DE BETROUWBARE MANAGER

Naar de 1e druk, september 2023

Vormgeving omslag: SanSarte, Rotterdam

Vormgeving binnenwerk: Andre Klijsen | villa y

Verzorging e-book: Holland Graphics, Amsterdam

Redacteur | schrijfcoach: Ander Opmeer

Eindredactie: Josien Moerman, Zwolle

Auteurs- en productiebegeleiding: Ina Boer, Rijswijk

Foto auteur: Babet Hogervorst

ISBN 97809083359120

NUR 801

BISAC BUS041000

Trefwoorden: manager, leidinggeven, betrouwbaar, algemeen management, dienend leiderschap

© Joost Gordijn, www.joostgordijn.nl

Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Wil je iets overnemen neem dan contact op met de uitgever.

Ondanks alle zorg die we aan dit boek hebben besteed, kan noch de auteur, noch de redactie, noch de uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor de schade die het gevolg is van eventueel fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

De mensen achter het verzuimcijfer

Mensgericht en resultaatgericht

Wat is betrouwbaarheid?

De drie fasen als manager

FASE 1 DE DUIDELIJKE MANAGER

1Markeer dat jij nu de manager bent

Je transparant en terughoudend opstellen

Je ligt onder een vergrootglas

Duidelijkheid geven

2Overzicht krijgen

Helder zijn over welke informatie je zoekt

Vraag vanuit oprechte belangstelling

Focus op de hoofdlijnen en samenhang

3De eerste keer aan de knoppen draaien

Weten waaraan je werkt

Consequent zijn op waarden en normen

Kijken vanuit een breder perspectief

INTERMEZZO

4Zelfleiderschap: wie ben je en wie wil je zijn?

Eerlijkheid naar jezelf over jezelf

Een veilige omgeving voor jezelf

Blijf nieuwsgierig

Fase 2 De InItIërende manager

5 Verbeteringen doorvoeren

Blijf je medewerkers informeren

Durf besluiten te nemen

Communiceren, beslissen en organiseren

6Stel de mens centraal

Alles moet uitlegbaar zijn

Bewust worden van sociale veiligheid

Communiceren en samenwerken

7Visie en vergezicht

Blijf geduldig uitleggen waarom

Wees eerlijk over de nadelige gevolgen

Puzzelen met de blik op de toekomst

8Tegenwind

Blijf feitelijk communiceren

Blijf kalm en straal rust uit

Vertrouw op je deskundigheid en je gevoel

9Grote veranderingen

Maximaal inzetten om informatie te krijgen

Verplaats je in de positie van anderen

Wees scherp, de mensen bouwen op jou

INTERMEZZO

10Zelfleiderschap: ken je diepere ‘ik’

Trouw aan je principes

Energie in balans

Minder ego, meer voldoening

Fase 3 De dienende manager

11Ruimte (durven) geven

Van een afstand kijken en oprecht terugkoppelen

Loslaten zonder dat je medewerkers laat vallen

Dienend delegeren

12Gemeenschap van waarden

Waarden bewaken

Waarden zie je terug in de praktijk

Waarden zijn zichtbaar in je keuzes

Slotwoord

Dankwoord

Over de auteur

Bronnen

Managen gaat niet over de beste zijn. Het gaat over jezelf en anderen beter maken.

Voorwoord

Als mensen mij de vraag stelden: ‘Wat doe je voor werk?’, of als ik mijn beroep invulde op een formulier, gebruikte ik altijd de term ‘manager’. Ook toen ik nog officier was. Zelfs later, nadat ik directeur was geworden, bleef ik nog lang ‘manager’ zeggen.

Er wordt weleens gekscherend gezegd: als je geen vak hebt geleerd, dan word je manager. Dat klopt. Een manager is over het algemeen geboeid door het brede en veelzijdige van het werk. Door het rekening houden met veel aspecten en belangen die tegelijkertijd spelen, het voortdurend schakelen. Dat heeft voor mij altijd als een vak gevoeld. Ik wilde dat zo goed mogelijk doen. Waarom? Ik ben resultaatgericht, ik heb een groot rechtvaardigheidsgevoel en ik houd niet van gedoe. Het is een mooi en soms moeilijk vak. Juist in lastige situaties waren de ogen van de mensen die ik aanstuurde en van het hogere management op mij gericht. En dan kwam het aan op mijn vakmanschap en leiderschap.

