Van protocollen naar vertrouwen

HR: TERUG NAAR DE TEKENTAFEL

Dirk Jan Verheijen

Het kunstwerk

Je kunt een museum bezoeken met een gids in de hand en in ijltempo de tentoongestelde kunst bekijken. Zo lang het niet in de lijn van de verwachting ligt zijn vele schilderijen en beelden teleurstellend. Wie bij voorbaat meent de werkelijkheid met stellige zekerheid te begrijpen, laat zijn vertrouwde interpretaties door het kunstwerk dan ook niet onderbreken.

Wanneer je rustig de tijd neemt en het kunstwerk tot je laat doordringen begint het zich als het ware te tonen en allerlei nieuwe betekenissen en associaties treden op. Alleen een beschouwelijke houding laat toe de mystiek van het kunstwerk te ontdekken. Zo kan het zich ontvouwen, boeien en de wereld een nieuw licht laten zien.

Zo bekeek ik een niet alledaags stenen beeld dat op het eerste gezicht bestaat uit een kubus met daarop een bol. Gaan we het verder onderzoeken en voorbij aan het ogenschijnlijke, dan word je als het ware opgenomen in de gedachte van de kunstenaar. Wellicht benadrukt de kunstenaar met zijn figuratief kunstwerk zijn aandrang tot maatschappijverandering. Neemt hij de vrijheid om verder te kijken en te denken, dan binnen bestaande kaders wordt toegestaan.

De betekenis die het beeld bij mij opriep is dat de massieve kubus staat voor het stabiele en de bol daarboven op voor het beweeglijke. In zijn totaliteit rust de bol op de kubus als zoekt het een ankerpunt.

Het beeld leverde mij een associatie en herkenning op met het vakgebied van human resource management. Dit omvat namelijk activiteiten die hoekig en procedureel zijn, gericht op uniformiteit en stabiliteit en tegelijkertijd activiteiten gericht op verandering.

In het beeld lijkt een spanningsveld aan de oppervlakte te komen dat ook in de samenstelling van de naam ‘human’ en ‘resources’ verscholen gaat. Het element ‘recources’ zou wel eens verankerd kunnen zitten in de kubus als in de ‘aarde geworteld’ (lichaam) en het element ‘human’ in de bolvorm (ziel). Zonder een kunstdebat te willen voeren, lijken de twee vormen in dit beeld met elkaar op ‘gespannen voet’ te staan, maar op zich ook een eenheid te vormen.

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

1 Het rationeel perspectief

2 Het fundament van hrm

3 Hrm als de nieuwe golf

4 De schaduwzijde van hrm

5 Van vloeibaar naar reflexief

6 De multidimensionale mens

7 Slotbeschouwing

Samenvatting

Bronnen

Voorwoord

We zijn terechtgekomen in een wereld waarin een nieuwe eigenaar van een socialmediabedrijf aan duizenden medewerkers (per enkele e-mail) een massaontslag aankondigde. Veel werknemers kwamen erachter dat ze hun baan waren kwijtgeraakt nadat ze niet meer konden inloggen op hun werkmail. Vervolgens werd tientallen ontslagen werknemers gevraagd om weer terug te komen. Dit gebeurde recentelijk in het land dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw human resource management (hrm) als nieuw managementconcept introduceerde. In Nederland werd het goed ontvangen en het personeelsmanagement ging als snel hrm heten. Dat het Amerikaanse concept van hrm ook aansloot bij het toenmalige Nederlandse personeels- en sociaal beleid werd als vanzelfsprekend aangenomen.

Hrm heeft ook een keerzijde, zo blijkt ruim veertig jaar na invoering. Het accent ligt vrijwel altijd op de opbrengsten voor de organisatie, voor individueel welzijn en de maatschappelijke effecten is veel minder aandacht.

Mijn zorg betreft de wijze waarop mensen en organisaties elkaar ontmoeten of, beter gezegd, níét ontmoeten. In een tijdperk waarin organisaties en samenleving gebukt gaan onder complexe problematiek is het juist zorg dat de mens in zijn volle potentie wordt benaderd en ingezet. Deze situatie is urgent.

