Voorwoord

Ons werk is stuk. En niet zo’n klein beetje ook. Althans, dat van de ongeveer 5 miljoen kenniswerkers die ons land rijk is. Dat is natuurlijk nogal een boude uitspraak. En toch hebben wij als auteurs gemeend dit op te schrijven en kunnen we het onderbouwen.

Wij zijn al meer dan tien jaar bezig met nadenken over en experimenteren met de wereld van werk en het organiseren daarvan. En met de digitale en technologische aspecten ervan. De netwerk- en informatiesamenleving ontvouwt zich in volle omvang. In het boek Easycratie 1 legden Erwin Witteveen en ik bloot wat er gebeurt als iedereen toegang krijgt tot technologie en hoe dat de manier waarop organiseren werkt verandert. In Nooit Af 2 doken Erwin en ik vervolgens in de implicaties van de snelheid van alle nieuwe technologie, waardoor permanente oplossingen niet langer volstaan of bestaan in deze turbulente tijd die volatiel, onzeker, chaotisch en ambigu is.

Parallel aan dit schrijf- en denkwerk zat Arjan Broere al heel lang op het spoor van persoonlijke slagkracht en zingeving. Mark Meinema maakte als systeembeheerder en IT-ondersteuner van heel dichtbij mee waar het misgaat in de wereld van werk en technologie. Alledrie zagen we hoe ons werk stuk is. Maar dat niet hoeft te zijn.

In de aanloop naar de documentaire Wat is kenniswerk? 3 die ik samen met UmaMedia maakte voor de KNVI (Koninlijke Nederlandse Vereniging van Informatieprofessionals) zocht ik Mark en Arjan op. Er wordt vaak gesproken over de toekomst van werk. Maar niet zo heel vaak hoor of lees je over de praktische invulling daarvan. In het verlengde van wat we tijdens het maken van de documentaire (de link ernaar staat achter in het boek) ontdekten, besloten we hier eens grondig in te duiken. Waarom zijn we zo druk en afgeleid? Waarom is er een taboe op de werkvloer om te bespreken dat velen van ons niet handig kunnen omgaan met technologie? Wat is eigenlijk kenniswerk, en hoe doe je dat? En waarom blijven zo veel zaken in organisaties gebaseerd op oude paradigma’s over werk die niet meer werken of het werk zelfs tegenwerken?

Niemand leert je op school of erna hoe je kenniswerk moet doen. En dat is merkwaardig. Iedereen doet maar wat, naar eer en geweten en op zijn eigen unieke wijze. De een heeft er aardigheid in uit te zoeken hoe werk beter en sneller kan en de ander maakt er dagelijks maar het beste van. De meeste kenniswerkers staan pas stil bij het organiseren van hun werk als het te veel wordt, als de werkdruk te hoog wordt. Pas dan moet er iets veranderen.

En voor de duidelijkheid: daarmee krijgen de meeste kenniswerkers hun werk ook heus wel gedaan. Al kost het soms meer uren of zie je frustratie over wat er niet af is op zo’n onrustige werkdag. Dus wringt er iets. Een hoop werkgerelateerde zaken staan onder druk. Organisaties staan onder druk en mensen staan onder druk. En met de aankomende vergrijzing wordt die druk waarschijnlijk nog groter. Tegelijkertijd ontsnappen vele getalenteerde mensen als een soort
hiërarchische vluchteling aan de organisaties die nog gerund worden door meetings en managers, en worden ze zzp’er. Hoe keren we de ontwikkelingen rondom burn-out, bore-out en werkstress? Hoe verhogen we bevlogenheid, werkplezier en werkgeluk? Hoe krijgen we medewerkers of onszelf weer betrokken?

Marguerite van den Berg schreef in haar uiterst boeiende boek Werk is geen oplossing4 over de ellende die onze huidige werk en werkwijzen veroorzaken in de maatschappij. Clubs als de Werkvereniging 5 verwoorden uitstekend wat de modern werkenden nodig hebben om goed te kunnen functioneren en een relevante maatschappelijke bijdrage te leveren door hun werk.

Wij denken dat er nogal wat inzichten missen in het publieke debat over de praktische kant van het werk dat 5 miljoen mensen doen. Samen met Arjan Broere en Mark Meinema hebben we elk op onze eigen manier meegedacht én geschreven. Dat zul je her en der kunnen terugvinden in de schrijfstijl. Het schrijven en samenwerken op afstand aan een boek te midden van een corona-achtbaan was geweldig én leerzaam.

Unaniem vinden we wat Rutger van Zuidam6, ondernemer en oprichter van Odyssey, prachtig verwoordde:

‘Digitale transformatie zonder essentiële paradigmaverschuiving leidt alsnog tot meer van hetzelfde. Alleen vanuit het nieuwe essentiële paradigma kan de transformatie daadwerkelijk vanuit de toekomst aansluiten bij de tijd.’

Hopelijk draagt dit boek bij aan die zo broodnodige paradigmaverschuiving.

Martijn Aslander
Haarlem, 14 januari 2022

Inleiding

Kenniswerkers zijn individueel altijd bezig met informatie. Of het nou gaat om strategische, praktische, sociale of andere kennis; informatie is een vorm van kapitaal. Als je informatie niet vastlegt, vervliegt die op enig moment.