In de loop der jaren werd ik mij steeds meer bewust van de impact die ik had op de mensen aan wie ik leidinggaf. Managers hebben namelijk grote impact. Kundige managers hebben een positieve impact, maar er zijn ook managers die een negatieve impact hebben. Dat heeft veel onrust, een verziekte sfeer, een hoog verzuim, veel verloop en slechte resultaten tot gevolg. Dit is schadelijk voor de mensen, de organisatie en de manager zelf. Dat raakt mij.

Daarom dit boek. De ervaringen die ik heb opgedaan en de lessen die ik heb geleerd, wil ik graag delen. Als inspiratie, niet als enige weg. Voor mij was het schrijven van dit boek een periode van terugkijken op mijn loopbaan: op dingen waar ik trots op ben en waar ik veel van geleerd heb en ook op dingen die ik met de inzichten van nu anders zou doen. Een zoektocht naar anekdotes en voorbeelden om te vertellen hoe iets eruit kan zien. Ik heb ook gezocht naar oefeningen om die kennis over te dragen aan anderen. Jij gaat je eigen stijl ontdekken en verfijnen. Ik hoop dat je een manager bent voor anderen en dat je niet werkt voor je eigen belang. Ik hoop van harte dat je dienend bent aan de organisatie en de mensen die er werken. Als dat nog niet zo is, hoop ik dat ik je kan inspireren om dat vanaf nu te willen zijn.

Ik gun iedere organisatie namelijk goede, inspirerende managers en ik gun iedere manager plezier en succes in het werk. Ik gun het iedereen, inclusief jouzelf, dat je een betrouwbare manager bent.

Joost Gordijn

Amersfoort, september 2023

Het gaat om de mensen

Inleiding

De mensen achter het verzuimcijfer

Ik wil je een verhaal vertellen over verzuim, maar eigenlijk gaat dit over Mirjam en Werner. Toen ik als ad-interimmanager werkte in de IT-consultancy, kwam ik met hen in contact. Bij een nieuwe opdrachtgever kwam ik binnen bij een team waar ik een jaar als manager zou werken. Dit team, zo werd mij al snel duidelijk, had te veel werk en te weinig capaciteit. Hoe kwam dat? Ik zocht het uit. Er bleken twee mensen langdurig ziek te zijn. Het was de bedoeling geweest om met hen in gesprek te blijven en dat was niet gebeurd. Ik zocht opnieuw contact met hen. Ik was benieuwd: wat was er aan de hand?

Mirjam was een van de twee. Zij had spanningsklachten en zat daarom al lange tijd thuis. Re-integreren was niet gelukt. Ik voerde een goed gesprek met haar. ‘Ik vind het werk niet leuk,’ bekende ze uiteindelijk. Deze mismatch had voor haar zulke ingrijpende gevolgen gehad dat ze er ziek van was geworden. Daar kon ik wat mee.

Werner was de ander. Zijn gedrag was zo onvoorspelbaar dat uiteindelijk zelfs zijn medewerkerspasje was ingetrokken. De medewerkers van de receptie waren ook geïnformeerd: hij mocht het gebouw niet meer in. Ook met hem was daarna nooit meer gesproken, tot ik contact zocht. Het duurde lang voordat ik zijn vertrouwen weer kon winnen, en dat was ook niet zo gek. Maar het lukte. We kwamen erachter dat hij dankzij iets in zijn verleden soms getriggerd werd. We hadden dit dus anders aan moeten pakken. Met Werner konden we een tweede kans krijgen.

Mensgericht en resultaatgericht

Sinds 1999 heb ik zelf het verzuim en verloop bijgehouden van de afdelingen waarvoor ik verantwoordelijk was. Slechts drie mensen zijn in die periode door spanningsklachten een langere periode uitgevallen, waarvan die klachten bij één medewerker niet werkgerelateerd waren. Het verloop is lange tijd zelfs rond de vijf procent geweest. Blijkbaar deed ik iets goed, want in de zakelijke IT-dienstverlening is dit erg laag. De mensen die weg zijn gegaan, gingen bovendien niet uit onvrede weg, maar omdat ze financieel een betere kans kregen. Sommigen wilden liever vast bij een organisatie werken, in plaats van in de consultancy. Ze vertrokken altijd met de woorden dat ze het jammer vonden om weg te gaan bij het fijne bedrijf waar ze veel hadden geleerd.

