Purpose Driven People

“If you imagine less, less will be what you undoubtedly deserve.
Do what you love, and don’t stop until you get what you love.
Work as hard as you can, imagine immensities…”

Debbie Millman

Ik draag dit boek op aan de huidige en toekomstige generaties waar onze kinderen deel van uitmaken

Finn & Mats

Blijf nieuwsgierig, Leer continue, Ontdek je passies,
Volg je hart, Zorg voor de mensen om je heen,
Wees gelukkig en heb vooral veel Plezier.

ISBN:

Paperback: 9789083110325

E-book: 9789083110332

NUR: 801 / 807

Ontwerp omslag en binnenwerk: Bert Holtkamp, Groningen

Illustraties: Koen De Keersmaecker / Bizzuals, Antwerpen

Foto auteur: Sander Stoepker, Haarlem

Productie: Warden Press / Wardy Poelstra, Amsterdam

© 2021 Alize Hofmeester

Dit is een uitgave van Twinxter Media.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the publisher.

Voorwoord

1779. Zeventienhonderd en negenenzeventig. Dat is hoeveel uur een gemiddelde Amerikaan per jaar werkt.¹ Voeg daar nog eens 233 uur aan toe voor het woon-werkverkeer² plus een ontelbaar aantal uren voor het checken van e-mail en je begrijpt waarom we meer tijd besteden aan werken dan aan welke andere activiteit dan ook – inclusief de tijd die we doorbrengen met ons gezin. Dit is geen waardeoordeel, maar slechts een vaststelling van feiten.

Daarom kunnen we zonder meer stellen dat werk het grootste deel van ons leven uitmaakt. Als dat zo is, dan zou het ook een van de beste delen van ons leven moeten zijn. Dit betekent dat ons werk, ongeacht wat we precies doen, boeiend, waardevol en verrijkend moet zijn. Maar bovenal zou het een gevoel van purpose en verantwoordelijkheid moeten geven. Alles wat minder is, is een verspilling van menselijk potentieel.

Een purpose bepaalt wie we zijn. Het is het verhaal van de conciërge bij NASA die, op de vraag van president Kennedy wat zijn taak was, antwoordde: ‘Ik help een man naar de maan te sturen’. En het is de oude parabel van de metselaar die, op de vraag van een passerende reiziger wat hij deed, verklaarde dat hij ‘een kathedraal aan het bouwen was’.

Toen Alize me vroeg om het voorwoord voor haar boek te schrijven, schreef ik het eerste concept vol met statistieken over de positieve impact die purpose en verantwoordelijkheid hebben op de betrokkenheid en het behoud van werknemers – en uiteindelijk op de winstgevendheid van ondernemingen. Maar die cijfers misten allemaal het fundamentele punt. Gezien hoeveel we van ons leven in ons werk investeren, is ‘purpose’ evenzeer een zorgplicht als een zakelijk voordeel.

Je hebt nu een boek in je handen dat je helpt bij het opzetten van een zakelijk kader om dat te verwezenlijken. Om te bewegen naar de dingen die er werkelijk toe doen en om purpose te vinden.

Ik wil afsluiten door een volledige cirkel te maken met het begin van dit voorwoord. 1779 klinkt misschien als een heleboel uren, maar het goede nieuws is dat het aantal uren dat we doorbrengen op het werk sinds 1959 eigenlijk is afgenomen, tot 1968. We hebben er dus jaarlijks weer 189 uren bij in ons leven, die we kunnen doorbrengen met onze familie.

Evan Leybourn

Oprichter en CEO van het Business Agility Institute

___________

1 OECD: https://data.oecd.org/emp/hours-worked.htm

2 US Census Bureau: https://www.census.gov/programs-surveys/acs/data.html

Woord vooraf

De golven breken met kracht op de kustlijn. Het schuim waait met grote vlokken over het strand. Het strand waar ik jaren geleden samen met een transitieteam een retrospective hield en waar we een agile transitie afsloten. We keken terug op een ongelooflijk enerverend jaar. Een transitie die in niets leek op alle voorgaande verandertrajecten. Hier aan de Nederlandse kust, op dezelfde plek waar ik dit voorwoord schrijf, sloten we destijds al surfend op de golven een periode af en laadden we ons op voor nieuwe avonturen.

Successen moet je vieren en dat deden we als team en ik persoonlijk in die eerste transformatie veel te weinig. We gingen maar door en door en door. Onze Agile Coach wees ons keer op keer op het feit dat we moesten prioriteren, focus aanbrengen, rust nemen en eten. Hij leerde ons de fijne kneepjes van het vak, van wat Agile en agility echt betekenen. Dat je niet 24/7 aan staat, maar naar een gezamenlijk doel werkt. Dat je vertrouwen opbouwt met je collega’s in het team, hierdoor met elkaar in een flow komt en weet dat waar jullie aan werken betekenis heeft voor anderen, collega’s en klanten. We leerden met elkaar op een andere manier te denken, weg van silo’s en eigen expertise, met aandacht voor het grote geheel. Als we dit doen, wat gebeurt er dan aan de andere kant van de organisatie? Welke invloed heeft het op het systeem?

Met vallen en opstaan, door te experimenteren en door durven fouten maken, leerde ik toen ook naar mijzelf te kijken, naar mogelijkheden, alternatieve strategieën, in plaats van naar wat er allemaal niet kan. En misschien wel het belangrijkste: ik leerde dat ik zelf verantwoordelijk ben voor de dingen die ik doe of die ik besluit niet te doen. Daarop reflecterend ontdekte ik dat ik sommige dingen regelmatig niet deed, omdat ze buiten mijn comfort zone lagen. Het was wel veilig om gewoon door te gaan met wat ik altijd al deed. De vraag is alleen: hoe ver kom je daar mee? Werk je dan aan de dingen die jou echt voldoening geven en die van waarde zijn voor jezelf en voor anderen?

Het moment dat ik mijn persoonlijke purpose ontdekte, werd het voor mijzelf heel duidelijk wat mijn passie nu eigenlijk inhoudt en waar ik waarde wil leveren. Het hebben van een persoonlijk purpose geeft mij richting en houvast, omdat het beschrijft wie ik ben en waar ik voor sta. Mijn purpose en de aanmoediging van mensen om mij heen hebben er onder andere toe geleid dat dit boek voor je ligt en dat je dit aan het lezen bent. Het heeft mij gebracht dat ik andere keuzes durf te maken. Soms heel spannend, maar alles wat spannend is, is meestal ook enorm leuk en leerzaam.

Regelmatig stopte ik met schrijven, omdat ik dacht dat alles wat ik schreef toch al lang bekend zou zijn. Inmiddels weet ik beter. Ik kom in de praktijk nog vaak tegen dat organisaties een model, structuur, werkmethode nabootsen van andere bedrijven die al verder zijn in de agile transitie. Zich onvoldoende realiserend dat zij een totaal andere en unieke organisatie, afdeling of team zijn, waar andere mensen werken met een andere purpose. Met als gevolg dat de verandering vastloopt of jammerlijk mislukt, met alle gevolgen van dien.

De verandering naar wendbaarheid gaat over mensen en purpose. Mensen zijn het hart van jouw organisatie, van het systeem, en iedereen is onderdeel van het systeem. Al het andere is daaraan ondergeschikt en moet mensen helpen waarde te leveren en relevant te zijn. Een transitie naar meer agility kost tijd en schuurt. Leer van dat schuren en verbeter. De vragen die ik tijdens het begeleiden van transities steeds weer terug krijg, zijn dezelfde die ik jaren terug ook had. Dit heeft mij doen besluiten door te schrijven en mijn verhaal te delen. Om mensen en organisaties te helpen in hun reis naar business agility.

De golven van de zee zijn voor mij een symbool voor transitie. Ze zijn in een constante flow, continu in beweging. Soms onstuimig hoog en dan weer even rustig laag. Wanneer je in de zee staat, dan voel je de stroming trekken. Een stroming die je niet ziet, maar die er wel degelijk is. Inschatten op welke golf je surft, is een ontdekkingsreis van vallen, opstaan, aanpassen en verbeteren. De natuur, ons ecosysteem en marktvolatiliteit zijn onvoorspelbaar en onberekenbaar. De Covid-19 pandemie is hier een helder voorbeeld van. Net als bij de weerbarstige golven zijn wij onvoldoende in staat dergelijke fluctuaties te bedwingen. Wel kunnen we leren hoe we met nieuwe situaties omgaan, andere oplossingen vinden en nieuwe mogelijkheden ontdekken. Systeemdenken en wendbaar zijn helpen hierbij.