Dat hoeft niet per se erg te zijn, maar het is verstandig om eens even hierover na te denken. Want op het moment dat jij in allerlei situaties snel bij relevante informatie kunt, kun je van waarde zijn voor een ander. Dat is de snelste manier om sociaal kapitaal op te bouwen. Sociaal kapitaal is de optelsom van iedereen die jou kent plus je reputatie. Iets gedaan krijgen, zowel privé als zakelijk, hangt af van gunnen en vertrouwen. Als jij degene bent die anderen helpt met het informatiekapitaal dat je hebt vergaard, win je aan sociaal kapitaal. Maatschappelijk en professioneel succes hangen veel nauwer samen met de combinatie van informatie- en sociaal kapitaal dan we ons vaak realiseren. Alleen al om die reden is het handig om je te verdiepen en te bekwamen in je digitale fitheid.

De wereld is in een ongelooflijk tempo aan het veranderen. Het lijkt erop dat de versnelling van al die ontwikkelingen zich ook nog eens versnelt ten gevolge van de mogelijkheden van de netwerk- en informatiesamenleving. Er wordt vaak gesproken over de toekomst van werk en dan gaat het over bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden, arbeidsvormen en samenwerkingsmogelijkheden, en de impact van technologie.

Dit boek is bedoeld voor iedereen die met één of meer van de volgende thema’s bezig is: burn-out, bore-out, werkstress, werkplezier en werkgeluk (nauw verbonden met de eerste drie thema’s), maar ook levenslang leren, duurzame inzetbaarheid, en vooral slagkracht en innovatie. De oplossingsrichting voor elk van deze thema’s ligt in een soort van Bermudadriehoek tussen HR, IT en de mensen die zich bezighouden met informatievoorziening in organisaties, omdat niemand de verantwoordelijkheid neemt voor dit thema en aandacht hiervoor verdwijnt.

Er zijn genoeg mensen die zich lijdzaam slachtoffer voelen van bijvoorbeeld de afdeling ICT en de heersende gang van zaken in de organisatie waarvoor ze werken. Maar in veel gevallen kun je heel goed om de hiërarchie en de bestaande structuren heen, als je je informatiekapitaal en sociaal kapitaal slim inzet. Wie digitaal fit is, weet – dankzij zijn digitale bewustzijn – waar ontwikkelingen in onze samenleving naartoe bewegen en kan er daardoor op anticiperen. De Libanees-Amerikaanse wetenschapper en auteur Nassim Nicholas Taleb demonstreert dit in zijn voortreffelijke boek Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde 7. Het is fijn om beslagen ten ijs te komen, geen slachtoffer te zijn van ontwikkelingen, maar er zelf regie over te hebben. En de beste manier om je te ontwikkelen, is permanent bezig zijn met leren.

Technologie is daarbij een krachtig hulpmiddel, dat we dan wel goed moeten leren gebruiken. Je hoeft geen nerd te zijn of technisch zeer goed onderlegd om met al deze zaken je voordeel te kunnen doen. Het is gewoon een kwestie van beginnen, wat proberen, klooien, oefenen, wat minder naar Netflix kijken en wat meer naar instructiefilmpjes. Het allerslimste wat je kunt doen, is een nerd om hulp vragen. Nerds worden van weinig dingen zo blij als van iemand die oprecht geïnteresseerd is in hoe iets werkt.

Ga boeken lezen. Een boek lezen is altijd een fantastisch idee, immers the difference between where you are today and where you’ll be five years from now will be found in the quality of books you’ve read, zoals de Amerikaanse ondernemer en auteur Jim Rohn8 zei. Een boek is bovendien een goede deal, want voor weinig geld koop je zeker vijfduizend uur pijn en moeite, research en gênante momenten die leiden tot inzichten en taal. Moet je nagaan wat er gebeurt als je meer dan één boek leest! Slimme lifehackers gebruiken dan ook nog een tool zoals ReadWise9 of Blinkist10 om samenvattingen van boeken te lezen en te onthouden. En altijd een goed idee: ga koffie drinken met de auteur. Doorgaans vinden auteurs van boeken het leuk om te praten over wat ze hebben geschreven, en als je het een beetje slim aanpakt, krijg je het boek gesigneerd cadeau. Als je nog verder werkt aan de relatie krijg je het manuscript van het volgende boek, waardoor jij vast iets kunt weten dat de rest van de wereld nog niet kan lezen.

In deel I van dit boek lees je hoe oude metaforen ons weerhouden van ons beste werk. In deel II leer je hoe je beter kunt worden in kenniswerk. Tot slot biedt deel III een perspectief op hoe het nu verder moet.

Deel I

Wat is kenniswerk?

‘Een kritische blik op de nieuwe werk-werkelijkheid’

Algemeen

De term kenniswerk stamt uit de jaren 50 van de vorige eeuw. De Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker11 heeft de term geïntroduceerd. Hij heeft een aantal heel waardevolle opmerkingen gemaakt, waar we in de praktijk niet zoveel mee hebben gedaan. Allereerst zei hij: ‘Een fabrieksarbeider geef je instructies en die voert hij dan uit. En als hij een ongeluk krijgt, huur je gewoon een nieuwe arbeider in, die je dezelfde instructies geeft. Heel vervelend, maar niets aan de hand.’
Maar met al die mensen die op kantoor werken, al die kenniswerkers zoals hij ze noemde, gaat dat niet. Want wat er in hun hoofden gebeurt, weten we niet. Hoe iemand bijvoorbeeld precies een strategisch plan opstelt, een marketingcampagne verzint of beleid ontwikkelt, weten we niet. Je kunt niet simpelweg een instructie geven aan iemand anders, die dat werk kan overnemen. Dus, zei Drucker, moet je je niet bemoeien met de manier waarop kenniswerkers hun werk doen. Dat is nogal misgegaan. Sterker nog: één van de grootste oorzaken van burn-out en uitval, met alle kosten en andere nadelige gevolgen van dien, is dat medewerkers geen taakautonomie ervaren.