De laatste jaren zie je dat er in de media steeds meer aandacht is voor hoge werkdruk en stress. De gevolgen hiervan zijn verzuim, met name door spanningsklachten, en een hoog verloop onder werknemers. Hierdoor wordt de werkdruk van de mensen die overblijven nog groter, met als gevolg nog meer verzuim of verloop. Dat hoeft niet. Een goede manager kan het verschil maken. Er zijn in Nederland in 2023 volgens het CBS 486.000 managers op 9,7 miljoen werkenden. Jij als manager hebt meer impact dan je misschien denkt. Jij kunt dit voorkomen!

‘Verzuim’ is een koude term. Je meet het meestal in cijfers, maar het gaat over mensen. Over Mirjam en Werner, bij wie het misliep. Ik heb het grote geluk gehad dat ik als landmachtofficier ben opgeleid. Ik heb daar geleerd dat je niets bent zonder gemotiveerde mensen. Daarom weet ik nu dat je als manager werkt voor het grotere belang.

Deed ik dingen anders? Ik deed mijn best om de menselijke maat toe te passen, waarbij ik ervoor waakte dat ik geen besluiten nam op basis van willekeur. Tegelijk ben ik zeker resultaatgericht: ik wil de gestelde doelen halen en zal daar alles voor doen. Daarbij stel ik hoge eisen aan mijzelf en aan mijn omgeving. Velen zullen zeggen dat ik veeleisend ben, en soms streng. En daar hebben ze nog gelijk in ook. Toch kan een blik van buiten erg leerzaam zijn. Een ander ziet soms helderder wat je doet en hoe je bent – en of dat goed uitpakt – dan jijzelf. Toen het bedrijf waar ik werkte werd overgenomen, hoorde ik pas dat de visie die we hadden ontwikkeld op omgaan met mensen en op zakendoen zo doordacht was. Dat de goede sfeer, het lage verloop, de lage verzuimcijfers en het hoge aantal dienstjaren van de mensen bijzonder waren in deze branche.

Is het mogelijk om goede resultaten te halen en tegelijkertijd een hoge medewerkerstevredenheid te hebben? Ja. Door mijn jarenlange ervaring ben ik ervan overtuigd geraakt dat het absoluut mogelijk is, en zelfs noodzakelijk. Mensgerichtheid en resultaatgerichtheid zijn hiervoor allebei belangrijk. Ik denk dat je als manager nog iets anders nodig hebt om daar te komen, iets wat cruciaal is voor zowel resultaat als medewerkerstevredenheid: namelijk betrouwbaarheid.

Wat is betrouwbaarheid?

Betrouwbaarheid, wat is dat eigenlijk? De meeste mensen zullen direct aan eerlijkheid denken. Dat is logisch. Als je eerlijk en transparant bent, weten je mensen wat ze aan je hebben. Maar ik heb ervaren dat betrouwbaar zijn meer is dan eerlijk zijn. Het is ook de mensen een sociaal veilige werkomgeving bieden. Alleen dan durven zij op hun beurt eerlijk tegen jou te zijn. En het is bovendien deskundig zijn. Zo kunnen mensen erop vertrouwen dat zij onbekommerd hun eigen werk kunnen doen.

Ben je een leidinggevende die eerlijk is, een sociaal veilige sfeer biedt en deskundigheid laat zien, dan raken je mensen intrinsiek gemotiveerd. Ze werken met zelfvertrouwen, zijn tevreden en er is minder verzuim en verloop. Bovendien, als je als manager betrouwbaar bent, krijg je niet alleen het vertrouwen van de mensen die je aanstuurt, maar ook van je eigen leidinggevenden en van je afnemers of opdrachtgevers.