Het begeleiden van verschillende agile transities heeft mij persoonlijk veel gebracht. Een dergelijke ervaring gun ik iedereen. Geniet van de belevenissen van Tess in dit boek, de inzichten van het transformatieteam en de vele verhalen en experimenten van andere ervaringsdeskundigen. Lees en leer van de onderliggende theorieën en onderzoeken. Ga aan de slag en ga dan zelf op zoek naar de mogelijkheden in het systeem van jouw organisatie, experimenteer, leer en verbeter steeds weer opnieuw, als een perpetuum mobile. Bouw samen aan een unieke organisatie, netwerk, systeem of hoe je het wilt noemen en realiseer wendbaarheid, betekenis en duurzame groei.

Veel succes en vooral ook veel plezier. Graag leer ik weer van jullie verhalen en experimenten!

Alize Hofmeester

Inhoudsopgave

Woord vooraf

Inleiding

Waar komen we vandaan?

Waar gaan we naartoe?

Wendbaar worden… werkt?

De People Journey Circle

Wat is het?

Waarom?

Hoe gebruik je de elementen?

Hoe werkt het keuzemenu van de People Journey Circle?

Voor we beginnen Ontmoet het team van Tess

Persona’s en avatars

Maak kennis met het transitieteam

1 Mensen & Purpose

Tess vindt haar purpose

1.1 Inleiding

1.2 Het hart van de organisatie

1.3 Wat is genoeg motivatie en geluk?

1.4 Betekenisvolle werkrelaties

1.5 Purpose

1.6 Ontwerp een purpose in vier stappen

1.7 Persoonlijke purpose

Doing now what patients need next – Roche Diagnostics NL

2 Communicatie & Bewustzijn

De transformatie begint met communicatie

2.1 Inleiding

2.2 Waarom we communiceren

2.3 Wat we gaan communiceren

2.4 Hoe we gaan communiceren

2.5 Vorm een multidisciplinair transitieteam

2.6 Stop met praten en ga luisteren: het open podium

2.7 Houd het verhaal levend en blijf communiceren

It’s not the content. It’s the process, stupid – ING Bank

3 Identificeren Belemmeringen

Het systeem blokkeert

3.1 Inleiding

3.2 Waarom je belemmeringen serieus moet nemen

3.3 De tegenstrijdigheid van wendbaarheid

3.4 Wat je met een belemmering doet

3.5 Hoe halen we belemmeringen in de organisatie naar boven?

3.6 Vertrouwen is géén KPI

3.7 Presteren en belonen

3.8 Casestudy: Leer van de kandidaatbeleving – Vistaprint

3.9 Wendbaar belonen en promotie

3.10 Focus haalt de druk weg

3.11 Het recruitmentproces past niet meer bij de nieuwe manier van werken

Hoe het Agile Business Consortium een andere manier van werven ontdekte voor een nieuwe CEO

4 Rolmodellen

Rolmodellen leiden

4.1 Inleiding

4.2 Managen versus leiden

4.3 De transitie naar leiden

4.4 Gedistribueerd leiderschap

4.5 Mensbeelden vertroebelen

4.6 Rolmodellen leiden

4.7 Waar werk jij aan als lead of rolmodel?

4.8 Leiderschapsreis

Laat mensen stralen – AirAsia / Agi.li

5 Community’s Bouwen

Echokamers & Diversiteit

5.1 Inleiding

5.2 Het principe van collectieve en zwermintelligentie

5.3 Basisvoorwaarden voor collectieve intelligentie

5.4 Casestudy: van verzuim naar vitaliteit en wendbaarheid

5.5 Collectieve intelligentie voor alle vraagstukken

5.6 Dirigeer het denkproces naar innovatie

5.7 De kracht van community’s

5.8 Welke stappen zet jij?

De kracht van de community – The Business Agility Institute

6 Lerende Organisatie

De chaos van succes

6.1. Inleiding

6.2 Leren de normaalste zaak van de wereld?

6.3 Iedereen kan zich ontwikkelen, mits de condities goed zijn

6.4 Het kantelpunt naar leren en groei

6.5 Leren is geen sport voor toeschouwers

6.6 De mindset

6.7 Herprogrammeer je brein

6.8 Aanmoediging, motivatie en hulp vragen

6.9 Vakmanschap en techniek

6.10 De sprong naar een continu lerende organisatie

6.11 Stappen die helpen op weg naar een lerende organisatie

Creëer een container van vertrouwen – Verband der Privaten Kranken Versicherung eV

7 Het Ecosysteem

De virtuele toekomst

7.1 Inleiding

7.2 De onzichtbare toekomst

7.3 Wat bedoelen we met het ecosysteem?

7.4 De impact van duurzaamheid

7.5 Een veranderende werkomgeving in het bedrijfsecosysteem

7.6 Oneindige digitale mogelijkheden

7.7 Casestudy: Haal de robot uit de mens – KLM

7.8 Casestudy: Een high-tech avontuur vanuit huis – CoVince

7.9 Casestudy: Digitaal opdrachten swipen – Part-up

7.10 Een middel is geen doel op zich

Een netwerk van Agile People – Agile People

Over de auteur

Dankwoord

Ontmoet de ervaringsdeskundigen

Agile begrippen

Bronnen die je verder helpen

Inleiding

We weten soms beter dan de dokter wat er met ons aan de hand is. We hebben toegang tot steeds meer informatie en bepalen zelf of deze relevant is of niet. We hebben contact met mensen over de hele wereld. We krijgen updates van ‘vrienden’ op Facebook, LinkedIn, Instagram en andere netwerken. Klanten weten sneller dan ooit wat er in de wereld te koop is. Wanneer jouw organisatie niet of te laat reageert op een klantvraag, dan is de keuze voor een andere organisatie snel gemaakt. Het is niet de vraag óf je je kan aanpassen maar eerder: hoe snel? Hoe snel ben je in staat te veranderen om relevant te zijn en waarde te bieden aan je klanten? Je bent een winnaar of een verliezer. Je bent Geschiedenis of Toekomst.

Veranderen en je aanpassen aan de tijd waarin we leven is helemaal niet nieuw. Nieuwe wegen en landschappen ontdekken ook niet. Strategie, tactiek en leiderschap zijn van alle tijden en de mens is van nature nieuwsgierig en onderzoekend van aard. Tijdgeest, omgeving, opvoeding, groepsnorm, cultuur, en zo kunnen we nog wel even doorgaan, hebben allemaal invloed op hoe we hier als individu verder invulling aan geven. De ontdekking van de Nieuwe Wereld door Christoffel Columbus was in zijn tijd net zo bijzonder als de landing op de maan in 1969 of de ontdekking van een nieuwe mogelijk bewoonbare planeet door de NASA (7 januari 2020). In de tijd van Columbus waren er ongetwijfeld mensen die hem een held vonden maar ook mensen die sceptisch waren en weerstand voelden. Dat is nu niet anders. Er zijn mensen die de ontdekking van een nieuwe planeet waar misschien leven mogelijk is, fantastisch vinden, en er zijn mensen die hier twijfels over of weerstand tegen hebben. We groeien op met de ontdekkingen en veranderingen van de tijd waarin we leven en dat is op dat moment het referentiekader.

Wanneer je jong bent, ben je flexibeler en kan je veranderingen makkelijker aan, wordt wel eens beweerd. Of dat zo is, is de vraag. Wel is bewezen dat hoe jonger je bent, hoe sneller je hersenen in staat zijn nieuwe technieken te leren. Maar ook de jongste generaties ontwikkelen al vroeg bepaalde patronen en gedragingen. Het systeem waarin je opgroeit met zijn specifieke waarden en normen beïnvloedt hoe dan ook jouw gedrag en denkpatronen, bewust of onbewust. Hoe ouder je wordt, hoe moeilijker het is deze patronen los te laten. Simpelweg omdat onze hersenen zo werken. Het duurt daarom, naarmate je ouder wordt, gemiddeld langer om ander gedrag aan te leren. Dat wil niet zeggen dat het niet kan.

Of is het gewoon een kwestie van geduld? De nieuwe generatie groeit op met de nieuwste technologie en is gewend aan een dagelijkse input van onvoorstelbaar veel informatie en impulsen. Over zo’n veertig jaar weten we allemaal hoe we hiermee om kunnen gaan. Zijn we wendbaar en reageren we als vanzelf op alles wat nieuw is of verandert. Als je dat denkt, moet je dit boek wegleggen. Denk je dat niet, lees dan verder. Er is namelijk nog iets anders aan de hand en daarvoor moet je je eerst verdiepen in een stukje geschiedenis van hoe we werken.

