Colofon

© Ter Bogt & Bakker, eerste druk december 2021

Auteurs: Jan ter Bogt & Siets Bakker

Redactie: Hans van Eerden

Illustraties: Sylke ter Bogt

Ontwerp & vormgeving: Elles Kramer, www.ellesofniets.nl

ISBN 978-90-83211-31-2

NUR 801

Alle rechten voorbehouden

www.onderstroommanagement.nl

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Ter Bogt & Bakker. Voor overnames graag contact opnemen met contact@onderstroommanagement.nl

Inhoud

deel 1: over onderstroommanagement

Hoofdstuk 1: Het ontstaan van bovenstroom- en onderstroommanagement

Hoofdstuk 2: Bovenstroom en onderstroom nu

Hoofdstuk 3: De logica van de onderstroom

Hoofdstuk 4: De basis

Hoofdstuk 5: De complete leider

deel 2: TOOLBOX

Voor je aan de slag gaat

Routekaart

Tool 1 Quick wins

Tool 2 Continu verbeteren in de onderstroom

Tool 3 Toegang tot de onderstroom krijgen

Tool 4 KVI’s: de KPI’s van de onderstroom

Tool 5 Je denkproces organiseren

Tool 6 Leiderschap in de onderstroom

Tool 7 Systemische empowerment

Tool 8 Quick scan van de verbindingen

Tool 9 Nieuwe start

deel 3: BEGRIPPENLIJST

deel 4: ACHTERGRONDEN

Voorwoord

Het is maandagochtend acht uur. Ik heb mijn jas opgehangen, mijn tas staat onder het bureau. Een nieuwe week, dus ik begin met een rondje langs de medewerkers. Even voelen hoe iedereen erin zit na het weekend.

Er hangt geen normale sfeer in het bedrijf, ondanks onze successen. De productieaantallen lopen al weken achter en de kwaliteit moet beter. We leveren niet wat we beloven aan onze klanten. Het ligt echt niet aan de medewerkers: ze doen echt hun best, zijn trots op de producten die we maken en werken voortdurend over. Maar er is wel wrevel. Het broeit. Ik merk het aan kleine dingen in de communicatie, in de toon, in de verwijten naar elkaar. En ik voel het in m’n buik.

Het broeit niet alleen bij de productiemedewerkers. Vorige week luchtte de verkoopdirecteur z’n hart: “Ik kan zo niet werken. De klanten zijn ontevreden, iedereen werkt zich uit de naad en het verkoopteam krijgt alle shit over zich heen. Op deze manier gaan we onze beste mensen verliezen. Weet je wel wat dit kost? Als het zo doorgaat stop ik ermee.”

Meer menselijkheid in onze bedrijven en organisaties geeft meer waarde, kwaliteit en plezier aan het werk. We hebben er iets anders bij nodig dan alleen beter of meer rationeel denken.

Waar zou het toch aan liggen? Ik heb de laatste tien jaar verschillende productiemanagers gehad die geprobeerd hebben dit te doorbreken. Het waren zeker niet de eerste de besten, stuk voor stuk hadden ze een goed stel hersens, de juiste scholing en veel bewezen ervaring. Maar toch is het niet gelukt de productieorganisatie zo in te richten dat we de marktvraag, op een menselijke manier, konden bijhouden.

Terug in mijn kantoor. Ik moet een vergadering met het managementteam voorbereiden. Hoe ga ik het dit keer aanpakken? Opnieuw de KPI’s van productie doorspreken en de productiemanager bombarderen met ideeën over wat hij zou moeten doen? De positieve benadering dan? Benadrukken hoe onze klanten onze flexibiliteit waarderen en hoe onze innovatieve producten inslaan als een bom? Nee, dat voelt als de kop in het zand steken. Nog eens een consultant? Ik hoor het ze al zeggen: “Zodra die weg is, doen we weer het oude.”

De telefoon gaat. Het is een leverancier met een nieuw materiaal. Ah, dat kan interessant zijn voor ons. Even de website bekijken. Weet je wat: ik zie wel hoe het vanmiddag in het managementteam loopt.

