Guido Thys

Zombiebusiness

Reken af met de levende doden in je organisatie

Zombiebusiness

==’

Digitale editie november 2011

==

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

==

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

==

Auteur: Guido Thys (www.zombiebusiness.nl)

Corrector: Carolien van der Ven

Illustraties cover: Robert Rennwanz

Illustraties binnenwerk: Guido Thys

Vormgeving en opmaak: Foxy Design

==

ISBN: 9789461260239

NUR 800

==

© 2011 Uitgeverij Haystack / EPM Ltd / Speaking Matters bv

==

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Over dit boek

==’

Pas op voor de levende doden in uw organisatie: ze verpesten uw werkplezier en uw productiviteit. Door deze zombies bent u altijd druk met vergaderen, administratieve werkzaamheden en het oliën van

vastgeroeste businessmodellen. Reken af met deze zombies en ontdek waar het in een organisatie echt om draait.

==

Succesvolle bedrijven hebben volgens Nederlands populairste spreker, dwarsdenker en bedrijfsverloskundige Guido Thys een ziel: iedereen weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn.

==

Lees Zombiebusiness en ontdek hoe u uw carrière en uw organisatie nieuw leven in kunt blazen.

Inhoud

==’

Voorwoord

Samenvatting

==

DEEL I - ZOMBIEBUSINESS

==

1 | Zombies zijn overal

2 | De boeiende wereld der workarounds

==

DEEL II - LENTESCHOONMAAK

==

3 | Eenvoud

4 | De onzin van het grote bedrijfsdoel

5 | Vrijheid binnen kaders

==

DEEL III - DRIE BASISVRAGEN

==

6 | Wat moeten we?

7 | Wat kunnen we?

8 | Wat willen we?

==

DEEL IV - TWEE VERVOLGVRAGEN

==

9 | Wat doen we?

10 | Hoe doen we het?

==

Inventaris van Zombies en workarounds

Nawoord

Geraadpleegde boeken

Index

Van dezelfde auteur

==’

WARNING: The following are personal opinions and may cause harm to your belief systems. Proceed at your own risk. We are not responsible for fainting or nausea. Please put your own oxygen mask on first.

Alan Weiss

==

Along the way, we settle. We settle for something not quite right, or an outfit that isn’t our best look, or a job that doesn’t quite maximize our talents. We settle for relationships that don’t give us joy, or a website that’s ‘good enough’. The only way to get mediocre is one step at a time. You don’t have to settle. It’s a choice you get to make every day.

Seth Godin

==

Courage is what it takes to stand up and speak… courage is also what it takes to sit down and listen.

Winston Churchill

==

No tears in the writer, no tears in the reader.

Robert Frost

==

If you want to change what your boss believes, or the strategy your company is following, the first step is to figure out how to be the best informed person in the room.

Seth Godin

==

Do not go gentle into that good night, Old age should burn and rave at close of day; Rage, rage against the dying of the light!

Dylan Thomas

Voorwoord

==’

Management zoals we het al meer dan honderd jaar kennen, heeft zijn langste tijd gehad. Niet alleen blijkt het niet meer in staat de problemen van en in organisaties op te lossen, het is zelf een bron van problemen geworden. In geen enkel opzicht lijken organisaties nog op de ideale plaatjes die ze ons, en vooral zichzelf, voorspiegelen. We leven bij lange niet in de Ideale Wereld die ons ooit beloofd is.

Mijn ouders, getrouwd aan het begin van de Tweede Wereldoorlog en daarna meegezogen in de euforische ontwikkelingen van de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw, gingen uit van een Ideale Wereld. Mijn vader was politieofficier en zag het als zijn taak om alle initiatieven uit te roeien die ingingen tegen de openbare orde, tegen de Ideale Wereld. En mijn moeder was vastbesloten om mij voor al het onheil te behoeden dat zij tijdens de oorlog had meegemaakt en deed er alles aan om mij naar een Ideale Wereld te leiden.

Ook op school werden we opgeleid voor een toekomst in de Ideale Wereld en bij de boyscouts riepen we elke week: ‘Wij doen ons best!’ De Franse filosoof Rousseau schreef immers: ‘Tout sera pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles’ (alles zal op zijn best zijn in de best mogelijke wereld).

Ook de academische wereld, waarin ik tegen het einde van mijn studies terechtkwam, gaat uit van een Ideale Wereld: daar waren de rust, ruimte en budgetten om zich aan ‘waardenvrij’ onderzoek te wijden.

==

Toen ik in 1979 het ouderlijke huis verlaten had en Khomeini mij van mijn researchbudget beroofd had, kwam ik met een smak in het bedrijfsleven terecht. De cultuurshock was enorm. Ik ging aan de slag bij De Morgen, een krant die elke dag moest vechten om te overleven, niet het minst omdat de aandeelhouders er door interne agenda’s niet toe kwamen om het kapitaal vol te storten. Een krant ook die stuurloos tussen doelgroepen laveerde omdat de redactie het niet eens kon worden over de politieke lijn. Ik was er een van de idealisten die dag en nacht werkten om het schip drijvende te houden. Tot er een nieuwe raad van bestuur kwam die zich luidop afvroeg met welk deel van de opbrengst van een serie benefietavonden met artiesten als Tom Lanoye, Urbanus en Raymond van het Groenewoud ik ervandoor was. De grote namen traden echter weliswaar gratis op, maar de begeleidende muzikanten moesten wel betaald worden.

In mijn volgende baan, bij Krantengroep De Standaard, rapporteerde ik aan een commercieel directeur die zijn advertentiebudgetten binnenhaalde tijdens Belgische lunches met mediaplanners en bijgevolg elke namiddag stomdronken achter zijn bureau zat.

==

Tussendoor mocht ik nog een intermezzo plegen: mijn dienstplicht. Ik was ‘Onderofficier belast met de coördinatie tussen de Belgische Krijgsmacht en de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen voor alle militaire transporten per spoor in de Provincie Antwerpen’. Een serie besparingsmaatregelen had deze transporten echter allemaal afgeschaft. Voor deze moeilijke opdracht had ik een chauffeur en een secretaris ter beschikking. In de praktijk nam ik de telefoon aan voor de commandant, die elke dag met zijn vriendin op de tennisclub – en elders, neem ik aan – te vinden was. Aan mij de taak zijn echtgenote te melden dat hij met manoeuvres bezig was. Nou ja, een leugen was het niet helemaal.

