Échte winst

ÉCHTE WINST

In zeven stappen naar succesvol ondernemen met maatschappelijke impact

Petra Hoogerwerf

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kunnen noch de auteur noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave. Wij hebben getracht alle namen van de fotografen van de foto’s te achterhalen bij de organisaties die hebben meegewerkt en te noemen bij de foto’s. Wendt u zich tot de uitgever als u desondanks niet genoemd staat. Een beperkt deel van de tekst is overgenomen uit Vonk! Fondsen werven met hoofd en hart (Petra Hoogerwerf, 2013, Lenthe Publishers).

Échte winst

In zeven stappen naar succesvol ondernemen met maatschappelijke impact

Petra Hoogerwerf

ISBN 978 90 8850 750 2
E-ISBN 978 90 8850 850 9
NUR 800/801

© 2018 Petra Hoogerwerf / B.V. Uitgeverij SWP Amsterdam

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stbl. 351, zoals gewijzigd bij het besluit van 23 augustus 1985, Stbl. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot Uitgeverij SWP (Postbus 12010, 1100 AA Amsterdam-Zuidoost) te wenden.

Opgedragen aan mijn vriend Thami Khuzwayo (1982 – 2013).

Oprichter van Freedom Extravaganza in Durban, Zuid-Afrika.

Freedom Extravaganza

Thami Khuzwayo woonde in een township in Durban, Zuid-Afrika. Hij zag armoede, verslaving, ongewenste zwangerschap, mensen met aids en toenemend geweld. Hij was intelligent en begreep daarom al op jonge leeftijd dat de problemen in zijn township omvangrijk waren. En hij voelde een drang om daar iets aan te gaan doen. Hij pakte een grote toeter en liep door de wijk waarbij hij jongeren opriep zich bij hem aan te sluiten. Al gauw verzamelden zich meer dan tien jongeren om hem heen.

Zij richtten Freedom Extravaganza op. Ze dachten na hoe ze hun wijk konden helpen en besloten theatervoorstellingen te gaan maken over de problemen die ze om zich heen zagen. De voorstellingen maakten inwoners van de township op speelse wijze bewust van maatschappelijke onderwerpen en boden de kijkers de mogelijkheid andere keuzes te gaan maken in hun leven. Zo ging hun eerste voorstelling over aids en het voorkomen daarvan. Later richtte hij een naaiatelier in dat vrouwen uit de township werk gaf. Zijn werk had effect in de township (ook al is dit niet gemeten via onderzoek). Hij creëerde werkgelegenheid en er ontstond meer aandacht voor het belang van gezond leven. De theatergroep zorgde voor meer saamhorigheid in de gemeenschap. Khuzwayo wist financiering vanuit Nederland te krijgen van o.a. OneMen, Theatre Embassy en Hivos. In zijn jonge leven was hij een leider waar jongeren zich aan optrokken. Op zijn dertigste overleed hij veel te jong aan een hersenvliesontsteking.

INHOUDSOPGAVE VOORBEELDEN

Care & Culture-koor

Konnektid

Impact Hub Amsterdam

Da Vinci College

De ZuiderMRKT

Fonds Slachtofferhulp

Wijzelf en Vanenvoor

PLUS supermarkten

Specialisterren

Sanergy

Bill en Melinda Gates Foundation

Alzheimer Nederland

Unilever

ECOstyle

Leger des Heils

I-Care pads

Dierencentrum Achterhoek

Simavi en giving for impact.com

New Dutch Connections

Stichting Samen Veilig Ouder Worden

Philips

Natuur en milieu

LegBank

Hospitainer

Plastic Whale

Amnesty International

Grand Challenges Europe

Het Huis voor de Gezondheid

De Cultuureducatiegroep

Stichting Heppie en Het Vergeten Kind

Humanitas en Rabobank Foundation

Meerkring

Peerby

De Barbee Peepshow

YMCA

Vrienden op de Fiets

AMC Foundation

Stichting Vluchteling

Movember

Jazi Foundation

Excelsior en DHL

Triodosbank en Cultuur-Ondernemen

Incluvest

Staatsbosbeheer

Moyee Coffee

De Homeless World Cup

VSBfonds

Taxi Electric

Woord en daad

Meavita

Sublime FM en World’s Best News

Het Witte Bos

Naturalis en T.rex

Lak aan-actie

Toms

Method

Terre des Hommes

Verstegen duurzame specerijen

Missing Chapter Foundation

Marine Steward Council

ProRail

Wilde Ganzen

Vrienden van Duchenne

1 Over échte winst maken

1.1 INLEIDING

We leven in een tijd van immense maatschappelijke vraagstukken waar geld, energie en kennis voor nodig zijn. De zeventien Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties (SDG’s) brengen de opgaven van de wereld in beeld. Armoede is nog altijd een heel pregnant thema, terwijl de ongelijkheid binnen en tussen landen toeneemt. De grote internationale problemen vragen om een antwoord waarvoor veel geld nodig is.

Urgente problemen vereisen de inzet van deskundigheid, innovatief vermogen en samenwerking tussen bedrijfsleven, overheid, wetenschap en non-profitorganisaties. Het vergt het doorgronden van het probleem, het selecteren van de goede interventies en onderzoek doen naar wat werkt. Om dat te realiseren heb je innovatief vermogen, moed en ondernemerschap nodig, maar bovenal de wil om daadwerkelijk impact te bereiken.

1.2 ÉCHTE WINST

In Nederland is een diverse wereld ontstaan van organisaties en bedrijven die zich hebben voorgenomen de samenleving beter achter te laten en maatschappelijke doelen na te streven. De samenleving wemelt van de goededoelenorganisaties, social enterprises, culturele ondernemingen, non-profitorganisaties, maatschappelijk betrokken ondernemingen, coöperaties,

online communities, impacthubs, social ventures en duurzaam gedreven multinationals. Een rijke schakering van organisaties en samenwerkingsverbanden die zich inzetten voor de samenleving.

Een onderneming die maatschappelijke impact nastreeft, streeft naast financiële doelen ook maatschappelijke doelen na. Het richt zich op het bestrijden van een bepaald probleem en wil een bepaald doel verwezenlijken. Marlon van Dijk van bureau Sinzer, in een interview voor dit boek: ‘Impact kan gaan om de vraag wat de geleverde inspanningen opleveren. Die kunnen zowel positief als negatief, bedoeld en onbedoeld zijn.’ Welke verandering heb je bewerkstelligd, wat is de meest effectieve aanpak en waar moet je bijsturen – dat is je bestaansrecht en de inhoud van je werk. Als in dit boek gesproken wordt over impact of maatschappelijke winst, bedoelen we maatschappelijke (positieve) impact.

Trends

De afgelopen jaren is te zien dat non-profitorganisaties en goededoelenorganisaties verzakelijken, commerciële activiteiten gaan ontplooien en hun financiële doelen meer prioriteit geven. Daarnaast is de roep om verantwoording af te leggen over wat daadwerkelijk is bereikt, toegenomen. In dit boek benadruk ik dat de kernvraag moet zijn of zij hun maatschappelijke doelen bereiken, of hun werk echte maatschappelijke impact heeft. Een onderwerp waar vanuit de organisaties zelf en hun financiers zoals overheden, het geefpubliek en investeerders steeds meer interesse in is.