Zo ging het. Achteraf zie ik hoe mijn aandacht op de bovenstroom gericht was, terwijl iets in de onderstroom nodig was. Ik voelde dat ook wel aan, maar had geen idee van hoe dit te doen. Ik heb veel boeken over (productie)management en leiderschap doorgeploegd. Ik heb cursussen gevolgd, lezingen bijgewoond maar nooit eerder ging het hierover. Eindelijk is er een boek dat uitlegt wat onderstroom is en welke instrumenten je kunt gebruiken om mensen te verbinden en in beweging te krijgen. Hierdoor ontstaat samenwerking, teamwork. En waar mensen samenwerken, is er minder tijd nodig om het doel te bereiken.

Meer menselijkheid in onze bedrijven en organisaties geeft meer waarde, kwaliteit en plezier aan het werk. We hebben er iets anders bij nodig dan alleen beter of meer rationeel denken. Om Einstein te citeren: “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.”

Een organisatie kan nooit verder zijn dan het ontwikkelingsniveau van de mensen in die organisatie. Vanaf nu kan er weer uit een nieuwe bron geput worden om mensen en organisaties verder te brengen.

Dankjewel voor dit geschenk, Siets en Jan.

Peter Joosten

Ondernemer

inleiding

Ben jij minder succesvol dan je zou kunnen zijn? Presteert jouw bedrijf of team minder goed dan zou kunnen? Zeker gezien alle moeite die je erin stopt, al het talent waar je over kunt beschikken, de risico’s die je durft te nemen en de middelen die je inzet. Grote kans dat je leiderschap incompleet is. Complete leiders hebben aandacht voor zowel de bovenstroom als de onderstroom. Nooit van gehoord? Dat kan. Het was ook niet eerder zo belangrijk als nu. Onderstroommanagement gaat over verbindingen, hoe de verbindingen in de onderstroom geregeld zijn. Niet eerder in de geschiedenis is het zo duidelijk geworden hoe alles met elkaar verbonden is.

Bovenstroommanagement (in de begrippenlijst in deel 3 van dit boek vind je een uitgebreidere definitie van bovenstroom- en onderstroommanagement) gaat over het optimaal inzetten van alle beschikbare middelen: je richt bedrijfsprocessen in, volgt de output via Quick Response Manufacturing (QRM) en Key Performance Indicators (KPI’s) en blijft deze continu verbeteren. In de bovenstroom zijn ritme, meten en handelen belangrijk.

Onderstroommanagement gaat over het optimaal organiseren van de onderlinge verbindingen van alles wat bij het bedrijf hoort: je gaat ervan uit dat de output het gevolg is van de interactie die de verborgen verbindingen mogelijk hebben gemaakt. In de onderstroom zijn beweging, waarnemen en verbinden belangrijk.

Veel bedrijven stoppen vooral energie, tijd en geld in het managen van de bovenstroom. Check je eigen agenda maar: waar ben je druk mee? Met processen, problemen oplossen, en verantwoording afleggen. Vaak over dingen die gemakkelijk voorkomen hadden kunnen worden of waar jouw toegevoegde waarde vooral je doorzettingskracht is.

We zijn gaan geloven dat iets alleen waar is als je het kunt bewijzen. Dat cijfers niet liegen. Dat je alleen kunt weten door te meten. Het is allemaal waar, maar het is maximaal de helft van de waarheid. Maar je processen nog beter organiseren of de financiële stromen nog strakker maken, zal relatief weinig verschil maken. Vergelijk het met topsport. Op een bepaald moment is het niveau in de techniek, van de trainingen, van het materiaal zo hoog, dat voor twee sporters het verschil tussen goud en niets niet meer dan een duizendste van een seconde is. Terwijl beiden (en hun teams!) zich met dezelfde toewijding en opoffering hebben voorbereid.

Wat wij zien in de organisaties en bedrijven waarvoor wij werken, is dat er in de bovenstroom een optimalisatiegraad van minimaal 80% bereikt is. Soms komen we tegen dat het minder is, maar dat heeft altijd te maken met een fusie, reorganisatie of overname die nog niet helemaal volledig vertaald is naar de nieuwe situatie. Deze hoge optimalisatiegraad is naar onze mening mogelijk geweest door een langdurige nadruk op wetenschap, meten, procesoptimalisatie, enzovoort. Een kleine volgende optimalisatiestap, zeg van 80% naar 85% van het maximaal haalbare resultaat, vereist vaak een bovenmatig grote inspanning. Het wordt steeds duidelijker hoe de onderstroom ondertussen de beperkende factor voor verdere resultaatontwikkeling (gemeten in KPI’s) in de bovenstroom is geworden. De grote bottleneck voor succes en vooruitgang is op dit moment de onderstroom en dat gaat over systemen, interactie en verbindingen (zie de begrippenlijst voor een definitie van deze begrippen in de context van dit boek).

