andere code-opties

7.6 Kosten toevoegen aan de projectplanning

7.6.1 Inleiding kostentoekenning

7.6.2 Keuzes die we moeten maken

Types activiteiten

Kostensoorten

Kostenaccounts

Hoofd cost accountcodes

Cost accountcodes voor directe en indirecte manuren

Hoe kosten toekennen?

7.7 Extern en intern beheer van de kosten

7.7.1 Kostenbeheersing naar opdrachtgever

7.7.2 Interne beheersing van de kosten

Earned Value Management (EVM)

Wat is EVM?

7.7.3 Voorbeeld Control Account Plans (CAP’s)

Uitleg over Control Account Plan (CAP)

Voorbeeld en uitleg s-curve

Earned Value Analysis

Trendanalyse met Earned Value Analysis

Estimate at Completion (EAC)

7.8 Goedkeuring van de projectplanning

7.8.1 Risico- en reserveanalyses voor dit werkpakket

7.9 Ondertekening van de projectplanning

7.10 Projectplanning

7.11 Voorbeeld 1 WBS Projectmanagementplan

7.11.1 Projectplanning netwerkanalyse

7.12 Voorbeeld 2 Main deck

7.12.1 Kritieke pad-netwerkanalyse voor het main deck

7.12.2 Risico- en reserveanalyses voor dit werkpakket

7.12.3 Histogrammen

7.13 Toekenning van kosten aan de projectplanning

7.14 Samenvatting voorbeeld main deck

8 Nawoord

9 Literatuurlijst

9.1 Boeken

9.2 Websites

10 Register

Voorwoord

Met veel plezier en voldoening heb ik dit boek geschreven. Mijn tekst editor noemde het “mijn intellectuele erfenis”. Hier kan ik me wel in vinden. Ik ben jaren geleden op mijn eigen website begonnen met het schrijven van blogs over projectmanagement en meer specifiek over het tijdsaspect van projecten. Toen al wilde ik kennis delen met anderen en nu heb ik het veel uitgebreider gedaan, wat heeft geresulteerd in dit boek.

Wat ik als een project van ongeveer zes maanden had ingeschat, heeft uiteindelijk meer dan een jaar geduurd. Na eerst een tijd te hebben gezocht naar een juiste aanpak van dit boek, heeft mijn zoon mij op het juiste spoor gezet. “Pa,” zei hij, “kies een goed afgebakend onderwerp en schrijf het boek op je eigen wijze en bekommer je niet te veel om wat anderen van je boek vinden. Als je het mooi vindt, laat je een paar boeken drukken, zet je die in je boekenkast en geef je ons een exemplaar. En als je het echt de moeite waard vindt, kun je het altijd nog uitgeven.” Dit is wat ik vervolgens heb gedaan.

Een van mijn meelezers, Erik, heeft het mooi verwoord: “Het boek heeft een duidelijke structuur en gaat uit van de theoretische aanpak, gekoppeld aan meer dan 40 jaar ervaring en met mooie praktische voorbeelden en tot slot je eigen ervaring en mening.” Als mijn lezers dit ook zo beleven, is dit een grote beloning voor de moeite die ik heb gedaan.

Als je dit voorwoord leest, zie je dat ik het boek de moeite waard vind om met mijn mede-projectmanagement-enthousiastelingen te delen.

Tot slot wil ik iedereen die heeft bijgedragen aan dit boek bedanken en ik wens mijn lezers veel leesplezier. Ik hoop dat dit boek een prominente plaats krijgt in de boekenkast van personen en organisaties die net als ik streven naar het voortdurend verbeteren van processen, tools en technieken voor het ontwerpen van een projectplanning.

1 Inleiding

Projecten zijn veelal complexe inspanningen. Een gedetailleerd projectplanningsmodel zorgt ervoor dat projecten worden ingedeeld in beheersbare fases en groepen. Het effectief plannen van projecten is een voortdurend toepassen van vaardigheden en technieken die intuïtief zijn verworven door kennis van en ervaringen met het ontwikkelen van een projectplanningsmodel. Dit model integreert en organiseert op logische wijze de projectcomponenten, zoals activiteiten, resources en logische relaties. En het verbetert de waarschijnlijkheid dat een project succesvol binnen het gestelde tijdpad zal worden gerealiseerd.

