Deze publicatie wordt gepubliceerd onder de volgende Creative Commons-voorwaarden:

Vrijheid

Je bent vrij dit werk te delen. Dit betekent dat je het werk mag kopiëren, verspreiden en doorgeven via elk medium of bestandsformaat. De licentiegever kan deze toestemming niet intrekken zolang aan de licentievoorwaarden voldaan wordt.

Naamsvermelding

De gebruiker dient de maker van het werk te vermelden, een link naar de licentie te plaatsen en aan te geven of het werk veranderd is. Je mag dat op redelijke wijze doen, maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat de licentiegever instemt met je werk of je gebruik van het werk.

Niet commercieel

Je mag het werk niet gebruiken voor commerciële doeleinden.

Geen afgeleide werken

Je mag het veranderde materiaal niet verspreiden als je het werk hebt geremixt, veranderd, of op het werk hebt voortgebouwd.

Geen aanvullende restricties

Je mag geen juridische voorwaarden of technologische voorzieningen toepassen die anderen juridisch beperken om iets te doen wat de licentie toestaat.

Let op

Voor hergebruik of distributie moet u de licentievoorwaarden van dit werk aan anderen duidelijk maken. De beste manier om dit te doen is met een link naar deze webpagina.

Colofon

Harry Hummels en Wieteke Conen (2021). Wending naar welzijn in werk. Een onderzoek naar agape en arbeid in bedrijven. Maastricht University/Universiteit van Amsterdam, oktober 2021.

Illustraties: Marjorie Specht, Ontwerpkantoor Vonk Specht.

Grafische vormgeving: Coco Bookmedia

Woord vooraf

Wending naar welzijn in werk maakt onderdeel uit van een reeks onderzoeken naar de betekenis en implementatie van agape in bedrijven. Sinds 2018 werken Maastricht University en de Goldschmeding Foundation samen in het verkennen van de betekenis van het begrip agape binnen ondernemingen om bij te dragen aan een nieuw fundament voor economisch handelen. Dat fundament wordt gevormd door het commitment van bedrijven aan het welzijn en de bloei van anderen. Naast klanten, medewerkers en leveranciers bestaan die anderen onder meer uit zakelijke partners, financiers, of lokale, nationale en soms internationale gemeenschappen. Het commitment strekt zich evenwel ook uit naar de natuur en het milieu waar we door ons handelen invloed op hebben. In dit ebook staat echter de relatie tussen de onderneming en haar werknemers centraal. Het tracht inzicht te bieden in wat het welzijn van de werknemers omvat en op welke wijze bedrijven daar invulling aan (kunnen) geven.

Agape verwijst naar het commitment van een onderneming aan het welzijn en de bloei van de medewerkers.

Het onderzoek dat heeft geleid tot deze publicatie vond plaats bij vier middelgrote Nederlandse bedrijven. Drie daarvan zijn familiebedrijven met een lange historie. Ze mogen zich zelfs ‘Koninklijk’ noemen: Koninklijke Auping, Royal Lemkes en Koninklijke Van Wijhe Verf. De vierde, hypotheekadviseur Viisi, is veel jonger en ook kleiner wat betreft de hoeveelheid medewerkers. Ten tijde van de Covid-19 uitbraak – en de lockdowns die daarmee gepaard gingen in 2020 en 2021 – verrichtten wij onderzoek naar het welzijn van de medewerkers van de genoemde ondernemingen. Wij danken het management en de medewerkers van de deelnemende bedrijven heel hartelijk voor hun medewerking aan de studie. Hun enthousiasme, kennis, ervaring en welwillendheid heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het inzicht in het commitment van de genoemde ondernemingen met het welzijn van hun medewerkers en daarmee aan (de voorwaarden voor) de totstandkoming, het behoud en de ontwikkeling van agape in bedrijven.

Naast de bedrijven zijn wij veel dank verschuldigd aan Jos Schreij die ons als onderzoeksassistent heeft ondersteund tijdens onze zoektocht naar agape in bedrijven in deze studie. Voor zijn enthousiasme, zijn inzet en zijn bijdrage aan (de uitwerking van) de vele gesprekken zijn we hem zeer erkentelijk.

Daarnaast zijn wij MVO Nederland erkentelijk voor de steun aan het onderzoek en het faciliteren van het contact met de ondernemingen. Tot slot gaat onze dank uit naar de Goldschmeding Foundation voor de financiële steun die wij ontvingen voor de uitvoering van het onderzoek.

Namens het team,

Prof. Dr. Harry Hummels

Onderzoekleider Agape in Bedrijven

Inhoudsopgave

Woord vooraf

Samenvatting

1 Inleiding

1.1Brownies van een boeddhist

1.2De opzet van dit ebook

2 Begripsvorming

2.1Een hanteerbare aanpak

2.2Agape en het centraal stellen van de ander

2.3Geen eenvoudige uitdaging in de praktijk

2.4De vertaling naar de bedrijfspraktijk

3 Agape in bedrijven vanuit het perspectief van werknemers

3.1Werknemers – mensen of middelen?