Drucker zei nog iets waardevols. Hij merkte op dat kenniswerk bestaat uit twee elementen. Het eerste element is de manier waarop jij je werk uitvoert, work execution noemde hij dat, vanuit wie en wat jij bent. Iedereen heeft een andere ervaring, ander levenspad, ellende en trauma’s, referentiekader, andere opleiding, passie en talent. Dat brengt al wat uitdagingen met zich mee. Het tweede element, en daar gaat ook een hoop mis, is de workflow: de manier waarop dat werk jouw hoofd bereikt, hoe jij anderen bevraagt op een thema en brokjes informatie vergaart, hoe je anderen op de hoogte houdt van hoe ver het project waaraan je werkt, staat en waar ze op kunnen rekenen.

Workflow is ook de manier waarop dat werk jouw hoofd weer verlaat, naar je collega’s of de buitenwereld in. In die workflow hebben we een historische fout gemaakt, door daarvoor mensen in te huren die we boven die kenniswerkers hebben gezet en die we managers noemen. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde en auteur van het boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! 12 had het door: dat moet je niet doen. Je moet mensen uitdagen, faciliteren, inspireren en ondersteunen, maar je moet ze niet managen. Je moet geen mensen managen, maar de workflow! Dat doe je niet door erboven te gaan hangen, maar door ertussen te staan en vertrouwen te geven.

Het goede gesprek over de workflow is in teams en organisaties in feite nooit gevoerd. Dit is de werkelijke reden dat we de hele dag bezig zijn met vergaderen, appjes, e-mailtjes en belletjes, waardoor we aan ons echte werk eigenlijk niet meer toekomen.

De term kenniswerk mag dan al tientallen jaren in omloop zijn, er is nog steeds geen exact beeld van wat dat werk nu precies is, wat het van jou als kenniswerker vraagt en hoe je er goed in wordt. In plaats daarvan wordt veel werk gedaan en georganiseerd als in de eerste arbeidsorganisaties, de fabrieken. Helaas werkt die oude werkorganisatie niet meer. Wie in de kenniswerkende wereld rondkijkt, ziet veel zaken die misgaan:

•Informatie-obesitas.

•Teams die elkaar overvoeren met e-mails, appjes en andere berichten.

•Onvrede met de kwaliteit van communicatiemiddelen als e-mail en vergaderingen.

•Ad hoc-werk en onderbrekingen die focus onmogelijk maken.

•Teams die in kantoortuinen minder met elkaar communiceren en meer e-mail gebruiken.

•Organisaties die krachtigere digitale tools voor samenwerking en communicatie hebben dan ooit, maar waarin tegelijkertijd meer uren wordt gewerkt dan ooit.

•Organisaties die reorganisatie op reorganisatie stapelen op zoek naar betere manieren om productief te zijn.

•Kenniswerkers die standaard ‘s avonds tientallen e-mails wegwerken, omdat daar overdag geen tijd voor is.

•Professionals uit allerlei sectoren die klagen over toegenomen regels en administratie, waardoor ze minder aan hun echte vak toekomen.

•Teams die klagen dat langetermijnprojecten en strategisch werken vaak naar de achtergrond gedrukt worden door zaken die ad hoc en urgent zijn.

•Voor het werk noodzakelijke informatie is moeilijk tot niet vindbaar en daardoor veel te weinig beschikbaar wanneer het ertoe doet.

Kortom, er is werk aan de winkel om ervoor te zorgen dat we op individueel, team- en organisatieniveau met meer plezier en aandacht zorgen voor meer impact en minder gedoe, gestress, zinloze vergaderingen en nergens eindigende reorganisaties. Als we weten wat kenmerkend is voor kenniswerk wordt het een stuk eenvoudiger er goed in te worden.

Kennis versus informatie

De begrippen kennis en informatie worden nogal eens door elkaar gebruikt. Maar dit boek gaat over kenniswerk en daarom is het goed om die twee duidelijk van elkaar te onderscheiden. Onder informatie wordt verstaan: gegevens die betekenis hebben voor iemand. Wat je onder informatie verstaat, is subjectief. Als je bijvoorbeeld 16.30 ziet staan en je bent Amerikaan, dan zou dit heel goed het getal 16,30 kunnen zijn, terwijl je het in een bepaalde context ook als een tijdsaanduiding zou kunnen lezen. En zo op zichzelf is zelfs dat weinig betekenisvol. Maar als 16.30 staat naast een Teams-vergadering, dan zegt het al meer. Zeker als je weet om welk team het gaat.

Kennis is het product van informatie. Door informatie te combineren, te interpreteren en in een context te plaatsen, wordt die informatie bruikbaar en waardevol. Waar de kennis zich bevindt maakt niet uit. Het kan zijn dat die alleen maar in je brein bestaat, maar het kan ook zijn dat die kennis op een bruikbare manier is vastgelegd. Als je kennis hebt over een apparaat bijvoorbeeld, dan kan het zijn dat je uit je hoofd weet hoe het werkt, maar het kan ook zijn dat je de handleiding, die je ook begrijpt, beschikbaar hebt.