De inhoud van dit boek verschaft met praktijkgerichte voorbeelden inzicht in de processen, tools en technieken om veiliger te werken, faalkosten te reduceren, de tijdsduur te verkorten, kosten te verminderen en de prognoses van een project te verbeteren.

De voortgang van het project kan vervolgens door middel van de activiteiten en de mijlpalen worden gemeten, gemonitord en gerapporteerd. Als de voortgang goed wordt geregistreerd, kunnen de resterende inspanningen worden geherwaardeerd. Ook adresseert een goede voortgangsrapportage de relevante factoren en kwesties die potentieel de prestatie van het project kunnen beïnvloeden.

De sleutel tot een succesvol project is het aanwenden van kennis en ervaring bij de creatie van een projectmanagementplan en de daaropvolgende uitvoering van het project in overeenstemming met het plan. Plannen is één van de basiseisen van projectmanagement. Plannen voorziet in een gedetailleerd plan waarbij de producten, services en resultaten die in de projectscope zijn gedefinieerd, in een tijdpad worden gezet. Ook fungeert een planning als een communicatieplan voor de verwachtingen van stakeholders en als de basis voor het rapporteren van de voortgang.

Het dynamische karakter van het uitvoeren van een project verdient een gereedschap dat op efficiënte wijze de interne en externe afhankelijkheden in kaart kan brengen en dat de voortgang en onvoorziene omstandigheden van een project kan analyseren.

Het projectplanningsmodel erkent de ondersteuning van een project voor:

• het ‘in de tijd’ zetten van de activiteiten;

• het op de meest effectieve manier mobiliseren van de project resources;

• het coördineren van gebeurtenissen binnen het project en tussen de diverse projecten;

• de tijdige onderkenning van risico’s en problemen;

• het implementeren van acties om de projectdoelen te behalen;

• het kunnen uitvoeren van ‘What-If’-analyses;

• het realiseren van een resourceplanning;

• het voorspellen van de einddatum en de uiteindelijke kosten.

Het is geen geheim dat zowel grote als kleine projecten vaak niet binnen de geplande tijdsduur worden afgerond. Hier is reeds veel internationaal onderzoek naar verricht. Hieronder enkele voorbeelden.

De onderzoeker Ronald Bisacccia heeft in zijn publicatie (2014) ‘Why Big Projects Go Bad’ geconstateerd dat bij grote projecten de opleverdatum gemiddeld in 55% van de gevallen wordt overschreden. Tegelijkertijd worden de kosten gemiddeld met 35% overschreden.

Het Project Management Institute (PMI) publiceert regelmatig onderzoeksrapporten die eenzelfde beeld laten zien. Eén van de publicaties die mij opviel, is het PMI’s ‘Pulse of the Profession in depth report Organisational Agility’, uitgevoerd in augustus 2013 onder 1.239 projectmanagement-professionals in alle delen van de wereld. Hierin is duidelijk te zien dat bedrijven hun projecten in 73% van de gevallen op tijd opleveren. Dit gaat dan over bedrijven die een hoge mate van ‘agility’ of wendbaarheid hebben. Voor minder goed georganiseerde bedrijven geldt dat slechts 44% van de projecten op tijd wordt opgeleverd.

Het bovenstaande onderzoek bevestigt ook dat bedrijven die binnen alle onderdelen van de organisatie projectmatig werken op basis van gestandaardiseerde processen, een veel grotere kans hebben op een geslaagd project dan bedrijven die dit in mindere mate hebben.

Het is intrigerend om te zien dat gestandaardiseerde projectmanagementprocessen, effectief changemanagement en effectief risicomanagement zo’n effect hebben op de kansen om een project succesvol te volbrengen. Dit is ook mijn persoonlijke ervaring na ruim 40 jaar projectmanagement.

Dit boek gaat over gestandaardiseerde managementprocessen en meer in het bijzonder over het maken en realiseren van een integrale projectnetwerkplanning voor een project in de projectmanagementtool Primavera P6.