De kennis over systemen, interactie en verbindingen is vaak juist nog nauwelijks ontwikkeld, waardoor er geen bewuste interventies op kunnen worden gedaan. De kwaliteit van verbindingen en interactie wordt nog nauwelijks gemeten en er wordt nog nauwelijks op gestuurd. Een paar kleine interventies kunnen al een wereld aan verschil maken. Als je hier het Pareto-principe toepast, zou je kunnen zeggen dat in de onderstroom 20% van nature geoptimaliseerd is. Met een relatief kleine inspanning kunnen bedrijven dus al een grote optimalisatiestap zetten, bijvoorbeeld van 20% naar 40%, met goede, blijvende resultaten tot gevolg. Dat is het hefboomeffect van onderstroommanagement.

Onderstroommanagement gaat over waar je mee verbonden bent als je iets doet. Hoe dat werkt zie je goed in de topsport: als een sporter zich ineens herinnert, weer voelt waarom hij/zij die sport ooit zo leuk vond, is die zonder iets anders te veranderen ineens secondes sneller. Hij/zij is met iets belangrijks verbonden, het onbenutte potentieel komt weer beschikbaar. Voor bedrijven werkt dat net zo: het onbenutte potentieel ligt in de onderstroom, niet in de bovenstroom. Het maakt niet uit hoe groot of klein een bedrijf is, of in welke markt het opereert.

Denk maar eens terug aan dat team, dat project of dat bedrijf waarin je werkte en die tijd waarin alles vanzelf leek te gaan: op het juiste moment kwamen de juiste mensen op je pad om de juiste vragen te stellen, waardoor er iets mogelijk werd dat je vooraf niet had durven dromen. Het was gaaf, je had plezier, leerde veel en iedereen werd er beter van. Hier zat nog iets anders bij. Vaak kun je niet eens precies benoemen wat het is of hoe het ontstond. Maar de volgende keer dat het er is, herken je het meteen. Dit is het werkgebied van wat wij noemen ‘onderstroommanagement’.

Het onbenutte potentieel ligt in de onderstroom, niet in de bovenstroom.

Het is veel eenvoudiger dan je denkt, onderstroommanagement. Het moeilijkste is het verlaten van het WYSIWYG-denken. In de onderstroom is het namelijk niet what-you-see-is-what-you-get, maar what-you-don’t-see-is-what-you-get. Dat je iets niet kunt zien, betekent namelijk niet dat het niet waar is. Of dat het niet bestaat. Het betekent dat je andere zintuigen moet gebruiken dan alleen je ogen. Die zintuigen heb je al. Het is waar ieder mens mee geboren is. Het gaat om een gevoel of iets klopt. Het gaat om weten dat het nog niet het juiste moment ergens voor is. Het gaat om aan je water voelen dat het straks misgaat. Het gaat om meteen doorhebben hoe de hazen hier lopen. Noem het instinct, intuïtie of onderbuikgevoel. Dat is wat je gebruikt.

Wij hebben vanuit ons vak als organisatieadviseurs deze kennis bij al onze opdrachtgevers ingezet en verder ontwikkeld. Soms hebben we ons er over verbaasd hoe weinig ervoor nodig is om fundamentele veranderingen door te voeren in organisaties. “Veranderen is moeilijk, het vraagt doorzettingsvermogen en veel energie”, klinkt het vaak; daar zijn wij het niet mee eens. Als je weet waar je moet zijn in de onderstroom, gaat het eigenlijk vanzelf.

De logica van onderstroommanagement is universeel: het maakt niet uit of je in een klein of groot bedrijf werkt, wat de branche is waar het bedrijf actief in is, of je eigenaar bent, manager of medewerker. In dit boek plaatsen we deze logica in de context van bedrijven. Maar het werkt net zo op persoonlijk niveau, binnen je gezin en je familie. En ook bij de vereniging waar je lid van bent, de school van je kinderen en de andere groepen waar je bij hoort. En het is zelfs van toepassing op maatschappelijk niveau. Exact dezelfde mechanismen die we hier beschrijven in de context van bedrijven, werken op exact dezelfde manier op het niveau van de samenleving.