Voor velen die thans op verantwoordelijke posities zitten, vond de beroepsvorming plaats in een tijd en omgeving die heel anders was dan de huidige. Het speelveld dat achter ons ligt was helder. Regels waren duidelijk en structuur was onze vriend. Hiërarchie voorzag in context en richting; onzekerheid moest worden vermeden. Er was vaak tijd genoeg voor het nemen van een weloverwogen besluit. We zijn figuurlijk gesproken opgeleid om het spel te spelen in de vorm van een basketbalwedstrijd, met vaste spelregels en een duidelijke tegenstander. In plaats van het spelen van een basketbalwedstrijd bevinden we ons nu in een andere spelomgeving, die nog het meest op een wildwaterbaan lijkt. Een parcours waarin zowel managers als medewerkers zich in een kajak behendig langs de vele obstakels dienen te manoeuvreren. Eén daarvan is dat we in een tijdperk leven waar de aarde zwaar lijdt onder de mensheid die zij heeft voortgebracht. Als mensen moeten we ons oriënteren op een natuurlijke orde en daarmee op een maat die de aarde kan dragen. Voor de binnenwereld van organisaties geldt dezelfde oriëntatie.

Mijn betoog is gegroeid vanuit mijn praktijkervaring in hrm en de vele vragen van directieleden, hrm-professionals en studenten die in onze ontmoetingen blijk gaven op zoek te zijn naar de essenties van het vakgebied en anders wilden kijken naar de relatie tussen werk en mens als antwoord op vele knellende praktijkvoorbeelden.

Wanneer we hr-leiderschap opvatten als het vermogen om te innoveren door schepping van nieuwe betekenissen in organisaties, stuiten we op een probleem, want onze tijd wordt gekenmerkt door betekenisverlies. Na het lezen van dit boek hoop ik dat de lezer weet wat hier mee wordt bedoeld, wat de oplossing ervan is en dat het een aanzet mag zijn voor een dialoog.

Soms kunnen we de woorden gewoon niet vinden voor wat je ziet, ervaart, hoort en voelt. Je vraagt je af of het wel oké is om het te zeggen, en dan opeens… komt het en heb je een manier gevonden.

Mijn dank gaat uit naar allen die mij hierbij hebben ondersteund.

Inleiding

Mensen brengen het overgrote deel van hun leven door in arbeidsorganisaties. Er is maar weinig anders dat het leven zo bepaalt als ons werk. De laatste tijd verschijnen er berichten in de media die erop duiden dat daarbij in onze huidige tijd iets grondig misgaat. In de samenleving worden we geconfronteerd met stagnerende voorzieningen en organisaties die hun dienstverlening moeten beperken vanwege het gebrek aan personeel. Terwijl het binnen organisaties vaak een heksenketel is; er komt geen einde aan de werkdruk, hectiek en verandering. Op de markt gaat het economisch voortvarend en verschijnen voortdurend nieuwe producten of diensten, terwijl aan de lopende band reorganisaties plaatsvinden.

De vraag dient zich aan of mensen hierdoor niet geheel uitgeput raken en het werk niet alle energie opslokt. Hoe komt het dat vele mensen ondanks alles toch in organisaties willen blijven werken? Het antwoord dat er nu eenmaal voldoende brood op de plank moet komen ligt voor de hand. Maar dit antwoord is onbevredigend. Het belang van werken reikt voor mensen veel dieper. Er is niet slechts sprake van alleen de voorwaarde voor een goed belegde boterham. Voor velen is de organisatie een plaats waar zij mogelijkheden zien om zichzelf te zijn en waar zij hun welzijn en uitdaging willen ervaren. Een organisatie lijkt een plaats om aan ‘iets van zichzelf’ inhoud te geven, omdat mensen hun werk – van nature – als intrinsiek waardevol ervaren.

Het human resource management (hrm), dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw in vele organisaties is geïntroduceerd, ziet de mens als de belangrijkste factor in organisaties. Daaruit mag worden aangenomen dat organisaties sindsdien aanzienlijk mensvriendelijker zijn geworden.

Het wekt dan ook verbazing dat uit vele evaluaties en onderzoeksresultaten blijkt dat dit niet het geval is en er hedentendage sprake is van gevoelens van onderdrukking. Er lijkt geen einde te komen aan hectiek, werveling en verandering. De toenemende inspanning en inzet voor een steeds hogere productiviteit kunnen niet anders dan als een last worden ervaren.