Een oproep tot verzet

Dit was niet de Ideale Wereld waar ik voor klaargestoomd was. Het was slikken… of stikken. Ik koos voor de derde weg en begon een eigen bedrijf in de zakelijke dienstverlening. In de meer dan tweeëndertig jaren die daarop volgden, heb ik met stijgende verbazing mogen vaststellen dat toestanden zoals ik die zelf had meegemaakt in alle organisaties voorkomen. Soms in mindere mate, maar vaak nog veel erger.

Klanten mopperen, medewerkers mopperen, managers mopperen, aandeelhouders mopperen, toezichthouders mopperen, de samenleving moppert – iedereen moppert. De problemen waar we mee worstelen, zijn echter niet nieuw: in de achttiende eeuw ging de VOC al kapot aan vriendjespolitiek, bonussen, zelfverrijking en incompetentie. Geen manager die zich aan de bar van zijn golfclub kan vertonen wanneer hij niet minstens een dozijn verandertrajecten heeft lopen in een halfbakken poging om hier wat aan te doen.

Iedere medewerker, leidinggevende, manager, directeur, bestuurder, elke aandeelhouder en zelfs de meeste klanten berusten in een soort fatalistische roes omdat dit alles ‘er nu eenmaal bij hoort’. De status-quo is daarmee niet alleen frustrerend, kapitaalvernietigend en absurd, maar wordt ook nog eens normaal genoemd. De norm dus, zoals de radio het heeft over ‘een normale ochtendspits’. Zoals we het normaal vinden dat er bij een voetbalhuldiging ‘slechts’ 62 arrestaties verricht worden…

==

Wat een zorgwekkende, zielige, zieke onzin!

==

Algemene en vakmedia storten zich bovendien als bloeddorstige hyena’s op elk incident en uit de kast vallend skeletje omdat alleen slecht nieuws voor hen enige nieuwswaarde inhoudt. De algemene malaise die extern in de economie en intern in de organisaties heerst, wordt op die manier opgeblazen tot tsunamische proporties.

Uit diverse onderzoeken die Stanford-professor Robert Sutton heeft nageplozen, blijkt dat negatieve ervaringen minimaal vijf keer meer effect hebben dan positieve. Volgens anderen zijn er tien optimisten nodig om één pessimist te neutraliseren. De negatieve spiraal is bijna niet meer te stoppen. We worden allemaal ‘declenchanists’ zoals Harvard-professor Jonathan Zittrain het op TED.com noemt: fatalisten die ervan uitgaan dat de wereld steeds maar slechter wordt.

De malaise is compleet wanneer reddingsboeien vervolgens aangereikt blijken door adviesbureaus die de oudste truc ter wereld toepassen: aan de hand van een (overigens methodologisch belabberd in elkaar geflanst) onderzoekje aantonen dat er op grote schaal iets niet in de haak zit, om vervolgens de eigen therapeutische wonderolie aan te bieden.

Maar wat als er iets heel anders, iets veel fundamentelers aan de hand is wat niet door een hype of een ander kunstje opgelost kan worden? Wat als onze organisaties uitgeleefd zijn en geen gelijke tred meer kunnen houden met de omgeving, zoals Gary Hamel overtuigend beargumenteert in The Future of Management? Is het dan niet tijd om de fiets in te ruilen voor een ander vervoermiddel? ‘Welcome to the decade of smart’ stelt een recente reclamecampagne van IBM. Wel, laten we dat dan ook bewijzen!

Berusten helpt niet meer

Met de regelmaat van een klok worden we echter geconfronteerd met de zielige, berustende vertoning van ‘experts’ en bestuurders die wel hun salaris maar niet hun verantwoordelijkheid opnemen. Was de kredietcrisis te vermijden geweest als toezichthouders vragen hadden gesteld aan Bernard Madow, Lehmann Brothers en andere financiële alchemisten? Achteraf gezien wel.

In 2008 vroeg de Britse koningin aan de crème de la crème van de London School of Economics waarom niemand de economische crisis had zien aankomen. Niemand kon haar antwoorden. Achteraf verklaarde de decaan dat iedereen eigenlijk gewoon afging op iedereen en dat allen dachten dat ze met het juiste bezig waren.

Begin deze eeuw voelde iedereen dat de waardering van internetbedrijven op basis van een vaag verhaal ooit wel eens verkeerd zou aflopen. En toen barstte de internetluchtbel. Jarenlang had iedereen het gevoel dat er iets niet klopte met de ongekende winsten en bonussen op Wall Street. En toen kwam de kredietcrisis. Wanneer onze intuïtie ons vertelt dat iets niet goed zit maar onze ratio houdt vol dat er niets aan de hand is, dan kunnen we maar beter naar onze intuïtie luisteren.

Berusting in een onbevredigende status-quo ontstaat wanneer iedereen steeds maar kleine beslissinkjes neemt en het grote plaatje laat zoals het is. Wanneer dit lang genoeg aanhoudt, ontstaat er een soort collectieve lethargie. We houden onze mond omdat we vrezen dat we onszelf alleen maar belachelijk zullen maken. We praten onszelf voortdurend nieuwe kleren van de keizer aan in de vorm van oplossingen die er geen zijn (zie hoofdstuk 2). Maar wordt het niet eens tijd om er écht wat aan te doen?

==

Ik weet niet hoe u daar in zit, maar ik heb het wel gehad met al het gedoe, gemopper, doemdenken en halve oplossingen. Waarom doet niemand iets? ‘Ja, maar we proberen van alles,’ hoor ik dan soms roepen, ‘maar het haalt niets uit.’ Mopper mopper, whine whine, sulk sulk.

Bedrijfskundige cursussen worden gevolgd vanwege de papiertjes in het personeelsdossier, boeken als Funky Business worden opgehemeld omwille hun entertainmentgehalte en het feit dat de auteurs kale koppen hebben en leren jacks dragen. Maar verder doet niemand er iets mee. En dat terwijl er in een wereld met meer hoger opgeleiden, meer informatie en meer samenwerking dus ook meer mogelijkheden zijn dan ooit tevoren!

We tolereren handen vol inconsequenties op het werk en maken onszelf wijs dat er niets aan te doen is. ‘Ja,’ roepen mijn gesprekspartners dan vaak uit, ‘jij hebt als buitenstaander makkelijk praten. Als je op mijn plek zat, zou je merken dat er niet tegen de stroom in te roeien valt!’

Waarom ga je dan niet voor een andere organisatie werken? ‘Omdat het overal hetzelfde is!’