Voor het bedrijfsleven geldt aan de andere kant dat de tijd van alleen winst maken echt passé is. Na de bankencrisis, de kredietcrisis en de ophef over exorbitante beloningen wordt het nu tijd dat winst maken met een plus voor de samenleving de norm wordt. Helaas zijn er nog steeds bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen oppervlakkig hebben ingevoerd of zelfs helemaal niet.

In het bedrijfsleven is een voorhoede aan het ontstaan die winstdoelen en maatschappelijke doelen combineert. De purpose economy genoemd door Aaron Hurst¹ of The power of purpose in het rapport van Burston Marsteller: ‘Bedrijven met een doel die kijken naar de afdruk die zij en hun producten achterlaten op de samenleving, inclusief hun werknemers en klanten […]. Prestaties leveren met een doel is gebaseerd op het geloof dat ze bedrijfseconomisch en financieel succes kunnen bereiken terwijl ze een duurzame en positieve nalatenschap achterlaten in de samenleving.’² Zij voeren duurzaam ondernemen systematisch door. Ook in Nederland zijn er bedrijven die hierin voorop lopen en in hun missie naast aandeelhouderswaarde ook maatschappelijke waarde hebben opgenomen.

Échte winst betekent dat bedrijven zien wat hun meerwaarde is voor de samenleving en trachten de schadelijke effecten van hun bedrijfsvoering tegen te gaan. Financiële winst is daarbij eerder voorwaardenscheppend dan het enige doel. Dit boek heeft ook tot doel het bedrijfsleven op te roepen zijn maatschappelijke rol serieus te nemen. Het zou de norm en gewoonte moeten zijn.

Sociale en culturele ondernemingen en coöperaties lijken het midden te vinden tussen aan de ene kant de goededoelenorganisaties, non-profitorganisaties en kleine burgerinitiatieven die met name gericht zijn op maatschappelijke doelen, en aan de andere kant het met name op financiële doelstellingen gerichte bedrijfsleven. Sociale en culturele ondernemingen verenigen van nature beide doelstellingen in zich: winststreven en een maatschappelijk/cultureel streven. Schulz et al. hanteren als definitie van sociaal ondernemerschap ‘het bewust, gericht en op innovatieve wijze nastreven van een verbetering ten aanzien van een sociaal-maatschappelijke kwestie door middel van het tegen betaling leveren van producten of diensten, gericht op de verbetering van die sociaal-maatschappelijke kwestie.³ Het verschil met maatschappelijk verantwoord ondernemen is dat het bij sociale ondernemingen niet gaat om de vraag of de productie op maatschappelijk verantwoorde en duurzame wijze plaatsvindt. De productie op zich is het maatschappelijk-sociale doel. David Bornstein schrijft in meerdere boeken over social entrepreneurs. Hij schetst het beeld van de buitenbeentjes die weigeren de status quo te accepteren. Ze kijken naar de wereld, zijn niet tevreden met wat ze zien en komen in actie. Het zijn zowel dromers als doeners. Ze stellen zich een mooiere wereld voor en ondernemen vervolgens concrete stappen om hun droom te verwezenlijken.⁴

In onze cultuur van hokjes ontwikkelen we voor elk fenomeen een andere en vaak Engelse naam, zo ook voor organisaties die ondernemen met impact (zie hoofdstuk 3). Denk daarbij aan de termen social enterprise en social venture. Door de verschillende benamingen blijft er een virtuele scheiding bestaan tussen alle soorten organisaties die én ondernemend én maatschappelijk zijn. Terwijl er allang vele hybride vormen zijn. Ik pleit er daarom voor om een nieuwe term in te voeren: ondernemen met maatschappelijke impact of impact ondernemen.⁵

Meer impact

Échte winst is winst voor de onderneming én de samenleving. Het kerndoel is een verandering tot stand te brengen, maatschappelijke winst te boeken. Dat kan zijn op elk maatschappelijk thema zoals armoede, klimaat, welzijn, gezondheid, werkgelegenheid, ontwikkeling of educatie. Daarbij is de kernvraag: bereikt de organisatie wel échte impact? Profiteren de beneficiënten van jouw aanpak? Maakt de inzet écht verschil? Hoe creëer je meer impact? Échte winst zit in het optimaal bereiken van maatschappelijke impact of doelrealisatie.

Ik geloof met name dat de mentaliteit van ondernemen kan bijdragen om meer impact te bereiken. Daarmee kunnen lokale particuliere initiatieven dit net zo goed bewerkstelligen als een groot goed doel of een multinational. Uiteraard zijn multinationals qua omgeving, stakeholders, financiën, structuur etc. niet vergelijkbaar met lokale organisaties. De gedachte dat een gezonde financiële huishouding en eigen maatschappelijke ambitie samengaan, is wel toepasbaar op diverse organisaties. Daarom durf ik het aan om beide werelden in één boek op te nemen. Leren van elkaars inzichten kan organisaties helpen zich verder te ontwikkelen.

De Sustainable Development Goals

In toenemende mate zie ik bedrijven en organisaties verwijzen naar de UN-doelen als ze verantwoording afleggen wat hun beoogde impact is. De Sustainable Development Goals vormen een goed kader om te bepalen op welk gebied jouw organisatie impact wil maken. De doelen zijn ambitieus en de agenda is duidelijk tot 2030. Om de SDG’s voor 2030 te kunnen realiseren, is er jaarlijks 5000-7000 miljard dollar aan investeringen nodig, zegt Harry Hummels, hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en Maastricht, in een interview voor dit boek.

Figuur 1.1 Sustainable Development Goals van de UN

In de declaration van de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties staat: ‘This Agenda is a plan of action for people, planet and prosperity. It also seeks to strengthen universal peace in larger freedom. We recognize that eradicating poverty in all its forms and dimensions, including extreme poverty, is the greatest global challenge and an indispensable requirement for sustainable development. […] The 17 Sustainable Development Goals and 169 targets which we are announcing today demonstrate the scale and ambition of this new universal Agenda. They seek to build on the Millennium Development Goals and complete what they did not achieve. They seek to realize the human rights of all and to achieve gender equality and the empowerment of all women and girls. They are integrated and indivisible and balance the three dimensions of sustainable development: the economic, social and environmental. The Goals and targets will stimulate action over the next 15 years in areas of critical importance for humanity and the planet.’⁶

Het is maar de vraag of de impact van bedrijven die verantwoord ondernemen niet veel groter zou kunnen zijn dan de interventies van de traditionele non-profitsector. Denk alleen maar aan de winst van de grootste bedrijven ter wereld die groter is dan het BNP van vele landen. Ter illustratie: tezamen maken de 2000 grootste bedrijven zo’n $ 3.000 miljard winst in een jaar en hebben zij een gezamenlijke marktwaarde van $ 48.000 miljard.⁷ Hoe zou het zijn als al deze bedrijven het principe van ‘echte winst’ zouden omarmen? Mijn droom is dat elk bedrijf échte winst zou willen maken, waarbij naast een commercieel doel ook maatschappelijke verandering wordt gerealiseerd. Sterker nog: het zou gemeengoed moeten zijn bij iedere onderneming.

