STICHTING MANAGEMENT STUDIES

Het wetenschappelijk praktijkonderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag ligt, is uitgevoerd door een onderzoeksteam van de Vrije Universiteit bestaande uit: met Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema en Anna Plotnikova.

Bij het verrichten van het wetenschappelijk praktijkonderzoek werd het onderzoeksteam namens Stichting Management Studies (VNONCW) begeleid door een commissie, waarin zitting hadden:

•Tijo Collot d'Escury, Managing Partner Roland Berger

•Ron Meyer, Managing Director Center for Strategy & Leadership

•Dick Okhuijsen, CEO Transparent

•Rob Regter, VP HR Ground Services KLM

•Han Mesters, Sector Banker ABN AMRO

•Marc Zegveld, Adviseur, vm Digital Strategy Leader IBM

•Alexander van Boetzelaer, Head of Strategy Philips Personal Health

•Nora Ghaoui, Eigenaar Veridia Consulting

•Sonia Sjollema, Directeur NSvP

•Nicolaas Weeda (voorzitter) secretaris Stichting Management Studies

De medewerking van de leden van de begeleidingscommissie en het bestuur van Stichting Management Studies aan de totstandkoming van dit boek houdt niet automatisch in dat zij het met de inhoud eens zijn. De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

OVER DE AUTEURS

Ard-Pieter de Man is zelfstandig adviseur en adviseert raden van bestuur en directies over strategie, organisatie en samenwerkingsvragen. Met name externe samenwerking en digitale ecosystemen hebben zijn aandacht. Daarnaast is hij hoogleraar Management Studies aan de School of Business and Economics van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Ludwig Hoeksema houdt zich als partner van Strategic Management Centre bezig met vraagstukken op het gebied van strategie, goed bestuur en toezicht. Hij vervult toezichthoudende rollen bij Rabobank, Stichting CED Groep en EVC Centrum Vigor. Tenslotte is hij docent bij de School of Business & Economics van de Vrije Universiteit

Anna Plotnikova is assistant professor Strategic Change aan de Vrije Universiteit Amsterdam, School of Business and Economics. Haar onderzoek ligt op het gebied van processen en praktijken voor het maken van strategie. Ze is in het bijzonder geïnteresseerd in ‘open strategy' en de rollen die andere actoren dan het topmanagement spelen in het strategieproces.

Het einde van strategie !?

TUSSEN WENDBAARHEID
EN KOERS HOUDEN

ARD-PIETER DE MAN

LUDWIG HOEKSEMA

ANNA PLOTNIKOVA

ISBN 978-90-832963-2-6

© Mediawerf Uitgevers en Stichting Management Studies november 2022

www.mediawerf.nl

Ontwerp: AKIMOTO

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische vereenvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/repro-recht). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

Ten geleide

Proloog: Van ‘de’ strategie naar wendbare strategie

1.Hoe een wendbare strategie helpt koers te houden

1.1Zes principes van wendbare strategie

1.2Het zekere en het onzekere: vijf strategische vragen

1.3Wat is nieuw aan wendbare strategie?

1.4Is strategie ten einde?

2.Bied houvast en schets perspectief

2.1Purpose en de zin van het bestaan

2.1.1Strategische thema's

2.1.2Waarden

2.2Het hele systeem

Tool: Simple rules

3.Zorg voor dynamische governance en stel voortdurend bij

3.1De projectportfolioboard prioriteert

3.2De projectportfolioboard alloceert middelen

3.3De projectportfolioboard stuurt bij

Tool: Radicale transparantie

4.Werk met het einddoel in gedachten en leer onderweg

4.1Worden horizonnen korter of langer?

4.2Parallelle tijdshorinzonnen

Tool: Agile strategieontwikkeling Spotify

5.Denk groot, begin klein, schaal snel en eer het kleine

5.1Wat is iteratief werken en waarom neemt het toe?