Het wordt tijd dat het inzetten van kennis over de onderstroom net zozeer gemeengoed wordt als het toepassen van bovenstroomkennis en -technieken. Het is immers overduidelijk dat alles wat gezond en sterk is, verbonden is met iets anders. Dit boek is ontstaan uit het visioen van een van ons, Jan, dat hij een boek moest schrijven over hoe hij in bedrijven onderstroommanagement inzet.

Als je heel erg goed bent in bovenstroommanagement of weet dat je er nog veel winst mee kunt behalen omdat je nog lang niet alles optimaal hebt benut, zal onderstroommanagement je misschien als zweverig, abstract en vaag voorkomen. We zeggen je alvast: je hebt helemaal gelijk. Als je innerlijk dáár bent, klopt het helemaal dat onderstroom-management je nog niet veel te bieden heeft.

Weet je echter, om welke reden dan ook, dat je niet heel veel verder zult komen met nog eens een procesverbetering, met weer een nieuwe verkoopdirecteur, met andere KPI’s, dan zullen er door dit boek veel kwartjes vallen. Waarschijnlijk krijg je tijdens het lezen veel ideeën die je meteen kunt uitvoeren, met beperkte investeringen of risico’s. Een beetje aandacht en tijd is vaak voldoende. Probeer ze meteen uit, de kans is groot dat je direct het laaghangend fruit te pakken hebt. Zo kun je testen of het klopt wat wij zeggen, doe je een beetje ervaring op met hoe het werkt en maak je anderen warm voor deze manier van denken (hoef je het niet meer alleen te doen). En het is goed voor het resultaat.

Tot slot, wat er kan gebeuren (want het is gebeurd bij onze klanten) als je onderstroommanagement toevoegt aan bovenstroommanagement, tonen deze voorbeelden.

Te grote verantwoordelijkheid

Bij een stichting was er een grote uitstroom van medewerkers. Ze voelden zich structureel onveilig, ondanks alle maatregelen die al waren genomen. Er was voortdurend gedoe over geld: kosten vielen hoger uit, toegezegde subsidies lieten op zich wachten en de begroting bevatte fouten. Iedereen werkte hard en deed z’n stinkende best, maar het voelde als dweilen met de kraan open.

Tijdens een strategiesessie van de directie zei een van de directieleden in een bijzin ‘ik weet ook niet hoe tot een besluit te komen’. Het leek een belangrijke zin. Desgevraagd zeiden ook de andere directieleden niet tot besluiten te kunnen komen, ondanks hun besluitvaardigheid in andere organisaties. Een uur later hadden we op tafel waar de besluiteloosheid een symptoom van was: de directieleden voelden zich verantwoordelijk voor leven en dood van de cliënten. Dat was een veel te grote verantwoordelijkheid, die ook niet bij hen hoorde.

De directieleden hebben toen met elkaar afgestemd waar ze wél verantwoordelijk voor waren. In de bovenstroom waren ze verantwoordelijk voor zorgvuldigheid in de uitvoering, in de onderstroom waren ze verantwoordelijk voor een veilige omgeving waarin ook fouten gemaakt mogen worden. Maar niet meer voor het leven of dood van hun cliënten.

Alles veranderde onmiddellijk. Een jaar later kreeg de stichting twee prijzen: een voor de meest innovatieve organisatie en een voor de aantrekkelijkste werkgever in hun vakgebied.

Wisseling van de wacht

Het familiebedrijf was overgenomen door de zoon, de tijd was daar: vader en zoon werkten al een paar jaar samen, dus het zat er aan te komen. Iedereen zag dat het tijd was en gunde het de zoon. Moeder had zich op dit moment verheugd: samen met vader zou ze in de camper mooie reisjes maken, nu waren ze er beiden nog fit genoeg voor.

Bij de overname was afgesproken dat vader beschikbaar bleef voor hand- en spandiensten. Dat leek iedereen een goed idee. Vader vervulde die opdracht met verve; iedere dag was hij op het bedrijf. Leveranciers die op het erf kwamen, raakten in de war: met wie deden ze nu zaken? De mannen in de schuur twijfelden: moesten ze nu gaan voor hoge kwaliteit, zoals vader altijd wilde, of voor snelheid, zoals de zoon wilde? De zoon kwam ’s avonds uitgeput thuis en was steeds boos op de kinderen; ze maakten te veel lawaai of ze deden niet snel genoeg wat hij wilde.