Waarom begin je dan geen eigen bedrijf? ‘Ja, omdat ik een hypotheek moet betalen en een eigen zaak veel te riskant is…’

Je bedoelt dus dat de waarde die je aan de wereld kunt toevoegen onvoldoende groot is om je van een inkomen te verzekeren, dus dat het vaste salaris dat je nu hebt misschien te hoog is voor de bijdrage die je levert?

En dan wordt het stil…

Oude wijn voor nieuwe kruiken

Was het vroeger dan allemaal beter? Nee, integendeel. Ik hoef er niet meer aan herinnerd te worden. Wat niet betekent dat al het nieuwe zaligmakend is: wat we nu met ons allen uitvreten, lijkt nergens op. We hebben een radicale ommezwaai nodig. Ik ben een overtuigd dialecticus en geloof in these, antithese en synthese. De wereld gaat een kant op en dan weer plotseling de tegenovergestelde kant. De waarheid ligt altijd in het midden. En zo gaan we met onze wereld schoorvoetend vooruit, maar als in de processie van Echternach: twee stapjes vooruit, eentje terug.

Wat niet wil zeggen dat we álles overboord moeten gooien. Onze economie berust op een aantal fundamenten. Die zijn nooit weg geweest en we kunnen ook niet zonder. We zijn ze alleen uit het oog verloren. Ik ga u dan ook waarschijnlijk niets echt nieuws vertellen. Vaak zult u denken dat u een blinding glimpse of the obvious te zien krijgt. In dit boek wil ik aantonen dat organisaties die de oude, bekende funderingen vertalen naar eigen ankerpunten vele malen beter, sneller, prettiger, efficiënter, effectiever, makkelijker, productiever, winstgevender, stabieler, kwalitatiever en duurzamer functioneren.

Een van de paradoxen van hongerige lezers en toehoorders waar ik elke dag mee te maken heb, is echter dat we steeds maar nieuwe dingen willen horen maar er pas mee aan de slag willen gaan wanneer hun succes bewezen is. Maar wat nieuw is, is nog niet bewezen. En omgekeerd.

==

Dit boek biedt u eenvoudige en handzame oplossingsrichtingen, die zijn ontstaan uit de dingen die ik de voorbije 35 jaar gelezen en vooral geleerd heb. Dank dus aan mijn werk- en opdrachtgevers voor het aanreiken van de negatieve ervaringen die dit boek mogelijk gemaakt hebben.

Ik ga honderden kleine puzzelstukjes uit de meer dan vierduizend boeken in mijn bibliotheek, mijn dagelijkse internetliteratuur en mijn eigen ervaringen voor u samenvoegen tot een coherent geheel – één enkele denkrichting die ongekend diep op uw organisatie gaat ingrijpen en van daaruit de waan van de dag onder handen gaat nemen.

Moeten we, gedragen door de golven van de laatste hype in de literatuur, succesvolle organisaties dan blindelings na-apen en allemaal Apple’tjes worden? Nee. De meeste succescases blijken achteraf niet zo succesvol: de dramatische ondergang van de pareltjes uit bijvoorbeeld In Search of Excellence en Good to Great is legendarisch.

Een van mijn eerste – en enige – bazen zei ooit: je wordt niet betaald om nieuwe dingen te verzinnen, maar om bij andere uitgevers te kijken wat voor hen werkt en het vervolgens zo aan te passen dat het ook bij ons succesvol is. Zo zijn ook alle voorbeelden en suggesties in dit boek bedoeld: pas ze aan uw eigen organisatie aan om een optimaal effect te bereiken.

Heel waarschijnlijk zult u het namelijk met onderdelen van dit boek, al dan niet hartstochtelijk, oneens zijn. Perfect. Doe er dan iets mee: ontwikkel uw eigen idee en pas dat toe. Maar hoed u voor medewerkers, collega’s, bazen, publicisten en adviseurs die beweren dat mijn synthese naïef en/of onuitvoerbaar is. Vraag hun naar hún alternatief. Wanneer ze er geen hebben – waartoe een zeer grote kans bestaat – dan weet u meteen dat ze de status-quo, hun eigen positie willen bewaken en bewaren. Ten koste van wat daar ook maar voor nodig is. Aan u om te beslissen of u dat laat gebeuren.

==

De ideeën, methoden en instrumenten die ik hier aanreik, zijn dan ook bedoeld voor iederéén in de organisatie. Omdat verbeteringen altijd overal kunnen ingevoerd worden. Door iedereen. Eigen intern ondernemerschap is wat iedereen wil, dus is er geen excuus meer om het niet op te pakken. Want het wordt tijd dat iedereen weer eens voor zichzelf begint te denken en te doen, in plaats van dat denken over te laten aan beleidsmedewerkers en consultants.

Laat één ding echter duidelijk zijn: we hebben het wel over dénken, niet over het ventileren van meningen. Iedereen heeft overal wel een mening over, vaak omdat we ergens ooit een diploma in behaald hebben en/of er iets indrukwekkends op ons visitekaartje staat. Opinies zijn oké in de kroeg, maar horen niet thuis in de aansturingsprocessen van onze organisaties. Daar moeten we ons beperken tot kennis, vaardigheden en ervaring.

==

Mijn doel is om u, in de twee betekenissen van het woord, fundamenteel uit te dagen, u op een andere manier naar uw organisatie laten kijken. Want dat is de enige manier waarop mensen iets leren. Wie alles steeds maar reduceert tot de status-quo, leert niets bij. Bij dit alles ga ik de meeste gevestigde modellen en begrippen in de bedrijfskunde onderuithalen. Met dank overigens aan de velen die dat op onderdelen van de puzzel al vóór mij gedaan hebben.

==

Van twee auteurs heb ik wat meer overgenomen dan alleen maar hun beste ideeën: ze hebben ‘meegewerkt’ aan de titel van dit boek. Funky Business van Jonas Ridderstråle en Kjell Nordström ging enkele jaren geleden als een schokgolf door onze organisaties (zonder dat dit tot noemenswaardige veranderingen leidde overigens). En Harvard Business Review-blogger Umair Haque, waarschijnlijk de meest originele bedrijfskundedenker van dit moment, schreef onder meer The Generation M Manifesto. Hij stelt daarin onder andere de ‘zombieconomy’ aan de kaak: een economie die meer waarde vernietigt dan ze toevoegt en die niet meer van deze tijd is. Een economie is echter slechts een verzameling ruilprocessen tussen klanten en leveranciers. Het zijn de leveranciers die deze ruilprocessen aansturen dan wel faciliteren. Het kwaad zit dus niet in de economie, maar in ‘de business’ – de zombiebusiness.