5.2Experimenten en herhalingen

5.3Flexibel budgetteren

5.4Opschalen

Tool: Strategy crowdsouring

6.Betrek uw mensen en ken uzelf 76

6.1Interne samenwerking bij strategievorming

6.2Strategiecommunicatie

Tool: Online strategy community

7.Zoek de samenwerking en leer van anderen

7.1De trend naar ecosystemen

7.2Ecosysteem en purpose

7.3Effect op het strategieproces

Tool: Ecosystem value maps

8.Strategische profielen

8.1Dynamiek en keuze

8.1.1De vernieuwer

8.1.2De zoeker

8.1.3De uitdager

8.1.4De orkestrator

8.1.5De ecosysteemspeler

8.2De dynamiek van profielen

Tool: Impactdashboard

9.Strategische stellingnames

9.1Strategie is te belangrijk om aan het bestuur over te laten

9.2Er wordt te veel waarde gehecht aan bekende informatie

9.3Strategie gaat niet over de lange termijn

9.4Hoe turbulenter de markt, hoe langer de tijdshorizon

9.5Gebrek aan interne samenwerking leidt tot hoge executiekosten

9.6Formulering en executie van de strategie zijn niet van elkaar te onderscheiden

9.7Zonder budget geen purpose

9.8Experimenten zonder richting geven geen bruikbare informatie

9.9Bedrijfsstrategie is onderdeel van een ecosysteem, niet omgekeerd

9.10Governance van de strategie hoort thuis bij een projectportfolioboard 110

10Het einde van strategie?!

10.1Vijf strategische vragen

10.2Zes principes

10.3Wanneer past welk principe?

10.4Einde en begin

Appendix A: Opzet van het onderzoek

Appendix B: Tools en technieken

Literatuurlijst

Over de auteurs

Stichting Management Studies

voorwoord

Toen Nicolaas Weeda van de Stichting Management Studies ons belde met de vraag of wij interesse hadden in het uitvoeren van een onderzoek met als thema ‘Het einde van strategie?!', waren wij onmiddellijk enthousiast. Zoals altijd komt Stichting Management Studies met een relevant thema op een goed getimed moment. Wij zijn dan ook met plezier aan de slag gegaan met als resultaat dit boek.

Zoals altijd is het tijdpad dat de Stichting Management Studies uitzet ambitieus. Er staat een jaar voor het leveren van een boek. Alleen wanneer dat proces effectief wordt begeleid kan dat slagen. Graag danken wij dan ook de begeleidingscommissie en Nicolaas voor hun ideeën, kritiek, hulp en meedenken. Zonder input van de begeleidingscommissie was dit niet op tijd volbracht. Ook het bestuur en de programmacommissie van de Stichting Management Studies danken wij voor het in ons gestelde vertrouwen. Bijzondere dank gaat ook uit naar Willeke Bredewold die vanuit het Strategic Management Centre het onderzoek heeft ondersteund. Haar efficiënte werkwijze heeft het onderzoeksproces in belangrijke mate bespoedigd.

Voor de cases hebben we diverse personen geïnterviewd. Dat zij tijd vrijmaakten uit hun drukke schema’s stellen we zeer op prijs. Hartelijk dank aan Marc Baan (ABN AMRO), Jheroen Muste (COFRA), Mark de Lat (Eshuis), Bram Ewals (Ewals Cargo Care), Staszek Chlapowski (Hoogwegt Group), Kevin McCaffrey (Tr3Dent), Skadi Mobius (Move to Impact), Pieter van Oord en Paul Verheul (Van Oord), Alexander van Boetzelaer (Philips), Matt Griffith, Jürgen von Hollen en Rob Boogaard (Ultimaker) en Marit Tanke (VGZ). Ook dank aan Alan Leeds van Agile Strategy Manager die zijn inzichten met ons deelde.