Aan de ene kant staan kenniswerkers elke ochtend in kilometerslange files om op tijd op kantoor te zijn. Aan de andere kant zien we kenniswerkers die hun dag in een lokaal espressobarretje beginnen en stressvrij werken, communiceren en met moderne technologie aan de slag zijn. Juist omdat we ons te weinig afvragen wat nu het wezen van kenniswerk is, organiseren we het vaak op een manier die niet verschilt van hoe we in fabrieken werkten in het begin van de industriële revolutie. Oude metaforen over werk hinderen ons.

‘Hoe goed werkt onze samenleving als we wel Star Trek-computers hebben maar verder helemaal niks van Star Trek? (…) Loop een kamer binnen en kijk even niet naar de schermen die er staan. Hoe weet je dan dat je niet in 1973 bent?’ - uit podcastserie The Portal, aflevering 1 met Peter Thiel en Eric Weinstein 13.

We hebben veel gelezen over persoonlijk kennismanagement (PKM) en verdiepten ons in thema’s als de PARA14-methode (handig voor het opruimen van je digitale bende), het Zettelkasten-concept15, en tools als WorkFlowy16, Roam Research17 en Obsidian18. Deze thema’s houden ons al van jongs af aan bezig. Er komt nu pas vaart in, dankzij tools en mede-researchers als Tiago Forte19. Ons hoofd is helemaal niet zo geschikt voor het soort werk dat de meeste mensen doorgaans doen. En al helemaal niet voor multitasken, afleiding, notificaties, vergaderen en kantoortuinen.

Een (digitaal) extern brein – een tweede brein – bouwen is om veel redenen een goed idee. Het levert meer grip op en controle (of de illusie van controle, maar dat is ook prima) en zorgt dat je hoofd zich met creatieve ideeën kan bezighouden. Creatief zijn en van perspectief kunnen wisselen, dragen bij aan je veerkracht en mentale weerbaarheid. Allemaal zaken die erg van pas komen in tijden van crisis. In een video-interview20 van Shape Networks, onder leiding van presentator Diana Matroos, waaraan Martijn met opiniemaker Stella Bergsma en duurzaam ondernemer Ruud Koornstra een bijdrage mocht leveren, zei horecatycoon Won Yip dat we in het Chinese jaar van de Rat zitten. En dat zo’n jaar staat voor destructie, chaos en creatie. Het Chinese karakter voor crisis is dan ook opgebouwd uit de karakters voor gevaar en kans.

En laat Martijns Chinese sterrenbeeld nou ook net Rat zijn…
Aan de slag dus.

Hoofdstuk 1

Het dogma van het document en andere oude metaforen die ons hinderen

1.1 Inleiding

De wereld van werk is onder onze neus veranderd. En dat in zeer korte tijd! Alles waar Erwin Witteveen en Martijn (en vele anderen) de afgelopen tien jaar over schreven, is ineens aan het gebeuren. De tijd van de permanente oplossingen is definitief voorbij. Het is nooit af. Door de coronacrisis zijn mensen in de zorg, het onderwijs en in vele andere sectoren ineens in een nieuwe werk-werkelijkheid terecht gekomen. Mensen moesten, vaak met kunst- en vliegwerk, een enorme sprong maken qua digitalisering. Ze lieten hun weerstand van het afgelopen decennium varen en gingen aan het werk.

Door thuiswerken en digitaal vergaderen is het een mooie tijd om onze werk-werkelijkheid onder de loep te nemen (en om de documentaire die we maakten over de 5 miljoen kenniswerkers te gaan bekijken).

Wat als we met z’n allen ons digitale gereedschap serieus gaan nemen? Wat als we onze informatie makkelijk kunnen opslaan en terugvinden? En in samenwerkingen met anderen verder kijken dan het gebruik van traditionele documenten? Wat als een groot deel van ons werk bestaat uit puzzels die veel makkelijker op te lossen zijn met medepuzzelaars, beter digitaal gereedschap, creativiteit en het wisselen van perspectief? Veel vraagstukken van nu kunnen dan vele malen sneller en vooral goedkoper worden opgelost.

Als pioniers in de netwerk- en informatiesamenleving bestuderen wij al een jaar of 15 ons digitale werkgereedschap en de impact ervan op organisatiemechanismen. De organisatievorm doet er namelijk al lang niet meer toe. De olifant in de ruimte is het hardnekkig negeren en ontkennen van het belang van het kunnen stromen van informatie tussen mensen, om goede en snelle beslissingen te kunnen nemen en overzicht te houden.

Uiteindelijk zal de groeiende stroom nieuwe inzichten en toepassingen rondom digitale fitheid leiden tot een kolossale verschuiving van macht in organisaties. Precies naar waar die hoort: bij het collectief van de individuele medewerkers die tezamen hun skills, talent en passie kwijt kunnen om te doen waar elke organisatie voor is opgericht. Dingen fiksen. Buiten de politiek-bestuurlijke, bureaucratische lijnen om. De meeste vraagstukken in onze tijd zijn in de kern bureaucratisch van aard. Digitale fitheid gaat ons helpen om de downside van de bureaucratische beperkingen te omzeilen.

Van tijd tot tijd doemt er weer een profeet op die ‘het einde van…’ aankondigt. Zo werd het boek al vaak doodverklaard, net als de elpee en vele andere zaken. We pretenderen geen profeten te zijn, maar kondigen toch een nieuw era aan. Een era waarin we de computer niet langer gebruiken als een veredelde typemachine en tijdrover die naast tijd ook onze aandacht opslurpt.