Het blijft onduidelijk waarom hrm er niet in slaagt om mensen die hun werk – vanuit hun innerlijke zelf – als belangrijk ervaren, niet tot hun volle recht te laten komen. De beantwoording hiervan vereist dat er eerst gekeken wordt naar een aantal berichtgevingen, waarin individuen en commissies de noodklok luiden. Dit beschrijf ik in hoofdstuk 1. Het gaat mij niet om het benoemen van sociaal-maatschappelijke en psychologische factoren, die ertoe hebben geleid dat mensen hun werk anders zijn gaan ervaren. Het gaat mij erom de ontwikkeling te begrijpen vanuit de aard en historie van het vakgebied van hrm zelf, om te laten zien dat de gangbare hrm-theorie een fundamentele vooronderstelling kent. Ik heb dit als leidraad genomen voor hoofdstuk 2. Het hedendaagse hrm karakteriseert zichzelf regelmatig als baanbrekend. Vakliteratuur geeft het gevoel getuige te zijn van een omslag, die onvermijdelijk naar nieuwe tijden met nieuwe verhoudingen moet leiden. Een probleem daarbij is echter dat onvoldoende inzichtelijk wordt waar de omslag precies uit bestaat.

In hoofdstuk 3 en 4 poog ik een argumentatie uit de basismodellen van hrm te destilleren waarin deze omslag tot uitdrukking komt. Dit argument komt erop neer dat op grond van economische noodzaak gepleit wordt om de mens en zijn handelen als middel in te passen in de instrumentele rationaliteit.

Hiermee is de mens als persoon uit het model van hrm verdwenen en verworden tot ‘teleenheid’. Willen organisaties overlevingskansen en economisch succes hebben, dan moeten zij in hun denken en handelen een verandering doorvoeren waarin niet-economische en niet-beheersbare zaken, zoals creativiteit, zin en interpersoonlijke relaties als waardevol worden beschouwd.

Hrm pretendeert dit ook te doen, maar worden we hier niet om de tuin geleid? Worden mensen bij hun werk betrokken en tot motivatie aangespoord – middels tijdverslindende evaluatiesystemen – omdat organisaties om economische redenen gedwongen zijn het belang van deze aspecten als noodzaak te beschouwen? Het valt op dat hrm hierin halfslachtig oftewel ambivalent is.

Het ambivalente van hrm bestaat erin dat de mens in het werk als waardevol wordt beschouwd, om economische redenen en niet omwille van henzelf. Hier is sprake van een mechanisme, dat leidt tot verdergaande instrumentalisering van wat doorgaans niet tot de economische sfeer wordt gerekend, zoals de creativiteit en uniciteit van de mens zelf. Met het begrip economisch bedoel ik hier zaken als omzet en winst, die voorwaarden zijn voor de economische continuïteit van organisaties. Het instrumenteel handelen, ook wel sociale beheersing genoemd, heeft tot doel om onvoorspelbaarheid of onzekerheid te reduceren. Het reduceren van onzekerheid middels hrm-instrumenten is diep verweven met de menselijke conditie binnen organisaties.

Uit hoofdstuk 5 blijkt dat reflexiviteit en dialoog noodzakelijk zijn om economisch te kunnen overleven of succes te hebben in de hedendaagse samenleving. Enerzijds zijn er ontwikkelingen in de maatschappij gaande waardoor mensen in hun werk zichzelf kunnen zijn, omdat er ruimte bestaat voor de intrinsieke waarde, anderzijds gaat het niet alleen om het belang hiervan, maar ook om het economisch voortbestaan. In het daaropvolgende hoofdstuk 6 ga ik op zoek naar de bronnen achter de intrinsieke waardebeleving van de mens en ontdek dat de mens van oorsprong meerstemmig oftewel multidimensionaal is.

Centraal in mijn verdere uitwerking in hoofdstuk 7 staat de reden waarom de ambivalentie van hrm niet kan werken. Als om economische redenen zaken als de intrinsieke waarde van de mens vanuit zijn ‘multidimensionaliteit’ tot zijn recht moet komen, dan dienen daarvoor de condities gecreëerd te worden. Dat houdt in dat mensen omwille van henzelf als waardevol beschouwd moeten worden. Reflexiviteit en creativiteit zijn principieel onbeheersbaar en niet passend binnen de instrumentele rationaliteit. Daarvoor is een ander paradigma noodzakelijk en zal hr-leiderschap deze condities van reflexiviteit en dialoog moeten creëren en ruimte scheppen voor de multidimensionale mens van wie organisaties in hun voortbestaan afhankelijk zijn.