Waarom de keuze voor dit specifieke onderwerp?

Mijn fascinatie voor projectmanagement en -planning gaat terug tot in de jaren 70, toen ik voor het eerst met deze aspecten in aanraking kwam. Sindsdien heb ik me uitgebreid beziggehouden met de verschillende werkwijzen en methoden die kunnen worden toegepast om een project tot een succesvol einde te brengen.

Mijn kennis van projectmanagement en -planning is gebaseerd op de richtlijnen en standaarden van internationaal gerenommeerde organisaties als het Project Management Instituut (PMI), AACE, SLC, de CAR van de Guild of Project Controls en de ISO 21500 Richtlijnen voor Projectmanagement.

Bij het plannen van projecten gebruik ik deze richtlijnen en standaarden en ik ben gefascineerd geraakt door het feit dat het juiste gebruik van deze standaarden en richtlijnen zo’n grote invloed heeft op het realiseren van succesvolle projecten en meer in het bijzonder het aspect ‘projecttijdmanagement’ binnen project-management.

Triple Constraint

Het begrip ‘projecttijdmanagement’ is één van de fundamenten van projectmanagement. De andere fundamenten zijn projectkostenmanagement en scopemanagement. Dit kan het best worden geïllustreerd met de zogenaamde ‘Triple Constraint’ (ook wel de ‘Project Management Triangle’ of ‘Iron Triangle’ genoemd).

Figuur 1-1 Triple Constraint

Scope: met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastgelegd in de scopebaseline.

Tijd: met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aanvang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in de planningsbaseline.

Kosten: met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van middelen die samen het budget vormen en worden vastgelegd in de kostenbaseline.

Het meest significant aan deze Triple Constraint is niet zozeer dat er een relatie is tussen deze drie fundamenten van projectmanagement, maar dat als één van de baselines verandert, dit een onmiddellijk effect heeft op de andere baselines. Als de scope verandert, veranderen de tijd en het geld ook. Verandert de tijd, dan veranderen ook de scope en het geld.

Dit boek concentreert zich op alle aspecten van tijd, tijdmanagement en meer specifiek projectplanning in de ruimste zin. Een betrouwbare en voorspelbare planning is één van de fundamenten voor het succesvol uitvoeren van een project.

Er zijn binnen een project nog meer fundamenten, maar op de één of andere manier komen ze bijna allemaal samen in de projectplanning.

In dit boek zal ik laten zien op welke manier deze fundamenten samenkomen en hoe deze met elkaar zijn verstrengeld. En tot slot zal ik laten zien hoe je de inhoud van dit boek kunt gebruiken om een betrouwbare en voorspelbare projectplanning te maken en daarmee jouw bijdrage kunt leveren aan het met succes realiseren van een project.

De onderstaande illustratie geeft aan hoe de processen voor het ontwikkelen van een projectplanning tot stand komen.

Figuur 1-2 Ontwikkeling van het tijdmanagementplan

In de volgende hoofdstukken wordt de ontwikkeling van het tijdmanagementplan stapsgewijs behandeld.

Hoofdstuk 2: de ontwikkeling van het tijdmanagementplan

Dit hoofdstuk gaat over wat nodig is voordat je aan een projectplanning kunt beginnen. Hierbij moet je allereerst denken aan het ontwikkelen van het projecttijdmanagementplan en aan de documenten die je absoluut nodig hebt om een goede projectplanning te kunnen maken. Daarna komen andere belangrijke aspecten aan bod, zoals planningsstandaarden en -richtlijnen, planningsmethodes, planningstechnieken, planningstools, planningssoftware, planningslevels en planningssoorten. Tot slot worden bedrijfsomgevingsfactoren, bedrijfsprocessen en assets beschouwd en behandeld. Dit zijn de startvoorwaarden voor het maken van een betrouwbare en voorspelbare projectplanning.

Hoofdstuk 3: het definiëren van de activiteiten

Dit hoofdstuk gaat over het definiëren van de activiteiten in de projectplanning. Hier maken we kennis met de Product Breakdown Structure (PBS), de Work Breakdown Structure (WBS), de Statement of Work (SOW), de werkpakketten, het gebruikmaken van decompositietechnieken, met als basis de werkpakketten en de SOW, en tot slot het gebruikmaken van experts.