Waar komen we vandaan?

Als het gaat om de geschiedenis van werk beginnen de meeste boeken en sites bij Frederick Winslow Taylor. Hoewel we vóór Taylor ook veranderingen zagen waardoor ambachten, gildes en industrieën zich ontwikkelden, is de invloed van Taylor nog dagelijks zichtbaar en merkbaar in de manier waarop we werken en denken. Wat gebeurde er tussen toen en nu dat dit zo’n impact heeft?

In 1911 publiceert Frederick Winslow Taylor zijn beroemde Principles of Scientific Management, waarin een ver doorgevoerde rationalisering en standaardisering van productieprocessen worden bepleit. Het taylorisme slaat aan en grote fabrieken worden uit de grond gestampt. Het luidt de opkomst in van de massaproductie en de productielijnen in fabrieken zoals die van Ford – een enorme verandering van de manier waarop we werken. De organisatie wordt tot in detail opgedeeld en werkprocessen vastgelegd in afzonderlijke taken. Medewerkers worden geselecteerd en getraind voor een specifieke taak. Het gevolg is de massale inzet van laagopgeleid en laagbetaald personeel dat repeterend werk doet en lange dagen draait. Je kent de plaatjes wel van grote fabriekshallen met de eerste auto’s van Ford, oneindige hallen met vrouwen die strijken of de afdelingen waar de manager op een verhoogd platform zit.

Het is het tijdperk van de geboorte van de manager. Er komt een splitsing tussen denken en doen. Hiërarchische verhoudingen worden meer zichtbaar en de kloof tussen manager en medewerkers groeit. De medewerker wordt beschouwd als egoïstisch, niet sociaal, iemand die er de voorkeur aan geeft dat het management het denkwerk verricht. Elke vorm van denken wordt uit het werk gehaald; mensen kunnen zich dus niet ontwikkelen er is weinig persoonlijke voldoening. De gedachte is ook dat arbeiders van nature lui zijn en aangespoord moeten worden om te presteren. Het klassieke hiërarchische functiehuis zoals we dat nu nog steeds kennen stamt uit deze tijd, net als het principe van ‘the carrot and the stick’, het belonen en straffen.

In zekere zin sluit de ontwikkeling van het behaviorisme hierop aan – een stroming in de psychologie die zich bezighoudt met het waarneembare gedrag van mens en dier, met als belangrijke exponenten wetenschappers als Ivan Pavlov, B.F. Skinner, Edward Thorndike, John B. Watson en Clark Hull. In het behaviorisme gaat men ervan uit dat mensen leren door belonen, straffen en negeren. Waarneembaar gedrag staat centraal, niet het innerlijk of de vrije wil van mensen.

Skinner ontwikkelde leertechnieken die je terugziet in de opvoeding van kinderen door ouders en op scholen. Deze technieken hebben als basis de aanname dat je ander gedrag kan aanleren door het belonen of afstraffen van gedragingen. Bijvoorbeeld: een kind krijgt een sticker omdat hij netjes geschreven heeft. Deze beloning zorgt ervoor dat hij de volgende keer ook netjes gaat schrijven. Bij digitaal rekenen komt dit principe terug; wanneer je een bepaalde som goed hebt, krijg je sommen aangereikt die steeds een niveau hoger zijn. Ook in de game-industrie zien we deze techniek terug: telkens als je een bepaald level hebt gehaald is je beloning dat je door mag naar het volgende level.

Vanaf Taylor tot aan de jaren tachtig van de vorige eeuw was het behaviorisme dominant in het denken over mens en organisatie. Binnen huidige organisaties zie je nog steeds processen en organen die sterk geënt zijn op deze tijd, zoals bijvoorbeeld de jaarlijkse belonings- en beoordelingssystemen, training en ontwikkeling, klokken of tijdschrijven. We ontwerpen processen en frameworks die voorschrijven hoe je moet werken en hoe je je moet gedragen. Gebaseerd op de slechtst mogelijke scenario’s die we kunnen bedenken om mensen in het gareel te houden. Gebaseerd op wantrouwen en controle.

Verschillende mensbeelden

Rond 1960 maken we kennis met de X- en Y-theorie van Douglas McGregor van de MIT Sloan School of Management.

Figuur 1. Verschillende mensbeelden. Gebaseerd op Douglas McGregor’s Theorie X en Y

De XY-theorie van McGregor is gebaseerd op twee tegengestelde mensbeelden en opvattingen over het functioneren van medewerkers in een organisatie:

Theorie X schetst de situatie die het management van veel organisaties als uitgangspunt hanteert en gaat ervan uit dat de mens lui is en zoveel mogelijk probeert om werk te vermijden. Mensen zijn risicomijdend, hebben weinig ambitie en nemen liever geen verantwoordelijkheid. Binnen een onderneming die deze theorie aanhangt, gaan managers ervan uit dat alle werknemers uit zijn op hun eigenbelang. Ze hebben een pessimistische kijk op de werknemers en vermoeden dat ze slechts werken om geld te verdienen. Ze zullen werknemers bij fouten ook eerst terechtwijzen zonder zich af te vragen of de fout misschien in het systeem of het beleid van de organisatie ligt. Deze theorie leidt tot een meer autoritaire stijl van managen, waarbij wordt aangenomen dat medewerkers gemotiveerd worden via bestraffen, belonen en strikte controle.

Theorie Y gaat ervan uit dat mensen uit zichzelf gemotiveerd zijn en vanuit intrinsieke drijfveren graag werken. De gedachte is dat iedereen een groot potentieel heeft waarmee men waarde wil toevoegen. Mensen zijn gedisciplineerd en hebben een grote mate van zelfbeheersing. Wanneer er binnen een organisatie ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en prestaties worden gewaardeerd, worden de organisatiedoelstellingen gehaald. Deze theorie was een visie van McGregor over hoe men in een organisatie zou moeten samenwerken.

Abraham Harold Maslow, een Amerikaans klinisch psycholoog, was eerst aanhanger van het behaviorisme maar ontwikkelde in de jaren zestig van de vorige eeuw de humanistische psychologie. Maslow en McGregor hebben elkaar in die tijd geïnspireerd. Als voorstander van Theorie Y deed Maslow een experiment op basis van deze theorie in een bedrijf, dat faliekant mislukte. Het experiment vroeg van medewerkers te veel verantwoordelijkheid en zelfdiscipline waarbij de vrijheid tot chaos leidde. Om medewerkers tegen zichzelf te beschermen is er een mate van structuur en leiding nodig. Hij kwam vervolgens met de behoeftentheorie: De beroemde piramide van Maslow. Hierbij is het uitgangspunt dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Eerst moet er aan de behoeften op een lager niveau voldaan zijn; pas daarna ontstaat de motivatie om aan de behoeften van een hoger niveau toe te komen. Volgens Maslow heeft het geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet eerst is voldaan aan veiligheidsbehoeften.

Als je dit zo leest en eens kritisch in je eigen organisatie kijkt, waar situeert die zich dan in dit krachtenveld? Is jouw organisatie in staat snel in te spelen op veranderingen in de maatschappij en de andere wensen en behoeften van klanten en medewerkers? Of zie je de sporen van Taylor terug, als voetstappen in het zand?

Waar gaan we naartoe?

Dat is dé grote vraag. Maar misschien moeten we eerst kijken naar waar we nu staan. Met de komst van nieuwe technieken lijkt het alsof oogschellen afvallen. Nieuwe vormen van communicatie maken de wereld niet alleen rond, maar oneindig. Grenzen vervagen, informatie wordt toegankelijk en slim. De ene uitvinding volgt de andere in rap tempo op. Vloggen is een nieuwe functie. Eén miljoen volgers is niets. Game na game verschijnt. Binnen acht dagen 50 miljoen gebruikers scoren is normaal. Met één tweetbericht dat slecht valt ben je ook snel weer historie.

De huidige situatie brengt ons nog dieper in de digitale revolutie. Het ‘nieuwe normaal’ lijkt een boost te zijn voor nieuwe technologieën en andere manieren van werken. Artificial Intelligence (AI), Internet of Things, VR, big data, blockchain, enzovoort komen dichter bij elkaar en maken een exponentiële groei door. Dat gaat sneller dan wij als mens kunnen bijhouden, laat staan dat organisaties snel genoeg kunnen reageren op de veranderende vragen van klanten en medewerkers.