1
Het rationeel perspectief

In de inleiding is de vraag gesteld waarom hrm er niet in slaagt om mensen in organisaties tot hun volle recht te laten komen. Daarbij is aangegeven dat het werknemers niet alleen gaat om geld verdienen; het gaat ook om een plaats waar het mogelijk is zichzelf te zijn. Mensen zoeken in organisaties ook welzijn en uitdaging, zij brengen in hun werk tot uitdrukking wie zij zijn of willen zijn. Dit lijkt een idealistisch beeld met utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, dat weinig gelijkenis vertoont met de weerbarstige praktijk van alledag. Vaak wordt daarbij gewezen op de onhaalbaarheid ervan vanwege allerlei organisatorische tekorten en het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Dit antwoord is zeker steekhoudend gezien de realiteit en duidt erop dat we lang gedacht hebben de wereld van organisaties te kunnen beheersen met technieken, waarmee kwantificeerbare en meetbare resultaten behaald kunnen worden.

Binnen de alomtegenwoordigheid van de instrumentele rationaliteit, zal echter binnen organisaties ruimte geschapen moeten worden voor de inbreng van de mens. Om uit de doeken te doen waar deze stelling uit voortkomt moeten we ons verplaatsen naar de cultureel-maatschappelijke ontwikkelingen die de naam hebben gekregen van de Verlichting oftewel de ‘Eeuw van de Rede’, die samenviel met de achttiende eeuw. Naar een periode waarin mensen ‘hun eigenheid’ niet meer beleven als een vanzelfsprekend gegeven, maar hun intellect een steeds belangrijker rol gaat spelen. Het denkvermogen wordt gebruikt om de zintuigelijke werkelijkheid te overstijgen en is op zoek naar feitelijkheden, hoe verborgen deze ook zijn.

Daarbij vallen twee aspecten op. Ten eerste treedt een streven naar menselijke autonomie op de voorgrond. Een nieuw menselijk ideaal om zich te ontwikkelen tot een vrij, zichzelf bepalend subject via controle en beheersing van de natuur en samenleving. Met als gevolg een toenemend belang voor de menselijke, dagelijkse dingen en de rationeel-instrumentele beheersing van factoren, waar mensen afhankelijk van zijn. De instrumentele, ook wel technische rationaliteit genoemd, komt op de voorgrond te staan. Het gaat hierbij niet zozeer om kennis of inzicht als zodanig, maar ook om de beantwoording van de vraag met welke middelen of instrumenten iets tot stand is te brengen.

Ten tweede treedt in het streven naar autonomie de eigen inbreng – anders dan vanuit het intellect – naar de achtergrond. Zaken als menselijke expressie en innerlijke beleving komen in de traditie van de Verlichting niet tot hun recht en worden als irrationeel aangemerkt. Ze worden veelal slechts toegelaten in specifieke gebieden, bijvoorbeeld in het privéleven en in de erkenning van kunst, in theaterstukken, naast het dagelijkse rationele leven.

Kortom, het streven naar autonomie betekent in het denkpatroon van de Verlichting: het vinden van manieren om de werkelijkheid om te vormen en te beheersen conform de door de rede geformuleerde werkwijze en criteria.

Deze denkwijze biedt geen ruimte om aspecten als creativiteit en intersubjectiviteit in zich op te nemen of een koppeling te maken met begrippen als identiteit, eigenheid en cultuur. In het grondpatroon schuilt een tegenspraak. In het streven naar autonomie in de vorm van zelfbeschikking, bevestigt de instrumentele rationaliteit haar eigen waarde door toepassing van rationele criteria. Het ziet daarbij af van de menselijke waarde teneinde objectiviteit en instrumentaliteit over te houden. Het spanningsveld dat in het grondpatroon aan de oppervlakte komt is de identificatie van het bestaan en van de eigenheid van mensen in relatie tot de toepassing van instrumentele rationaliteit. Dit spanningsveld is blijven voortbestaan in onze huidige samenleving en organisaties.