Vanaf de jaren 50 is ons beloofd dat robots en automatisering ons werk uit handen zouden nemen. En toch is werkgerelateerde stress, naast corona, volksgezondheidsvijand nummer 1 aan het worden. Wat gaat er mis? Heel simpel: we zijn de bedoeling vergeten. Informatie verwerken en opslaan is voor veel mensen synoniem geworden aan werken. Net zoals veel mensen mailen en werken door elkaar halen.

Een deel van dit alles is veroorzaakt door de manier waarop we de meestgebruikte computerprogramma’s hebben ontworpen: gebaseerd op de kantooromgeving van de jaren 70. De miljoenen thuiswerkers zijn druk met documenten, mappen, submappen, online vergaderingen en de waan van de dag. Bovendien zijn ze digitaal niet fit. Hoogste tijd voor de heren en dames management, board, OR en HR om naast fysieke en mentale fitheid ook digitale fitheid serieus te nemen.

Het zal menigeen verbazen, maar van simpele programma’s als Microsoft Word of Google Docs raken we hopeloos in de war. Noem het knopjesvrees, of gebrek aan motivatie, maar feit is eigenlijk gewoon dat we een hekel hebben aan het creëren van documenten.Documenten zijn het dominante transportmiddel in en tussen organisaties. Ze hebben doorgaans het formaat van staande of liggende A4’tjes, of een verzameling daarvan, en heten .pdf, .doc of .xls.
We zijn gewend aan documenten, we denken dat we niet zonder kunnen. Maar dat is een dogma. Documenten zijn gemeengoed, maar absoluut niet een goed idee.

Nou zijn we heus niet tegen álle documenten; een eindreportage in de vorm van een pdf, of een interview, zijn prima legitieme documenten, maar voor heel veel andere soorten informatie zijn documenten gewoonweg geen handige vorm. Integendeel. Het metadateren van documenten is buitengewoon lastig. Het vertraagt in plaats van versnelt.

In de ‘nieuwe tekstrenaissance’ moeten we de documenten gaan loslaten. Voor een boek in opdracht van de Koninklijke Nederlandse Vereniging van Informatieprofessionals (KNVI) schreef Martijn er een essay over: Past the Dogma of the Document 21.

1.2 We beginnen om 9.00 uur

Toen we begonnen aan dit boek was er van corona nog geen sprake. Ook in China niet, het schrijven van een boek kost nou eenmaal tijd. Vóór corona zag de werk-werkelijkheid van de meeste mensen er ongeveer als volgt uit. Voor veel kenniswerkers is de ochtend een stressvol deel van de dag: op tijd opstaan, kinderen wegbrengen, spullen pakken, door de verkeers- of OV-drukte heen naar kantoor… Plof je vervolgens op je stoel met een licht verhoogde hartslag en een oncomfortabel stressniveau om in je eentje achter een scherm te gaan zitten, dan is de vraag wat de meerwaarde van al die stress was. Hoewel een nutteloze vergadering die om 9.00 uur start waarschijnlijk erger is. In plaats van geen meerwaarde heeft samenwerken dan een negatieve invloed.

Vergelijk dat met een thuiswerkdag of een dag waarop je in een café in de buurt gaat werken: rustig opstaan, niet voortdurend op je klok kijken, op tijd echt aan het werk. De logica van tegelijk starten vroeg op de dag is die van een fabriek. Als je fysiek werk doet met machines, dan is samen starten handig. Je kunt niet twee van de vier werkstations aan een lopende band bemensen. Sterker nog, als een medewerker zijn werk niet doet, stokt het hele proces. Daarnaast is daglicht prettig, als je machines, grondstoffen en fysieke producten verwerkt. Voor dit type werk is het ook handig wanneer iemand de rollen verdeelt, beslissingen neemt en afstemt met anderen. Dat wordt voor degenen die de machine bemensen lastig, want die kunnen niet zomaar van hun plek en gegeven het lawaai dat eigen is aan fysieke productie is communiceren ook lastig.

Als je een advies aan het schrijven bent of een analyse doet over de inkomsten van het afgelopen kwartaal, dan heb je geen daglicht nodig, is er geen enkele reden om op een ander moment te beginnen dan die jou uitkomt en heb je niemand anders nodig, laat staan iemand die je vertelt wat je moet doen Misschien ben jij het meest geconcentreerd om 5 uur ‘s ochtends of juist om 8 uur ‘s avonds. Oftewel, welk chronotype ben je?

Uiteraard zijn er functies waarin je vanwege klantcontact of afstemming van werkzaamheden met collega’s bepaalde uren bereikbaar wilt zijn. Bijvoorbeeld als je met anderen werkt die in andere werelddelen wonen. Maar dat is iets anders dan de op niks gebaseerde afspraak om van negen tot vijf aanwezig te zijn in een kantoor. De acht-urige werkdag is overigens een uitvinding van Henry Ford, die op deze manier precies drie ploegendiensten dag en nacht aan het werk kon houden in zijn fabriek. De achturige werkdag is dus gebaseerd op werken met je handen.

Op het moment van het verschijnen van dit boek is er nog geen enkel beeld van welke kant de wereld van werk opgaat als gevolg van corona. Misschien schieten we terug in de oude reflex, of breekt er een opstand uit onder werknemers die dat niet meer willen. De tijd zal het leren. Maar hoe dan ook, kan het leven, en dus ook werk, soms messy zijn.