Als eerste voorbeeld heb ik de activiteiten van een projectmanagementplan gedefinieerd. En als tweede voorbeeld heb ik de activiteiten van een vloer van een offshore platform voor de olie- en gasindustrie gedefinieerd, zowel in woorden als met illustraties. Tevens heb ik sommige delen van deze handelingen op video vastgelegd, zodat je als het ware over mijn schouder kunt meekijken. Deze video’s zijn te bekijken via mijn YouTube-videokanaal en mijn website.

Hoofdstuk 4: het rangschikken van de activiteiten

In dit hoofdstuk wordt het rangschikken of ‘schedulen’ van activiteiten behandelen. Dit is na het definiëren van de activiteiten de volgende stap. Hier begint het plannen en het ‘in de tijd’ zetten van de eerder gedefinieerde activiteiten en het creëren van een kritieke pad-planning. In een kritieke pad-planning worden de activiteiten op de juiste manier gerangschikt.

De kritieke pad-methode, de Critical Chain Method, de Three Points estimate en de Monte Carlo-simulatietechnieken worden achtereenvolgens uitvoerig behandeld. Ook worden de relatiebepalingen, zoals de vereiste bepalingen, de voorkeursbepalingen en de interne en externe bepalingen, uiteengezet. Tot slot worden de relaties waarmee de projectactiviteiten aan elkaar worden gekoppeld en de technieken voor collaboratie en samenwerking toegelicht. Ook hiervan zijn video-opnames gemaakt.

Hoofdstuk 5: het ‘estimaten’ van de resources

Dit hoofdstuk gaat over ‘estimating’ – het woord ‘schatten’ gebruik ik expres niet – van de resources die nodig zijn voor alle projectactiviteiten. Het kostenbasisplan is de oorsprong van een gedegen resource-projectplanning. Hier zijn de meeteenheden, het nauwkeurigheidsniveau, de kosten van uitsplitsing, de controledrempels en de prestatiemetingen de kernwoorden. Daarna wordt de andere input voor dit proces uitgelegd, zoals de kalender en het risicoregister.

Hierna worden de estimating-technieken, zoals analoge, parametrische en bottom-up technieken, en de extern gepubliceerde estimating-data behandeld. Tot slot worden de verschillende codestructuren uiteengezet.

Hoofdstuk 6: het ‘estimaten’ van de activiteitduur

In dit hoofdstuk wordt het vaststellen van de activiteitduur uiteengezet. Het scopestatement en de resourcekalender, mits deze beschikbaar zijn, spelen hierbij een belangrijke rol. Maar ook hier spelen de keuzes voor de estimating-technieken een belangrijke rol. Reserve, tijdbuffers en groepsbesluitvormingstechnieken worden uiteengezet. Ook hier worden de twee voorbeelden weer uitvoerig toegelicht met illustraties en video’s.

Hoofdstuk 7: het ontwikkelen van de projectplanning

In dit hoofdstuk wordt het ontwikkelen van de projectplanning uiteengezet. Dit is het eindproduct van alle voorgaande processen en hier gaan we de projectplanning gereedmaken voor verificatie, goedkeuring en ondertekening. Deze projectplanning zal dan dienen als de ‘tijdbaseline‘.

2 De ontwikkeling van het tijdmanagementplan

Een tijdmanagementplan is essentieel om voor een project een goed en gedegen tijdmanagement te realiseren. De manier waarop in een bepaald project het tijdmanagement wordt uitgevoerd, wordt beschreven in een tijdmanagementplan. Dit plan beschrijft de aanpak van de tijdmanagementmethodes, de standaardpraktijken en –richtlijnen en de technieken. Ook bepaalt het plan de ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel. Tot slot geeft het plan antwoord op de mate van nauwkeurigheid, beschrijft het de manier waarop we meten, geeft het antwoord op detailleerde reglementen voor het updaten en onderhouden van de projectplanning, stelt het de drempels voor alarmering van afwijkingen vast, geeft het inzicht in het performancemanagement, omschrijft het ‘t reglement voor rapportage en beschrijft het de processen in het tijdmanagementplan.