Maken we in de tijd een megasprong voorwaarts dan heeft de instrumentele rationaliteit een onuitwisbare invloed op ons dagelijks leven. Dat geldt uiteraard ook voor de wereld van mens en arbeid. Leidde de mechanisering tot het ontstaan van strak georganiseerde fabrieken, de informatietechnologie leidt tot andere vormen, gezien de ongekende mogelijkheden en voordelen voor de toekomstige wijze van produceren en organiseren. De ontwikkelingen worden voortgestuwd door de techniek. De dominantie van technologische innovaties in samenleving en organisaties kan worden toegeschreven aan de sterke koppeling die gelegd wordt tussen economische vooruitgang en technologie. De instrumentele rationaliteit heeft zich verbonden met de economische vooruitgang. Het is een sterke legitimering voor het verwezenlijken van de technische en economische doelen, waardoor menselijke aspecten in het gedrang komen, zoals uit de voorgeschiedenis blijkt.

Deze aspecten horen toe aan het vakgebied van hrm. Een vakgebied dat zo’n veertig jaar geleden in Nederland werd geïntroduceerd, waarbij door visionaire wetenschappers en specialisten luidruchtig werd geproclameerd dat mensen een zeer belangrijke, zo niet de belangrijkste factor zijn die het succes van de organisatie bepalen. Daarmee de menselijke kant al in de retoriek als eerste waarde formuleerde en de rationeel instrumentele, dat wil zeggen de economische, daarmee als de tweede. De vraag is op voorhand of deze boodschap – gezien de lange voorgeschiedenis van dit vraagstuk – niet te hoog is ingezet.

Het is aannemelijk dat de introductie van nieuwe concepten – in dit geval nieuw vakgebied van hrm – volgens een vast patroon verloopt. Het begint met aanstekelijk enthousiasme, zeg maar optimisme met veel aandacht voor de te behalen voordelen, dat na verloop van tijd gevolgd wordt door een periode van herbezinning, hernieuwde afweging en een toenemende nadruk op de keerzijde van de ondernomen initiatieven. Deze fase kan worden getypeerd als de fase van de terugval.

Ook de toepassing van het concept van hrm kent een dergelijk verloop. Elk vakgebied heeft op een gegeven moment een mate van verval en leert met een bepaalde hoeveelheid van disfunctionaliteit te leven. Om te voorkomen dat het zichzelf voedt en tot een algemene teloorgang leidt, moet het vakgebied in staat zijn om van binnenuit krachten te bundelen die ervoor zorgen dat het kan terugkeren naar het gedrag dat nodig is voor het goed functioneren.

Ervaringen laten inmiddels zien dat de sociale dimensie in organisaties er niet goed voor staat. Zo komen niet alleen gedane beleidsintenties en gemaakte beloften niet uit, het brengt ook effecten met zich mee in de samenleving die de ontwikkeling van ‘het menselijk kapitaal’ in een ander daglicht stellen. Het negeren van de menselijke aspecten heeft een negatieve invloed op organisaties en de samenleving. Zeker nu de samenleving nadrukkelijker vraagt of het economisch motief van organisaties niet noodzakelijk noodlottig en destructief uitwerkt op de eigenheid van het handelen van mensen. Dit is een aanmoediging om aandachtig te kijken naar de problemen waarmee mensen in organisaties en de samenleving worden geconfronteerd.

1.1 Huidige stand van zaken van hrm

In deze paragraaf geef ik een bloemlezing van de vele berichten die ik lees en hoor over het menselijke aspect van organisaties. Zo blijkt met enige regelmaat uit rapporten, onderzoeksverslagen en het landelijke nieuws dat in organisaties machtsmisbruik aan het licht komt. Langdurige sociale misstanden komen aan de oppervlakte, waarbij melders aangeven dat de organisatie hiervoor al vele jaren niet aanspreekbaar was. Uit diverse noodsignalen blijkt dat op de arbeidsmarkt het arbeidsaanbod (mede vanwege de vergrijzing) afneemt en de arbeidsvraag en het personeelsverloop toenemen. Er is sprake van een onderbezetting in diverse sectoren en dat raakt de samenleving.

De krapte heeft een negatief effect op de uitvoering van dienstverlenende en maatschappelijke taken. We zien regelmatig de beelden van lange wachtrijen op Schiphol, de problemen bij de vervoersorganisaties zoals de Nederlandse Spoorwegen en de schrijnende problemen in de zorg. Achter de beelden horen en lezen we dat de ontevredenheid van mensen in organisaties toeneemt. Waarbij de werkdruk wordt gezien als een groot knelpunt gevolgd door een hoog ziekteverzuim. ‘We werken in een ongekend stressvolle en vaak onveilige, agressieve, onwerkbare situatie als frontline staff,’ omschrijft een KLM-medewerker de situatie aan RTL Nieuws (oktober 2022). ‘De Nederlandse Spoorwegen hebben mogelijk te lang gedacht dat de personele problemen makkelijk op te lossen waren.’ Dat zei een directeur van het spoorbedrijf in een hoorzitting in de Tweede Kamer. ‘Daardoor heeft NS redelijk lang gewacht met structurele oplossingen. Met de kennis van nu wellicht te lang’ (ANP 19 oktober 2022).