De roep om verandering ontstaat nooit zomaar door één aanleiding, ook niet louter vanwege de exponentiële groei van nieuwe technologische mogelijkheden. Er is niet alleen een digitale revolutie aan de gang die maakt dat wij als mensen en bedrijven moeten veranderen. Als mensen gaan we ook anders denken over ons leven en ons werk, over wat we wel en niet belangrijk vinden en waarom. We willen dingen doen die betekenis hebben. Door nieuwe en breder toegankelijke communicatiemogelijkheden maken we makkelijker contact met mensen uit andere werelddelen en ontdekken we andere wereldbeelden. We zien met eigen ogen wat er in de wereld speelt, wat er economisch, maatschappelijk en politiek aan de hand is.

We zijn ook sneller in staat contact te leggen met mensen buiten onze eigen directe sociale kring. Als Greta Thunberg afreist naar het WEF om daar te spreken over het klimaat of wanneer er verkiezingen zijn, dan willen we niet langer afhankelijk zijn van wat de media ons daarvan laten zien en vertellen. We gaan zelf op onderzoek uit, hebben direct, instant contact over zaken die we nu willen zien en sluiten ons makkelijk bij een groep aan ook al zit die aan de andere kant van de wereld. Het systeem waar we onderdeel van zijn wordt steeds groter, wat aan de ene kant veel potentie oplevert maar aan de andere kant ook beangstigend kan zijn.

Nieuwe technieken bieden nieuwe mogelijkheden voor alle bedrijven, of ze nu net zijn opgericht of al honderd jaar meegaan. De komst van de smartphone en de ontwikkeling van apps banen de weg voor andere vormen van klantcontact. Op het moment dat de klant het wil bestelt hij of zij een product. Snel, 24/7 en wereldwijd. Het zorgt voor nieuwe manieren van transport en verkeer naar de winkels en naar de consument. Met als gevolg dat de kleine ondernemer in de winkelstraat zijn klanten ziet verdwijnen. Als hij niet snel genoeg een onlineshop inricht of op een andere manier relevant blijft voor zijn klanten dan loopt hij een groot risico dat hij zijn deuren moet sluiten.

Bedrijven die weten wat er bij hun klanten en medewerkers leeft en wendbaar zijn, hebben de toekomst. Kodak blijft een voorbeeld van een organisatie die tot op het laatste moment bleef doen wat zij altijd had gedaan. Het bedrijfsmodel had lang gewerkt en toen Kodak uiteindelijk overging naar digitaal was dat ‘too little, too late’.

We zien een grote toename van bedrijven die alleen digitaal hun producten of diensten leveren, zoals Picnic, één van de hardst groeiende online supermarkten die gratis boodschappen aan huis bezorgt met elektrische auto’s. Takeaway.com, een online marktplaats van maaltijden, was in 2019 het op één na hardst groeiende opkomende bedrijf van Nederland. De app Slack was bedoeld als interne communicatietool voor het bedrijf ter vervanging van e-mail. De startup bleek daarmee een intern probleem te hebben aangepakt waar andere bedrijven ook mee zaten en voldeed daarmee aan een grotere behoefte, waar zij vervolgens slim op inspeelden.

Slim en snel inspelen op de veranderende vraag en behoeften van klanten is het devies voor alle bedrijven. Maar dat betekent ook: scherpstellen waarom je de dingen doet zoals je ze doet. Helder hebben waar je voor staat en waar je van bent. Wat zijn je purpose en je visie? En passen de dingen die je doet of maakt hier nog wel bij? Dit impliceert dat organisaties nieuwe manieren van werken moeten uitproberen. De huidige tijdgeest maakt het nog belangrijker dat we anders gaan denken over hoe we willen leven en werken met elkaar. Voor echt innoveren is bovendien alle denkkracht in bedrijven nodig en niet alleen de denkkracht van de manager of leider, zoals Taylor honderd jaar geleden nog dacht.

Het is de hoogste tijd de digitale transformatie door te zetten naar een wendbare, duurzame economie, waarin welzijn centraal staat. Hiërarchische, top-down-structuren, het werken vanuit silo’s, persoonlijke belangen, sturing vanuit controle, processen die voorschrijven hoe we moeten werken en denken, passen daar niet langer in. De afgelopen jaren zien we in organisaties al een kanteling naar meer wendbare organisatiemodellen en methodieken. Systeemdenken, Lean, Agile, Holocracy, Teal en Sociocracy 3.0 worden her en der geïntroduceerd. Klassieke, hiërarchische functiehuizen maken plaats voor het zogeheten ‘Spotify’-model met tribes, squads en chapters, het SAFE-model met release-treinen of circles en squares. De zelforganiserende teams experimenteren met nieuwe manieren van werken zoals Scrum, Kanban en andere ‘Agile’ methodieken.

Bedrijven gaan bij elkaar op bezoek om te zien en horen wat anderen doen op het gebied van wendbaarheid en zelf-organisatie. Welk model gebruiken zij en kunnen wij dat ook implementeren? Soms gebeurt dat ‘copy-paste’, met andere benamingen. Vaak staat men dan niet stil bij het feit dat het bedrijf waar het gekopieerde model vandaan komt, misschien van een andere orde van grootte is of andere producten levert. IJverig gaan transformatieteams aan de slag, soms eerst met een pilot maar ook regelmatig op een ‘waterval’-manier met een big bang. Na een tijdje experimenteren hoor je met enige regelmaat: ‘Het werkt niet bij ons.’ Of: ‘Wij werken al jaren met Agile en dan blijkt dat binnen een bepaalde afdeling te zijn of er werken een aantal teams met de Scrum-methodiek.’ Als je doorvraagt dan hebben bedrijven lang niet altijd duidelijk wat hun purpose is en waarom wendbaarheid hen gaat helpen deze te realiseren. Anderen willen slechts veranderen omdat ‘iedereen’ agile wordt en ze de boot niet willen missen.

Wendbaar worden… werkt?

‘Wendbaarheid doen’ is iets anders dan ‘wendbaar zijn’. Wendbaarheid is iets anders dan het aanpassen van structuren, processen of werkmethoden. Ook het omhangen van een titel of functiebordje van Manager naar Lead maakt jou nog niet wendbaar. Wendbaarheid gaat over betekenis geven, gelijkwaardigheid, over vuur, passie, motivatie en aanmoedigen. De kern is vertrouwen, respect en gezamenlijkheid. In wendbare organisaties staan mensen en hun purpose centraal. In deze netwerken komen denken en doen weer bij elkaar en is iedereen onderdeel van het systeem.

Werkt wendbaar worden dan ook echt in de praktijk? Het onderzoek dat jaarlijks uitgevoerd wordt door het Business Agility Institute geeft ons een kijkje in de keuken van 359 bedrijven wereldwijd, werkzaam in verschillende branches en alle op weg naar business agility. Vanwege de drastische veranderingen die de wereld dit jaar meemaakt, presenteert het laatste rapport (2020) een aantal opmerkelijke bevindingen. Jaar na jaar nam de totale agile volwassenheid toe met 8%. COVID-19 heeft als een dwangmiddel gediend voor organisaties over de hele wereld die, met uitzondering van Noord-Amerika, na COVID-19 een gemiddelde verhoging van de mate van agile volwassenheid rapporteren van 15%. Hoewel meer onderzoek nodig is, zijn bedrijven van mening dat het verbeteren van de bedrijfswendbaarheid in de hele organisatie hen beter in staat heeft gesteld om effectief te reageren op COVID-19 en dus op veranderende omstandigheden. Factoren zoals de transformatie van Human Resources, de focus op klantgerichtheid en het aantal jaren dat bedrijven al aan hun agile transitie werken, spelen hierbij een belangrijke rol.