3.2Welzijn en arbeid

3.3De dimensies van het web nader uitgewerkt

3.4De waarde van welzijn

3.5Bedrijfsonderzoek

4 Koninklijke Auping

4.1Korte beschrijving van de onderneming

4.2Structuur, cultuur en besluitvorming

4.3Welzijn

4.4Het welzijnsweb van Auping

5 Koninklijke Van Wijhe Verf

5.1Korte beschrijving van de onderneming

5.2Structuur, cultuur en besluitvorming

5.3Welzijn

5.4Het welzijnsweb van Van Wijhe

6 Royal Lemkes

6.1Korte beschrijving van de onderneming

6.2Structuur, cultuur en besluitvorming

6.3Welzijn

6.4Het welzijnsweb van Royal Lemkes

7 Viisi

7.1Korte introductie van de onderneming

7.2Structuur, cultuur en besluitvorming

7.3Welzijn

7.4Het welzijnsweb van Viisi

8 Analyse

8.1Verschillen in de uitwerking van agape

8.2Agape is een open ruimte

8.3Conclusie

8.4Tot besluit: aanzetten tot een agapeïsche wending

Referenties

Over de auteurs

Bijlage A Opzet van het onderzoek

Bijlage B Stellingen voor medewerkers en managers

Bijlage C Richtlijnen interviews

3Samenvatting

1Een bijzondere bakkerij

Greyston Bakery in Yonkers heeft geen mensen in dienst om brownies te bakken. Het is omgekeerd. Het bedrijf bakt brownies voor Ben & Jerry’s of Wholefoods om mensen aan werk te helpen. Iedereen kan het leren en het bedrijf staat open voor wie er wil komen werken, ongeacht opleiding, ervaring of achtergrond. No further questions asked. Je zet je naam op de lijst en wanneer je aan de beurt bent krijg je oproep. Het systeem heet ‘open hiring’ en de bakkerij heeft er naam mee gemaakt. Toch is dat niet wat Greyston onderscheidt van andere ondernemingen. Belangrijker is dat de bakkerij stilstaat bij de behoeften van individuele medewerkers, zoals Jennifer Jorge. Op haar veertiende verliet ze school, verzeilde in slechte relaties en had problemen met haar geestelijke gezondheid. Ze kreeg een baan bij Greyston, maar kwam regelmatig te laat of ging te vroeg weg. Veel bedrijven zouden Jennifers contract hebben beëindigd. Greyston investeerde juist in haar. Het werk werd tijdelijk stopgezet en het bedrijf zorgde voor een therapeut. Dat pakte goed uit voor Jennifer en voor het bedrijf. Greyston gaf invulling aan wat wij in dit e-book aanduiden als agape: ‘het commitment aan het welzijn en de bloei van iemand of iets anders’. In dit geval is de ander de werkende mens.

Deze publicatie gaat in op de wijze waarop vier bedrijven hun commitment aan het welzijn en de bloei van de medewerkers invullen. Het betreft middelgrote ondernemingen: Koninklijke Auping, Koninklijke Van Wijhe Verf, Royal Lemkes en Viisi. Drie van hen bestaan al meer dan honderd jaar. Viisi ontstond in 2011 als gevolg van een management buy-out. De bedrijven hebben weinig met elkaar gemeen, anders dan dat zij prioriteit geven aan het welzijn van hun medewerkers. Wij zetten in de hoofdstukken 4 tot en met 7 van dit e-book uiteen hoe zij daar invulling aan geven, hoe ze luisteren naar medewerkers, horen wat zij zeggen en daar actief op inspelen. Vervolgens vergelijken we de lessen uit de verschillende bedrijven. We beginnen het boek echter met een uiteenzetting over het begrip ‘agape’ en de operationalisering daarvan aan de hand van de Franse filosoof Emmanuel Levinas. De introductie wordt gevolgd door een korte uiteenzetting over het welzijn en de bloei van medewerkers – resulterend in een welzijnsweb. Dit web bestaat uit zes dimensies die aangeven op welke wijze de onderneming medewerkers in staat stelt zich als persoon – met eigen behoeften, belangen, waarden, wensen en idealen – te manifesteren en tegelijkertijd bij te dragen aan de missie van het bedrijf.