Sommige wetenschappers spreken over wicked problems: ‘een probleem dat niet oplosbaar is, hoogstens te temmen. Kenmerken zijn: het is onduidelijk wanneer het probleem is opgelost; er zijn ontelbare oplossingen mogelijk, maar het is onduidelijk welke combinatie het meest effectief is; het is lastig vooraf de oplossing voor het probleem te testen; het probleem is zo vervlochten met de maatschappij, dat een oplossing zich mogelijk vertaalt in een nieuw probleem; het probleem kan op meerdere manieren worden uitgelegd, waardoor er meerdere oplossingen mogelijk zijn.’⁸

Ik ben een optimist. Als we een man op de maan weten te krijgen, als er hiv-remmers worden ontwikkeld en als landen uit structurele armoede omhoog weten te klimmen, moeten we niet somberen, maar alle innovatiekracht benutten om ons in te zetten voor moeilijke maatschappelijke opgaven.

Laten we realistisch zijn: als zelfstandige organisatie kunnen we geen oplossingen vinden voor de (mondiale) problemen. Daarom is samenwerking een belangrijk thema in dit boek. Harry Hummels schrijft: ‘Het organiseren van verandering en samenwerken zal de grootste uitdaging zijn die de SDG’s stellen aan onze internationale gemeenschap. Goede intenties zijn niet genoeg. Wát we zullen doen daar gaat het om. Dat is hoe de geschiedenis onze inzet zal beoordelen.’⁹

1.3 DE ÉCHTE WINST-METHODE

Figuur 1.2 Échte winst-model in zeven stappen (de V’s)

Dit boek laat je zien hoe een organisatie in zeven stappen excellent kan presteren voor de samenleving: een geïntegreerde aanpak om duurzaam impact te realiseren in de samenleving. Met de Échte winst-methode kan een organisatie excellent gaan opereren, gericht op zijn maatschappelijke ambitie om impact te realiseren. Uit onze adviespraktijk blijkt dat aandacht geven aan alle onderdelen het meeste succes oplevert. In de diverse hoofdstukken van dit boek worden de zeven stappen specifiek besproken.

De methode helpt organisaties om gestructureerd aan de slag te gaan om impact te boeken. Het begint met een heldere visie, kennis van je meerwaarde en inzicht in de problemen en behoeftes van de beneficiënten. Beneficiënten/belanghebbenden zijn de mensen (en flora en fauna) op wie de organisatie zich richt. Je zult gestructureerd moeten nadenken welke interventies het best werken om maatschappelijke impact te creëren. Dat vergt goede kennis van interventies die werken en creatieve kracht om met nieuwe innovaties te komen. Het is

een proces waarin je ook voortdurend in interactie met stakeholders, partners, medewerkers en vrijwilligers gericht zult moeten werken om elk aspect te optimaliseren. Doordachte samenwerking met derden is daarbij een succesfactor. Dat betekent ook werken aan een aantal randvoorwaarden zoals goede interne samenwerking, het verrichten van noodzakelijke impactmeting en zorgen voor goede verantwoording. Om mensen te mobiliseren, zul je een beeldend verhaal naar derden moeten uitdragen. Tot slot is leiderschap, openheid en een voortdurend leerproces ondersteunend aan dit proces.

De zeven stappen van de Échte winst-methode zijn (vanaf hoofdstuk 4 te lezen):

• Vonk!:

een organisatie heeft passie nodig om te werken aan complexe maatschappelijke problemen. Ik sta stil bij de vraag hoe je als organisatie excellent als team kunt functioneren om maatschappelijke winst te realiseren, met aandacht voor het verleden.

• Visie:

door middel van een goede probleemanalyse, het kiezen van een heldere richting en het doen van de juiste afwegingen welke interventies werken, kan de maatschappelijke ambitie goed worden vormgegeven. Baseer je op evaluatieonderzoek en toets liefst vooraf bij de mensen op wie je je richt, welke aanpak het beste effect zal sorteren voor de samenleving.

• Verbinding:

dé opgave van deze tijd is doelgericht met andere partijen samen te werken aan complexe maatschappelijke vraagstukken.

• Verbeeldingskracht:

met creativiteit en een beeldend verhaal kan jouw organisatie goed op de kaart worden gezet.

• Vormen van financiering:

er is geld nodig voor maatschappelijk ondernemen. Financiering wordt gevonden in drie vormen van inkomsten: commerciële activiteiten, fondsenwerving (vrijwillige bijdragen) of impactinvesteringen.

• Verantwoording:

de vraag is wat de geleverde inspanningen opleveren voor de samenleving: de impact. Dit zul je moeten meten om te blijven bezien of je op de goede weg bent en of je de informatie moet bijsturen. Als organisatie zul je ook verantwoording moeten afleggen over je bereikte resultaten (financieel én maatschappelijk) om mensen inzicht te geven in wat wel en niet werkt.

• Verantwoord ondernemen:

niet alleen naar buiten kan een organisatie impact bereiken, ook door een duurzame bedrijfsvoering kunnen veel resultaten worden bereikt.

Excellent ondernemen

In de zoektocht naar het antwoord op de vraag hoe een organisatie échte winst kan boeken, heb ik veel mensen geïnterviewd. Een organisatie kan pas impact bereiken als ze de wil heeft excellent te ondernemen. Maarten van Herpen, Innovation Director van Philips Africa zei hierover in een interview voor dit boek: ‘Wij streven naar de ontwikkeling van effectieve innovaties die van belang zijn voor mensen in onder andere Afrika en die inspelen op de grote uitdagingen waarmee Afrikaanse samenlevingen te maken hebben. Doel is om toegang tot gezondheid te verbeteren in Afrika en Zuidoost-Azië. Daarvoor moeten we ons als bedrijf intern optimaal organiseren om te komen met nieuwe bedrijfsmodellen en effectieve samenwerkingsverbanden, gericht op zinvolle innovaties en verbeterde toegang.’ En Michel Rudolphie, directeur van de KWF Kankerbestrijding, gaf aan: ‘Om echte impact te realiseren voor onze patiënten, moeten we excellent presteren. Met minder kunnen we geen genoegen nemen. Bij elke keuze vraag ik me af: komt dit de patiënt ten goede?’

Je kúnt geen genoegen nemen met de middelmaat als het gaat om complexe problemen. Dat vraagt kennis, vernuft en innovatief vermogen. Organisaties met impact moeten excellent willen presteren. Excellent betekent in dit boek daadwerkelijk impact maken, een verandering bewerkstelligen voor (en met) de beneficiënten inzake een bepaald probleem. Maar dat niet alleen. Het liefst ook kosteneffectief. Randvoorwaarden zijn een gezonde cultuur, een geolied bedrijfsproces, gerichte samenwerking om het doel te bereiken en een langetermijnoriëntatie. De organisatie houdt nauwlettend de omgeving en de trends in de gaten en kan vroegtijdig en bij voorkeur proactief inzetten op aanpassingen.