In vergelijking tot de uitkomsten van hetzelfde onderzoek in de afgelopen drie jaar zijn er significante en bemoedigende uitkomsten bij bedrijven met een hoger niveau van business agility. De belangrijkste voordelen van business agility zijn te zien in de volgende gebieden:

• Organisatorische voordelen

Samenwerking, communicatie en betere manieren van werken

• Commerciële voordelen

Snelheidheid van handelen en klanttevredenheid

• Aan werknemers gerelateerde voordelen

Motivatie, medewerkerstevredenheid, eigenaarschap & verantwoordelijkheid. Agile mindset en adaptief leiderschap

• Snellere aanpassing aan COVID-19

Opmerkelijk is de tendens van uitbreiding van business agility naar de supportfuncties, zoals Finance en Human Resources. Het zal je niet verbazen dat kleine bedrijven relatief makkelijker de verandering doormaken dan grote bedrijven. Afstemming op een gezamenlijk doel (één purpose), waarbij ook externe partners worden betrokken, cross-functionele samenwerking en interpersoonlijke communicatie zijn gebieden met de grootste impact op de bedrijfsresultaten. Daarnaast geven bedrijven een hoger niveau van agile volwassenheid aan wanneer C-level of Board de transformatie leidt.

De transformatie naar organisatie-wendbaarheid is niet iets wat je in één dag doet, maar een reis. Hoewel bedrijven de positieve resultaten van hun Agile transformatie ervaren, staan ze ook voor een aantal uitdagingen om echt business agile te worden. De top 5 van de grootste uitdagingen die de deelnemende bedrijven meemaken gedurende hun reis zijn: 1) De rol en stijl van leiderschap, 2) Mindset, 3) Silo’s, 4) Sponsoring en 5) Cultuur. Verschillende andere onderzoeken en vele artikelen over de digitale transitie tonen dezelfde uitdagingen. De uitkomsten van de onderzoeken, ervaringen uit de directe praktijk en misschien wel jouw eigen praktijk, technische en maatschappelijke ontwikkelingen laten zien dat het niet langer de vraag is waarom we wendbaar moeten worden maar eerder hoe. De digitale revolutie en de kenniseconomie, zijn sinds de opkomst van het wereld wijde web niet meer weg te denken uit ons leven. De transitie naar organisatie-wendbaarheid volgde snel. De stap die we nu moeten maken is de stap naar een economie die gericht is op duurzaamheid, welzijn en betekenis.

De cruciale voorwaarde om die stap succesvol te zetten, is dat je investeert in het hele systeem, in het loslaten van oude patronen en bestendigen van nieuw gedrag. Dat je investeert in het aangaan van betekenisvolle werkrelaties, in mensen. Als je eenmaal in elke vezel de energie en flow die dit geeft ervaart dan weet je dat Wendbaar Worden Werkt. Daarna wil je niet meer anders en alleen maar meer. Hoe je daar komt leg ik hierna uit, aan de hand van het model van de People Journey Circle.

De People Journey Circle

Wat is het?

De People Journey Circle is een onderscheidende, menselijke aanpak die jouw organisatie helpt een differentiërende en inclusieve reis te creëren naar de toekomst van werk, waar mensen en purpose centraal staan. Onderscheidend omdat je met de People Journey Circle een unieke beleving en duurzame aanpak kunt maken voor verandering in jouw organisatie. Een aanpak die de kloof dicht tussen denken en doen. Die mensen op alle niveaus in de organisatie bij elkaar brengt en onderdeel maakt van de transitie van het systeem. Het is geen vastgeklonken plan, blauwdruk of kopie, maar gaat over kortcyclisch, bijna organisch stappen zetten, bijsturen en verbeteren waar nodig. Differentiërend omdat iedere organisatie, iedere afdeling, ieder team en ieder individu anders is en andere dingen nodig heeft op weg naar de toekomst van duurzame groei. Daarom wil je variëren in je aanpak, ook omdat wendbaar worden alleen werkt als je deze stappen samen met alle medewerkers in de organisatie actief vormgeeft en daadwerkelijk zet.

Waarom?

Omdat je vanaf dag één in de transitie naar wendbaarheid ervaart dat niets meer werkt zoals het altijd gewerkt heeft. Beproefde methodes, structuren, reorganisatiemethodieken, verandermodellen en -processen zorgen niet voor dé verandering. Bewust spreken we niet over verandering maar over transitie omdat er in onze definitie een groot verschil is. Verandering gaat over iets wat opgelegd is door een aanleiding van buiten, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving, zoals het rookverbod. Bij een transitie is er sprake van meerdere elkaar versterkende ontwikkelingen. Al kan je soms als organisatie niet anders omdat je wilt overleven in de toekomst, een transitie naar wendbaarheid wordt niet opgelegd, daar kies je voor. Het is een keuze die het hele systeem raakt. Je breekt de organisatie af tot het fundament en bouwt het opnieuw op.

Uit mijn eigen praktijk van de begeleiding van ‘agile’ transities, interviews en gesprekken met medewerkers en leidinggevenden van verschillende bedrijven, verhalen van ervaringsdeskundigen en uit onderzoeken onder bedrijven die de stap naar wendbaarheid maken (zie ook het hierboven vermelde Business Agility Rapport 2020), weten we dat de grootste uitdagingen en hobbels zitten op het gebied van leiderschap, mindset, cultuur, sponsoring en structuren en processen in silo’s. Organisaties vinden het moeilijk om alles wat op papier staat aan waarden, principes, purpose, afspraken, enzovoort te verankeren en uit te dragen. Die papieren werkelijkheid moet gaan leven en dat kan alleen maar wanneer mensen in de organisatie achter de transformatie staan en hier volmondig voor kiezen. Het is een zaak van lange adem, waar je de intelligentie en het denkvermogen van alle medewerkers in de organisatie voor nodig hebt.

In een traditionele organisatie zijn we het niet zo gewend om een transitie vorm te geven samen met medewerkers en misschien wel samen met klanten. We zijn gewend dat we een blauwdruk hebben met een mooie nieuwe structuur. We plannen een implementatiedatum, dan gaan we over van A naar B en is het klaar. Experimenteren in een organisatie is lastig en levert vooral grote risico’s op. Teams zijn van oorsprong niet zelf-organiserend maar een groep van medewerkers die allemaal iets doen wat de manager heeft bepaald. Dit is natuurlijk wat simpel samengevat, maar in de basis werkte het zo. In veel gevallen wordt de ‘agile’ transitie in eerste instantie ook zo ingezet, waarna het vervolgens gaat kraken en schuren.

De voorspelbare onvoorspelbaarheid zorgt ervoor dat er geen universele beste voorbeelden meer zijn. We ontdekken dat wat bij de ene organisatie, afdeling of team werkt, bij de andere niet of anders werkt. We bouwen, experimenteren en ontdekken gaandeweg wat werkt. Vervolgens ontdekken we dat we dingen toch weer moeten aanpassen; zo gaat het continu en komen we alle genoemde uitdagingen tegen. Als de druk hoog is wordt het extreem lastig om dit vol te houden. Als er een uitzonderlijke dreiging vanuit het ecosysteem komt zoals een pandemie dan is de route terug naar controle en sturing zo gevonden.

In het Business Agility Report van 2019 ontdekte het instituut drie belangrijke voorspellers van bedrijfswendbaarheid op basis van een meerjarige analyse van gegevens. Organisaties die hogere waarderingen rapporteren in deze drie volwassenheidsmetingen rapporteren ook hogere algemene bedrijfswendbaarheid en de bijbehorende voordelen. Belangrijk is dat de analyse van het Business Agility Report voor 2020 heeft versterkt dat voortdurende verbetering, financieringsmodellen en waardestromen de top 3 van de belangrijkste voorspellers van bedrijfswendbaarheid blijven:

• Continue verbetering

Door het stimuleren van een cultuur van leren en experimenteren, zullen organisaties voortdurend verbeteren, zowel wat ze doen als, wat nog belangrijker is, hoe ze het doen, de kosten verlagen, de efficiëntie verbeteren en meer waarde aan klanten leveren.

• Financieringsmodellen

Door bedrijfsresultaten te financieren, in plaats van specifieke werk-resultaten of projecten, kunnen organisaties snel en gemakkelijk investeren in nieuwe producten of diensten zodra er marktkansen ontstaan en, met de juiste governance, net zo snel werk dat niet de verwachte bedrijfswaarde oplevert, stopzetten of veranderen.

• Waardestromen

Door het ontwerpen van flexibele werkprocessen die zowel efficient als klantgericht zijn, kunnen organisaties teams op alle niveaus zodanig structureren dat de waardecreatie voor de klant wordt gemaximaliseerd.