Ervaring

Hoewel dus al van meet af aan duidelijk was dat Guido Thys en (grote) organisaties niet voor elkaar voorbestemd waren, geloof ik nog steeds in een Ideale Wereld waarin organisaties iedereen op een effectieve en efficiënte wijze blij kunnen maken.

Ik weiger te geloven dat inspanningen niets meer uithalen. Dit boek gaat over mijn verzet tegen de honderden absurde en ontoelaatbare dingen die we overal maar toestaan. Hopelijk neemt u dit verzet over. Ik stel u graag mijn kennis en ervaring ter beschikking met als enige hoop dat dit boek een conversation starter in uw organisatie wordt.

Samenvatting

==’

Organisaties streven ernaar om succesvol te zijn, maar met hun verregaande slordigheid, luiheid en zelfingenomenheid doen de meeste zichzelf de das om. Tientallen procenten van de beschikbare tijd en energie gaan verloren aan zombies: structuren, modellen, patronen, posities en situaties die er al lang niet meer zouden hoeven te zijn. Ze worden in stand gehouden omdat ze op verborgen agenda’s staan, of omdat niemand doorheeft dat het zombies zijn, maar meestal omdat niemand echt weet hoe het anders moet (hoofdstuk 1).

Managers beschikken over een uitgebreide catalogus aan wondermiddeltjes om zombies te lijf te gaan. Maar de meeste zijn echter workarounds: ingrepen die het probleem niet echt uit de wereld helpen, maar ervoor zorgen dat de organisatie er – meestal tijdelijk – geen last meer van heeft. Op hun beurt veroorzaken ze echter een explosie van nieuwe zombies.

Gevolg: de organisatie functioneert suboptimaal, resultaten worden uitgedrukt in zesjes en de motivering zakt weg. Toch maakt iedereen zichzelf wijs dat hij zijn werk goed doet omdat het nu eenmaal niet beter kan en gaat vervolgens met blij gemoed naar huis om aan zijn eigen zombie, zijn privé-werkbalans te sleutelen.

Workarounds werken niet, omdat ze problemen proberen aan te pakken op het niveau waarop ze zijn ontstaan. Einstein heeft al lang geleden aangetoond dat die aanpak niet kán werken (hoofdstuk 2).

==

Daarom wordt er in succesvolle organisaties in niveaus en verdiepingen gedacht en heeft iedereen er een fanatieke gedrevenheid om de zaken zo simpel mogelijk te houden (hoofdstuk 3).

Iedereen is zich er op elk moment ten volle van bewust waar het écht om gaat. Dat is niet een of ander loos bedrijfsdoel, maar het echte diepste diepste wat iedereen – medewerkers, klanten, aandeelhouders en mogelijk nog andere belanghebbenden – bindt (hoofdstuk 4).

Deze uitgangspunten vormen een strak, niet in vraag te stellen kader waarbinnen iedereen in vrijheid met zijn eigen expertise aan de slag gaat. Beslissingen worden er genomen door degenen die weten waar ze mee bezig zijn (hoofdstuk 5).

==

Succesvolle organisaties laten de gangbare ‘bedrijfswijsheid’ links liggen. Ze lopen zich niet als lemmingen vast in zombiebroeinesten van bestaande structuren en verdienmodellen. De status-quo is er niet het uitgangspunt van alles. Want oude organisaties met moderne instrumenten zijn enkel maar zeer dure oude organisaties.

Aan haar basis ligt namelijk het antwoord op twee levensbelangrijke vragen. Wat verwachten onze belanghebbenden van ons, nu en in de nabije toekomst (hoofdstuk 6)? En wat is onze identiteit, onze core essence (hoofdstuk 7)? De combinatie van deze antwoorden verwoorden we in onze visie, ons verhaal of welke andere formulering dan ook (hoofdstuk 8).

Dit kader dient op zijn beurt als basis voor het formuleren van fluctuerende waardeproposities: welke waarde gaan we concreet voorstellen aan onze belanghebbenden? Dit proces is effectiever naarmate er meer belanghebbenden actief aan deelnemen. Succesvolle organisaties weten dat belanghebbenden drie zeer verschillende en tegelijk evenwaardige soorten waarde verwachten (hoofdstuk 9).

Om al deze waardeproposities te realiseren bouwt de organisatie flexibele strategieën, structuren en processen, die dan ook volstrekt zombiearm zijn. Deze opzet werkt heel anders dan een zombiecultuur. Dit uit zich vooral in de rollen van medewerkers, leidinggevenden, managers, ondernemers en leiders en in de besturing ervan (hoofdstuk 10).

==

Want beleid kan niet langer voorbehouden blijven aan een zelfbenoemde en zichzelf in stand houdende elite aan de top. Het is van levensbelang dat mensen niet alleen ín de organisatie, maar ook voortdurend áán de organisatie werken. Niemand is vrijgesteld van denken.

Zo zetten we de klassieke bedrijfskunde op haar kop. En dat werd hoog tijd ook. In dit boek zullen we zien dat organisaties niet meer wegkomen met het maken van kleine krasjes aan de oppervlakte om de nagenoeg ontelbare problemen op te lossen waar ze mee worstelen. Ze zullen daarentegen heel diep in zichzelf op zoek moeten gaan naar wat er echt toe doet.

DEEL I

ZOMBIEBUSINESS

==’

Too many organisations are making their decisions based on assumptions that are outdated, unexamined and rooted more in folklore than in science.

Daniel Pink

==

Hubris is outrageous arrogance that inflicts suffering upon the innocent.

Jay Rufus

==

Otherwise intelligent, well-educated, highly regarded, wealthy people in huge offices are making dunderheaded decisions every day, because they are surrounded by people afraid to tell them that they’re not wearing any clothes.

Alan Weiss

1 | Zombies zijn overal

==’

Iedereen moppert over onze bedrijven en organisaties. Vroeger was het de droom van iedere werkzoekende om ooit in een grote organisatie te werk gesteld te worden, nu starten werknemers en afgestudeerden massaal hun eigen bedrijf(je).