1.4 DE ROL VAN DE OVERHEID

In dit boek wordt bewust weinig aandacht besteed aan de rol van de overheid en politiek. Andere literatuur belicht de relatie tussen sociale ondernemingen en overheid juist wel. In het boek van Schulz et al. wordt bijvoorbeeld nader ingegaan op de relatie tussen overheid en sociale ondernemingen/ondernemers. Veel geïnterviewden voor dit boek geven aan dat de overheid een stimulans zou moeten geven aan nieuw maatschappelijk Nederland. Maar niet in alle gevallen ervaren ze dat. Schulz et al. stellen dat de overheid in de relatie met sociale ondernemingen diverse rollen kan vervullen zoals verbindend, adviserend, faciliterend, samenwerkend, uitlokkend en het overnemen van taken.¹⁰ In de samenwerking is de overheid ook gericht op het bereiken van impact in de samenleving. Maar de overheid heeft, krachtens de Grondwet en andere wetten, andere taken en bevoegdheden dan de beschreven organisaties. ‘Een slimme overheid maakt gebruik van en staat naast en onder die samenleving om al die verschillende wensen en ideeën de ruimte te geven. Een slimme overheid neemt geen verantwoordelijkheid, maar geeft verantwoordelijkheid.¹¹ Ambtenaren zouden veel meer kennis kunnen opbouwen van het fenomeen ondernemen met impact en hier actief samenwerking mee kunnen zoeken.

1.5 VERANTWOORDING

Dit boek is bestemd voor iedereen die vanuit een bedrijf, stichting, of ander type organisatie impact wil maken in de samenleving. Als start-up, doorgroeier of grote speler. Het boek is ook geschikt voor toezichthouders en commissarissen, ambtenaren, beleidsbepalers, medewerkers van fondsen of investeerders.

Dit praktijkboek is ontstaan door een explorerende wijze van werken door middel van interviews, de bestudering van vakliteratuur en het analyseren van de gekozen voorbeelden. Er zijn twaalf hoofdvoorbeelden opgenomen, gekoppeld aan de diverse typen van organisaties die beschreven worden in hoofdstuk 3. Hiervoor zijn met medewerkers en directies van de organisaties interviews gehouden. Zijn ze excellent? Zeker zijn ze dat op onderdelen! Hebben ze impact? Een aantal heeft bijzondere prijzen gekregen om hun duurzaamheidsbijdrage in het zonnetje te zetten. Er staan websites genoemd waar je meer informatie kunt vinden.

Voor een analyse van de beste ondernemingen (of interventies van ondernemingen) die impact maken, is echter nog veel meer onderzoek nodig. De kennis over dit onderwerp staat nog maar aan het begin van een nieuwe fase in de wereld van ondernemen met impact. De informatie- en communicatietechniek biedt veel mogelijkheden om alle kennis over interventies die wel of niet werken, wel of niet kosteneffectief zijn, bijeen te brengen en open te stellen. Collectief kennis delen en ontsluiten is een belangrijke basis om échte winst te gaan realiseren voor de grote problemen van deze tijd.

Ik begin en eindig het boek bewust met een niet-Nederlands voorbeeld. Laten we niet vergeten dat er fantastische initiatieven zijn in andere landen. Isabel Guerrero van de MIT Sloan School of Management zegt: ‘There are amazing things happening in the Global South that can be used in other parts of the world. The moment of reverse innovation is here,’.¹²

De theorie wordt met vele kleine voorbeelden geïllustreerd. Ik heb gekozen voor voorbeelden van verschillende typen organisaties, van een multinational tot een particulier initiatief, van een traditionele non-profitorganisatie tot een hub, van een goed doel tot een social enterprise. Ook komen organisaties aan bod met zeer uiteenlopende aandachtsgebieden, van cultuur tot sport, van zware industrie tot milieu. Het criterium was de vraag of het voorbeeld schaalbaar is (of al was). Waarom? Sociale ondernemers bereiken pas echt impact als hun basisidee vrucht gaat dragen. Als een initiatief kan worden opgeschaald, kan immers nog meer impact worden bereikt. De citaten in de ‘kleine’ voorbeelden berusten op interviews die speciaal voor dit boek zijn gehouden. De meeste voorbeelden uit het buitenland zijn afkomstig uit Kenia. Dat is geen toeval. In 2015 heb ik daar gewerkt en veel inspirerende mensen ontmoet.

Voorts zijn interviews gehouden met achtentwintig deskundigen uit de wetenschap en de praktijk. Daarnaast zijn elf interviews gehouden met vertegenwoordigers van koepel- en brancheorganisaties. Er is research gedaan naar de meest actuele inzichten en rondom de diverse thema’s is veel actuele vakliteratuur verwerkt. Ik heb drie meelezers gevraagd uit de praktijk en wetenschap om het gehele manuscript van feedback te voorzien. Uit onze adviespraktijk van Veleda hebben we veel ervaringskennis ingebracht. Daarnaast heb ik Peter Scholten en Jamy Goewie als deskundigen gevraagd mee te werken aan enkele hoofdstukken. Zie verder het dankwoord achterin dit boek.

1.6 LEESWIJZER

Je kunt dit boek natuurlijk helemaal lezen, maar je kunt er ook voor kiezen om elementen te selecteren zoals:

• theoretische beschouwingen

• praktische tips en checklists

• voorbeelden ter illustratie van de theorie en de praktijk

• twaalf cases van de diverse type organisaties die maatschappelijke winst nastreven.

1.7 TOT SLOT

Ik wens je als lezer veel succes met het realiseren van échte winst. Bekijk ook eens onze websites veleda.nl, echtewinst.com en vonkacademy.nl die actuele voorbeelden, trainingen en nieuwsberichten bevatten. En tot slot: ik zou via petra@veleda.nl graag van je horen of je met dit boek aan de slag bent gegaan en wat je hebt bereikt.

Petra Hoogerwerf

SOCIAL ENTERPRISE

Inkisha

Een ambitieuze start-up in Kenia

In 2015 ontmoette ik Geoffrey Mulei in Kenia. Zijn bevlogenheid en zakelijkheid maakten diepe indruk. Het idee dat Inkisha stuwt, is eigenlijk heel eenvoudig: het produceren van milieuvriendelijke papieren tassen in plaats van plastic tassen. Plastic tassen zoals we die bij de supermarkt kunnen kopen zijn slecht voor het milieu. Als deze tasjes op straat terechtkomen, vallen ze in steeds kleinere (microplastic) deeltjes uit elkaar en kunnen zij honderden jaren in de natuur aanwezig zijn. Dit is schadelijk voor flora en fauna. De verwachting is dat het verbruik van plastic tassen zal blijven toenemen en daarmee ook de belasting van het milieu. In de pro-plastic-cultuur in Kenia probeert Inkisha de plastic tas te verruilen voor een milieuvriendelijke papieren verpakking.

Mulei volgde de discussie die op politiek niveau gevoerd werd over het verbannen van plastic zakken. Veel partijen zagen het gevaar, maar twijfelden over een verbod, omdat ze geen oplossing hadden. Mulei had het gevoel dat hij die oplossing kon bieden. Hij startte de zoektocht naar een even goedkoop verpakkingsmateriaal als plastic, maar dan ook nog milieuvriendelijk. Hij ging experimenteren met recyclebaar oud papier. Omdat dit zo arbeidsintensief was om te maken, was dit te duur. Met verschillende modellen werd

geëxperimenteerd, maar het was onder de streep telkens te duur. Mulei: ‘We dachten: Google is gratis, Facebook, Twitter. Dat moeten wij toch ook kunnen? Uiteindelijk waren we op de goede weg met bruin recyclebaar papier en besloten we het te laten bedrukken met advertenties: dat werd ons verdienmodel.’