2Agape in bedrijven

Het begrip ‘agape’ is nieuw binnen bedrijven, de praktijk waar het naar verwijst is dat minder. Agape is een begrip dat stamt uit de Griekse oudheid en verwijst naar een van de vier vormen van liefde. Bedrijven vermijden als het even kan het begrip (naasten)liefde. Het wordt gezien als behorend tot de persoonlijke en religieuze levenssfeer. Tegelijkertijd, zo wijst onderzoek uit, hebben ze aandacht voor een seculiere uitleg van agape als ‘aandacht voor ander’ en diens noden, behoeften en welzijn. Het voordeel van deze nadere begripsomschrijving is dat deze operationaliseerbaar en hanteerbaar is voor bedrijven die invulling willen geven aan agape in de bedrijfspraktijk. Kenmerkend voor agape is dat de ander wordt gezien als iemand met eigen behoeften, belangen, wensen en idealen. Het gaat bij agape dus niet om de ander als onderdeel van de menselijke soort, maar als uniek persoon. Kort samengevat kenmerkt agape zich door drie kernelementen:

•Connectiviteit, verwijzend naar de verbinding tussen onszelf en de ander,

•Alteriteit, verwijzend naar de uniciteit van de medewerker als ander(s), tot uitdrukking komend in het spreken van de ander en het horen wat zij of hij zegt,

•Activiteit, verwijzend naar de concrete acties die bijdragen aan het welzijn van de ander.

Wat agape onderscheidt van het bevorderen van arbeidskwaliteit en -tevredenheid is insteek van het bedrijf. Refererend aan Emmanuel Levinas wordt agape gestuurd door de behoeften, ideeën, kennis, ervaring en verwachtingen van de medewerkers. Er is sprake van een wending. Uitgangspunt is het gelaat van de ander dat een appel op het bedrijf, het management en de collega’s doet. De relatie tussen bedrijf en medewerker start bij het luisteren naar de werknemer en horen wat zij of hij zegt. Hoewel werknemers deel uitmaken van de menselijke soort en tot op zekere hoogte overeenkomen, start agape bij de erkenning dat iedere werknemer uniek is. Het perspectief verschuift daarmee van de gouden regel – behandel de ander zoals je zelf behandeld wilt worden – naar de platina regel: behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden. Het vraagt om het organiseren van werk en samenwerken die medewerkers laat opereren vanuit eigen ideeën, ervaringen, kennis, ambities en behoeften. Hoe zorgen bedrijven voor besluitvormings- en handelingsprocessen waarin het welzijn van de individuele werknemer in dialoog wordt ingevuld, is dan een kernvraag. Een studie naar agape en werknemers gaat dan ook niet over wát een bedrijf ontwikkelt, produceert, of levert en waarom zij dit doet. Centraal staat ‘hoe’ dit te doen. Het leidt tot de conclusie dat in beginsel alle bedrijven agape kunnen omarmen – van buurtsuper tot beursgenoteerde onderneming.

3Agape en human resource management

De mens is geen middel, zelfs al draagt zij of hij bij aan het realiseren van het gemeenschappelijke doel van de onderneming. Dit uitgangspunt staat centraal in het denken over agape en daarmee onderscheidt het zich van human resource management. Binnen HRM manifesteren zich verschillende stromingen – hard en zacht. Voor beide stromingen geldt dat de mens uiteindelijk een middel is. De zachte vorm verschilt van de harde doordat de stroming ernaar streeft het hart van de werknemers te winnen en hun betrokkenheid bij en inzet voor de organisatie te vergroten. De focus richt zich op menselijke motivatie, competentie, ontwikkeling en welzijn om daarmee de doelen van het bedrijf te realiseren. Een alternatieve, op Levinas gebaseerde, aanpak gaat uit van de behoeften en ambities van individuele medewerkers. Luistert het management naar medewerkers en creëert het een context waarin het individu vorm en inhoud kan geven aan de arbeid? Het markeert de overgang van ‘human resource management’ naar wat wij aanduiden als mensenmanagement. Dat begrip omschrijven wij als:

“het creëren van een context waarin medewerkers hun behoeften, belangen, ambities en relaties kenbaar kunnen maken, waarin het bedrijf daar kennis van neemt, de inbreng van de medewerkers tot richtsnoer maakt van haar beleid, besluitvorming en handelingen en daar transparant over is”.

Anders gezegd, agapeïsch mensenmanagement verwijst naar het scheppen van een context voor werknemers om als mens een rol te spelen in de gemeenschappelijke realisatie van persoonlijke en bedrijfsmatige doeleinden. Het individu moet haar of zijn vermogens kunnen ontwikkelen om inhoud en sturing te geven aan de eigen bloei, de relatie met anderen en de bijdrage aan het collectief. Dat individu verdient respect als persoon en als medewerker. Tegelijkertijd daagt een agapeïsche focus het bedrijf en de medewerkers uit om zich samen met andere stakeholders in te zetten voor het welzijn van het geheel. De vraag is dan in hoeverre en op welke wijze het bedrijf een context schept waarin medewerkers zich kunnen manifesteren, initiatief kunnen nemen, sturing kunnen geven aan processen, met collega’s kunnen samenwerken en kansen krijgen voor persoonlijke ontwikkeling?

Tegen deze achtergrond schetsen wij een welzijnsweb, waarin persoonlijke en organisatorische aspecten van agape worden onderscheiden. In de kern staat de missie van het bedrijf. Commitment aan het welzijn van werknemers en hun vermogen zelf keuzes te maken vraagt aan de persoonlijke kant aandacht voor:

•Het vermogen en de mogelijkheden om zich te ontwikkelen in de arbeid en te bloeien

•De erkenning en ontwikkeling van de persoonlijke waardigheid

•De ruimte om de eigen stem te laten horen en de mate waarin de organisatie daarnaar luistert.