Tenslotte danken we de deelnemers aan de twee sessies die we hebben georganiseerd om onze onderzoeksresultaten te testen. De afdeling aan de US West Coast van de International Association for Strategy Professionals organiseerde een drukbezochte online sessie rondom onze tussenresultaten. Dit gaf ons de mogelijkheid onze ideeën aan te scherpen. De bevestiging die wij kregen van deze met name in Californië opererende strategieprofessionals was voor ons een belangrijke bron van energie. Hetzelfde geldt voor de roundtable die we hebben gehouden met de Sociale Kring. Hier konden we in kleiner verband de diepte in over onze resultaten. De inzichten die daaruit voortkwamen, hebben onze ideeën verrijkt.

Uiteraard is dit boek niet het laatste woord over strategie. Wij nodigen daarom iedereen uit ideeën, bezwaren, voorbeelden, ervaringen en aanscherpingen met ons te delen. Daarmee kunnen we organisaties helpen beter om te gaan met de veeleisende omgeving waarin zij in de 21e eeuw opereren. We hopen met dit boek daar een eerste bijdrage aan te hebben geleverd.

Ard-Pieter de Man

Ludwig Hoeksema

Anna Plotnikova

TEN GELEIDE

Er is ‘niets praktischer dan een goede strategie’. Maar wat is een goede strategie? Het woord ‘strategie’ is afkomstig van het Griekse woord ‘stratègos’ en betekent ‘(krijgs) kunst van de veldheer/generaal’. Strategie is het voorbereiden van oorlogsvoering om de oorlog te winnen terwijl ‘tactiek’ gaat over de daadwerkelijke uitvoering. Strategie gaat dus per definitie over de toekomst, het maken van keuzes en het bepalen van een doel. Tot recent was het meest tastbare van strategie het (lange termijn) plan al dan niet ondersteund met verschillende scenario’s en vastgelegd in slides en/of een document.

Een strategie is van belang voor de continuïteit van de onderneming en daarmee doorgaans het domein van het topmanagement en specifiek van de CEO. Iedere onderneming heeft een expliciete dan wel een meer impliciete strategie. Het handelen van het management en de organisatie wordt in bepaalde zin gestuurd door strategie. Het vormen van een strategie is geen sinecure, vaak is het een hele reis met allerlei inzichten, recepten, voetangels en klemmen.

Iedere tijd heeft zijn eigen dynamiek, zo ook de tijd waar we nu in leven. De dynamiek in de samenleving, op (kapitaal)markten en bij vele organisaties vraagt om een strategie die niet alleen helder en doeltreffend is, maar zeker ook een zekere mate van flexibiliteit. Een strategie moet een bepaalde wendbaarheid in zich hebben. ‘Stick to the Plan’ is een zeer hanteerbaar uitgangspunt voor een onderneming, echter de wendbaarheid van de strategie is ook van belang in tijden van snelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen.

Ondernemingen kunnen de lange en korte termijn met elkaar verknopen door de organisatie wendbaar te maken, zo blijkt uit dit nieuwe onderzoek van Stichting Management Studies (VNO-NCW). Weliswaar gaan ondernemingen de lange termijn uitdagingen aan, maar ook op de korte termijn moeten prestaties worden geleverd in relatie tot de lange termijn.

Dankzij de onderzoekers is Stichting Management Studies met de studie ‘Einde van Strategie!?’ erin geslaagd om haar doelstelling, het laten onderzoeken van relevante managementonderwerpen voor de bestuurspraktijk van bestaande bedrijven, te bereiken. Het bestuur van Stichting Management Studies is de onderzoekers Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema en Anna Plotnikova zeer erkentelijk voor hun geleverde prestatie. Ook de begeleidingscommissie heeft op zeer actieve wijze bijgedragen aan het tot stand komen van deze studie.

Ik wens u een wendbare strategie toe.

Harry van de Kraats,

Voorzitter Stichting Management Studies

oktober 2022

PROLOOG

Van 'de' strategie naar wendbare strategie

Is het nog mogelijk een strategie te formuleren in een onvoorspelbare wereld? Vandaag de dag zijn het de oorlog in Oekraïne, vluchtelingenstromen, COVID-19, inflatie, opwarming van de aarde, de stikstofcrisis en de schaarste aan personeel die impact hebben op organisaties. Voeg daarbij de voortdurende en snelle ontwikkeling van technologie en de onvoorspelbaarheid lijkt compleet. Wat morgen brengt, weet niemand.