Terwijl de managementliteratuur onze bedrijven en organisaties ter meerdere eer en glorie van de welvaart de hemel in prees, verschijnt er nu bijna wekelijks wel een kritisch boek. Alleen de titels van deze publicaties wijzen al op de algehele malaise:

Neanderthals at Work

Dinosaur Brains: Dealing with All Those Impossible People at Work

My Boss is a B@$t@*d

De neurotische organisatie

Liever lui: De kunst van het niets doen op het werk

Vijftig manieren om dwars te liggen

Hoe word ik een rat

De laatste manager

Why Work is Weird: An Antidote to the Frustrations of Corporate Life

The Bullshit Factor: The Truth about Corporate Disguises, Lies and Denial

The Unwritten Rules of the Game

De intensieve menshouderij

43 Mistakes Businesses Make

The Self-Destructive Habits of Good Companies

Fad Surfing in the Boardroom

Corporate Denial: Confronting the World’s most Damaging Business Taboo

Bullshit management

The Halo Effect... and the Eight Other Delusions That Deceive Managers

Managementblunders: 50 onthutsende missers geanalyseerd

9 Lies That Are Holding Your Business Back

Rules to Break & Laws to Follow

Tien strategische wetten om aan de kant te zetten

The Future of Management

==

En ten slotte: als Cubicle Warfare: 101 Office Pranks and Traps al 32 jaar in de boekhandels ligt, dan spreekt dat… boekdelen.

==

De bedoeling van de schrijvers is echter niet om grondig te analyseren en te verbeteren wat er misgaat in onze organisaties. Ze brengen de problemen samen rond hun eigen competentie en dienen zich vervolgens magisch en geheel onverwacht (ja, duh!) aan als adviseur om de Augiasstal met hun tandenborstel op te schonen. Daar komt dan vervolgens in de praktijk niets van terecht, want if the only tool you have is a hammer, every problem looks like a nail. En hoeveel klussen in huis zijn er nu met hamer en spijker te klaren?

==

Daarnaast beleven sensatie creërende media, bloggers en cabaretiers hoogtijdagen. Kortom, there is something rotten in the state of Denmark, zou Shakespeare zeggen. Al dan niet zelf benoemde goeroes draaien dus overuren om de wereld te bedelven onder oplossingen voor al deze miserie. Het grote probleem is echter dat hun remedies aardig aan de prijs zijn, maar de kern niet raken. Ze bestrijden symptomen en zetten geen zoden aan de dijk: leiderschapssessies, het Nieuwe Werken, customer experience management, compliance, back to basics, en zo kunnen we nog een hele cursus Engels volschrijven. De prullenmanden zijn niet aan te slepen om in te mikken wat niet werkt, want het is steeds meer van hetzelfde. En daar is nog nooit een kwaal mee genezen.

Barre tijden

We beleven dan ook barre tijden van recessie en eenparig versnelde verandering, roepen de doemdenkers aan de bar en in de media. Ze zien echter over het hoofd dat we de oorzaak van alle problemen niet in de boze, barre buitenwereld moeten zoeken, maar in de manier waarop onze organisaties in elkaar zitten, en wel om drie redenen.

Eén: wanneer continentale platen in de aardkorst elkaar in de weg zitten, ontstaan er aardbevingen, vulkaanuitbarstingen, scheuren en geisers. Hetzelfde gebeurt als organisaties niet meer in staat zijn om een werkbare aansluiting met de buitenwereld te behouden: de status-quo kraakt in al zijn voegen.

Twee: de strijd om wie het in onze organisaties voor het zeggen heeft, verloopt altijd in slingerbewegingen tussen aandeelhouders, managers en andere belanghebbenden. Met tussenpozen doen zich excessen voor die voor de goede verstaander aankondigen dat het – letterlijk – niet meer de goede kant op gaat. Vervolgens zwaait de slinger de andere kant op. In het beste geval hebben we dan iets geleerd en zit er enige spiraalbeweging in de slinger. We zitten op dit moment midden in zo’n aankondiging. De meesten van ons hebben wel in de gaten dat de goedbedoelde basisprincipes van management, kapitalisme en economie misbruikt worden voor allesbehalve het ‘nut van het algemeen’.

Drie: onder het mom ‘Als je doet wat iedereen doet, kan niemand je verwijten dat je niets ondernomen hebt’, lopen we elkaar op de werkvloer in hypedronken zwalkbewegingen meer en meer voor de voeten. Omdat het management in dezen tegelijk aangeklaagde, aanklager en rechter is, horen de mensen die het echte werk doen echter niets anders dan dat het niet anders kan. Zo verkondigde een tijdje geleden iemand van het UMC-ziekenhuis met trots op de radio dat zij meer dan tweehonderd beleidsmedewerkers in dienst hadden. Zo, en dan moet er meer belastinggeld naar de ‘noodlijdende’ zorg? Wat een pathetische – in dit geval misschien: pathologische – onzin! Michael Hammer, de uitvinder van Business Process Redesign, kwam ooit tot de conclusie dat in de organisaties waar zijn bedrijf voor werkte gemiddeld slechts 15 procent van de tijd besteed werd aan het creëren van waarde. En het grootste deel van de resterende 85 procent aan belángrijke dingen…

==

We hebben deze barre tijden dus zelf gecreëerd. Door slordigheid, luiheid en zelfingenomenheid zijn we zo lang op ons vaste plekje blijven zitten dat onze bedrijven en organisaties zijn ingedut. Degenen die betaald worden om onze gids te zijn, hebben het nut van het algemeen niet meer voor ogen. Als stuntelige remediepogingen worden nog meer managementlagen, afdelingen en processen opgetuigd. Op die manier worden onze organisaties stukje bij beetje overgenomen door zombies.

Wat zijn dat, zombies?

In de jaren zestig voegde George Romero met de film Night Of The Living Dead het zombiegenre toe aan de horrorfilm. De daaruit ontstane zombiecultus is momenteel aan een spectaculaire revival toe. Zombies zijn, volgens het omvangrijke corpus vak-literatuur, levende doden. Het zijn menselijke lijken in staat van ontbinding, door wetenschap of magie weer tot leven gebracht. Deze levende doden kennen geen ander doel dan rond te dolen, op zoek naar mensen om hun hersenen op te vreten en zo nog meer zombies te creëren. Zombies sluiten geen compromissen, praten niet en als ze al iets zeggen, is het ‘nee’. Waar een zombie voorbij komt, houdt elke vorm van leven op.

Onze bedrijven en organisaties zijn vergeven van de zombies. Daarmee bedoel ik niet (ondode) mensen, maar al die processen, procedures, protocollen, structuren, modellen, plannen, systemen, gewoontes en cultuurtjes die datgene waar het in onze organisaties om zou moeten draaien onmogelijk maken. Ze zouden er niet mogen zijn en toch blijven ze voortbestaan.