1.3 Met een manager die toezicht houdt

Er zijn dus typen werk waarbij direct toezicht door een manager waarde toevoegt. In toenemende mate zien we echter dat zelfsturing en autonomie in steeds meer beroepen leidt tot minder stress (want je kunt meer zelf regelen) en meer tevredenheid over de werkinhoud. Op de bouw, in fabrieken en zorginstellingen gaan steeds meer bevoegdheden naar teams en individuen, aangezien zij dicht op het werk zitten en prima kunnen beslissen wat handig is om te doen. Een manager kan werk over een team verdelen of een rooster maken, maar een team kan dat ook prima zelf doen.

Er is echter ook werk waarbij direct toezicht niet veel toevoegt of zelfs stoort. In zijn TEDx Talk Waarom werken niet op het werk gebeurt 22 legt Jason Fried (de man achter projectmanagementtool Basecamp en auteur van het zeer inspirerende boek Rework 23) uit dat de M&M’s veel kenniswerkers van hun beste werk houden. M&M’s zijn Meetings en Managers. Fried beschrijft hoe een manager van een project graag voor een bespreking met een klant een status-update wil hebben en een teamgenoot onderbreekt om die te krijgen. Dat teamlid wacht op een ander teamlid dat nog iets zou uitzoeken, dus de manager schiet dat betreffende teamlid aan om te horen of dat is gebeurd. De manager gaat een bespreking in en heeft daarna behoefte het team te informeren en roept iedereen bij elkaar. De zoveelste onderbreking.

Als je je werk geconcentreerd wilt doen, duurt het even voordat je op je best bent. Het lijkt een beetje op slaap: je moet door een aantal fasen heen voordat je het diepste niveau van concentratie bereikt. Maar net als uit je slaap ben je zo uit je concentratie.

Om dan weer geconcentreerd te gaan werken kost tijd. Het onderzoek No task left behind? 24 (University of California, 2005) beschrijft dat het circa 20 minuten kan duren om op je oude concentratieniveau terug te komen. Ook al omdat uit de onderbreking soms andere taken komen die je even af wilt maken. Iemand stelt een vraag en jij antwoordt, maar daarna noteer je nog dat je die persoon nog een e-mail zult sturen. Daarmee zijn onderbrekingen funest voor concentratiewerk en is de impact van een onderbreking veel groter dan de enkele minuten die het lijkt te duren. Om voortdurende onderbrekingen van bijvoorbeeld een manager te voorkomen, kan een week- of dagstart handig zijn. Bespreek daar de plannen, prioriteiten of blokkades en plan afstemming op maat. Daarnaast kan een gedeelde projecten- of takenlijst handig zijn, zodat degene die behoefte aan een status-update heeft, weet waar die staat, zonder anderen te onderbreken.

Verdieping

Rework, een andere kijk

Jason Fried en David Heinemeier Hansson doen veel in hun bedrijf Basecamp. Ze hebben in drie boeken uitgangspunten vastgelegd waar zij in geloven. Met Rework, Remote 25 en It doesn’t have to be crazy at work 26 leggen ze in korte essay-achtige hoofdstukken uit hoe zij de schaarse tijd en aandacht van hun medewerkers zo goed mogelijk inzetten.

•Wees een conservator. Zoals een conservator zorgvuldig een tentoonstelling samenstelt, zo moet je ook kijken naar je werk, je presentaties, je producten. Zorg voor een boodschap en samenhang, en kies wat daarbij hoort en laat vooral weg wat stoort. Een pakhuis met kunst is écht iets anders dan een tentoonstelling met een thema.

•Stuur ze om vijf uur naar huis. Overwerk en lang werken maken dat je creativiteit weg is, je meer fouten gaat maken, samenwerken moeilijker gaat. Wat je na een lange dag ’s avonds met hangen en wurgen produceert, doe je als je ’s ochtends fit bent in vijf minuten.

•Maak het verschil. Zorg dat je werk iets wezenlijks voor je is. Je wilt het gevoel hebben dat, als je ermee ophoudt, de mensen jou zullen missen. Dat gevoel moet ook urgent zijn. Je hebt niet de eeuwigheid.

1.4 Op een vaste werkplek

Voor de coronapandemie was het antwoord op de vraag of je thuis kon werken simpelweg dat het niet mogelijk was. Immers, dan zie je niet waar iedereen mee bezig is en kun je elkaar niet helpen. Bovendien, op afstand overleggen en vergaderen werkt niet, thuis word je maar afgeleid door allerlei niet-werkzaken en waarschijnlijk denken veel managers: ‘Zit je niet de hele dag niks te doen, als ik niet meekijk?’
Daar is in korte tijd veel in veranderd. Opeens bleken allerlei teams de weg te weten in Microsoft Teams, Zoom of Google Meet. Opeens bleken vergaderingen online wel te werken en op tijd te beginnen en korter te duren. Minder onderbrekingen door collega’s en spontane vragen maakten het gemakkelijker om langer achter elkaar geconcentreerd door te werken.

DILBERT © 2019 Scott Adams, Inc. Used By permission of ANDREWS MCMEEL SYNDICATION. All rights reserved.

Uiteraard was het ook behelpen: aan de keukentafel met kinderen samen onderwijs geven en werken, is een opgave. En in besprekingen iets minder kunnen ‘lezen’ hoe anderen in de bespreking zitten maakt de bespreking minder rijk. Maar feit is dat noodgedwongen er heel veel meer op afstand kon dan gedacht.