De dochter zag dit alles met lede ogen aan en greep haar kans bij de jaarlijkse barbecue ter afsluiting van het seizoen. Ze bedacht een spel waarbij mensen elkaar na moesten doen. Na een kleine opwarmer mocht de moeder haar man, de vader, nadoen. Het publiek moest drie woorden noemen die er typisch bij hoorden. De moeder liet een vader zien die zich overal mee bemoeide. En de echtgenote van de zoon liet een man zien die gebukt ging onder zorgen en niet wist waar hij moest staan.

Vader en zoon keken elkaar aan en begrepen de boodschap. Pas nu was het bedrijf ook in de onderstroom overgegaan van de ene generatie naar de andere. De familie-app stond niet lang daarna vol met foto’s en berichten van vader en moeder die langs de kust van Europa reisden. De zoon maakte een moderniseringsslag en verdrievoudigde het bedrijf in omvang, maar belangrijker nog: hij werd weer een fijne echtgenoot en vader in zijn gezin.

Erbij horen

Uit kostenbesparing ontsloeg een bedrijf twee engineers. In diezelfde periode werd de buitendienst uitgebreid met twee nieuwe verkopers. Het managementteam was in zijn nopjes met deze twee mensen, ze stonden bekend als keigoed in hun vak. Maar een half jaar later was daar nog steeds niets van te merken. Orders bleven achter, er zaten fouten in de offertes en er was steeds gedoe met de binnendienst.

De twee verkopers moesten zich komen verantwoorden tijdens een vergadering van het managementteam. Er kwamen wat verklaringen en toelichtingen, maar echt bevredigend was het niet. “Als je zou zeggen wat er op je hart ligt, wat zou je dan zeggen?”, vroeg de manager kwaliteit geheel onverwacht. Het werd even stil. Toen zei een van de twee: “Het klinkt heel erg raar, maar ik heb steeds het gevoel dat ik hier niet hoor te zijn. Ik wil graag veel geld voor dit bedrijf verdienen, maar het lijkt wel alsof ik tegengehouden word.” De ander knikte, zij herkende dit gevoel.

Een van de leden van het managementteam, die een systemische op-leiding had gevolgd, legde plotseling de link met de twee engineers die waren ontslagen. “Verandert er iets als ik het volgende zeg”, vroeg de manager: “De verantwoordelijkheid voor het besluit om deze twee engineers te ontslaan ligt volledig en alleen bij het managementteam. Die schuld nemen wij op ons. Jullie aanwezigheid hier heeft daar niets mee te maken.” Het werd heel stil toen hij dat had gezegd. Niemand wist wat te zeggen. Instinctief leek het te kloppen, maar rationeel was het belachelijk, wat konden ze zeggen?

In de weken die volgden, bleek er wel iets veranderd. Alles lukte opeens. De verkopers begonnen orders binnen te halen en kregen hun zelfvertrouwen weer terug.

Van bakker naar fabriek

De bakkerij staat midden in het dorp en is al vijf generaties in de familie. Inmiddels is het natuurlijk niet meer zoals het was: er zijn ook externe eigenaren, de bakkerij is een enorme fabriek geworden en de bakkers zelf zijn meer wetenschappers dan ambachtslieden. Vooral de afgelopen vijftien jaar is het snel gegaan.

De financieel directeur speelde als kind nog met de eigenaar. Ook nu nog wonen ze slechts twee straten bij elkaar vandaan. Hij werkt al twintig jaar voor het bedrijf en is opgeklommen van financieel medewerker naar directeur. Hij is de penningmeester van maar liefst zes verenigingen in het dorp en heeft een belangrijke rol gespeeld bij de totstandkoming van het onderkomen van de roeiclub. Maar wat iedereen wist en niemand hardop wilde zeggen: eigenlijk was hij niet meer geschikt voor zijn functie. Bij de eerste de beste gelegenheid werd er een andere functie voor hem gecreëerd; hij werd verantwoordelijk voor ‘interne zaken’. Een tijdelijke functie, waarin hij de laatste drie jaar voor zijn pensioen zou kunnen werken.