Betrouwbaar zijn is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe blijf je betrouwbaar in allerlei alledaagse en bijzondere situaties waarmee je als leidinggevende wordt geconfronteerd? Laat mij je meenemen, in verhalen hoe ik het heb gedaan en hoe ik het nu zou doen met al mijn ervaring, inzichten en ongelukkige acties. Ik geloof dat betrouwbaar zijn voor elke manager mogelijk is en dat het ook iets is om na te streven. Want als manager ben je anders dan veel andere mensen in de organisatie. Je hebt niet alleen een andere rol, je hebt ook een unieke impact op mensen. Ik ben ervan overtuigd: als je als manager betrouwbaar bent (de ruime definitie dus), creëer je een fijne werksfeer waarin de mensen niet worden afgeleid door randzaken, maar hun focus kunnen leggen op hun eigenlijke werk. Een werksfeer waarin mensen niet zomaar uitvallen of weggaan. Een werksfeer die ervoor zorgt dat het werkplezier hoog is en de resultaten bijna als vanzelf komen.

In elk hoofdstuk duid ik de teksten die gaan over eerlijkheid, sociale veiligheid en deskundigheid aan met een eigen icoon. Als het gaat over een van deze drie thema’s, zie je een van deze iconen:

Eerlijkheid

Sociale veiligheid

Deskundigheid

De drie fasen als manager

Als manager doorloop je in elke job in ieder geval twee en meestal drie fasen. Het boek is daarom opgedeeld in drie delen. Betrouwbaarheid krijgt in iedere fase andere accenten, omdat de behoefte van de mensen die je aanstuurt, verandert.

De duidelijke manager

Begin je nieuw in een functie? Dan zit je in fase 1. Dit noem ik de fase van de duidelijke manager. De mensen kennen je nog niet en het eerste wat je moet doen, is overzicht en inzicht krijgen. In zo’n situatie zijn medewerkers vaak afwachtend. Wat gaat de nieuwe manager doen, gaat hij dingen veranderen?

Deze fase duurt niet lang. Iedereen kan hier op elk moment in terechtkomen: van jonge professional in een eerste leidinggevende functie, tot ervaren manager die een nieuwe afdeling krijgt toegewezen. Werk je ad interim of als crisismanager? Dan zit je per definitie telkens weer in fase 1.

Betrouwbaar zijn vraagt in deze eerste fase bepaalde inzichten. Wat betekent het om eerlijk te zijn als nieuwe leidinggevende? Hoe zorg je in zo’n roerige fase voor sociale veiligheid? Welke deskundigheid heb je eigenlijk als je er nog maar net bent? Over deze vragen gaat het in deze fase.

De initiërende manager

Als de basis op orde is, begint fase 2. Dit noem ik de fase van de initiërende manager. Je brengt namelijk actief het werkproces in beweging. Je initieert verbeteringen, ontwikkelt een vergezicht en neemt de mensen daarin mee. Hier kun je initiatieven ontwikkelen en successen behalen. Je beschermt je mensen en motiveert ze. Jij zorgt er met jouw ingrepen voor dat ze goed en prettig hun werk kunnen doen. Als manager ben je er voor hen. Tegelijkertijd werk je aan het behalen van de organisatiedoelen. De kunst is om een balans te vinden tussen collectieve en individuele belangen. Je moet soms moeilijke beslissingen nemen. Kortom, dit is een actieve fase. Het is ook veruit de langste fase en soms eentje waar je als manager in blijft werken.

Betrouwbaarheid gaat hier over de volgende vragen: hoe zorg je ervoor dat je eerlijk blijft in lastige situaties, zoals slecht functioneren, economische tegenslag of reorganisaties? Hoe zorg je ervoor dat mensen zich veilig voelen in de dagelijkse werkomgeving, waar kleine dingen soms grote impact kunnen hebben? Welke deskundigheid heb je nodig om de werkprocessen in je afdeling te optimaliseren?

De dienende manager

Ten slotte, als de omstandigheden het toelaten, gloort daar fase 3: delegeren en dienen. Dit is de fase van de dienende manager. Niet iedereen komt in deze fase terecht, maar meer managers kunnen hiervoor kiezen als ze zich bewust zijn van de mogelijkheid. Dienend leiderschap kan de juiste managementvorm zijn als jij, je afdeling en je organisatie er klaar voor zijn.

Welke vorm heeft eerlijkheid in deze fase van meer delegeren, waarin je medewerkers zelfstandig werken? Hoe garandeer je dat taakvolwassen medewerkers voldoende veiligheid ervaren? Wat is jouw deskundigheid als je mensen vooral zelfstandig werken? Dit zijn de vragen waar we in deze fase naar kijken.