Het zal nog moeten blijken wat er na de coronapandemie overblijft van de mogelijkheid thuis of elders op afstand te werken. Uiteraard zijn er voordelen aan het werken op een locatie: je kunt gemakkelijk met elkaar communiceren, je vangt nog eens op waar een ander mee bezig is, door elkaar informeel te spreken leer je elkaar beter en anders kennen en een spontane bespreking met de rijkdom van non-verbale communicatie is bijzonder waardevol. De vraag is alleen hoe vaak je dit soort uitwisselingen hebt. En hoe vaak je eenvoudig simpelweg in je eentje aan de slag bent met concentratiewerk, of een poging daartoe doet. Die spontane brainstorm en opvangen waar anderen mee aan het werk zijn, zijn net zo goed onderbrekingen van je werk.

Om die reden is het een goed idee dat een team of projectgroep met elkaar bespreekt wat de waarde van werken in elkaars nabijheid is en wat handig is daarover af te spreken. Te vaak is een kritische benadering over werken op afstand ingegeven door een manager die direct toezicht wil hebben, of enigszins paternalistisch vreest dat mensen niet goed voor zichzelf zullen zorgen.

1.5 In kantoortuinen

Wij – Martijn, Arjan en Mark – waren erbij toen het nieuwe werken ontstond rond 2005. Zeer gemotiveerd waren we. Als bloggers op lifehacking.nl dachten we dat alles anders zou worden en dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken een fantastische belofte was. Inmiddels moeten we helaas constateren dat het nieuwe werken in de praktijk nieuwe werkplekken is gaan betekenen, met voorop de telecomaanbieders en de softwarebedrijven. Dat het nieuwe werken op boardniveau is omarmd, leidde vooral tot een kostenbesparing. Kort gezegd: je huurt minder kantoorruimte, je zet er wat hippe meubels in, met wat leuke frisse kleurtjes en je zegt tegen iedereen dat ze geen vaste plek meer hebben. Dit is de grootste cognitieve aanslag op de kenniswerkers ooit!

Als je mensen in een open kantoortuin zet, krijgen ze in hun onderbewustzijn signalen dat ze vervangbaar zijn en er niet mogen zijn. Ze hebben geen eigen plek en dat doet iets met hun verlangen om gezien en erkend te worden. Erger nog, ze kunnen niet meer hun werk doen. De gedachte is namelijk dat een open kantoortuin leidt tot meer kruisbestuiving, maar de praktijk is dat mensen nog meer met koptelefoons op zitten en de hele dag onderbroken worden door alles en iedereen. Time confetti heet dat in de hersenwetenschap. Onze prefrontale cortex, die niet gemaakt is voor het verwerken van parallelle informatiestromen, is de hele dag voortdurend overbelast. Niet alleen door notificaties en mailtjes, maar ook nog door bliepjes en andere afleiding. Als je dan ook nog de pech hebt dat je een micromanager als people manager hebt, dan weet je één ding zeker: het is gedaan met je werk.

Theo Compernolle (geheugenwetenschapper, consultant en stress-expert) noemt dat type kantoren in zijn boek Ontketen je brein 27 ‘breinvijandige kantoren’: werkplekken die eenvoudigweg niet zijn afgestemd op wat kenniswerkers nodig hebben om geconcentreerd en ongestoord hun werk te doen.

Ondanks de onderzoeksresultaten en de kritiek van veel kenniswerkers op open kantoren lijkt dat kantoorconcept voorlopig de norm voor hoe we in kantoren werken. Daarmee is ook niet gezegd dat dit type kantoor niet werkt. Het werkt vooral goed als je de keuze hebt om in een gedeelde ruimte te zitten met toegang tot elkaar en op andere momenten afzondering te zoeken voor focuswerk of bijvoorbeeld om even bel-taken te doen.

1.6 Met de illusie van een gereed product

De Griekse wijsgeer Heraclitus zei eeuwen geleden: ‘Niemand stapt twee keer in dezelfde rivier.’ Het idee is dat de rivier voortdurend verandert en jij ook. Dus de tweede keer dat je in de rivier stapt, zijn zowel jij als die rivier niet meer dezelfde. Oftewel panta rhei, alles stroomt.

Het klassieke productieproces leidt tot een gereed product: de dorpssmid die een karrenwiel maakt, de bakker die brood bakt of een team in een productiestraat dat een auto afmonteert… Allen werken zij naar een vooraf gedefinieerd product. Met de toenemende schaal waarop geproduceerd wordt, is het belangrijker dat allerlei productiestappen die door verschillende mensen gedaan worden toch mooi in elkaar grijpen. Beheersing van het proces en het definiëren van tussenstappen worden een belangrijk aspect van het werk.

Wie fysieke producten verkoopt en die grootschalig produceert, is gebaat bij een voorspelbaar eindproduct. Immers, je belooft klanten een resultaat en dan is het handig de gewekte verwachting waar te maken. Het liefst lever je geen product van mindere kwaliteit maar zeker ook niet van te hoge kwaliteit. Dat zou zonde zijn van de geïnvesteerde middelen die je bij een verkoop niet terugverdient.

Kwaliteitsafdelingen in tal van productieomgevingen zijn de laatste 30 jaar bezig met het standaardiseren, meten en onder controle brengen van alle factoren in en rond het productieproces om maar de beloofde uitkomst te bereiken. Niet meer en niet minder. Deze manier van werken en produceren wordt lastiger als je een presentatie aan het maken bent voor een productpitch, een app bouwt of een reorganisatie leidt. Wanneer is dat precies af? Wanneer kan het, lineair, van de tekentafel naar de productieafdeling? Dat soort ‘producten’ werkt niet volgens de klassieke methoden maar vraagt om iteraties, prototypes, bètaversies en feedback verzamelen.