Aan de organisatiekant vraagt agape om:

•Samenwerking om te komen tot een voor de werknemer herkenbaar gezamenlijk resultaat

•Invloed van de werknemer op de eigen arbeid

•Aandacht voor goede relaties met collega’s en leidinggevenden.

Figuur 1 Welzijnsweb

4De vier bedrijven vergeleken

Greyston is bijzonder, maar niet uniek. Ook de vier bedrijven in dit e-book tonen tekenen van agape – elk op zijn eigen manier. Het welzijnsweb van Auping, Royal Lemkes, Van Wijhe en Viisi toont dat de bedrijven adequaat inspelen op de behoeften en belangen van medewerkers op de zes dimensies. Medewerkers worden gerespecteerd om wie ze zijn en ze krijgen kansen om mee te denken, suggesties voor verbetering te doen en zich uit te spreken over wat in hun ogen wel en niet werkt. Het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid wordt toegejuicht en mogelijk gemaakt. We staan kort stil bij elk van de zes dimensies.

1.Persoonlijke ontwikkeling

De werknemers van de vier bedrijven hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling. In de medewerkerssurveys krijgt het de hoogste prioriteit. Royal Lemkes en Viisi voeren een gericht beleid dat medewerkers faciliteert en hen actief aanzet tot ontwikkeling en groei. Royal Lemkes heeft daarvoor een eigen, in-house academie opgericht. De academie biedt een breed palet aan opleidingen: van plantencursussen tot taakinhoudelijke workshops, pizzabijeenkomsten met algemeen directeur Michiel de Haan, maar ook talen- en managementopleidingen. Ook Viisi biedt onder eigen vlag taakgerichte opleidingen aan, zoals die voor de hypotheekadviseurs. Daarnaast hebben Viisionairs ruime mogelijkheden zich te ontwikkelen, aansluitend bij hun eigen behoeften. Nieuwe medewerkers worden daarin vanaf de start begeleidt door een interne coach – een senior medewerkers die de novice wegwijs maakt en als vraagbaak dient. Vanaf de start worden medewerkers vertrouwd gemaakt met de holacratische besluitvorming, waarmee medewerkers en teams direct invloed kunnen uitoefenen op hun rollen, taken en verantwoordelijkheden. Het bedrijf is zelforganiserend en kent geen management.

Van Wijhe en Auping leggen het initiatief voor persoonlijke ontwikkeling in de eerste plaats bij de werknemers. Eigen verantwoordelijkheid en initiatief zijn sleutelbegrippen. Naast opleiding investeren de bedrijven in coaching. Ook stimuleren ze medewerkers deel te nemen aan minder kostbare vormen van opleiding, zoals het bijwonen van netwerkbijeenkomsten. Wie zelf met voorstellen komt voor de eigen groei en doorstroming, vindt meestal een willig oor. Wel constateren medewerkers van beide bedrijven dat het management hen beter kan faciliteren en de ruimte voor verantwoordelijkheid en initiatief kan versterken. Zo draagt het versterken van de groei en ontwikkeling van medewerkers bij aan het verminderen van de collectieve werkdruk – onder meer omdat het risico afneemt dat goede mensen vertrekken. Gelet op hun lange historie komen langjarige dienstverbanden bij Auping en Van Wijhe Verf veel voor. Het zet beide bedrijven aan om werk te maken van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Dat wordt versterkt door de focus op innovatie die beide bedrijven kenmerkt. Daardoor neemt de zorg toe over de toerusting voor hun taken door lang zittende medewerkers, nu en in de toekomst.

2.Persoonlijke waardigheid

Waardigheid komt iedere mens toe bij haar of zijn geboorte, maar ontwikkelt zich ook in de loop van het actieve leven. Ze wordt manifest in het respect voor medewerkers ongeacht geslacht, geaardheid, ras, geloof, of leeftijd. Deze vorm van waardigheid refereert aan de identiteit van de medewerker en aan de mogelijkheid zichzelf te kunnen zijn in het werk en in de organisatie. Alle vier bedrijven respecteren de medewerkers zoals zij zijn. Wel kennen Van Wijhe en Auping een sterke homogeniteit binnen delen van het personeelsbestand. Het bevorderen van diversiteit is voor beide bedrijven dan ook een aandachtspunt. Viisi en Royal Lemkes zijn veel heterogener. Daarnaast leggen ze in de selectie en de eerste maanden na indiensttreding nadruk op het leren kennen van de medewerker. Wie ben je? Wat is je karakter? Waar word je enthousiast van en waar heb je juist een afkeer van? Het zorgt voor verbinding en draagt bij aan een soepele integratie van de nieuwe medewerker in het bedrijf en het team. Ook het omgekeerde vindt plaats: Viisi en Royal Lemkes nemen ook snel, maar op een respectvolle wijze afscheid van medewerkers die niet (langer) passen.