Je ziet, het gaat om mensen! Om Mirjam en Werner en al die anderen die jij bij naam zult kennen. Al deze mensen zijn in bepaalde opzichten afhankelijk van jou; jij kunt mensen maken of breken. Wees daarom een voorbeeld voor je mensen in je manier van doen en denken. Je bent daarin op sommige aspecten ook je eigen leidinggevende. Neem elke dag de tijd voor zelfreflectie en zorg voor je eigen welzijn. Om je daarmee te helpen, is er tussen elke fase een hoofdstuk toegevoegd over wat ik ‘zelfleiderschap’ noem. Je kunt namelijk pas een betrouwbare manager zijn als je authentiek bent. Mensen voelen of jouw houding echt en oprecht is. Kort gezegd: van betrouwbaarheid word je een betere manager en een beter mens. De drie aspecten van betrouwbaarheid, eerlijkheid, sociale veiligheid en deskundigheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en versterken elkaar in elke fase.

Aan de slag

Hoe is het eigenlijk afgelopen met Mirjam en Werner? Toen ik Mirjam vroeg wat zij het allerliefst zou doen, zei ze: ‘Ik wil voor de klas staan.’ Voor de certificaten die ze daarvoor nodig had, hebben wij gezorgd. Ze werkt nu tot volle tevredenheid als docent. Werner kwam weer in beeld bij de bedrijfsarts en kreeg de juiste behandeling, zodat hij kon re-integreren. We maakten afspraken met zijn kamergenoten en die zagen het wel weer zitten. Elke week sprak ik hem even om te vragen hoe het ging. Hij maakte weer deel uit van het team.

Vaak, heel vaak, betekent een betrouwbare manager zijn dat je er met eerlijkheid, veiligheid en deskundigheid voor zorgt dat mensen naar volle tevredenheid voor jou werken. Soms betekent het dat je moet inzien dat iemand beter ergens anders aan de slag kan gaan. In alle gevallen wil je uitval en verzuim zo laag mogelijk houden. Want management gaat over mensen.

Dit boek bevat verhalen, theorie en praktische oefeningen om je op weg te helpen. Ik heb in mijn jaren als manager veel boeken gelezen, veel kennis van anderen doorgegeven gekregen en veel meegemaakt. Ik ben die auteurs, denkers en anderen veel dankbaarheid verschuldigd. Waar mogelijk heb ik de bron vermeld. Soms was het voor mij niet meer te achterhalen waar een bepaald idee vandaan kwam. Wat je leest, is uiteindelijk mijn ervaring: ervaringen die ik gestapeld heb. Iedere dag heb ik geleerd. Op bepaalde aspecten was ik een snelle leerling, maar soms ben ik vele malen in dezelfde valkuil getrapt voordat ik het inzicht kreeg. Verreweg het meeste heb ik geleerd in de beste leerschool die er is: de praktijk! Je zult veel voorbeelden uit mijn eigen werk voorbij zien komen – uit de wereld van IT-consultancy en informatiemanagement, maar zeker ook uit mijn militaire loopbaan. Ik geef je dingen om mee aan de slag te gaan, want je leert het best als je het zelf in de praktijk ervaart. Je zult daar je eigen fouten maken en successen ervaren. Zo leer je dingen die voor jouw situatie van belang zijn.

Vertrouwen van mensen verdien je als betrouwbaar bent, en dat moet je dan wel intrinsiek zijn – ook of juist als je onder druk staat of druk bent. Het is belangrijk dat je doet zoals je bent, dat je denken en handelen in samenhang met elkaar zijn en dat je voorspelbaar bent. Ik noem dat ‘congruent, consistent en consequent’. Ik leg er de nadruk op dat betrouwbaarheid van binnenuit moet komen, iets wat je in dit boek overal terugziet.

Ik gebruik meestal de term ‘afdeling’ voor een organisatorische eenheid. Dat kan van alles zijn: unit, team, dienst, departement, divisie, bureau, sectie, tribe, of welke term er dan ook in jouw organisatie wordt gebruikt. De tijd dat de manager altijd een man was, is gelukkig voorbij. Waar ‘hij’ staat, kun je daarom ook ‘zij’ lezen, en andersom. Om veiligheid te bieden, zijn van eventuele betrokkenen de namen en herkenbare details veranderd.