Intuïtief lijkt het antwoord op de vraag of strategie nog mogelijk is duidelijk: nee dat kan niet. Vandaar dat veel populaire managementmodellen de nadruk leggen op flexibiliteit en agility. Deze eigenschappen zorgen ervoor dat organisaties snel kunnen inspelen op onverwachte veranderingen in de omgeving. Beleven we daarmee het einde van strategie als bedrijfskundig vakgebied?

Opvallend is dat tegelijk met die turbulente ontwikkelingen we ook zien dat organisaties steeds verder vooruitkijken. Zij stellen zich introspectieve vragen over wat voor organisatie ze willen zijn en welke maatschappelijke waarde zij op de zeer lange termijn willen creëren. Organisaties zijn dus strategisch bezig op de zeer lange termijn naast alle kortetermijnbeweeglijkheid. Hoe zijn deze twee trends met elkaar te rijmen?

Het lukt bedrijven deze op het eerste gezicht tegengestelde ontwikkelingen te verzoenen doordat zij gebruikmaken van de principes van wat wij de wendbare strategie noemen. Bij wendbare strategie ligt het langetermijnperspectief vast, maar is de weg ernaartoe een continue zoektocht in een snel en soms onverwacht veranderende wereld. Een langetermijnperspectief helpt bedrijven te bepalen welke strategische projecten en experimenten zij moeten starten om informatie te verzamelen over de te volgen route, om hun doel te realiseren. Op basis van nieuwe informatie die dat oplevert, wordt een portfolio van strategische projecten en experimenten continu bijgesteld.

De wendbaarheid op de korte termijn staat in dienst van het langetermijnperspectief. Juist door op korte termijn wendbaar te zijn, zijn organisaties in staat koers te houden doordat ze nieuwe wegen naar hun doel ontdekken. Omgekeerd geeft het langetermijnperspectief richting aan de dagelijkse zoektocht: juist door koers te houden zijn ze wendbaar, weten ze waarvoor ze staan en reageren ze niet ongericht op alle dynamiek die zich voordoet. Om dat te kunnen doen, kijken bedrijven verder vooruit naarmate hun omgeving turbulenter wordt (en dus niet minder ver).

Strategie is ten einde waar het de strategie als een vaststaand plan voor een tijdsperiode van enkele jaren betreft. ‘De’ strategie bestaat niet meer. Bedrijven blijven wel strategisch nadenken over hun doelstellingen, positionering en gewenste innovaties. Op basis daarvan handelen zij door een portfolio aan strategische projecten te beheren die helpen hun visie op de lange termijn in te vullen. Strategisch handelen is daarmee nog springlevend. Organisaties doen er daarom goed aan zich in de nieuwe manieren van strategievorming te verdiepen, juist in een turbulente en onvoorspelbare wereld. Wendbare strategie stelt organisaties in staat die dynamiek het hoofd te bieden.

Waarom dit boek en voor wie is het?

Het vakgebied strategie heeft zich met name in de tweede helft van de vorige eeuw sterk ontwikkeld. Veel van de toen ontwikkelde benaderingen zijn onderdeel geworden van het standaardrepertoire van de bedrijfsstrateeg. Denk bijvoorbeeld aan de vijfkrachtenanalyse van Porter, de BCG-matrix, het 7S-raamwerk of de kerncompetentieanalyse. Op basis van de inzichten die bedrijven daarmee verkregen, maakten zij keuzes en ontwikkelden zij plannen om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.

Het is een cliché om te zeggen dat de wereld veranderd is, maar zoals zo vaak met clichés: het is wel waar. Organisatie ervaren een steeds grotere dynamiek. Nut en noodzaak van strategie komen daarmee onder druk te staan; je weet immers nu al dat het anders zal gaan. Wat voor zin heeft het nog analyses uit te voeren wanneer ze de volgende dag al achterhaald zijn? Zijn concurrentievoordelen überhaupt nog te behalen, laat staan duurzame?¹ Is het enige antwoord op dynamiek de organisatie zo flexibel mogelijk in te richten? En is daarmee strategie achterhaald?