Waar zitten de zombies in uw organisatie? Stel uzelf de vraag: ‘Wat zou er anders moeten om ervoor te zorgen dat ik mijn werk op een normale manier kan doen?’ en kijk toe hoe de zombies uit de kast komen tuimelen.

==

==

Figuur 1: Zombies zitten in de weg

==

Omdat heel wat mensen deze zombies in stand (b)lijken te houden, verpesten ze ook nog eens de sfeer. We kunnen er namelijk niet meer automatisch van uitgaan dat iedereen in het bedrijf van goede wil is. Frustratie en wantrouwen zijn groot: tussen klanten, medewerkers en aandeelhouders, tussen collega’s, tussen uitvoerders en leidinggevenden, tussen tactisch en strategisch verantwoordelijken, tussen beleid en toezicht.

Door dit geringe vertrouwen zijn mensen op hun hoede en verdraaien, verhullen of verzwijgen ze de waarheid. ‘Hoe eerlijker ik ben, des te bozer reageert mijn baas. Ik heb daarom maar besloten voortaan mijn mond te houden,’ tekende een journalist in 2007 op uit de mond van een medewerker van ABN AMRO. Op die manier creëren we met z’n allen nog veel meer zombies.

Toen ik tijdens de voorbereidingen voor dit boek aan een topmanager van een der grootste financiële dienstverleners ter wereld vroeg hoeveel zombies hij dacht dat er in zijn bedrijf voorkwamen, mompelde hij: ‘Miljoenen…’ Enige zin voor overdrijving was de man niet vreemd, maar toch. Achterin dit boek heb ik er honderden voor u samengesprokkeld. En die inventaris is lang niet volledig...

Op den duur worden organisaties op die manier neurotische dierenparken waarin mensen de meest exotische rollen toegedicht krijgen, stuk voor stuk schrijnende metaforen van incompetentie. Die zeer wankele constructies houden we slechts om praktische redenen in stand. De belangrijkste reden is het feit dat niemand blijkbaar meteen een beter alternatief kan bedenken. Voor alles is op die manier wel een excuus om het in stand te houden. Dat leidt tot kapitaalvernietiging van criminele proporties. Enkele voorbeelden.

In Buyology berekent Martin Lindstrom dat elk jaar meer dan 21.000 merken geregistreerd worden. De overgrote meerderheid komt nooit op de markt of mislukt binnen het jaar. ‘Onvermijdelijk,’ roepen de verantwoordelijken.

In steeds meer sectoren komen de kosten voor de werving van een nieuwe klant heel dicht in de buurt van zijn lifetime value (het totale bedrag dat ooit aan de klant verdiend kan worden). ‘Niks aan te doen,’ roepen de marketeers.

In een onderzoek van een van mijn klanten kwam naar voren dat van de onderzochte ICT-projecten gemiddeld 52 procent de doelen uiteindelijk haalde, zij het met een budgetoverschrijding van 89 procent en een tijdsoverschrijding van 150 procent. Bovendien wordt nooit in de begroting meegenomen dat de projectkosten slechts zo’n 20 procent bedragen van de totale lifecycle-kosten van het systeem. Overigens werd 31 procent van de projecten voortijdig beëindigd. ‘Tja,’ zeggen de experts…

Enfin, de lijst is lang en triest.

==

‘Helaas,’ wordt er geroepen, ‘we hebben alles gedaan wat we konden.’ Bovendien: kijk maar om je heen, het is bij andere organisaties niet anders. Zombies horen bij het leven als files bij snelwegen.

En de boer, hij ploegde voort. Bijna iedereen in onze bedrijven en organisaties heeft fatalistische trekjes, ziet geen aangrijpingspunten voor verbetering en dobbert dus maar mee op de stroom. Met de heldere blik van een struisvogel in de bekende houding. En zombies worden de dreigende kracht achter de onderneming.

Zombies komen niet uit de lucht vallen (hoewel…)

Onze organisaties vergelijken met zombieculturen: is dit een grap of om te huilen? In de anderhalf jaar die ik voor het schrijven van dit boek nodig had, heb ik persoonlijk en via mijn weblog, LinkedIn en Twitter met honderden mensen over zombiebusiness gepraat. Iedereen kon meteen wel een paar zombies in de eigen organisatie noemen. In mijn zombiebusinessworkshops verschijnen bovendien honderden post-its aan de muren.

Zoals er in elke communicatie ruis is, zoals er op elk groot vlak wel een vlekje zit, zo blijken er ook in elke organisatie wel minstens een paar dozijn zombies te vinden. Een herkenbaar beeld dus. Niets mis mee. De problemen beginnen echter wanneer de zombies je echt voor de voeten gaan lopen.

In de afgelopen dertig jaar heb ik met vele honderden managers gepraat die mij er steeds weer van probeerden te overtuigen dat de problemen van hun organisatie toch wel heel specifiek waren. De realiteit is echter dat er heel weinig bedrijfsspecifieke zombies zijn; de meeste komen overal voor. De reden daarvoor ligt voor de hand: alle organisaties zijn op nagenoeg dezelfde manier gestructureerd, werken met dezelfde instrumenten en worden langs dezelfde meetlat gelegd. In die mate zelfs dat managers en medewerkers vrijwel moeiteloos van de ene job naar de andere kunnen hoppen: de werkomgeving is voor 99 procent standaard.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste zombies zeer algemeen verspreid zijn en in heel veel organisaties voorkomen. Als files op de snelweg, besluiteloosheid in de politiek en ruzie in relaties hebben ze zich zo diep in ons onderbewuste genesteld dat we haast niet opmerken dat het zombies zijn. Tot het te laat is en we het slachtoffer worden van Overmoed, Blind streven, Ontkenning van risico’s, Wanhoop en Overgave aan de ondergang. Het zijn de vijf stappen van verval die zelfs de grootste organisaties onder de zoden krijgen, zoals Jim Collins ze in 2009 in How The Mighty Fall beschreef. Zombies kunnen niet door één persoon of zelfs een groepje verlichte geesten verdreven worden. Ze zitten zo diep in de organisatie geworteld dat alleen een radicale ingreep, een kamerbrede revolutie enige kans op succes biedt. Meestal behelst deze grote schoonmaak de managementlagen en bedrijfsonderdelen en de vervanging van beleidmakers.

Dergelijke crisismaatregelen liggen waarschijnlijk ver buiten uw territorium; we gaan er in dit boek dan ook niet verder op in.