Mijn wens is dat dit boek je in elke fase van je loopbaan helpt om bij de kern te blijven. Ik wil je laten zien dat betrouwbaarheid essentieel is: essentieel voor het welzijn van je mensen, voor je organisatie en uiteindelijk voor jezelf.

FASE 1
DE DUIDELIJKE MANAGER

Er bestaan geen slechte soldaten, alleen slechte officieren. Er bestaan geen slechte medewerkers, alleen nog ondeskundige managers.

Het is je eerste dag als manager van een afdeling. Je bent enthousiast en hebt er zin in. Je voelt ook een lichte spanning. Wat tref je aan? Ook voor de mensen aan wie je leiding gaat geven, is het spannend. Ze hebben je naam al gehoord en nu gaan ze je ervaren als hun manager. Je markeert dit moment op je eigen wijze. Belangrijk is dat je daarna snel, in de regel binnen een paar weken, een betrouwbaar overzicht krijgt. Je wilt weten of alles goed loopt en zo niet, waar het probleem zit. En tot slot wil je weten aan welke knoppen je al wel en aan welke je nog niet moet draaien.

In deze fase kun je terechtkomen zonder dat je enige managementervaring hebt, maar ook als je al vaker met dit bijltje gehakt hebt. Waar het om gaat, is dat deze positie in deze afdeling nieuw voor je is. Dat deze mensen jou voor het eerst zien of jou voor het eerst ervaren in de functie als manager. Hoe pak je dit alles op een betrouwbare manier aan? Daar kijken we in deze fase naar.

Duidelijkheid staat nu centraal. Hierbij gaat het over duidelijkheid krijgen voor jezelf, zodat je duidelijkheid kunt geven aan anderen. Dit is een fase waarin de focus vooral ligt op het geheel en er nog wat minder aandacht is voor individuele medewerkers. Ik ga je daarom helpen om zaken in een groter verband te plaatsen. Ik wil je stimuleren andere perspectieven mee te nemen, te kijken naar het verleden en de toekomst. Deze brede blik zal je later van pas komen.

Deze fase eindigt als er een basis is gelegd waarbij, zogezegd, de werk- wijze en resultaten ‘duurzaam’ zijn. Een stabiele situatie dus. Reken hier- voor op zo’n honderd dagen. Soms heb je het sneller voor elkaar. Maar probeer hier niet te snel vanaf te zijn, want deze fase is het fundament onder je functioneren als betrouwbare manager.

Medewerkers letten op het gedrag van de manager, niet op zijn verklaringen.
– SAUL GELLERMAN

1Markeer dat jij nu de manager bent

Alles in de papiercontainer

Vol goede zin liep ik op mijn eerste werkdag naar mijn afdeling. Ik was zojuist manager geworden van een stafafdeling die tien ‘bedrijven’ ondersteunde. In een van die bedrijven had ik zelf gewerkt. Vandaag was ik benieuwd wie mijn collega’s werden, wat ik zou aantreffen en wat de plannen van de directeur waren. Ruud had mijn functie waargenomen. Ik kende Ruud en vroeg hem naar zijn – nu mijn – bureau te gaan om in hoofdlijnen de overdracht te doen. Toen ik in de deuropening stond, zag ik alleen maar stapels papier.

Op de grond lagen stapels papier, met daartussen een looppad naar het bureau. Op het bureau: stapels papier. Op de vergadertafel: nog meer stapels. Ik vroeg hem: ‘Wat is dit?’ ‘Ja,’ zei Ruud, ‘ik moet dit nog opruimen.’ ‘Zijn het lopende projecten?’ vroeg ik verbaasd, ‘wat is het?’ Het waren allemaal dingen die in zijn ogen belangrijk waren, maar ik was niet overtuigd. ‘Ruud,’ zei ik, ‘ik ga naar de directeur om nader kennis te maken. Over een uur ben ik terug. In dat uur heb je de tijd om alles wat je wilt houden mee te nemen naar je eigen kamer.’ Toen ik terugkwam, lagen er nog steeds heel veel stapels papier. Het was een kamer op de eerste verdieping. Onder het raam plaatste ik een papiercontainer. Even doorbladeren… niet belangrijk? Hup de container in! Als het echt belangrijk is, komt er vast iemand om vragen. Binnen een uur was mijn kamer weer toonbaar. Nu kon ik voor mijn gevoel echt aan de slag.