Het schrijven van een tijdmanagementplan, wat je doet vóórdat je begint met de ontwikkeling van een planningsmodel, is van grote waarde omdat het je forceert om na te denken, te duiden, te analyseren en op te schrijven wat je wilt bereiken met de projectplanning. Dit is niet alleen belangrijk voor jezelf als planner, maar ook om het samenwerken met andere projectteamleden en stakeholders te verduidelijken en te verbeteren.

Tevens vormt het tijdmanagementplan een deel van het geïntegreerde projectmanagementplan (PMP). Het is niet de bedoeling dat je alles van tevoren definitief vastlegt, maar het is een itererend proces waarbij je elke keer je plan toetst aan de andere (deel)plannen en met het projectteam afspreekt wat het bijdraagt aan de uitvoering van het project. Dit vergt van de planner een sterke proactieve houding. Een afwachtende houding kun je niet hebben. Je moet achter de gegevens aan die je nodig hebt voor je planningsmodel. Het is mijn ervaring dat andere projectteamleden niet zo goed weten wat ze met het planningsvak aan moeten. En de meesten hebben niet de vaardigheid en de kennis om planningen te lezen en te begrijpen. Een eenvoudige planning in Excel zal nog wel gaan, maar als je resources, kosten en risico’s opneemt in een netwerkplanning, wordt het al een ander verhaal. Bij de opbouw van een planningsmodel, en daarmee ook het tijdmanagementplan, dien je pragmatisch en gestructureerd te werk te gaan. In dit boek vind je deze pragmatische en gestructureerde aanpak terug.

De ontwikkeling van het tijdmanagementplan wordt als een proces uitgevoerd. Een proces bestaat uit een aaneenschakeling van stappen waarbij activiteiten worden uitgevoerd die bijdragen aan het realiseren van een project, een product of een vastgelegd eindresultaat. Bij elk proces horen meetbare uitgangspunten en startvoorwaarden. Dit is waarmee je begint en dit biedt vastigheid om het proces te doorlopen om uiteindelijk tot het gewenste eindresultaat te komen. En dat eindresultaat noemen we de output.

Hoe werkt dit? Mijn werk is gebaseerd op internationale standaarden en standaardpraktijken. Eén ervan is de PMBOK® Guide en dit is wereldwijd de meest gebruikte richtlijn voor projectmanagement. In hoofdstuk 6 ‘Project Time Management’ van deze richtlijn is aangegeven wat de uitgangspunten en startvoorwaarden zijn voor het realiseren van een tijdmanagementplan. Er zijn vier startvoorwaarden en uitgangspunten van toepassing: het projectmandaat, het projectmanagementplan (PMP), de bedrijfsomgevingsfactoren en de bedrijfsprocessen en assets.

2.1 Het projectmandaat

Het projectmandaat is het document dat door de projectsponsor of -initiatiefnemer wordt uitgegeven als een officiële bevestiging dat het project bestaat. Dit geeft de projectmanager de autoriteit om organisatiemiddelen te gebruiken om zijn project te realiseren. Het projectmandaat bevat onder andere de volgende gegevens:

• het doel en de rechtvaardiging van het project;

• de meetbare projectdoelen en succescriteria;

• de hoog-niveau-eisen;

• de aannames en beperkingen;

• de hoog-niveau-projectomschrijving en -afbakening;

• de hoog-niveau-risico’s;

• de samenvatting van de mijlpalen;

• de samenvatting van het budget;

• de lijst van stakeholders;

• de projectgoedkeuringseisen;

• de verantwoordelijke projectmanager, met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

• de naam van de projectsponsor.