In dit boek onderzoeken we deze vragen aan de hand van één overkoepelende onderzoeksvraag: Wat doen organisaties in de praktijk aan strategievorming? Vandaar uit bouwen we ons onderzoek op. We vinden dat de traditionele vorm van strategie en strategieontwikkeling weliswaar op veel plaatsen verdwijnt, maar dat organisaties wel degelijk nog strategisch handelen. Zij doen dat op een andere manier dan voorheen. Die manier noemen wij wendbare strategie.

Dit boek heeft tot doel organisaties en de mensen die daarin werken, te helpen hun strategieproces vorm te geven in de dynamische context die zij vandaag de dag ervaren. Daarmee is het boek relevant voor algemeen managers, businessunitmanagers en andere leidinggevenden die tot taak hebben een koers uit te zetten voor (een deel van) een organisatie, maar die niet per se ‘geschoold’ zijn als strategieprofessional.

Dat neemt niet weg dat het boek ook de strategieprofessionals kan inspireren anders te kijken naar de strategieprocessen in hun organisatie. Al is het maar omdat het boek het mogelijk maakt je te spiegelen aan wat andere organisaties doen.

Scope

Het onderzoek waarop dit boek gebaseerd is, heeft plaatsgevonden binnen Nederlandse bedrijven met een bestaande marktpositie. Startups vallen buiten de scope van het boek, hoewel ze soms even langskomen. Er is al veel en uitgebreide literatuur over startups. Daarentegen heeft strategievorming in langer bestaande organisaties de afgelopen jaren niet zoveel aandacht gekregen, terwijl ook deze bedrijven prangende strategische vragen hebben. Hoe om te gaan met een snel veranderende omgeving is juist voor hen een grote vraag, omdat hun historisch bepaalde structuur en cultuur zich niet altijd goed verhoudt met de externe dynamiek.

Onze focus ligt met name op businessstrategie en niet op de corporate strategie die bepaalt in welke business een onderneming actief is.² Ook functionele strategieën zoals de marketingstrategie of HR-strategie vallen buiten onze scope. Binnen het vakgebied Strategie richten we ons voornamelijk op het strategieproces dat organisaties doorlopen en iets minder op de context en content van de strategie. We volgen in ons onderzoek daarbij een strategy as practice-benadering.³ Dat houdt in dat we vooral onderzochten wat strategisch handelen door de leiding in deze tijd nu feitelijk inhoudt en welke praktijken er bestaan, zonder dat we met een theoretisch gekleurde lens kijken. Op basis van wat organisaties zien als hun strategieproces analyseren we de overeenkomsten en verschillen tussen de organisaties die we hebben onderzocht.

In overeenstemming daarmee hanteren we een inclusieve definitie van strategie. Een van de definities die Mintzberg geeft, is dat strategie een patroon is dat ontstaat wanneer een organisatie een voorgenomen handelwijze uitvoert.⁴ De definitie van Mintzberg lijkt bij uitstek relevant in een wereld waarin minder te plannen valt en strategie niet te plannen is, maar zich in de loop van de tijd in een patroon ontvouwt. Onze vraag is hoe organisaties tot die voorgenomen handelwijze komen. Andrews spreekt van het bepalen van de wijze waarop een bedrijf concurreert in een gegeven business en zichzelf positioneert ten opzichte van concurrenten.⁵ Aangezien wij vooral kijken naar het strategieproces is hier de term ‘het bepalen’ cruciaal: de manier waarop dit gebeurt, zou wel eens veranderd kunnen zijn. Positionering ten opzichte van currenten speelt ook een grote rol in onze cases, al positioneren organisaties zich ook nadrukkelijker ten opzichte van andere soorten stakeholders en maatschappelijke vraagstukken.