SAMENWERKING

De sociale onderneming is in december 2014 door Mulei opgericht. Begin twintig en zonder betaalde werkervaring, bestormde hij de markt met zijn idee. Twee maanden later vond hij zijn eerste partner, die ook vermogen inbracht, naast de andere investeerders die Mulei overtuigde. Later dat jaar kwam er een derde partner bij met veel kennis van adverteren en een groot netwerk in het bedrijfsleven. Door advertenties op de verpakking te laten zetten door bedrijven als ACCA Global, Durex en Coca-Cola kan Inkisha de tassen gratis aanbieden aan retailers. Het produceren van de tassen en het betalen van de zeven personeelsleden kan het bedrijf inmiddels meer dan bekostigen met het advertentiegeld. Tegen de potentiële adverteerders zei Mulei: ‘Dit platform geeft je enorme zichtbaarheid vergeleken met billboards, radio, tv en andere advertentievormen. Het bereik is enorm!’ De grote multinationals met enorme advertentiebudgetten die ze benaderden, waren onmiddellijk enthousiast. Mulei focuste zowel op het financiële als op het imago-aspect. De respons van de retailers was zo mogelijk nog enthousiaster, want wie wil nou geen gratis tassen? Ook vanuit de consument is er in het Kenia van vandaag veel aandacht voor het verhaal van Inkisha; de consument in Kenia wordt steeds milieubewuster.

PROMISING START-UP

Inmiddels is Inkisha ‘one of the 10 most promising start ups’ en ontving de organisatie de Global Impact Award. Inkisha besteedt alles uit, van productie tot distributie. Produceren zou erg duur zijn. Daarvoor zijn partnerships gemaakt met verschillende lokale bedrijven. Sommige zijn gevestigd in Kenia, maar er is er bijvoorbeeld ook één in Egypte. Inmiddels levert Inkisha tassen aan ruim 10.000 retailers en worden er 600.000 tassen per maand geproduceerd. Voor het bereiken van de ambitie is brede steun zwaarwegend. Het bedrijf probeert toenadering te zoeken tot de Keniaanse regering om te zorgen dat zij het platform steunen. Dat levert breder draagvlak voor de papieren zakken op.

DE TOEKOMST

Ook NGO’s zoals het United Nations Environmental Programme (UNEP) zijn inmiddels benaderd. Zelf adverteren doet Inkisha niet. De organisatie is niet bereid geld uit te geven aan reclame, omdat afnemers intrinsiek gemotiveerd moeten zijn van verpakking te veranderen. Bewustwording creëren doet het bedrijf alleen via platforms als radio en tv en via conferenties. Periodiek stuurt het bedrijf reports naar de adverteerders. Daarin staan gegevens over de impact. Op de website wordt bijgehouden hoeveel impact is bereikt. Dit meten is niet moeilijk volgens Mulei, omdat precies bekend is hoeveel zakken zijn gedistribueerd, hoeveel geld de zakken voor retailers hebben bespaard, hoeveel plastic zakken anders zouden zijn gebruikt en hoeveel ton aan koolstof dit bespaart. In 2020 wil het bedrijf in ten minste 12 landen actief zijn. Op die manier wil Inkisha in de toekomst iedere dag 100 miljoen consumenten bereiken. Mulei: ‘Ik wil verandering creëren in het leven van mensen.’

https://inkisha.co

2 Een korte geschiedenis van goeddoen

2.1 INLEIDING

Dit hoofdstuk beschrijft in grote lijnen de geschiedenis van goeddoen in Nederland zonder de pretentie te hebben volledig te zijn. Het geeft een beeld van de ontwikkeling en opkomst van de diverse organisatievormen. In hoofdstuk 3 worden deze vormen meer in detail besproken.

2.2 PERIODE TOT DE TWEEDE WERELDOORLOG

Het is opmerkelijk dat de geschiedenis van mensen die zich voor anderen inzetten al eeuwen teruggaat. Mensen wilden zich ook vroeger al verenigen om hun belangen te behartigen of zich in te zetten uit solidariteit met derden. In de Middeleeuwen ontstonden de voorlopers van de huidige waterschappen en de gildes waarin ambachtslieden zich verenigden. Later ontstonden particuliere initiatieven vaak door burgers van stand die ‘iets voor de samenleving wilden doen.’ Zij zetten zich destijds in voor onderwijs, cultuur, armoede en welzijn. Ze verenigden zich om goed te doen. ‘De gezondheidszorg was tot halverwege

de negentiende eeuw nauwelijks georganiseerd. […] Pas aan het einde van de negentiende eeuw begon men goede gezondheidszorg te beschouwen als iets waar iedereen recht op had en zo ontstonden veel nieuwe ziekenhuizen op particulier initiatief.’¹³

Enkele voorbeelden

Sommige van deze initiatieven bestaan nog steeds en hebben vaak deelonderwerpen waar ze zich voor inzetten. Soms is het voor dit soort organisaties met een lange traditie lastig om een doorstart te maken en de organisatie te moderniseren.

• Stichting Elisabeth Gasthuis, een weeshuis, werd in 1491 opgericht door Evert Zoudenbalch ter ere van de ‘weerdigher vrouwen sunte Elsisasbeth van Dueringen, die eene ontfermster ende vertrooster is der ellendigeher weeskynderen, die van allen menschelieken troost verlaten zijn.’¹⁴

• De Fundatie van de Vrijvrouwe van Renswoude, nog steeds een fonds, dateert al van 1754. Opgericht via een testament van Maria van Duyst van Voorhout, douairière van Frederik Baron van Reede, Vrijheer van Renswoude en Emmikhuijzen. Een deel van haar vermogen moest ten goede komen aan drie verschillende weeshuizen.¹⁵ (www.fundatievanrenswoude.nl)

• In 1719 werd de eerste coöperatie in Nederland opgericht, de Haarlemse Onderlinge.

• In de laatste jaren van de negentiende eeuw ontstonden ruim 1.300 plaatselijke coöperatieve boerenleenbanken met twee centrale banken, wat later de Rabobank werd.¹⁶ (www.rabobank.nl)

• Het Concertgebouw werd in 1882 opgericht door een ‘commissie tot het bouwen van een concertzaal’ als naamloze vennootschap met een kapitaal van f 400.000,– waarvoor aandelen à f 1000.- te koop werden aangeboden.¹⁷ (www.concertgebouw.nl)

• In 1871 richtte Betsy Perk de Algemeen Nederlandsche Vrouwenvereeniging Arbeid Adelt op. Het doel ervan was voor die tijd revolutionair. Mieke van Leeuwen, voorzitter bestuur: ‘Betsy wilde vrouwen uit de midden- en hogere klassen de gelegenheid geven om voor geld te werken. Indertijd werd een zogeheten ‘beschaafde vrouw’ geacht haar leven te besteden aan een echtgenoot en het moederschap. Trouwde zij niet, dan wachtten haar andere zorgtaken of een eeuwigheid vol lief pianospelen. In de afgelopen ruim 145 jaar heeft de vereniging een rol gespeeld bij het ondersteunen van vrouwen. Dat doet zij nog steeds, o.a. door jaarlijks zo’n 140 vrouwen die willen studeren en voldoen aan bepaalde criteria financiële steun te geven.’ (www.tesselschade-arbeidadelt.nl)