De boodschap die ik hiermee wilde uitdragen, was: als stafafdeling moeten wij dienstbaar zijn aan de tien bedrijven waarvoor we verantwoordelijk zijn. Ik was zelf informatiemanager geweest bij een van die bedrijven en had weinig ondersteuning van de stafafdeling gehad. Vanaf nu, zo wilde ik duidelijk maken, verspillen wij geen tijd meer aan onbelangrijke details, maar komt die ondersteuning centraal te staan. Alles wat niet bijdraagt aan het doel, gaat de ‘container’ in. Letterlijk.

Dit is achteraf wel een rigoureuze actie geweest. Hopelijk was de boodschap wel duidelijk: terug naar de basis. Met de kennis van nu had ik dat anders aangepakt. Inhoudelijk had ik iets te delen met mijn nieuwe team. Het was beter geweest om een moment te nemen om het doel te bespreken. Een opgeruimde werkplek heb ik echter wel graag, dus die stapels papier waren uiteindelijk toch de container in gegaan.

De overgang markeren kan klein of groot, alleen of gezamenlijk. Het is een belangrijke stap, die je niet wilt overslaan. Betrouwbaarheid begint op de eerste dag, en helderheid over de start van je verantwoordelijkheid draagt daaraan bij. Ideaal gezien doe je het zo: je organiseert een overdrachtsmoment in aanwezigheid van zo veel mogelijk mensen van de afdeling. Markeer duidelijk dat je het stokje overgedragen krijgt van je voorganger. Vraag iemand om je voorganger te bedanken voor zijn bijdrage en inzet. Soms is je voorganger al weg. Roep dan de mensen bij elkaar en spreek naar hen uit dat jij nu hun manager bent.

Bij het toespreken begint al het opbouwen van het vertrouwen. Dit doe je onder andere door te delen waar je voor staat en door het verloop van de komende periode uiteen te zetten. In de tijd erna kun je nadenken over een manier om het kantoor of de werkruimte een eigen accent te geven. Als je op deze wijze de start van je rol als manager markeert, komen alle aspecten van betrouwbaarheid samen in een enkel moment: eerlijkheid, sociale veiligheid en deskundigheid.

Markeer je ruimte

Jij bent nu de manager in charge. Neem je ruimte in. Wees niet te bescheiden. Durf letterlijk de plek in te nemen van je voorganger. Claim de dingen die daarbij horen, zoals de kamer of het bureau. Er zijn allerlei mogelijkheden. Ik heb weleens mijn kamer laten veranderen, zodat deze toegankelijker en lichter werd. Ook heb ik toen vier identieke stoelen laten aanschaffen voor mijn kamer, in plaats van twee dezelfde stoelen voor bezoekers en een luxere stoel waar mijn voorganger in zat. Ik wilde laten zien dat ik mensen gelijkwaardig wil behandelen en die vier eendere stoelen waren daarvoor een symbool.

Zoek iets wat jouw waarden uitdraagt. Werk je veel met klanten en leveranciers en wil je laten zien dat ook zij belangrijk zijn? Misschien kun je jouw omgeving dan markeren met een gastvrije ontvangstruimte. Vind je momenten van ontspanning belangrijk? Dan kun je bij het markeren van de ruimte je waarden uitdragen door je teamruimte een goede tafel te geven, die geschikt is voor de lunch, en een fijne zithoek. Soms kun je de waarden uitdragen. Zo liet ik een wand illustreren met een inspirerende spreuk en foto’s van collega’s. Je transparant en terughoudend opstellen

Je transparant en terughoudend opstellen

Het is eerlijk tegenover jezelf en je voorganger om deze overdracht te markeren, liefst in het bijzijn van al je medewerkers. Je laat zien dat jij nu de volledige verantwoordelijkheid draagt en niemand anders. Je verschuilt je niet achter de ‘erfenis’ van je voorganger. Wat ga je zeggen? Dit is een kwetsbaar moment, want je weet nog niet alles. Zeg daarom geen dingen die je niet waar kunt maken. Houd het bij het proces van de eerste dagen of weken. Het is beter om je medewerkers te vertellen dat je je eerst zelf een beeld wilt vormen, dat je de eerste periode gebruikt om informatie in te winnen en met zo veel mogelijk mensen kennis te maken.