Acht kenmerken van zombievrije bedrijven

Voorkomen is echter beter dan genezen en waarschijnlijk behoort dat wél tot uw actieradius. In het volgende hoofdstuk komt ‘de catastrofetheorie’ aan bod, een wetenschappelijk model dat bijvoorbeeld het ontstaan van een waterdruppel aan een kraan beschrijft. Wanneer in uw organisatie zombies aan het werk zijn, heeft de waterdruppel zich al losgemaakt en is zijn vrije val al ingezet. Voordat het zover is, neemt de spanning meetbaar toe in het water dat zich aan de kraan langzaam tot een druppel aan het vormen is. Op dezelfde manier komen zombies niet uit de lucht vallen, maar worden ze voorafgegaan door een steeds groter aantal ogenschijnlijk onschuldige exemplaren. Het is zaak om daar en dan in te grijpen voordat de zaken volledig uit de hand lopen, zoals ABN AMRO en Ahold overkwam (lees de adembenemende verhalen in Het drama Ahold en De prooi van Jeroen Smit).

==

Zombievrije organisaties (of zombiearme organisaties, wanneer een complete uitroeiing te ambitieus zou blijken) hebben een eenvoudige opzet en een vanzelfsprekend doel. Ze functioneren binnen een strak kader. Ze dienen op evenwichtige wijze het belang van al hun belanghebbenden en doen dit op basis van hun eigen identiteit. Ze houden een strakke focus op het creëren van waarde en doen er alles aan om dit zo effectief mogelijk voor elkaar te krijgen.

Deze acht kenmerken vormen de rode draad in dit boek. In de volgende paragrafen besteden we daarom aandacht aan de acht soorten zombies die organisaties op al deze gebieden saboteren en op termijn aan de afgrond brengen.

Kenmerk 1: Eenvoud

Nog nooit is in de ganse geschiedenis van de mensheid een probleem opgelost door het ingewikkeld te maken. Toch zijn in organisaties grote aantallen hobbelzombies aan het werk die de meest simpele aangelegenheden zo gecompliceerd maken dat er niets meer aan te veranderen valt.

In hoofdstuk 10 komt het Thesaurussyndroom aan bod: het principe dat we 90 procent van onze tijd aan 10 procent van de zaken besteden. Hobbelzombies ogen als onschuldige ergernissen, en welbeschouwd zijn ze dat ook. Ze ontlenen hun kracht echter aan de massaliteit waarmee ze optreden. Een overdaad aan overleg, e-mail, besluitvormingslagen, regels, meningen, prioriteiten, administratie, informatie en rapporten maakt de simpelste zaken stroperig en soms onoverkomelijk. Het worden tijdrovers die onze agenda’s tot een verzameling maken van wat David Allen amorfous blocks of undoability noemt. Op den duur houden we zo nauwelijks nog tijd over voor datgene waarvoor we eigenlijk ingehuurd waren. In organisaties waar hobbelzombies heersen, verzandt elke poging tot verbetering van welk aspect van de bedrijfsvoering dan ook in de nodeloze labyrinten van tijd vretende drempels en valkuilen.

Kenmerk 2: Een helder doel

Hoewel sommige organisaties doelloos rondzwalken, hebben de meeste wel een doel. Maar vaak is dat het verkeerde of is het irrelevant. Bovendien wordt dat grote doel dan vaak nog eens vertaald naar allerhande deeldoelen die hun eigen leven gaan leiden. En dat biedt ruimte aan vaagzombies…

Sinds enkele decennia worden bedrijven geterroriseerd door winstdoelen. Om deze te realiseren worden cohorten managers aangesleept die, met behulp van instrumenten en technieken die dateren uit 1911, alles in de organisatie gaan micromanagen. Niemand, ook niet de non-profitsector, is ondertussen nog veilig voor de dwaalzombies die nagenoeg alle organisaties teisteren: doelen, deeldoelen, subdoelen, tijdelijke doelen, projectdoelen, afdelingsdoelen, teamdoelen, persoonlijke doelen, lokale optima, PI’s, KPI’s, dashboards, scorecards en targets. Om nog maar te zwijgen van Jim Collins’ Big Hairy Audacious Goals. Vergeet ook niet welke ellende allemaal verzonnen is voor het najagen van al deze doelen: processen, procedures, protocollen, systemen, structuren, spreadsheets, matrixen, micromanagement en een heleboel vaagtaal. Op zich zijn deze technieken misschien geen zombies, maar overdaad schaadt. En inzet voor het verkeerde doel al helemaal. Ook hier.

De mainstream MBA-opleidingen zijn belangrijke zombiestimulatoren: jaarlijks zetten zij tienduizenden klonen van het archetype ‘manager’ op de wereld. Deze grijze muizen zijn geniaal in modellen en spreadsheets, genereren een niet-aflatende stroom aan doelen en doeltjes, hebben een grote afstand tot de mensen in en om de organisatie en hechten sterk aan de eigen carrière. Ze wisselen om de twee jaar en naar eigen zeggen overal even bekwaam in. Maar in mei 2011 hield Monsterboard een enquête onder werknemers waaruit bleek dat 52 procent van de ondervraagden zichzelf geschikter achtte voor het werk van de baas. 28 procent vond de baas zelfs compleet incapabel. Yes! Er is nog hoop voor de mensheid!

Kenmerk 3: Strakke kaders

Vrijheid leidt zelden tot blijheid; mensen hebben nu eenmaal vaste kaders nodig. Toch ontbreken in organisaties heel vaak de contouren van deze kaders: een omschrijving van de identiteit, een inspirerende visie of een aansprekende missie. Het gevolg is dat iedereen naar eigen inzicht handelt (lees: zijn eigen zin doet). Dwaalzombies zijn het resultaat.

Dat effect wordt aanmerkelijk versterkt als nieuwkomers het gedrag van oudgedienden kopiëren. Organisaties zonder duidelijk kader leren niets van het verleden, weten niet waar ze aan toe zijn en hebben geen benul van wat hun te wachten staat. Zonder enige wijsheid of synthese van verleden en heden wordt er van dag tot dag geleefd.

Er is geen enkele sense of urgency om dynamisch met de omgeving om te gaan. Rekening houden met ethiek staat al helemaal niet op de agenda. Mensen ontlopen er gemakkelijk hun verantwoordelijkheden en verkeerd gedrag wordt beloond. Iedereen doet zijn ding naar eigen inzicht en conflicten drukken hun stempel op de werksfeer. Dwaalzombies als ongeschreven regels, onduidelijkheid, onzekerheid, wantrouwen, machteloosheid en apathie hebben vrij spel.