Het leek een goed idee en eerst ging het wel. Na een paar maanden ging hij echter telkens met buikpijn naar de bakkerij. In zijn vrijwilligerswerk als penningmeester maakte hij steeds meer fouten. Hij werd steeds neerslachtiger. Nieuwe medewerkers werden niet eens meer aan hem voorgesteld. Hij bestond niet meer.

In de bakkerij ging het ondertussen ook niet goed. Er werden steeds meer fouten gemaakt; een daarvan had zelfs erg slecht kunnen aflopen. De directeur besloot om in een opstelling te onderzoeken wat er zich in de onderstroom afspeelde. Al snel werd duidelijk dat er heel veel onrust was, niemand leek echt op zijn eigen plek te staan. Pas toen de eigenaar zich hardop uitsprak tegen de representant van de financieel directeur: “Er is hier geen plek meer voor jou als financieel directeur”, kwam iedereen in zijn kracht. Alsof het leven terugkwam. Het was pijnlijk om uit te spreken, maar het was wel de waarheid.

“Dank je wel dat je me genoeg respecteerde om mij dit te laten zeggen”, zei de eigenaar niet veel later tegen de gewezen financieel directeur. Die stond op, rechtte zijn rug en begon aan het laatste deel van zijn loopbaan.

Oktober 2021

Siets Bakker en Jan ter Bogt

deel 1: over onderstroommanagement

Hoofdstuk 1

Het ontstaan van bovenstroom- en onderstroommanagement

In onderstroommanagement is het hebben van kennis over de historie, over hoe iets ooit is begonnen, één van de verbindingen waar je op stuurt. De verbinding die gaat over de historie is die van de ‘oorsprong’. In het klassieke werk van Bert Hellinger wordt deze verbinding niet genoemd; het is later toegevoegd door Jan Jacob Stam. Zij zijn in onze ogen de belangrijkste grondleggers en ontwikkelaars van wat we nu ‘systemisch werken’ noemen (hier vind je een beschrijving van wat we onder ‘systemisch werken’ verstaan).

Sturen op de verbinding over de oorsprong, doe je in je bedrijf bijvoorbeeld door aan nieuwe medewerkers te vertellen waarom het bedrijf ooit is opgericht. Of als je een nieuw project start, begin dan niet met de doelen maar met het begin: vertel wie of wat dit project dient, wie en wat er beter van worden. Het geeft een basis waar iedereen zich mee kan verbinden. En je weet: als de verbindingen goed zijn, is er lekker veel interactie mogelijk en kunnen dingen vanzelf goed gaan of zelfs nog beter worden dan jij hebt bedacht.

Dit stel was ooit met hun bedrijf begonnen omdat ze graag buiten wilden werken. Ze hielden van het werk op het land en van de mooie bloemen die ze kweekten. Het aansturen van grote groepen seizoenarbeiders die nauwelijks Nederlands of Engels spraken ging ze goed af. Toen de markt voor tulpen instortte, besloten ze over te stappen op aardbeien. “Niks mis met aardbeien”, zeiden ze, “maar het is niet hetzelfde als tulpen.” Na drie moeizame jaren met allerlei onverwachte problemen, waaronder heel veel gedoe met de seizoenarbeiders, voegden ze een klein perceel pioenrozen toe. “Prachtige bloemen”, zeiden ze. “We doen het voor ons plezier.” Alles lukte. Het voelde alsof ze de wind weer mee hadden. Zo snel mogelijk stopten ze met de aardbeien en specialiseerden zich in de meest exclusieve soorten pioenrozen.

Dit mechanisme werkt overigens in je privéleven op precies dezelfde manier: vertel je partner en/of je kinderen maar eens over de omstandigheden waarin je je partner voor het eerst ontmoette. Vertel het zo dat je het weer kunt voelen. Vertel over hoe je toen leefde, wat je voelde, wat je erbij dacht, wat je dromen waren. Je zult merken dat het de relatie met jezelf, met je partner en met je kinderen goed zal doen. Je maakt de basis weer een stukje steviger. Dit geldt ook wanneer je gescheiden bent, of je partner overleden is. Vertel je kinderen hoe het was toen je die partner ontmoette. Ook de relatie met een eventuele nieuwe partner wordt sterker als dit verhaal verteld kan worden.

De sterke nadruk op bovenstroommanagement is helemaal aan het begin van de industriële revolutie ontstaan. Nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen en het gebruik van energiebronnen als stoommachines, gas en elektriciteit zorgden voor een fundamenteel andere organisatie van productiemogelijkheden. Massaproductie werd mogelijk en mensen werden productiefactoren. Er kwam een scheiding van wonen en werken.