Samen werken over de grenzen heen van de eigen afdeling en organisatie zorgt voor groei. Kennis delen binnen de organisatie en nieuwe kennis ophalen bij andere bedrijven en ervaringsdeskundigen zorgt ervoor dat de groei duurzaam wordt. Dit boek en het model, de People Journey Circle, gaan uit van dit principe. Het boek bevat cases, ervaringen en voorbeelden uit de directe praktijk waar je mee kan experimenteren in jouw eigen organisatie. Het leert je op een andere manier kijken naar de uitdagingen die voor je liggen en hoe je deze aangaat met de kennis en de intelligentie van de toekomst. Niet in je eentje, vanuit een afgesloten kamer maar samen met medewerkers creëer je een eigen unieke aanpak; de reis naar de toekomst van werk en duurzame groei.

Hoe gebruik je de elementen?

De People Journey Circle (PJC) bestaat uit zeven elementen: 1) Mensen & Purpose, 2) Communicatie & Bewustzijn, 3) Identificeren Belemmeringen, 4) Rolmodellen, 5) Community’s bouwen, 6) Lerende Organisatie, 7) Ecosysteem.

Figuur 2. People Journey Circle©

Ieder hoofdstuk behandelt één element en begint met een episode uit het fictieve verhaal van Tess, een ervaren veranderkundige in een telecomorganisatie (zie Kennismaken met het team). In deze organisatie begeleidt zij samen met haar transitieteam de transformatie van een klassieke manier van werken naar een wendbare, ‘agile’ organisatie. Haar verhaal illustreert telkens het betreffende element in de PJC. In het beschouwende deel van ditzelfde hoofdstuk verdiepen we ons in de casuïstiek van Tess en voorbeelden van andere bedrijven. Daarnaast krijg je tooling, werkvormen die je in jouw organisatie zelf kan uitproberen. Ieder hoofdstuk sluit af met een praktijkcase.

Normaal gesproken begin je een boek bij het begin. Dat is hier niet echt nodig. De People Journey Circle is wendbaar. Jij bepaalt zelf wat relevant is voor jou en/of je organisatie. Aan het eind van deze paragraaf vind je per element een overzicht met thema’s en issues. Deze helpen je te kiezen waar je het beste kan beginnen met lezen. Als het belangrijk is dat je ook kennis hebt van de andere onderdelen uit de PJC, wordt hiernaar verwezen in het betreffende hoofdstuk.

De basis van de aanpak in dit boek zijn de mensen en de purpose. Als het fundament van organisaties, netwerken en systemen staan zij in het centrum van de PJC. Ook als je hier niet direct de meeste vragen bij hebt, dan is het advies toch in elk geval dit element eerst te lezen. Stel jezelf bij alles wat je leest en uitprobeert de vragen: Waarom doe ik dit en waarom is dit belangrijk? Net zolang tot je helder hebt dat datgene waar je aan werkt, er ook daadwerkelijk toe doet. Alle andere elementen vloeien voort uit deze basis en zijn onderling nauw met elkaar verweven.

Zijn er meer elementen waar je mee aan de slag gaat, breng dan een prioritering en focus aan. In hoofdstuk 3 vind je hier werkvormen voor. Bepaal waar de energie zit bij jezelf en in de organisatie. Prioriteren betekent niet per se dat je een bepaald onderwerp helemaal niet behandelt. Het geeft aan dat je dat onderwerp nu niet doet maar misschien later wel.

Heb je zin om het hele verhaal van Tess en het transitieteam eerst te lezen? Dat kan. Het verhaal van Tess laat niet alleen zien hoe zij en haar team de reis naar wendbaarheid maken maar ook hoe het transitieteam de stap zet naar een wendbare aanpak. Een reis van experimenteren, valkuilen, uitdagingen en leermomenten en groei. Het advies is de episodes van dit verhaal wel in de volgorde van de elementen te lezen.

Hoe werkt het keuzemenu van de People Journey Circle?

• Hieronder vind je per element van de PJC tien stellingen, thema’s of issues. Doorloop deze voor jouw organisatie, afdeling of team

• Bepaal per stelling hoe hoog of laag je hierop scoort met een cijfer van 1 t/m 10

• Per element tel je de cijfers op zodat je tot een totaalscore komt op dat element

• Vergelijk deze score met de maximaal haalbare (100)

• Bepaal aan de hand van de score waar je begint

Bijvoorbeeld: stel, je scoort op element 1, Mensen & Purpose en op element 3, Identificeren belemmeringen, 100 punten maar op de overige elementen lager. Kijk dan hoe ver de scores op de andere elementen van elkaar af liggen. Liggen die scores dicht bij elkaar, begin dan met lezen vanaf hoofdstuk 2: Communicatie & Bewustzijn. Liggen de scores wel ver van elkaar, begin dan bij het element dat het laagste scoort.

Tip: Doe deze oefening met jouw team of afdeling. Vergelijk met elkaar of jullie de elementen hetzelfde scoren en dezelfde beelden hebben bij waar jullie aan willen werken. Ieder teamlid heeft hiervoor tien kaarten nodig met de nummers 1 t/m 10.

• Per vraag geeft iedereen een score door een kaart met het cijfer naar beneden voor zich op tafel te leggen. Je ziet dus van elkaar nog niet wat je hebt gekozen.

• Draai de kaarten vervolgens tegelijk om, zodat de scores voor iedereen zichtbaar zijn.

• De medewerkers met de hoogste en laagste score leggen uit waarom zij deze score geven.

• Probeer op basis van de uitleg met elkaar tot een gezamenlijke score te komen. Lukt dat nog niet, herhaal de oefening dan

• Liggen de scores nog steeds ver uit elkaar, besluit dan of je het gemiddelde van de scores neemt of nog een keer de oefening herhaalt.

Ten slotte: de elementen van de PJC zijn van toepassing op de gehele organisatie, afdelingen en/of teams. Daar waar gesproken wordt over medewerkers wordt iedereen in de organisatie bedoeld, dus ook managers of leiders, tenzij anders vermeld.

• Onze organisatie heeft een duidelijke purpose, waaruit een passie spreekt voor klanten, medewerkers en maatschappij (duurzame doelstellingen).

• Deze purpose is gemaakt met betrokkenheid van alle medewerkers.

• De purpose is vertaald door de hele organisatie naar afdelingen en teams.

• De purpose geeft ons richting en helpt ons bij het prioriteren van ons werk.

• We hebben duidelijke waarden en principes geformuleerd met de bijbehorende gedragingen die passen bij de purpose en onze klanten en medewerkers inspireren.

• Deze waarden hangen niet alleen ingelijst aan de muur maar zijn een integraal onderdeel van hoe we met elkaar samenwerken. We begrijpen van elkaar wat we hieronder verstaan.

• Alle medewerkers hebben een persoonlijke purpose en maken hiermee hun talenten beter zichtbaar in de organisatie.

• Werkzaamheden zijn via rollen in plaats van functieprofielen inzichtelijk, waardoor medewerkers goed kunnen bepalen welk werk bij hun talenten en passie past.

• Medewerkers organiseren zelf of zij deze rollen voor langere of kortere tijd vervullen

• Onze organisatie heeft een goede tool om werkzaamheden en talenten inzichtelijk te maken en hier actief aan te werken.

• Onze organisatie heeft een duidelijke verhaallijn met een goede beschrijving van de purpose, strategie, waarden, principes en gedragingen.

• Deze verhaallijn beschrijft ook heel duidelijk de ‘WHY’ van de noodzaak van wendbaarheid.

• Deze verhaallijn communiceren we actief. Niet alleen top-down maar ook bottom-up.

• Onze organisatie is actief bezig met het zoeken en gebruik maken van andere manieren van communiceren en gebruik van taal.

• We maken in de organisatie, afdeling, team, gebruik van terugkerende rituelen/momenten om met elkaar te communiceren.

• We laten elkaar aan het woord en luisteren naar elkaar zodat iedereen wordt gehoord.

• We bespreken actief en regelmatig wat onze waarden en principes betekenen voor ons als medewerkers en hoe we dit laten zien aan onze klanten.

• We verdiepen ons in verschillende culturen, waarden, normen zodat we elkaar beter begrijpen.

• We maken afspraken over de samenwerking en verwachtingen, evalueren die regelmatig en houden ons hieraan.

• Communicatie is een belangrijke expertise voor de organisatie en onze teams.

• In onze organisatie reflecteren we regelmatig op ons werk. We doen dat op team, afdelings- en organisatieniveau.

• Onze purpose, waarden en principes zijn een leidraad bij alles wat we doen.

• Conflicten en weerstanden zijn op alle niveaus in de organisatie bespreekbaar.

• We luisteren met respect naar wat een collega ervaart.