3.Persoonlijke stem

‘Hoe gaat het met je?’ De vraag is oprecht en wordt binnen alle vier bedrijven gesteld. Directie en managers willen graag weten hoe de medewerkers in hun vel zitten. De aandacht voor het individueel welbevinden nam toe tijdens de coronapandemie toen grote delen van het personeel thuis kwamen te zitten. Ook daarvoor was de belangstelling voor de gezondheid en de vitaliteit van de medewerkers groot. Dat hangt bij Auping, Royal Lemkes en Van Wijhe sterk samen met het karakter van het familiebedrijf, waarbij begrippen als verbinding en samenwerking de boventoon voeren. Bij Viisi is het een kenmerk van de holacratische besluitvorming. De dag start met de check-in en het delen van persoonlijke uitdagingen, zorgen, kansen of vreugde.

Ook los van het persoonlijk welbevinden hechten de bedrijven waarde aan de persoonlijke visie en bijdrage van de medewerkers en luisteren zij naar wat medewerkers hebben te zeggen. Ze stimuleren het nemen van verantwoordelijkheid en initiatief. Bij Auping, Van Wijhe en Royal Lemkes gebeurt dat in de plannings-, functionerings- en beoordelingscycli, maar ook in reguliere werkprocessen. De medewerkers zijn voor feedback en het opvolging geven aan hun voorstellen veelal afhankelijk van de hiërarchisch gestructureerde besluitvorming. Directie of MT ontwikkelen de hoofdlijnen van beleid en zetten deze via een cascaderend proces uit in de organisatie. Daarbij is veelal inspraak, feedback en een zekere autonomie mogelijk. Managers luisteren daarbij in de regel goed naar medewerkers. Bij Royal Lemkes gebeurt dat veelal ook in de taal van de medewerkers. Bij Viisi gaat dat anders. De holacratische bedrijfsvoering stelt medewerkers in staat hun eigen rollen, taken en verantwoordelijkheden te definiëren, zolang iemand anders in het bedrijf daar op goede gronden geen bezwaar tegen maakt. Er is sprake van zelforganisatie in de operationele en bestuurlijke processen. Wel gelden procedurele eisen, die bijdragen aan een respectvolle, maar tevens efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Verlenen teamleden consent aan een geformuleerde rol, taak, of verantwoordelijkheid, dan is de kracht van holacratie dat de Viisionair het voorstel zelf mag uitvoeren.

4.Arbeid en bedrijfsresultaten

Vrijwel zonder uitzondering hechten medewerkers groot belang aan hun aandeel in het resultaat van hun team en van de onderneming als geheel. Je leert samen, je ontwikkelt je samen, je zet samen de schouders onder het werk, je viert successen samen en je bent samen trots op wat is gedaan. De bedrijven leggen dan ook nadruk op teamwork en collectief resultaat – naast de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling door deze bijdrage aan het collectief. Binnen alle bedrijven voelen medewerkers zich betrokken, zijn trots op gezamenlijke prestaties en worden blij van tevreden klanten. Werk doet ertoe. Dat komt bij Auping, Viisi en Royal Lemkes ook tot uitdrukking in de transparante informatie aan de teams over hun bijdrage aan het gezamenlijk resultaat. Dat geldt ook voor Auping. Binnen Van Wijhe is ruimte voor verbetering op dit vlak. Toch gaat niet alles goed. De positieve economische wending als gevolg van de coronacrisis zorgde voor extra druk en stress. Bij Auping en Van Wijhe – en in mindere mate Royal Lemkes – resulteerde de focus op innovatie en het voldoen aan de groeiende vraag tot complexiteit, stress en soms irritatie. Bij Viisi speelt dit element minder omdat medewerkers – in overleg met hun team – vrij zijn om hun eigen werkdruk te regelen en klanten wel of niet te bedienen.

5.Arbeid en controle

Managers en medewerkers werkten de afgelopen jaren ontzettend hard. Economisch hadden de bedrijven de wind in de zeilen. Auping, Van Wijhe en Viisi hadden een topjaar, terwijl Royal Lemkes – ondanks winkelsluitingen bij haar belangrijkste klanten – het resultaat op peil hield. In de drie familiebedrijven hebben de medewerkers door de aard van de processen een relatief beperkte regelruimte hebben. Dat is de ruimte om zelfstandig het werk in te kunnen delen, qua volgorde, tempo en wijze van taakuitvoering. Bij Royal Lemkes is deze ruimte aanwezig, maar vooral op het niveau van het team. Viisi biedt medewerkers wel volop ruimte om hun werk individueel te regelen. Sterker, het holacratisch model waarop de besluitvorming en taakuitvoering in de onderneming rust, neemt de vrijheid van het individu om haar of zijn eigen werk te definiëren als uitgangspunt. Viisionairs bespreken hun taakuitoefening en de knelpunten daarin. Medewerkers zijn daarbij ‘in control’. Heeft niemand gefundeerd bezwaar, dan kunnen medewerkers vrij uitvoering te geven aan hun rollen en taken. Het leidt tot grote tevredenheid bij de medewerkers, maar ook tot goede afstemming. De totale transparantie zorgt ervoor dat medewerkers binnen Viisi goed op de hoogte zijn van wat binnen het bedrijf gebeurt. Dat leidt soms tot de regelruimte paradox. Het gevoel van verantwoordelijkheid is soms zo groot dat de werkdruk eerder toe- dan afneemt. Dit fenomeen troffen we overigens ook aan bij de andere ondernemingen waar mensen soms tot het uiterste gedreven zijn om hun werk optimaal uit te voeren en bij te dragen aan het gemeenschappelijk resultaat.