Maatschappelijk verantwoord ondernemen dateert al van lang geleden. De SER schrijft ‘dat fabrikanten in het laatste kwart van de negentiende eeuw het verlies aan sociale opvang opvulden met de instelling van zieken- en spaarfondsen, alsmede uitzendfondsen voor ongetrouwde arbeidsters. ‘Een voorbeeld is de Nederlandsche Gist en Spiritusfabriek opgericht in 1869 waarbij het belangrijkste motief van oprichter Van Marken was om de sociale

kwestie te helpen oplossen. Dit deed hij door o.a. een pensioenregeling op te zetten, de oprichting van een ziekenfonds en van een kleuterschool, bibliotheek en ontspanningslokalen.’¹⁸

2.3 PERIODE 1945 TOT DE JAREN ZEVENTIG

Na de Tweede Wereldoorlog ontstond de verzorgingsstaat waarin Nederland er volgens Theo Schuyt, hoogleraar Geven in Nederland (VU en Maastricht) aan gewend raakte dat maatschappelijke doelen voor het algemeen nut (zoals sociale zekerheid, zorg en onderwijs) uit de algemene middelen worden betaald.¹⁹ De rol van de overheid groeide. De samenleving ordende zich vanuit ideologie en religie (de verzuiling). Er ontstond een non-profitsector: niet-commerciële dienstverlenende en beroepsmatige organisaties, betaald uit de algemene middelen en gericht op o.a. zorg, onderwijs en welzijn.²⁰ De sector stelde professionaliteit in plaats van liefdadigheid – volgens sommige politici vastgeklonken aan de subsidiekraan van de overheid. De non-profitsector in Nederland is volgens het John Hopkins-onderzoek de grootste ter wereld.

Er ontstond een samenleving met een maatschappelijk middenveld, overheid en bedrijfsleven. Steven van Eijck van de Maatschappelijke Alliantie spreekt over het maatschappelijk middenveld van actieve niet-gouvernementele organisaties die essentiële belangen en waarden vertegenwoordigen en onze samenleving kleur geven.²¹

Volgens Prewitt (1999) is de functie van de overheid, het bedrijfsleven en de non-profitsector duidelijk. De overheid zorgt voor sociale rust en orde, het bedrijfsleven zorgt voor economische groei en innovatie en de non-profitsector zorgt ervoor dat publieke zaken niet geheel door de overheid worden overgenomen.²² Als onderscheid werd voorheen gehanteerd dat de non-profitsector met name maatschappelijke motieven zou hebben en het bedrijfsleven winstmotieven. In dit boek geef ik aan dat deze indeling niet meer houdbaar is.

2.4 JAREN ZEVENTIG

De eerste tekenen dat maatschappelijke ambitie ook een verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven zou worden, worden geïllustreerd door de volgende voorbeelden.

Bepaalde bedrijven zoals Ecostyle (zie p. 69) zetten al eind jaren zestig een bedrijf op met ook een maatschappelijke doelstelling.

Begin jaren zeventig kwam sponsoring in opkomst, in feite een vorm van steun aan non-profitorganisaties. De Haarlemse basketbalvereniging Flamingo’s werd gesteund door spijkerbroekenfabrikant Levi’s, wat als eerste sponsordeal wordt gezien. Sigarettenfabrikant Turmac Tobacco had al in de jaren zestig ervaring met ‘kunst in de fabriek’. Het grote succes leidde tot de oprichting van de Peter Stuyvesant Stichting, die tot doel had medewerkers in fabrieken en kantoren in contact te brengen met hedendaagse beeldende kunst.²³

Commerciële bedrijven kwamen in het publieke domein, zoals in de media, waar uiteindelijk eind jaren tachtig (via de U-bocht) de eerste commerciële tv-zender ontstond.

In de jaren zestig en zeventig werden veel heilige huisjes omvergegooid, zo ook in de verhouding maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven. ‘In de jaren zeventig werden de betrekkingen [tussen maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven, PH] maar al te zeer op de proef gesteld door de voorstanders van ideologische maatschappijhervormingen, waarbij de ondernemersorganisaties soms zelfs in ‘gevecht’ moesten met die samenleving. Aan het ondernemen werd daarbij voor sommigen de eis gesteld van een ‘vermaatschappelijking van de productie’, wat dat ook in concreto zou moeten opleveren. In de forse economische neergang eind jaren zeventig gingen dat soort ideeën letterlijk en figuurlijk failliet, waarna zich vanaf 1989 een meer realistische explicitering van de maatschappelijke betekenis van ondernemen en van hun organisaties ontwikkelde.’²⁴

2.5 DE LAATSTE TWEE DECENNIA VAN DE TWINTIGSTE EEUW

Dertig jaar geleden, in 1988, werd geanalyseerd dat het onderscheid tussen overheid/ bedrijfsleven en non-profitsector aan het vervagen was. ‘De verschillen tussen overheid, bedrijfsleven en particulier initiatief kunnen tegenwoordig nauwelijks meer geformuleerd worden in termen van de maatschappelijke terreinen en problemen waarmee zij zich bezighouden.’²⁵ Andries Hoogerwerf, (emeritus) hoogleraar Universiteit Twente, stelt dat ‘de belangrijkste vraag is vanuit de maatschappelijke problemen van de burger bezien, niet wie – overheid, onderneming of particulier initiatief – een taak op zich neemt, maar wie deze taak het meest doeltreffend, het meest doelmatig en het meest legitiem verricht.’²⁶

In de jaren negentig verschoof de gedachte van de rol van de overheid als hoeder van de verzorgingsstaat naar het neoliberale marktdenken (meer markt en minder overheid). De rollen van overheid, bedrijfsleven en non-profitsector verschoven daarmee ook. Taken die van oudsher aan de overheid leken toebedeeld, werden afgewenteld op de markt. Van der Steen et al. stellen dat de overheid bepaalt wat burgers of bedrijven mogen overnemen en ook de voorwaarden waartegen dat gebeurt.²⁷

Marktdenken

Met de komst van het marktdenken drong de overheid er bij de non-profitsector steeds meer op aan om niet alleen afhankelijk te zijn van subsidie, maar ook andere inkomstenbronnen aan te boren. Dit had invloed op o.a. de zorgsector. Het Canisius Ziekenhuis in Nijmegen was in de zorgsector pionier op het terrein van fondsenwerving. De sportsector was al sinds de jaren zeventig aan het vercommercialiseren en bezig om andere inkomsten aan te boren. Ook natuur- en onderwijsorganisaties kregen hiermee te maken. De cultuursector loopt in mijn ogen nog steeds het meest achter als het om ondernemerschap gaat. De lobby om subsidie is een circus dat zich periodiek afspeelt en kennelijk nog steeds de beste weg is om gelden te vinden voor de ambities. Kapteyn signaleert in 2001 dat door het marktdenken binnen de overheid een zekere convergentie optreedt waarbij non-profit en profit steeds meer op elkaar gaan lijken. Effectiviteit en efficiëntie doen ook binnen de non-profitsector hun intrede.²⁸ De overheid probeerde de door haar bekostigde organisaties in een positie te brengen waarin ze onderling moeten concurreren.²⁹

De SER ziet in 2000 een rode draad: ‘Bij de wisselende verschijningsvormen is een zekere complementariteit tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties met betrekking tot de oplossing van maatschappelijke vraagstukken.’³⁰

In de jaren negentig werden de eerste stappen gezet om de non-profitsector en goededoelenwereld te professionaliseren op het gebied van marketing en fondsenwerving. Zelf was ik verantwoordelijk voor de eerste professionele opleiding Marketing, Sponsoring en Fondsenwerving, aan de Universiteit Utrecht (vanaf 1993). Daarna volgde het Geefonderzoek van Schuyt aan de VU en werden brancheorganisaties opgericht zoals het VFI (Nu Goede Doelen Nederland), MVO Nederland en Partos.