1.7 Om doelen te bereiken

Het is bepaald een onprettige term: bullshitbanen. Het is een term van antropoloog David Graeber, die er het boek Bullshit Jobs: A Theory 28 over schreef. De redenering is eenvoudig: gegeven de krachtige technologie die we beschikbaar hebben, moeten we in onze productiebehoefte kunnen voorzien met een vijftien-urige werkweek. Immers, als een beroepsbevolking steeds krachtiger gereedschappen krijgt en even hard werkt, moet het werk sneller af zijn. In landbouw en industrie is die logica gemakkelijk terug te vinden door de uitstroom van arbeiders en schaalvergroting.

De term bullshitbanen lanceerde Graeber op zijn blog. Dat leverde zoveel herkenning en bijval op dat hij wist dat hij iets te pakken had. Bovendien schreven allerlei mensen op zijn blog de vreemdste verhalen over zinloze activiteiten waarvoor allerlei werknemers betaald werden.

De maatstaf of je een bullshitbaan hebt, is vrij simpel: als jij vindt dat je er een hebt dan heb je er een.

Eerder las je dat een kenmerk van kenniswerk is dat de uitkomst van dat werk vaak variabel is en de weg ernaartoe om veel beslissingen vraagt. Wanneer is een reorganisatie af? Wanneer is een advies af? Hoe pak je een presentatie voor een nieuwe klant aan? Je las ook dat veel productiviteitsauteurs je uitdagen om voor projecten vooraf een gewenste uitkomst of definition of done te formuleren. Daarmee heb je een scherper beeld waar je naartoe werkt en zie je doorgaans ook scherper wat de eerste stappen op weg naar die uitkomst zijn.

Door dit soort ontwikkelingen wordt het minder wezenlijk dat organisaties en kenniswerkers proberen doelen te stellen die jaren in de toekomst liggen. Planningen zijn heel kwetsbaar voor kleine afwijkingen met grote impact (het zogeheten butterfly effect: een vleugelslag van een vlinder boven Tokio of Brazilië kan stormen boven Toronto veroorzaken).

Tegelijkertijd lijkt het nog steeds wezenlijk voor elke organisatie om doelen te stellen op allerlei tijdshorizonten. Planningen kunnen een gevoel van controle en duidelijkheid geven. Wellicht ken je zelf ook het opgeruimde gevoel als je allerlei taken en projecten gepland hebt. Ook al weet je dat je 50-75 procent van wat je gepland hebt niet op dat moment zult gaan doen gegeven de dynamiek van werk en leven.

Een veel geciteerde klassieker is Goals! How to Get Everything You Want – Faster Than You Ever Thought Possible 29 van Brian Tracy. De auteur stelt dat elke beslissing om iets te doen of laten gebaseerd moet zijn op doelen die je gesteld hebt, anders is de beslissing volkomen willekeurig.

Uiteraard is er veel te zeggen voor het stellen van doelen. Het helpt als je weet wat je wilt bereiken in een jaar en weet wat je met een project wil. Het is zeker nuttig met anderen die in jouw werk en leven een rol spelen na te gaan welke beelden een ieder heeft bij waar je naartoe aan het werken bent.

Tegelijkertijd is er zo veel dynamiek dat de verheerlijking van doelen ook kan betekenen dat een eenmaal bepaald doel blind maakt voor gewijzigde omstandigheden. Stel dat jouw organisatie nieuwe behuizing nodig heeft. Door groei en de behoefte flexibeler te kunnen samenwerken voldoet de huidige huisvesting niet meer. In het vaststellen van het programma van wensen voor de nieuwe huisvesting noemen alle belanghebbenden regelmatig dat de huidige hard- en software niet voldoen en in de weg zullen staan van flexibeler samenwerken. De gebruikte spullen schieten nu al tekort.

Dat betekent dat er een nieuw project bijgekomen is: onderzoek naar de best passende hard- en software, nu en voor de voorzienbare toekomst. Een project met stevige impact op het tijdspad en budget. Misschien voelt het alsof het oorspronkelijke project nu al deels schade opgelopen heeft: de afgegeven deadline en de begroting worden niet gehaald. Het zou zelfs de neiging kunnen oproepen op andere aspecten van het project te bezuinigen om de gegeven kaders maar te halen.
Of nog erger: stug door te werken en ondanks de veranderende omstandigheden doelstellingen niet aan te passen.

Kortom, in een dynamische omgeving waarin je complex en abstract werk doet met veel vrijheidsgraden, kunnen productieklassiekers als exact geformuleerde, kwantitatieve doelen niet of zelfs averechts werken. Daarnaast kan er rond de doelstellingen de plicht bestaan om optimistisch en positief te zijn, waardoor je juist ongelukkig en schuldig gaat voelen als je dat niet bent.

Verdieping

Voortdurende updates #doelen #producten #nooitaf

In The Inevitable. Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future 30 beschrijft journalist en publicist Kevin Kelly twaalf ontwikkelingen die los van concrete producten en diensten de toekomst zullen vormen. Een van die ontwikkelingen is de beweging naar producten die nooit af zijn en voortdurend geüpdate en aangepast worden. Wie zijn smartphone opent, kan zien dat het icoontje van een app opeens veranderd is of kan bij het openen van de app een schermpje zien met nieuwe mogelijkheden die de ontwikkelaar heeft toegevoegd.