6.Arbeid en relaties

De onderlinge verhoudingen zijn goed binnen de ondernemingen. Collega’s zijn bereid elkaar te ondersteunen – gevraagd en ongevraagd. Tevens waarderen medewerkers de relatie met hun direct leidinggevenden. Ze voelen zich veilig om alles te kunnen zeggen en hebben het gevoel dat ze voldoende ruimte krijgen. Een belangrijk element voor de stabiele relaties vormt de zekerheid die de bedrijven bieden. Vlak na de uitbraak van de coronapandemie maakten ze aan hun personeel duidelijk dat geen medewerkers zouden worden ontslagen. De aandeelhouder van Royal Lemkes maakte dit helder door te stellen:

“We zijn als familiebedrijf de Eerste Wereldoorlog, de Tweede Wereldoorlog en de oliecrisis doorgekomen. Ook deze crisis overleven we wel.”

Dat gaf rust en comfort. Viisi startte zelfs samen met Great Places to Work een initiatief, waarin de ondertekenaars verklaren geen vaste medewerkers te zullen ontslaan als gevolg van Covid-19. Meer dan 250 bedrijven sloten zich aan bij het initiatief Wiezetjijopeen.nu. Zekerheid omtrent hun arbeidsplek leidde bij medewerkers tot het gevoel dat de werkgever zorgzaam is en oog heeft voor hun belangen. Dat loopt uiteen van persoonlijke ondersteuning als de omstandigheden daarom vragen tot het zorgvuldig horen en afwegen van de belangen van medewerkers op het moment dat er spanningen of conflicten zijn. De nadruk die de bedrijven leggen op waarden en verbinding – resulterend in samenwerking – is een belangrijke factor in het DNA van elk bedrijf. Fairness lijkt een belangrijke factor in het creëren van een gevoel van veiligheid. Het verrast dan niet dat medewerkers over het algemeen vertrouwen hebben in hun managers en in de leiding van de onderneming.

5Afrondend

Het voorgaand resulteert in een beeld van vier bedrijven die invulling geven aan het commitment aan het welzijn van de medewerkers. Zij nemen de behoeften en belangen van de medewerkers als vertrekpunt en tonen op onderdelen overeenkomsten op, onder meer, het vlak van de persoonlijke waardigheid van de medewerkers, de onderlinge relaties en tot op zekere hoogte de persoonlijke stem. De ondernemingen verschillen het sterkst als het gaat om de mate waarin medewerkers grip hebben op hun eigen werk en de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling. Dat laat onverlet dat alle vier bedrijven hun werknemers centraal stellen. Gaat het hun goed, dan gaat het ook met de onderneming goed. Er is dus alle reden om in medewerkers te investeren. Het ebook laat zien dat de bedrijven medewerkers waarderen als ander(s) en tezelfdertijd als bedrijf financieel, economisch, sociaal, maatschappelijk en ecologisch floreren. Agape gaat dus niet ten koste van de bedrijfseconomische prestaties; het is er eerder een aanjager van. Elk bedrijf is daarbij op haar eigen manier een beetje uniek. Zo legt Viisi door haar holacratische insteek veel nadruk op het welzijn van medewerkers in de structurering van de arbeid en de besluitvorming daarover, terwijl Royal Lemkes sterk inzet op de persoonlijke en leidingschapsontwikkeling van medewerkers, die daarbij worden gestimuleerd om opleidingen te volgen. Bij Auping en Van Wijhe ligt de nadruk wat meer op de rol en ontwikkeling van werknemers gericht op het collectieve streven naar innovatie en duurzaamheid. Medewerkers worden uitgedaagd initiatief te nemen. Dat resulteerde bij Auping in de in-house ontwikkeling van medische mondkapjes en het circulaire matras Evolve. Bij Van Wijhe leidde het tot de introductie van bio-based verven en tot de positionering van het bedrijf als de autoriteit in duurzame een coatings en coatingoplossingen. De bedrijfsstudies laten ook zien dan niemand perfect is als het gaat om het commitment aan het welzijn en de bloei van de medewerkers. Alle bedrijven kennen nog verbeterpunten.