In ons onderzoek ligt de focus dus op de manier waarop organisaties keuzes maken om zich te verhouden tot een onzekere omgeving in het algemeen en concurrenten in het bijzonder. Uit de cases destilleren wij de processen die zij daarbij gebruiken.

Inhoud

De opbouw van het boek is weergegeven in figuur 0.1. In hoofdstuk 1 bespreken we het kernidee van wendbare strategie en laten we zien wat de verschillen zijn tussen wendbare strategie en andere strategiebenaderingen. In hetzelfde hoofdstuk bespreken we de strategische onzekerheidsmatrix waarin we vijf kernvragen behandelen die ondernemingen zichzelf stellen met betrekking tot hun strategievorming. Enerzijds gaan die over de vraag welke strategische informatie bij besluitvormers bekend dan wel onbekend is; anderzijds om wat te doen op de lange versus de korte termijn. Bewapend met die kennis ontwikkelen organisaties hun strategie door beleid te vormen rondom strategische zekerheden en bewust op zoek te gaan naar informatie die helpt onzekerheden te verminderen. Dat levert een portfolio van strategische activiteiten dat vraagt om sturing en overzicht. Hiermee brengen we ook wat realiteitszin terug rondom de vermeende dynamiek in de omgeving: er zijn nog altijd redelijk voorspelbare ontwikkelingen die kunnen helpen een organisatie richting te geven.

In een dynamische context is het echter niet eenvoudig die ontwikkelingen te vinden en is het nog lastiger ontbrekende informatie boven water te krijgen en goed te benutten. Het vraagt dat organisaties acteren op zes principes van wendbare strategie. De hoofdstukken 2 tot en met 7 bespreken elk een van de zes principes. Ieder hoofdstuk bevat een paar concrete tips voor de toepassing van elk principe in organisaties. Door de zes principes te volgen ontstaat samenhang in het strategisch handelen van organisaties. Het blijkt dat organisaties die de principes volgen, goed in staat zijn om te gaan met onzekerheid.

Betekent dit ook dat alle zes principes tegelijk moeten worden toegepast en even zwaar wegen voor alle organisaties? Dat onderzoeken we in hoofdstuk 8. Daar beschrijven we verschillende strategische posities die organisaties innemen. We laten zien dat er verschillende typen organisaties zijn en dat bij elk type de nadruk legt op andere principes. Dat is afhankelijk van de omgeving en de strategische keuzeruimte die een organisatie heeft. Dit inzicht helpt organisaties om de toepassing van de principes af te stemmen op hun specifieke omstandigheden.

In hoofdstuk 9 presenteren we een aantal stellingen over strategie op basis van ons onderzoek. Deze zijn bedoeld om in organisaties te reflecteren op hoe het strategieproces loopt. Zij helpen verborgen aannames in het strategieproces aan het licht te brengen en de discussie aan te zwengelen over andere manieren van strategievorming die wendbaarder zijn. In het slothoofdstuk 10 geven we een korte samenvatting en conclusie van het boek.

Wendbare strategievorming gaat gepaard met een verschuiving in de tools die gebruikt worden. Sommige zijn meer en andere minder in zwang geraakt. Door het boek heen beschrijven we een aantal methoden en tools die recentelijk zijn ontwikkeld op het gebied van strategie en die passen bij de principes die we bespreken. Deze dienen verder ter inspiratie voor organisaties die op zoek zijn naar andere manieren om hun strategie vorm te geven. We leveren ook een bijsluiter bij elke tool, zodat organisaties zelf kunnen bepalen of die voor hen geschikt is of niet.

Leeswijzer

Uiteraard raden wij aan het boek van begin tot eind te lezen. Dat raden we aan voor mensen die nieuw zijn op het gebied van strategie of al een hele tijd dat vakgebied niet meer hebben bijgehouden.

Bent u meer geïnteresseerd in de vraag waarom wendbare strategie juist nu van belang is en wilt u de theorie erachter doorgronden, dan is hoofdstuk 1 een must-read.