• Collega’s in de organisatie helpen elkaar actief bij het wegnemen van belemmeringen.

• We evalueren resultaten en bespreken die binnen de organisatie.

• Eventuele acties, die voortkomen uit deze evaluaties, worden geprioriteerd en multidisciplinair opgepakt.

• In onze organisatie maken we gezamenlijke doelen en hebben we een eenduidige manier om activiteiten te prioriteren, waardoor er geen sprake is van belangenverstrengeling.

• In onze organisatie werken we actief aan het wendbaar maken van de processen zodat de medewerkerservaring optimaliseert, wat een positief gevolg heeft voor de klantervaring. Denk aan andere manieren van werven, selecteren, plannen, performance meten, beloning, budgettering.

• We betrekken actief (toekomstige) medewerkers bij het verbeteren van deze processen.

• Onze organisatie, afdeling, team heeft een X (1) of Y (10) wereldbeeld.

• In onze organisatie is leiderschap gedistribueerd over verschillende rollen, en naar de teams.

• Het is in onze organisatie duidelijk waarom het belangrijk is dat de manier waarop we leiderschap invullen en ervaren verandert.

• De verschillende leiderschapsrollen in de organisatie zijn voor iedereen duidelijk en worden regelmatig besproken.

• In onze organisatie zien we een duidelijke verschuiving van sturen en controleren naar het geven van vertrouwen.

• Onze organisatie zorgt voor een omgeving met een werkklimaat waar distributie van leiderschap mogelijk is.

• Rolmodellen zijn belangrijk. Regelmatig bespreken we in de organisatie met collega’s wat we hier precies mee bedoelen.

• Leads in onze organisatie geven het goede voorbeeld en stellen zich kwetsbaar op. Zij zijn transparant naar medewerkers als iets (nog) niet lukt.

• Leiders in onze organisatie zijn verhalenvertellers en delen actief hun ervaringen en ontwikkeling naar wendbaarheid.

• Door de verandering naar wendbaar worden, werken leads in onze organisatie op een ander niveau, zonder hiërarchische verhoudingen, samen als een zelf-organiserend team.

• We hebben in de organisatie een duidelijke strategie rondom het bouwen aan community’s en platformen.

• Medewerkers worden actief gestimuleerd deel te nemen in community’s en netwerken.

• In de community van onze organisatie werken we met thema’s en geven leiders het voorbeeld.

• Medewerkers voelen zich verbonden met de interne community en dragen vrijwillig bij aan het verbeteren van de community en hiermee de organisatie als geheel

• Onze organisatie-community is actief in het delen van ervaringen en organiseren van kennissessies.

• We maken in onze organisatie optimaal gebruik van de collectieve intelligentie, zodat iedereen gehoord wordt en medewerkers zich durven uit te spreken.

• We maken gebruik van de collectieve intelligentie door continue actief in gesprek te zijn met elkaar in plaats van jaarlijkse schriftelijke enquêtes.

• Door wendbaar werken, community-activiteiten en netwerken verbinden medewerkers in onze organisatie zich met elkaar op hun expertise, talenten en passie, in plaats van op functieprofielen of -niveaus en binnen silo’s van afdelingen.

• Wij zijn in onze organisatie niet bang om onze kennis te delen met andere organisaties. We krijgen hierdoor ook nieuwe kennis en rijke samenwerking terug.

• We zetten community’s in om onze organisatie te verbeteren en waardevoller te zijn voor medewerkers en klanten.

• Onze organisatie is een voorstander van het uitproberen van nieuwe manieren van werken en denken wanneer dit waarde toevoegt voor klanten, medewerkers en/of organisatie.

• Samen met klanten en medewerkers experimenteren we met nieuwe producten en gebruiken we hun feedback om de customer- en employee experience te verbeteren.

• Medewerkers beschikken over een breed palet van leermogelijkheden.

• In al onze leerervaringen zijn de purpose, principes en waarden verweven.

• Onze organisatie zet medewerkers aan tot het creëren van een open en actieve, lerende mindset.

• Binnen de afdelingen en teams wordt regelmatig gereflecteerd op wat we samen anders kunnen doen en hoe we van elkaar kunnen leren.

• We zijn ons ervan bewust dat niet alle medewerkers op dezelfde manier omgaan met verandering en besteden hier met elkaar actief aandacht aan.

• Feedforward is in onze organisatie belangrijker dan feedback.

• Onze organisatie stimuleert actief leren en is zelf een lerende organisatie/omgeving, waar collega’s kennis en ervaring delen in netwerken (via een chapter, guild of iets dergelijks).

• In deze netwerken bepalen we samen ook welke vaardigheden nodig zijn om ons te ontwikkelen en waarde te leveren aan onze klanten.

• Onze organisatie is goed op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in het ecosysteem.

• Wij voelen ons als organisatie verantwoordelijk voor de globale duurzame doelstellingen en werken hier actief aan.

• Onze organisatie is een frontrunner in het uitproberen van nieuwe technieken die het werk of de dienstverlening verbeteren.

• De employee en customer experience worden regelmatig getoetst en verbeterd aan de hand van deze nieuwe ontwikkelingen.

• De organisatie, afdeling, team stimuleert actief dat medewerkers zich bewust zijn van ontwikkelingen in de markt en de invloed hiervan op hun werk.

• Onze organisatie kijkt naar zichzelf als onderdeel van het systeem, is zichtbaar maatschappelijk betrokken en streeft naar duurzame groei.

• Onze organisatie is innovatief en denkt vooruit met een groeimindset. We werken daarom samen met verschillende bedrijven, scholen, gemeenten, et cetera om het systeem voor de toekomst duurzaam te verbeteren.

• Innovaties die interessant zijn voor onze organisatie en passen bij de purpose worden met behulp van medewerkers getest en besproken.

• Een check met de elementen van de PJC helpt bij het verder brengen van de innovatie of verbetering in de organisatie.

• Onze organisatie is voorbereid op onverwachte situaties uit het ecosysteem.

Voor we beginnen Ontmoet het team van Tess

Het team van Tess speelt een belangrijke rol in dit boek en het succes van de transformatie. Voordat we aan de specifieke elementen van de People Journey Circle beginnen maken we eerst kennis met dit multidisciplinaire transformatieteam. Tijdens de transformatie in hun organisatie is het team zich steeds meer gaan verdiepen in wat medewerkers nodig hebben, op welk moment. Dit maakte het mogelijk te differentiëren per doelgroep van medewerkers. Ieder hoofdstuk beginnen we met de ervaringen van het team van Tess. Aan de hand van hun persona’s beleven we de transitie naar de toekomst van werk.

Persona’s en avatars

In de virtuele wereld wordt al jaren gewerkt met avatars. Als je deelneemt aan online games, social media, diverse fora en community’s kan je een foto toevoegen of een visuele identiteit samenstellen. Het is een personificatie van jezelf, die je zelf kiest en maakt. Het kan een tekening zijn van een gezicht maar ook een dier of symbool. Het is geen persoonlijke foto. Teams in wendbare organisaties gebruiken ook avatars als personificatie van de teamleden. Wanneer je een bepaalde taak oppakt, dan plak je jouw avatar bij de taak en weet iedereen dat jij ermee bezig bent.

Een persona is geen avatar. Een avatar wordt gebruikt voor één uniek persoon, jij zelf, maar een persona verbeeldt een archetype van een bepaald type gebruiker, ook wel klant- of gebruikersprofiel. Een personaprofiel maak je dus niet voor jezelf of een ander individu maar voor een groep van mensen. Persona’s zijn ontstaan toen ICT-afdelingen de gebruikersvriendelijkheid van hun website wilden verbeteren. Marketing- en communicatieafdelingen gebruiken al jaren persona’s voor communicatie met verschillende doelgroepen. Met behulp van de persona’s brengen ze de klantenprocessen in kaart en krijgen zo een beter beeld van de momenten die er toe doen, ook wel customer journeys. Ze helpen de klanttevredenheid verbeteren.

Een persona brengt medewerkers dichter bij de klant. Medewerkers krijgen een andere beleving bij de klant voor wie zij hun producten maken en aan wie ze diensten leveren. De klant is echt iemand. Je wordt als medewerker nieuwsgierig en wilt weten hoe hij of zij in het leven staat en wat hem of haar raakt. Het maakt de klant persoonlijk en brengt hem of haar tot leven.