1Inleiding

1.1Brownies van een boeddhist

Iedereen kan brownies bakken. Dat was het uitgangspunt van zenmeester Bernie Glassman toen hij besloot om samen met collega-monniken een bakkerij te starten in een verlaten lasagnefabriek in Yonkers. Uitgangspunt voor de boeddhisten was iets te betekenen voor daklozen en werkzoekenden net ten noorden van Manhattan. Bij de start van Greyston Bakery in 1982 werden de werkzaamheden uitgevoerd door de monniken en maakten de opbrengsten de goede werken van de boeddhisten mogelijk. Na verloop van tijd begon Glassman de arbeid te zien als een belangrijke bijdrage aan het welzijn van de dak- en werkloze inwoners van Yonkers.

Inmiddels bakt Greyston Bakery zo’n 4 miljoen kilo brownies per jaar voor onder meer Ben & Jerry’s, Wholefoods en Delta. Het bedrijf is bijzonder omdat het geen mensen in dienst neemt om koekjes te bakken. Ze bakt koekjes om mensen in dienst te nemen. Glassman zag in dat elke mens behoefte heeft aan een (arbeids)omgeving waarin zij of hij zich kan ontwikkelen, relaties kan ontplooien met anderen en een bijdrage kan leveren aan een gezamenlijk resultaat. Het bakken van brownies is daartoe een geschikte activiteit. Ieder mens kan het, en als dat nog niet zo is, dan kun je het snel leren. Bij Greyston staat meedoen in de onderneming en de samenleving voorop. Niet je CV bepaalt of je werk krijgt, maar je wil om voor het bedrijf te werken. Werkzoekenden kunnen intekenen op een lijst en wie aan de beurt is, kan aan het slag – no further questions asked. Het systeem staat bekend als ‘open hiring’. Omdat Greyston investeert in opleiding en training van haar medewerkers, krijgen bakkers de kans door te stromen naar ander werk – zowel binnen als buiten de onderneming. Het past in het streven naar continuïteit in het verbeteren van het welzijn van kansarme leden van de gemeenschap, zoals ook blijkt uit de missie en visie van de onderneming:

‘Greyston unlocks the power of human potential through inclusive employment, one person at a time.’ 1

Het bedrijf geeft daarmee aan oog te hebben voor de waarde van ieder mens en diens verdere ontwikkeling binnen de context van een arbeidsorganisatie. Tegelijkertijd bewijst het zichzelf een dienst. De motivatie van de medewerkers is enorm, terwijl Greyston kosten bespaart op de acquisitie van personeel. Anders dan aandacht te besteden aan iemands verleden is het belangrijk, aldus voormalig topman Mike Brady in The New York Times, om te focussen op de toekomst. Het geld dat je daarmee bespaart kun je nuttig inzetten voor andere doeleinden:

“Let’s use those dollars to do an inclusive hiring model and train people rather than worry about the past. Worry about the future.” 2

Daarmee brengt Greyston enkele dimensies van (de organisatie van) arbeid samen die van belang zijn voor het bedrijf, het individu en de samenleving. Die dimensies brengen wij samen onder de noemer van agape of ‘het commitment aan het welzijn van iemand of iets anders 3 ’. In dit geval is de ander de werkende mens. Naast het respect voor het individu, krijgen medewerkers de kans zich te ontwikkelen in hun werk. Ook kunnen ze als individueel persoon en in teamverband bijdragen aan een tastbaar eindproduct waar ze trots op zijn. Greyston geeft medewerkers het gevoel dat ze ertoe doen. Ze verwerven een inkomen en erkenning en dat leidt bij velen tot meer zelfrespect4.

Nu zijn er wel meer bedrijven die een goed personeelsmanagement voeren waarbij medewerkers de kans krijgen zich te ontplooien. Deze bedrijven zijn gericht op het opbouwen van een tot wederzijds voordeel strekkende relatie met medewerkers en geven daar ook concreet handen en voeten aan. Het voorbeeld van Greyston gaat een stapje verder. Niet alleen diskwalificeert een verkeerde stap in het verleden – zoals een crimineel verleden – de werkzoekende niet om te worden aangenomen, ook helpt het bedrijf medewerkers de uitdagingen die het verleden met zich brengt een plaats te geven. Neem Jennifer Jorge. Op haar veertiende verliet ze school, verzeilde in slechte relaties en had problemen met haar geestelijke gezondheid. Ze kreeg een baan bij Greyston, maar kwam regelmatig te laat of ging te vroeg weg. Waar veel bedrijven Jennifers contract zouden hebben beëindigd, investeerde Greyston juist in haar:

“They told me: ‘we see things in you,’” Ms. Jorge said. ‘We’re going to put the work aside right now and get you what you need.’”

Vervolgens zorgde het bedrijf voor een therapeut die Jennifer hielp haar leven op orde te krijgen. Dat pakte goed uit voor haar en voor het bedrijf. Ten tijde van het interview werkte ze tweeënhalf jaar naar tevredenheid bij de onderneming uit Yonkers.