Een voorbeeld uit de maatschappelijke dienstverlening laat zien dat de tekorten in jeugdzorg steeds verder oplopen. Het lukt jeugdbeschermingsorganisaties op dit moment niet om alle kwetsbare kinderen op tijd te voorzien van een jeugdbeschermer.

Het is kwalijk dat een samenleving de meest kwetsbare kinderen onvoldoende prioriteit kan geven. De werklast en het vertrek van personeel zijn buitenproportioneel. De krappe arbeidsmarkt wordt daarbij als een oorzaak genoemd. Het is voor jeugdzorginstellingen steeds moeilijker om geschikt personeel te vinden en te behouden.

Bij Jeugdbescherming Rotterdam Rijnmond zijn sinds begin 2022 ruim 60 procent meer medewerkers uit dienst gegaan dan erbij gekomen. Bij vertrek geeft het personeel vaak als belangrijkste reden de hoge werkdruk. ‘Een jeugdbeschermer heeft op dit moment te maken met zo’n vijftien gezinnen. Dit zouden er eigenlijk hooguit negen moeten zijn.’ Een jeugdbeschermer heeft op dit moment gemiddeld maar twee uur per week tijd voor een gezin. En dat is inclusief administratie en het zoeken naar passende hulp (RTL Nieuws, oktober, 2022).

In de zorgsector zijn elke dag honderdduizenden professionals werkzaam in diverse instellingen. Toch leidt deze inzet niet altijd tot de juiste en goede zorg. Op veel plaatsen zien we de frustraties en verwarring bij professionals en patiënten, cliënten of bewoners van zorginstellingen toenemen. Hierachter gaan mensen schuil die in de knel zitten; zorgvragers die niet meer als mens worden gezien en letterlijk verdwalen in de zorg, professionals die zich door alle regels steeds verder beknot voelen in het uitoefenen van hun vak en beleidsmakers die hun handen vol hebben aan kostenbeheersing. Professionals ervaren een dwangbuis aan regels en procedures. Zij voelen zich slechts een radertje in het systeem en veel van hen overwegen de zorg te verlaten. Volgens een adviescommissie, ‘Commissie Werken in de Zorg’, is ruim 40 procent van de nieuwe medewerkers binnen twee jaar weer vertrokken en niet vanwege het salaris.

Goede begeleiding van nieuwe medewerkers en goed werkgeverschap is een van de adviezen van de commissie om zorgverleners te behouden. De zorgorganisaties zijn onvoldoende ingesteld op persoonlijke ontwikkeling en ze schrijven letterlijk in hun rapport: ‘De commissie schrikt als ze ziet hoe weinig autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden zorgmedewerkers vaak hebben, hoe weinig strategisch hr wordt ingezet, hoezeer vanuit het rooster wordt gedacht in plaats van vanuit de werknemer’ (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, publicatie 17 september 2021).

Op dezelfde manier doorgaan of nog slimmer of efficiënter werken zullen niets veranderen. Het systeem en de cijfers lijken belangrijker te zijn geworden dan mensen. Of je nu zorgvrager of zorgverlener bent. Het gaat niet alleen om de personeelsvraagstukken het hoofd te bieden maar ook om het aanbod van dekkende zorg in de regio. Kortom, het gaat allang niet meer om alleen de continuïteit en het belang van de eigen organisatie maar ook om het algemeen maatschappelijk belang.

Als we naar de eigen organisatie kijken dan noemt Frits Kluijtmans in zijn veelgebruikte leerboek de kern van het hrm-vak het bepalen en verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit van medewerkers. Dat betekent een zo optimaal mogelijke personele bezetting in huis hebben en houden. In theorie zijn thema’s als strategische personeelsplanning, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting de kernthema’s om tot deze gewenste bezetting en samenstelling te komen.

Juist op deze kernthema’s blijken de resultaten uit diverse onderzoeken verontrustend.