Waar eerder God en de kerk het voor het zeggen hadden, was het nu de wetenschap die leidend was. De wetenschap richtte zich in eerste instantie op natuurkunde, scheikunde, biologie en het menselijk lichaam. Er werd gezocht naar hoe dingen in elkaar zaten. Met het ontstaan van fabrieken en massaproductie kwam er een nieuwe wetenschappelijke richting. Hoe organiseer je optimaal? Wat is de verhouding tussen voeding voor arbeiders, werkuren op een dag en productie?

Frederick Taylor (1856-1915) was een van de pioniers. Onder de noemer scientific management pleitte hij voor standaardisatie van best practices, eliminatie van waste en efficiënte inzet van arbeidskracht. In eerste instantie vooral in de staalproductie. De enorme verbeteringen in snelheid en kwaliteit die hieruit voortkwamen, maakten heel andere innovaties mogelijk (er was immers voldoende staal van goede kwaliteit beschikbaar, de basis voor machines en fabrieken). Nog steeds zijn veel managementtheorieën gebaseerd op de ideeën die toen zijn ontwikkeld.

Vanaf de jaren ’30 werd het Taylorisme verrijkt met het werk van Elton Mayo (1880-1949). Mayo legde de nadruk op de menselijke factor. De textielfabriek waarvoor hij werkte, kende een hoge uitstroom van medewerkers. Toen hij de reden hiervoor onderzocht, ontdekte hij dat medewerkers psychische klachten kregen door de lange dagen met eentonig repeterend werk. Hij voerde pauzes in. Nog steeds was een mens slechts een productiemiddel, maar in het bewustzijn werd toegevoegd dat er een interactie was tussen mens en werk. Zijn werk geldt nog steeds als de basis van Human Resources.

Analytisch van aard betekent dat je inzoomt op de delen van een geheel om zo het geheel te begrijpen. Je legt de nadruk op meten, analyseren en verbeteren.

De volgende grote ontwikkeling is die van Henry Mintzberg (1939) geweest. Hij bracht eind jaren ’70 zijn boek ‘The structuring of organizations’ uit, waarin hij analyseerde hoe iedere organisatie uit vijf hoofd-onderdelen (de strategische top, middenkader, uitvoerende kern, ondersteunende staf en technostructuur) bestaat en hoe hier een specifieke cultuur, optimale informatiestroom, strategie, enzovoort bij passen, afhankelijk van welk hoofdonderdeel dominant is. Later heeft hij nog ‘ideologie’ als zesde hoofdonderdeel toegevoegd. Het werk van Mintzberg geldt vandaag de dag nog steeds als basis voor organisatieontwikkeling.

Er nog veel meer stromingen te benoemen, dit zijn wat ons betreft de vertegenwoordigers van generaties waarin nadruk gelegd werd op productie, mensen en organisatie. Iedere generatie richtte zich op de bovenstroom en was analytisch van aard.

Analytisch van aard betekent dat je inzoomt op de delen van een geheel om zo het geheel te begrijpen. Je legt de nadruk op meten, analyseren en verbeteren. “Cijfers liegen niet.” en: “feiten kun je niet ontkennen” zeggen mensen dan. In bedrijven zie je deze analytische aard terug in de sterke nadruk op het sturen aan de hand van KPI’s, op begrotingen en cijfermatige voorspellingen, op gedetailleerde procesanalyses en op het ontleden van klantgedrag en bouwen van sales funnels. Ook zie je het terug in de manier waarop administratieve organisaties altijd bezig zijn om processen en informatie ‘strak te trekken’.

In het onderstroommanagement wordt deze realiteit niet ontkend, maar wordt er iets aan toegevoegd.

Je zou kunnen stellen dat we min of meer aan het einde van de industriële revolutie zijn gekomen. Je zou ook kunnen stellen dat de kennis, methoden en technieken nu zover ontwikkeld zijn, dat verbeteringen nog slechts minimale impact hebben. De impact van de eerste iPhone (en diens voorloper de iPod) was vele malen groter dan die van de iPhone 12. Een nog betere camera en nog betere batterij zijn niet meer revolutionair te noemen; ze zijn een logisch gevolg van het denken in voortdurend verbeteren.