Voor de planner is het noodzakelijk om kennis te nemen van deze gegevens en ze mee te nemen bij het ontwikkelen van het projecttijdmanagementplan. Mijn ervaring is dat er niet altijd een uitgesproken projectmandaat wordt geformuleerd. Het wordt meestal in een overdrachtsdocument of overdrachtsbijeenkomst gegoten en dat is dan tussen enerzijds de afdeling die verantwoordelijk is voor de verwerving en anderzijds het realisatieteam van het werk. Dit is niet de juiste oplossing. De projectsponsor is verantwoordelijk voor het project en hij dient dan ook zijn verantwoordelijkheid te nemen, het projectmandaat een formeel karakter te geven door het proces van de verwerving af te ronden (met alle gegevens die tijdens de onderhandeling zijn overeengekomen) en het daarna door te geven aan de verantwoordelijke projectmanager.

2.2 Het projectmanagementplan (PMP)

Het projectmanagementplan (PMP) is het document dat alle aspecten van een geïntegreerde projectaanpak documenteert, vastlegt en monitort. Hier komen alle deelplannen samen. Als eerste dienen de belangrijkste uitgangspunten, oftewel de basisplannen voor scope, tijd en kosten, te worden vastgelegd en geautoriseerd. Scope, tijd en geld vormen al meer dan 50 jaar de fundamenten van projectmanagement. Zij vormen met z’n drieën de ‘Triple Constraint’. De drie basisplannen vormen samen met de deelplannen (programma van eisen, kwaliteitsplan, procesverbeterplan, personeelsplan, communicatieplan, crisisplan, inkoopplan en stakeholderplan) het uiteindelijke product van het proces ‘Ontwikkel het PMP’. Omdat de output van het PMP een belangrijke bijdrage levert aan de ontwikkeling van het tijdmanagementplan, moeten we een substantiële kennis hebben van de inhoud van dit PMP om dit te integreren in de projectplanning.

2.2.1 De drie basisplannen

Zoals eerder al is aangegeven, zijn er drie basisplannen en deze zijn gebaseerd op de zogenaamde ‘Triple Constraint’ van scope, tijd en kosten.

1. Scopebasisplan. Met scope wordt bedoeld: de werkomvang die nodig is om het project, het product of de diensten te realiseren. De scope wordt vastgelegd in het scopebasisplan.

2. Tijdbasisplan. Met tijd wordt bedoeld: de totale doorlooptijd, vanaf de aanvang tot het einde van een project. De tijd wordt vastgelegd in het tijdbasisplan.

3. Kostenbasisplan. Met kosten wordt bedoeld: de totale geplande kosten van resources die samen het budget vormen. De kosten worden vastgelegd in het kostenbasisplan.

Deze drie plannen worden ontwikkeld en worden – nadat ze gereed en goedgekeurd zijn – vastgezet en bevroren. Ze dienen als basis voor de verdere ontwikkeling van het project met nieuwe en aanvullende eisen en wijzigingen die in het werk optreden.

Ad 1. Scopebasisplan

Het scopebasisplan omvat de uitkomsten, oftewel de output, van alle processen die nodig zijn voor het werk en om het projectresultaat te leveren, te definiëren en te controleren. Het scopebasisplan beantwoordt dus de ‘wat’-vraag. De processen die hiervoor gelden zijn: het plannen van de scope, het verzamelen van de vereisten, het definiëren van de scope, het maken van de Work Breakdown Structure (WBS), het valideren van de scope en tot slot het beheren van de scope.

Het is gewoonlijk de engineering die aan de bron ligt, invulling geeft aan de ‘wat’-vraag en de eisen verzamelt die aan een project worden gesteld. Hoe ga je hier als planner mee om? Je moet ervan uitgaan dat je de scope krijgt aangeleverd, maar dat het belangrijk is dat je als planner al in een vroeg stadium betrokken bent bij de realisatie van het scopebasisplan. Dit geeft je de gelegenheid om de uitsplitsing van de scope zodanig te realiseren dat deze recht doet aan de ontwikkeling van het totale projectplanningsmodel. De scope kan op veel verschillende manieren worden gegenereerd, bepaald en aangeleverd, zoals via:

• system engineering;

• ERP-systemen;

• begrotings- en calculatiedocumenten;

• bestekken;

• klantendocumenten en -eisen.