Wat je voor je klanten doet, kun je ook doen voor de medewerkers in jouw organisatie. Je kunt voor verschillende groepen van medewerkers persona’s ontwikkelen om dezelfde reden als waarom je dat voor klanten doet. Persona’s geven inzicht in wat medewerkers raakt en wat hun purpose en talenten zijn. Waar ze tegenaan lopen, wie hun influencers of rolmodellen zijn en hoe de verschillende groepen leren. Misschien werk je al met persona’s in de klantprocessen of in een aantal reguliere medewerkersprocessen. Juist in de transformatie naar wendbaarheid is het belangrijk dat je in beeld hebt welke momenten er voor de medewerkers toedoen. Dat zal ook duidelijk worden in dit boek, waarin de impact van de transitie naar wendbaarheid geïllustreerd wordt met behulp van de persona’s in het transitieteam.

Maak kennis met het transitieteam

Tess en haar collega’s in het transitieteam zijn de fictieve hoofdpersonen in dit boek – de persona’s die de typen medewerkers vertegenwoordigen die binnen een organisatie of afdeling met een transitie te maken krijgen. Alle elementen, die in de volgende hoofdstukken beschreven zijn, beginnen met de belevenissen en ervaringen van dit multidisciplinaire team. Zij werken in een telecomorganisatie en begeleiden de transformatie van een hiërarchisch model naar een meer wendbare organisatiestructuur. In eerste instantie start de organisatie de transitie zoals dat altijd gebeurde als er een verandering werd doorgevoerd. Medewerkers werkten vanuit hun expertise, onafhankelijk van elkaar aan de transitie. In afzonderlijke groepen, vanuit hun eigen afdeling, hun silo. Al snel merken ze echter dat die aanpak niet langer werkt en dat zij zowel de aanpak als hun samenwerking moeten aanpassen. Op basis van die ontdekking ontstaat het multidisciplinaire transitieteam.

Hun purpose: het creëren van een differentiërende medewerkersbeleving voor alle medewerkers in de organisatie op hun reis naar de toekomst van werk en naar meer wendbaarheid. Maar hoe doe je dat wanneer zelforganisatie en wendbare structuren voor jouzelf als veranderaar ook nieuw zijn? Wat is die andere manier van denken of ‘agile mindset’ waar zoveel over gesproken wordt? Om daar achter te komen kun je de reis van Tess en het transitieteam volgen. Maak mee hoe zij een multidisciplinair team vormen en aan den lijve ondervinden wat dat betekent. Beleef met hen hoe zij een andere aanpak vinden en ervaren dat wendbaarheid werkt. Hieronder laten we je alvast kennismaken met alle leden van het team.

Tess

Veranderaar in hart en nieren. Het is voor haar niet belangrijk aan welke afdeling zij verbonden is want veranderen doe je vanuit het systeem. Toekomstgericht. Beetje idealistisch. Praktische, niet-lullen-maar-poetsen-mentaliteit. Kan niet tegen onrechtvaardigheid. Neemt geen blad voor de mond maar denkt wel na over wat ze zegt. Door haar enthousiasme en het niet echt zien van barrières kan ze te ver voor de troepen uitlopen. Ziet de belangen van zowel mens als organisatie en wil zaken goed regelen. Is sociaal maar vindt het ook heerlijk dingen alleen te doen. Verbinder, brengt rust, gedreven om goed te doen, doorzetter, veelzijdig, sportief, serieus maar ook fun.

Haar naam betekent: zomer, oogster, jager

Groei, bloei en rijping zijn symbolen van de zomer maar ook van wendbaarheid. De veranderaar is alert en altijd op jacht naar nieuwe wegen om te leren, te vernieuwen en van waarde te zijn. Een experiment groeit, bloeit en bestuift het systeem waardoor het zich ontwikkelt en rijpt.

Claudia

Krachtige, praktische vrouw. Generieke manager/ HR-professional/veranderaar/leider van complexe projecten. Heeft oog voor de mensen op haar afdeling. Ziet talent. Is tegelijkertijd van grote lijnen en detail. Gaat niet over één nacht ijs. Geeft niet op en pakt door. Wil het graag voor iedereen goed doen. Bijt zich vast op vraagstukken. Wil begrijpen wat zij zelf doet en wat de vraag is aan het team. Cijfert zichzelf soms weg. Zorgt voor mensen om zich heen die elkaar aanvullen. Enorm loyaal, serieus, sportief met competitie-element.

Haar naam betekent: hinkend op twee gedachten

Dit betekent niet: niet kunnen kiezen maar: alle belangen tegen elkaar afwegen en de beste keuze uitproberen.

René

Gericht op organisatieontwikkeling en implementatie, werkt veel aan de businesszijde, is een echte systeemdenker. Filosofisch. Kan warrig overkomen maar is dat niet. Overziet het geheel. Vervalt niet in details. Bekijkt zaken graag op een andere manier. Bewandelt niet de geijkte paden. Weegt verschillende belangen af.

Zijn naam betekent: herboren

‘Herboren’ staat niet voor een organisatie afbreken en iets nieuws opzetten, maar het systeem in beweging zetten zodat het beter gaat functioneren.

Faizah

Houdt van people analytics, goochelt met cijfers, is direct in haar reacties en zit snel boven op de kast. Heeft een sterk rechtvaardigheidsgevoel, en neigt er mede daarom weleens naar zichzelf als underdog te zien: enorm gedreven en loyaal. Is betrokken en vindt overal iets van. Iets gebeurt niet zomaar. Gevoel is belangrijk maar cijfers hebben waarde.

Haar naam betekent: overwinning

‘Overwinning’ verwijst niet naar altijd willen winnen maar versteld staan van wat je allemaal kan.

Alex

Communicatieadviseur in hart en nieren. Enthousiaste, extraverte persoonlijkheid. Speelt met woorden en vindt communicatie een vak. Zeer beslist kan niet iedereen hetzelfde als hij. Is belangrijk in het team en doet naast de communicatiewerkzaamheden zeker andere zaken erbij. Meedenker, serieus, joviaal, sportief en een verbinder.

Zijn naam betekent: beschermer

Als beschermer van taal maakt hij communiceren in de nieuwe organisatie wendbaar.

May

Is overtuigd HR-business partner. Een dame met expertise, die niet op haar strepen staat. Zal zich nooit opdringen of op de voorgrond treden wanneer dat niet nodig is. Zoekt zaken grondig uit. Doet haar werk vanuit een gedrevenheid en zorg voor anderen. Parelmoer is iriserend en past bij haar: onverwacht veelzijdig en kleurrijk. Zoekt heel bewust de balans tussen thuis en werk. Familie is belangrijk en niet weg te denken tijdens het werk.

Haar naam betekent: parel

Geen ruwe diamant maar een parel voor het team, die je moet koesteren zodat ze kan glanzen.

James

Zeer ervaren Agile coach. Dient het team en helpt hen navigeren naar nieuwe manieren van werken. Helpt en leert patronen doorbreken – is het niet nu dan in de toekomst. Daagt het team uit om niet direct voor de eerste oplossing te kiezen. Is zeer dienstverlenend, gedegen, een expert, neemt het team mee naar buiten om te zien wat er op de vloer gebeurt en bij andere afdelingen. Zet de deur open.

Zijn naam betekent: bezetter, overwinnaar, vervanger

Als bezetter daagt hij het team uit. Hij ‘vervangt’ oud werken en denken door nieuwe experimenten en voelt een overwinning wanneer het team leert en verbetert.

Evelyn

Directeur telecomorganisatie Nederland. Kordate, stevige dame, weet wat ze wil. Transformeert van control naar vertrouwen en ervaart dat dit een proces is waar iedereen in de organisatie doorheen moet.

Haar naam betekent: adem van leven en vogel

Een zwerm vogels wordt ook wel gebruikt als metafoor voor wendbaarheid en zelforganisatie. De zwerm is het systeem en iedereen heeft zijn rol in dit systeem om te blijven functioneren, fluïde, met elkaar. Evelyn is de leider die energie blaast in het systeem.

Richard

Directeur HR. Denkt vanuit de bestaande kaders van patronen, processen en regelgeving. Hij is impulsief, soms moeilijk te lezen en geeft niet direct een duidelijke richting aan. Staat open voor verandering, zelfbewustwording en de rol van eenieder in het verandertraject.

Zijn naam betekent: sterk leger

Een sterk leger betekent niet: werken vanuit een hiërarchische commandostructuur, maar: met elkaar in wendbare teams betekenisvol werk doen en waarde leveren voor de klant.

Tess vindt haar purpose