Bent u meer op zoek naar concrete tips en toepassingen, bekijk dan de korte tips aan het begin van de hoofdstukken 2 tot en met 7 en kijk naar de toolbeschrijvingen aan het eind van die hoofdstukken. Dat geeft het snelst de inspiratie voor wat te doen. We waarschuwen wel tegen het individueel toepassen van tips en tricks omdat wendbare strategie draait om het creëren van samenhang.

Voor managers die snel willen weten wat ze moeten doen in hun specifieke situatie, is hoofdstuk 8 een goed startpunt. Wie wil kan meteen doorbladeren naar de overzichten in hoofdstuk 8 om te bekijken welk principe het meest belangrijk is afhankelijk van het profiel van de organisatie. Die principes kunt u dan opzoeken in de eerdere hoofdstukken.

Wilt u uw strategieproces eens tegen het licht houden samen met collega’s, of collega’s door discussie duidelijk maken wat wendbare strategie is en welke afwegingen eraan ten grondslag liggen, dan is hoofdstuk 9 de beste keuze.

Figuur 0.1 - Opzet van het boek

Het onderzoek

De bevindingen in dit boek zijn gebaseerd op een aantal bronnen. Appendix A geeft een uitgebreide verantwoording van de gevolgde methode. De gebruikte bronnen zijn:

•Een literatuurstudie naar recente ontwikkelingen op het gebied van strategie.

•Negen casestudies bij Nederlandse bedrijven uit verschillende sectoren (zie tabel 0.1 voor een korte beschrijving van de cases).

•Een enquête onder bijna vijftig chief strategy officers en andere verantwoordelijken voor strategie.

•Twee rondetafelgesprekken. Eén met de Association of Strategic Planning in Californië en één met de Sociale Kring in Nederland

Op basis van al deze bronnen zijn diverse analyses gedaan en zijn de bevindingen gevalideerd. Dat geeft en passant een leuke inkijk in de stand van zaken van het denken over strategie in Nederland. Op verschillende momenten heeft ook de begeleidingscommissie van dit onderzoek ideeën aangedragen en commentaar gegeven op conceptteksten.

Tabel 0.1 - Overzicht van de casebedrijven

ABN AMRO
Sector: Bancair
Omzet: € 5 miljard
Medewerkers: Bijna 20.000
Vorm: Beursgenoteerd/meerderheid in
handen van de Staat der Nederlanden
Van Oord
Sector: Waterbouw (baggeren,
windmolenparken, offshore wind-,
olie- en gasinfrastructuur)
Omzet: € 1,5 miljard (2021)
Medewerkers: 4725
Vorm: Familiebedrijf

COFRA

Sector: Onder meer retail (C&A), private
equity, vastgoedontwikkeling,
hernieuwbare energie, agro/food
en filantropie
Omzet: non disclosed
Medewerkers: 100.000+
Philips (met primaire focus op het business cluster Personal Health)
Sector: Health Tech
Omzet: € 17,2 miljard
Medewerkers: 79.000
Vorm: Beursgenoteerd

Eshuis Accountants en Adviseurs
Sector: Accountancy en advies
Omzet: €23 miljoen
Medewerkers: 225
Vorm: Besloten Vennootschap
Ultimaker
Sector: producent 3D-printers
Omzet: non-disclosed
Medewerkers: non-disclosed
Vorm: Private equity

Ewals Cargo Care
Sector: Transport en Logistiek
Omzet: € 533 miljoen
Medewerkers: 1950
Vorm: Familiebedrijf
Coöperatie VGZ
Sector: Financieel/Zorgverzekeraar
Omzet: € 12,7 miljard
Medewerkers: 1900
Vorm: Coöperatie zonder winstoogmerk

Hoogwegt Groep
Sector: Handel in zuivelproducten
Omzet: € 3,5 miljard
Medewerkers: 450-500
Vorm: Familiebedrijf

1 McGrath (2013).

2 Voor een overzicht van de hele breedte van het strategieveld zie De Wit & Meyer (2010).

3 Jarzabkowski & Spee (2009); Whittington (1996).

4 Mintzberg (1987).

5 Andrews (1971).