2.6 DE 21E EEUW

Maatschappelijk ondernemen was al in de jaren negentig in opkomst. Harry Starren schrijft in 2001 dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet iets nieuws is. ‘Succesvolle ondernemingen die gericht waren op continuïteit toonden zich vrijwel altijd maatschappelijk verantwoord. De nadruk en het belang dat maatschappelijk verantwoord ondernemen nu krijgt, dat is wel nieuw.’³¹ De SER schrijft in 2000 een rapport over maatschappelijk ondernemen en formuleert een ‘enge’ definitie van maatschappelijk ondernemen: ‘Een bedrijf neemt een zichtbare rol in de maatschappij op zich die verdergaat dan de core business en dan waartoe de wet verplicht en die leidt tot de toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij.’³² Opvallend is dat de maatschappelijke doelstelling nog niet tot de core business wordt gerekend.

Schuyt stelt begin deze eeuw vast dat we langzamerhand naar een civil society toegroeien waar burger, maatschappelijke organisaties, fondsen en het bedrijfsleven maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Overigens zijn er vele definities van civil society, waarbij volgens de één de non-profitsector hier niet toe behoort en volgens de ander juist wel. Schuyt claimt dat er een vierde sector ontstaat, de filantropische sector, de markt van vertrouwensgoederen. ‘Naast de overheid, de door de overheid gesubsidieerde non-profitsector en de markt is een nieuwe non-profitsector ontstaan, die financieel onafhankelijk is, de filantropische sector.’³³ Zelf zie ik weinig in dit onderscheid. Sommige goededoelenorganisaties doen een beroep op het geefpubliek, maar krijgen ook subsidie. En daarnaast doen van oudsher traditionele non-profitorganisaties zoals dnoDoen (zie p. 157) naast hun subsidies anderzijds weer een beroep op het geefpubliek.

Opkomst social enterprises

In het tweede decennium van deze eeuw deed het fenomeen culturele en sociale onderneming en social enterprise zijn intrede. Jamy Goewie, directeur Ashoka Nederland: ‘Bill

Drayton, oprichter en CEO van het mondiale netwerk Ashoka heeft als eerste de term sociaal ondernemer geïntroduceerd. Hij zag al in 1980 dat niets zo krachtig is als een nieuw idee voor een betere wereld in de handen van een eersteklas ondernemer. Hoewel sociaal ondernemerschap dus als fenomeen niet helemaal nieuw was, is het begin deze eeuw de eerste keer dat er aan dit verschijnsel grootschalig aandacht wordt geschonken. Niet alleen is er vanuit de politiek, investeerders, filantropen en het bedrijfsleven steeds meer interesse in ontstaan, ook de huidige twintigers zien vaak sociaal ondernemen of werken in een sociale onderneming als de meest zinnige manier van deelnemen aan de arbeidsmarkt en tegelijkertijd bijdragen aan een betere wereld.’

Daarnaast kwam er groeiende kritiek op de effectiviteit van bijvoorbeeld ontwikkelingshulporganisaties. Goewie schrijft voor dit boek: ‘Het is lastig te bepalen wat nu precies eerst kwam, nieuwe manieren om sociale impact te financieren of nieuwe “businessmodellen” om sociale impact te realiseren. Wat minder lastig is, is na te gaan waarom er alternatieven ontstonden voor traditionele goededoelenorganisaties en donaties. In de periode rond 2008 hebben een aantal gebeurtenissen zich dicht na elkaar opgevolgd die grote veranderingen in gang hebben gezet. In de eerste plaats veranderde in deze periode het publieke sentiment. Dambisa Moyo kwam met haar boek Dead Aid³⁴ waarin zij de stelling poneerde dat ontwikkelingshulp niet werkte en zelfs een tegengesteld effect had. Hoe meer ontwikkelingslanden hadden ontvangen via verschillende programma’s, hoe slechter ze af waren. Dambisa zag bewijs in het feit dat de landen die relatief weinig hulp uit het westen hadden ontvangen veel beter af waren. Vanuit de Nederlandse politiek sloot een politicus als Boekestein hierbij aan met zijn boek De prijs van een slecht geweten³⁵.’

De WRR schreef in het eerste decennium van deze eeuw spraakmakende rapporten³⁶ waarin de ordening tussen de overheid, markt en non-profitsector ter discussie werd gesteld. Goewie: ‘In die jaren werd de Transparantprijs ingevoerd vanuit PwC, die goededoelenorganisaties moest stimuleren helderheid te geven over beleid, bezoldiging, kosten en impact. Onderdeel van transparantie was volgens PwC ook inzicht geven in de projecten en programma’s die minder succesvol waren of zelfs waren geflopt. In combinatie met groeiende kritiek van de maatschappij, de recessie en jongeren die niet op traditionele manieren wilden geven, werden dit belangrijke redenen voor de afnemende populariteit van goededoelenorganisaties.’

De participatiesamenleving

Tegelijkertijd kwam de participatiesamenleving als begrip bovendrijven. Iedereen doet mee en moet zijn steentje bijdragen. Ook weer een idee van de overheid en de politiek, of betekende het: afwentelen van taken van de overheid op burgers en initiatieven? Rotmans schrijft in 2015 dat de verticale ordening van de verzuiling plaatsmaakt voor een nieuwe ordening die wordt bepaald ‘door horizontale en decentrale verbanden zoals gemeenschappen, coöperaties en virtuele en fysieke netwerken.’³⁷ De bottom-upinitiatieven van burgers

ontstaan door burgers die gewoon aan de slag gaan. Soms naast activiteiten van de overheid, maar vaak ook met verdringing van en in concurrentie van het overheidsaanbod.

Dagelijks ontstaan nog steeds burgerinitiatieven. Rotmans schrijft over burgerinitiatieven dat bij deze projecten naar schatting 250.000 mensen betrokken worden. 10.000 vernieuwingsprojecten vormen de voedingsbodem voor een schoner, leuker, spannender en mooier Nederland. ‘Werd deze beweging in de begintijd zo’n tien jaar geleden nog gedomineerd door wereldverbeteraars en geitenwollensokkentypes, nu zijn het vooral gedreven burgers, zzp’ers en sociale en economische entrepreneurs.’³⁸ Het zijn vaak kleinschalige en lokale samenwerkingsverbanden gericht op een specifiek doel zoals de ontwikkeling van een duurzame wijk of buurtvaders die de overlast in de wijk willen tegengaan.