De inhoud van deze documenten vormt de basis van de eerste stap in het realiseren van de projectplanning en dit document noemen we de Work Breakdown Structure (WBS). In deze WBS wordt de totale scope gedecomponeerd en onderverdeeld in hanteerbare delen. Het is van groot belang dat alles wat nodig is voor het project in deze WBS wordt vermeld, omdat dit de basis wordt van het scopebasisplan. Dus: de basis van de projectplanning is de scope die is verwerkt in de WBS.

Ad 2. Tijdbasisplan

Onder het tijdbasisplan verstaan we de volgende processen: het plannen van de tijd, het definiëren van de activiteiten, het rangschikken van de activiteiten, het estimaten van de resources, het estimaten van de activiteitduur, het ontwikkelen van de projectplanning en tot slot het beheren van de projectplanning. De uitkomsten van deze processen zijn nodig om het begrip ‘tijdmanagement’ te beheersen en te monitoren, in overeenstemming met de gestelde projectdoelen. Dit boek gaat over dit onderwerp, dat in de relevante hoofdstukken wordt uitgewerkt.

Ad 3. Kostenbasisplan

Onder het kostenbasisplan verstaan we de resultaten van het proces ‘Cost Management Plan’. De processen die we gebruiken voor het kostenbasisplan zijn: het plannen van de kosten, het estimaten van de kosten, het begroten van de kosten en tot slot het beheren van de kosten. Het plan stelt bijvoorbeeld het volgende vast:

• De meeteenheden die we gebruiken. Dit kunnen uren, dagen, kilo’s, tonnen, meters en nog veel meer eenheden zijn.

• Het nauwkeurigheidsniveau dat we nodig achten voor het project. Dit nauwkeurigheidsniveau kan voor een globaal concept-kostenplan heel anders zijn dan voor een nauwkeurige werkplaats-projectplanning.

• De kostenuitsplitsing. Deze moet zodanig wordt gemaakt dat we te allen tijde appels met appels kunnen vergelijken. Dus de werkzaamheden in de WBS dienen gelijke tred te houden met de kostenuitsplitsing in het kostenbasisplan. Dit is van groot belang om het project effectief te kunnen besturen.

• Controledrempels. Deze worden gebruikt om aan te geven wanneer het project volgens planning verloopt. Dit zorgt ervoor dat je een objectief oordeel kunt vellen over de status van het project. Stel dat er een projectkostendrempel is van 5% van de totale projectprijs. Als de voorspellingen van de kosten dan binnen de bandbreedte van deze 5% liggen, blijft het project binnen het budget.

• Regels voor prestatiemetingen. Deze prestatiemetingen kunnen per project sterk verschillen. In het algemeen kan worden gesteld dat er één of meerdere methodes nodig zijn om de voortgang te kunnen meten. De status van het project wordt dan op gezette tijden gemeten en kan worden afgezet tegen het kostenbasisplan.

• Wijze van rapporteren. De wijze van rapporteren dient te worden vastgesteld en in het plan te worden opgenomen.

Samenvattend kunnen we stellen dat je, voordat je aan de planning gaat beginnen, de meeteenheden, het nauwkeurigheidsniveau, een duidelijke kostenuitsplitsing, de controledrempels, de regels voor de prestatiemetingen en de wijze van rapporteren moet weten.

2.2.2 De deelplannen

Kwaliteitsplan

Het kwaliteitsplan heeft als doel de kwaliteitseisen van een project te verzamelen en vast te leggen. Uit de analyse van het gehele kwaliteitsplan kunnen de controle- en validatiepunten worden vastgesteld en die dienen dan met zorg in de projectplanning te worden opgenomen. Dus: je hebt deze controle- en validatiepunten nodig voordat je de projectplanning kunt maken. Mijn advies is om voor elk werkpakket een controle-, validatie- of toetsingsactiviteit in te voegen en deze activiteit dan te koppelen aan een finishmijlpaal.

Procesverbeterplan

Het procesverbeterplan is een apart onderdeel van het kwaliteitsplan, maar is zeker niet minder belangrijk. Het procesverbeterplan omvat de volgende processen: de procesafbakening, de procesconfiguratie, het opstellen van de procesmatrices en het vaststellen van de verbeterdoelen.

Personeelsplan