Het voorbeeld laat zien dat Greyston, een gecertificeerde B-Corp5 sinds 20086, denkt en handelt vanuit de behoeften en belangen van de ander. Niet het eigenbelang staat voorop maar wat de van oorsprong Litouwse filosoof Emmanuel Levinas aanduidde als ‘het gelaat van de ander’. Dat gelaat doet een beroep op ons en stelt ons in staat verantwoordelijkheid te nemen. Centraal staat daarmee de alteriteit – het anders zijn van de ander dat wordt (h)erkend, gerespecteerd en als uitgangspunt genomen wordt voor genomen voor het handelen. Brady zei daarover in de New York Times:

“Our interest is making sure they come to work and are successful. (…) We don’t care what the problem is. We need to help them overcome it.”

Dit voorbeeld toont de kern van agape als een praktijk die uitstijgt boven empathie, sympathie, liefdadigheid, compassie, of onbaatzuchtigheid. Greyston luistert naar de individuele medewerker, hoort wat zij of hij zegt en kijkt vervolgens hoe die medewerkers het best ondersteund kunnen worden in het realiseren van hun potentieel: one at a time. Het agapeïsch perspectief gaat daarbij niet uit van de belangen en behoeften van de onderneming, maar van de door de werknemer ervaren en gewenste waardigheid en ontwikkeling. Vanzelfsprekend krijgt dit perspectief vorm en kleur tegen de achtergrond van de organisatie – de missie en doelstellingen, de onderlinge relaties, de wijze van besluitvorming, de onderlinge samenwerking, de gerealiseerde producten en diensten, enzovoorts.

Greyston lijkt op het eerste oog uniek in haar visie op arbeid en ondernemen. De vraag is of meer doorsnee bedrijven zich herkennen in (aspecten van) deze aanpak. In hoeverre luisteren bedrijven naar hun werknemers en nemen zij het streven naar, onder meer, persoonlijke groei, waardigheid, sociale relaties, of bijdragen aan een gemeenschappelijk resultaat als uitgangspunt voor hun bedrijfsvoering? De vraag staat centraal in dit onderzoek naar agape in vier Nederlandse bedrijven.

1.2De opzet van dit ebook

In deze studie gaan we in op de verschillende wijzen waarop vier bedrijven invulling geven aan hun commitment aan het welzijn en de bloei van de medewerkers. Het gaat in alle gevallen om middelgrote ondernemingen, variërend in omvang van ongeveer 50 tot ongeveer 300 medewerkers. In alfabetische volgorde betreft het Koninklijke Auping, Koninklijke Van Wijhe Verf, Royal Lemkes en Viisi. Zoals de naam al doet vermoeden gaat het bij drie ondernemingen om bedrijven die al meer dan honderd jaar bestaan. Viisi ontstond in 2011 als gevolg van een management buy-out door vier zakelijke partners. De bedrijven hebben weinig met elkaar gemeen, anders dan dat zij het welzijn van hun medewerkers zeer belangrijk vinden. Hoe zij daar invulling aan geven en hoe het denken en handelen van de bedrijven vorm krijgt door te luisteren naar medewerkers, te horen wat zij zeggen en daar in hun handelen actief op in te spelen zal in aparte cases worden uiteengezet – om vervolgens de lessen uit de bedrijfsstudies met elkaar te vergelijken en te synthetiseren. Op voorhand geven wij aan dat de resultaten niet zijn te generaliseren naar een brede populatie van ondernemingen. De resultaten – en de context waarbinnen deze tot stand komen – zijn daarvoor te bedrijfsspecifiek. Dat laat onverlet dat bedrijven hun voordeel kunnen doen met inzichten die wij destilleren uit de verschillende casestudies op het moment dat zij belangstelling hebben om met agape aan de slag te gaan. Voor een beschrijving van de onderzoeksmethodologie verwijzen we graag naar de bijlagen.

Het ebook is als volgt opgebouwd. De hoofdstukken 2 en 3 zijn gewijd aan agape. In hoofdstuk 2 gaan wij in op het begrip ‘agape’ en op de operationalisering daarvan in de ondernemingsgewijze productie van goederen en diensten. Daarvoor nemen wij als uitgangspunt het denken van de in Kaunas geboren en in 1939 tot Fransman genaturaliseerde filosoof Emmanuel Levinas. Centraal staat bij hem het denken vanuit de ander en het appel dat de ander op ons doet als een uniek persoon. Dit denken nemen we als uitgangspunt voor de operationalisering en toepassing van het begrip agape in relatie tot hun werknemers. Agape gaat daarbij om het welzijn en de bloei van de werknemers binnen de onderneming. Om helder te maken waar dat welzijn over gaat en hoe dit kan worden geoperationaliseerd schetsen wij in hoofdstuk 3 een theoretisch kader. Dit kader resulteert in de presentatie van een welzijnsweb. Dit web bestaat uit zes dimensies die aangeven op welke wijze de onderneming medewerkers in staat stelt zich als persoon – met eigen behoeften, belangen, waarden, wensen en idealen – te manifesteren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de selectie van de bedrijven en de methode van onderzoek.