De overheid noemt dit de participatiemaatschappij. Maar de overheid weet soms onvoldoende hoe zij met de initiatieven moet omgaan, zegt Joost van Alkemade, directeur van het NOV (de koepel van vrijwilligersorganisaties), in een interview voor dit boek. Hij geeft aan dat de volksvertegenwoordiging dit soort initiatieven veel meer moet faciliteren en verbinden: ‘Een denkmodel van gemeentehuis naar gemeenschap. Ga met elkaar in gesprek wat voor gemeenschap je samen wilt zijn en welke verantwoordelijkheid ieder hierin kan oppakken. De overheid moet meedenken en meehelpen.’

Sociaal ondernemerschap ontstaat vaak uit deze burgerinitiatieven. ‘Ze neemt een plaats in bij bestaande arrangementen of is daar een aanvulling op. Maar vaak gaat ze daar frontaal tegenin, uit frustratie over soms heel persoonlijke ervaringen.’³⁹ De opkomst van internet en nieuwe technologie gaf nieuwe mogelijkheden tot zelforganisatie. Online ontstonden onder andere online communities en crowdfundingplatforms. In deze periode gaan non-profitorganisaties en goededoelenorganisaties steeds meer als sociaal ondernemer opereren. Zo is in welzijnsland het verschijnsel aanbestedingen binnen gemeenten gaande, waarbij welzijnsorganisaties een omslag aan het maken zijn naar accountmanagement en het leren omgaan met opdrachten.

Publicatie SER

In 2015 publiceert de SER wederom een rapport, over sociale ondernemingen. ‘Sociale ondernemingen zijn volgens de raad zelfstandige ondernemingen die een product of dienst leveren en primair en expliciet een maatschappelijk doel nastreven, dat wil zeggen een maatschappelijk probleem willen oplossen. Naast deze imperatieve elementen zijn er twee elementen die op veel sociale ondernemingen van toepassing zijn, maar door de raad aan de visie van de ondernemer overgelaten worden: een expliciete beperking van de mogelijkheid om winst uit te keren en expliciete eisen betreffende inclusief bestuur en governance. De raad sluit hiermee grotendeels aan bij de definitie van de Europese Commissie. De groep sociale ondernemingen is zeer divers en opereert binnen een breed speelveld van organisaties die mede een maatschappelijk doel nastreven. De afbakening van sociale

ondernemingen is complex. Er kan geen harde grens getrokken worden zonder dat wellicht onbedoeld bepaalde organisaties buiten de definitie vallen (of andere er ten onrechte juist bij gaan horen). […] Succesvolle sociale ondernemingen kunnen een bijdrage leveren aan maatschappelijke en aan publieke belangen. De raad ziet dan ook grote voordelen in de opkomst van sociale ondernemingen. De doelstellingen van sociale ondernemingen en van de overheid komen vaak overeen. De overheid is en blijft echter (eind)verantwoordelijk voor zijn publieke taak, waaraan sociale ondernemingen een belangrijke en effectieve bijdrage kunnen leveren.’⁴⁰ Helaas neemt de SER hier niet de stelling in dat het bedrijfsleven ook maatschappelijke doelstellingen zou moeten nastreven. In mijn opvatting een gemiste kans.

Opkomst coöperaties

Ook kwamen nieuwe vormen van coöperaties tot bloei. In het begin van deze eeuw ontstond er onder invloed van de financieel-economische crisis een ware golf: het aantal coöperaties verviervoudigde. Bedrijven verenigden zich, ook voor levensbehoud. Herman Wijffels spreekt van ‘de revival van de coöperatie’. Veel organisaties zijn volgens hem ouderwets georganiseerd: top-down en gestuurd door doelmatigheid en winstgroei. Zelforganisatie en de menselijke maat zijn aantrekkelijke alternatieven. De coöperatie past daarom volgens hem bij de hedendaagse, kennisgeoriënteerde diensteneconomie.⁴¹ Arjen van Nuland, directeur van de NCR (vereniging van en voor coöperaties in Nederland) zegt in een interview voor dit boek:‘ De getallen over het aantal coöperaties lopen uiteen, ik ga uit van zo’n 7500 coöperaties in Nederland waarvan er een derde economisch actief is. Een aantal grote bedrijven zijn een coöperatie zoals Achmea, Friesland Campina en de CZ Groep. Overigens weten maar weinig mensen dat coöperaties voor circa achttien procent bijdragen aan het Bruto Binnenlands Product.’

De betekeniseconomie

Tegenwoordig zijn er talloze vormen van organisaties die zich rekenschap geven van de samenleving. De betekeniseconomie komt tot bloei. Maatschappelijke ambitie is in Nederland allang niet meer alleen voorbehouden aan non-profitorganisaties of goededoelenorganisaties. Het bedrijfsleven zal er niet aan ontkomen om in navolging van de voorlopersgroep ook de power of purpose te omarmen (zie hoofdstuk 1). Aan de andere kant zullen traditionele non-profitorganisaties en goededoelenorganisaties transformeren tot social ventures/ maatschappelijke winst-organisaties. Directeur Michel Rudolphie van KWF Nederlandse Kankerbestrijding zegt in een interview voor dit boek dat hij zijn organisatie steeds meer ziet kantelen van goed doel naar maatschappelijke organisatie tot uiteindelijk een social venture. De op gevers gerichte goededoelenorganisaties waar de focus eerder sterk lag op het binnenhalen van gelden zullen veranderen in organisaties die gericht zijn op hun kerndoel: het bereiken van maatschappelijke impact met diverse verdienmodellen.

Mijn boodschap is: eigenlijk zou elke organisatie of bedrijf, groot of klein, welke rechtspersoon dan ook, moeten ondernemen met impact. Het gaat niet om de rechtsvorm maar om de vraag welke organisatie of bedrijf het meest effectief is in het realiseren van impact.

In veel overzichten wordt gebruik gemaakt van (een variant op) figuur 2.1. Het is een weergave van het soort organisaties en waar ze staan in het impactspectrum. Geheel links staan missiegedreven organisaties. Zij krijgen inkomsten uit fondsenwervende acties, donaties en subsidies. De sociale missie staat voorop. Helemaal rechts staan de traditionele commerciële bedrijven. Zij verkrijgen hun inkomsten geheel door marktwerking en hebben een louter financiële drijfveer. Goewie: ‘Interessant is echter, dat we steeds minder start-ups zien van jonge ondernemers die zich uiterst links of uiterst rechts op dit spectrum begeven. Onder de huidige twintigers en dertigers met een start-up zien we nauwelijks meer het ‘particuliere initiatief met non-profitmodel’, maar ook start deze generatie veel minder commerciële bedrijven met louter een winstoogmerk. Kortom, er komen steeds meer organisaties bij die zich in het midden van dit spectrum bevinden: de sociale ondernemingen. Een mix dus van sociale missie met een duurzaam businessmodel, vaak zeer innovatief en opererend met zowel financieel als maatschappelijk rendement.’

Figuur 2.1 Ondernemen met impact

Bron: Gebaseerd op Social Enterprise NL (2014) aangepast door de SER en verder ontwikkeld door de auteur. ⁴²

2.7 DE EEUW VAN DE SAMENWERKING