Kenmerk 4: Alle belangen in balans

Belanghebbenden, zeker aandeelhouders en managers, hebben de neiging om onevenredig veel waarde naar zich toe te trekken. Elk scheurtje in het wankele evenwicht tussen al deze belangen zet de deuren wijd open voor grote hordes egozombies. Denk daarbij aan bemoeizieke aandeelhouders, onhandelbare klanten en dissidente medewerkers.

Dit gebeurt vooral wanneer regel- en procesdriftige managers de wereld onder controle proberen te krijgen door steeds meer micromanagement. Vaak slaat dit door in een graaicultuur, ivoren torens, hoogdraverij en achterkamertjespolitiek.

Zelfoverschatting leidt vervolgens tot creatief boekhouden en Ponzi-achtige boekhoudingen. Egozombies nemen stap voor stap de plaats in van reële boekhoudposten en dit duurt net zo lang tot het geheel als een kaartenhuis in elkaar zakt. De voorbeelden kennen we allemaal: Enron, Worldcom, Tyco, Cisco, Lernout&Hauspie en, dichter bij huis, NBBS en KPNQuest.

Kenmerk 5: Een eigen identiteit

De focus van een organisatie wordt in grote mate bepaald door haar identiteit, wie ze is en wat ze kan. In een Winkel van Sinkel is alles te koop. Organisaties die een Winkel van Sinkel willen zijn, verdwijnen echter in hoog tempo van het toneel.

Wanneer organisaties zonder duidelijk geformuleerde identiteit door de omgeving, concurrenten en belanghebbenden op een onophoudelijk bombardement van uitdagingen getrakteerd worden, buitelen de productintroducties, herpositioneringen en strategisch bedoelde acquisities al snel over elkaar heen.

Trots en passie, de motoren achter elke succesvolle organisatie, ontbreken te enen male. Twijfelzombies als zelfoverschatting, wereldvreemdheid, gebrek aan visie, interne onenigheid en stuurloosheid nemen vervolgens het roer over.

Kenmerk 6: Een scherpe focus

Als een organisatie niet voortdurend scherp gefocust blijft op de waarde die ze moet creëren – en hoe ze dat moeten doen – ontstaan er afleidingen, onduidelijkheden, mythes, tunnelvisie, overmoed, luiheid en andere chaoszombies.

Koninkrijkjes met eigen doelen en wetmatigheden floreren. Het aantal bedrijfsactiviteiten dijt uit zonder dat iemand zich afvraagt of dat wel waarde toevoegt.

De blik is gericht op het verleden en het heden, maar niet op de toekomst. Leiderschap, ondernemerschap, visie, originaliteit, initiatieven, beleid, daadkracht, alignment en overzicht ontbreken. De status-quo verstart als behoudsgezindheid, interne focus en defensieve strategieën overheersen, terwijl andere aanbieders steeds grotere stukken van de markt inlijven. Wat er overblijft aan focus, verschuift vaak naar bijproducten zoals marktaandeel, reputatie en groei.

Megalomane groeidrift maakt meer kapot dan het oplevert, zoals Geerhard Bolte in geuren en kleuren beschrijft in Managementblunders en Maikel Batelaan met uitgebreid wetenschappelijk onderzoek staaft in Tien strategische wetten om aan de kant te zetten.

Schoolvoorbeelden van blinde, focusloze diversificatiedrift? In 1999 neemt Getronics het twee maal grotere Wang over en gaat daardoor, na een jarenlange bloei, bijna over de kop. In 2000 verbindt Numico zijn lot aan de Amerikaanse economie met de overname van Rexall. Wanneer dat bedrijf in zwaar weer terechtkomt, luidt dat het begin van het einde in van een kerngezond bedrijf. De overname van het Britse Rover door BMW kost het bedrijf miljarden en de CEO zijn baan. De overname van het mediabedrijf Time Warner door de internetboomer AOL leidt tot het grootste boekhoudkundige verlies uit de geschiedenis. En Het drama Ahold is niet voor niets de titel van een boek.

==

De status-quo is de koninginnenmier van Zombieland: terwijl de wereld voortdurend verandert, proberen organisaties zich krampachtig aan de bestaande manier van doen vast te klampen.

Wanneer ook ons bedrijfskundig instrumentarium niet mee evolueert, resulteert deze starheid in duizenden kleine en grote chaoszombies en lijken organisaties op den duur wel chronisch terminale patiënten.

Een compromisloos geloof in de eigen kunde en de eigen producten vervreemdt organisaties vaak van de buitenwereld. Dit resulteert ofwel in mislukte productintroducties – zoals bij de traditionals uit de managementliteratuur als Coca-Cola (New Coke), Philips (Betamax), Unilever (Omo Power), Mercedes (de Baby-Benz) en zelfs Apple (de Newton) – ofwel in het onvermogen om überhaupt in te spelen op de veranderingen in de markt – zoals bij Van der Moolen (die geen afscheid kon nemen van zijn hoekmannen), Kodak en Agfa (die de digitale fotografie misten) en ga zo maar door.

Kenmerk 7: Waardebesef

Alle inspanningen die in een organisatie geleverd worden, moeten erop gericht zijn om waarde in de wereld te zetten voor haar belanghebbenden: klanten, aandeelhouders, medewerkers, et cetera. Als de waarde die deze belanghebbenden verwachten verwaarloosd wordt, ontstaan rommelzombies.

De informatie over behoeften en wensen is gebrekkig of ontbreekt geheel. Of ze is weliswaar bekend, maar de organisatie denkt het beter te weten. Soms is er helemaal geen waarde, of onderscheidt deze zich helemaal niet van die van andere aanbieders. Of wat de organisatie te bieden heeft, is achterhaald of wisselvallig van kwaliteit.

Klanten rennen weg of knibbelen aan de prijs, medewerkers worden ziek en depressief, en aandeelhouders gaan zeuren over governance.

Kenmerk 8: Een streven naar effectiviteit

Organisaties hebben een bepaalde structuur die met behulp van allerlei systemen en routines allerhande processen, procedures en protocollen uitvoert. Al deze elementen hebben de neiging om zichzelf te bestendigen en wanneer ze succesvol zijn steeds verder uit te breiden.

Als er van deze elementen te veel of te weinig aanwezig zijn, als er gaten ontstaan of juist overlappingen en tegenstellingen, ontstaan stroefzombies. Efficiency en effectiviteit worden aangevreten door stroperigheid, verouderde processen, starre automatisering, eilanden en leemlagen. Het antwoord van de organisatie hierop is een eindeloze reeks falende verbeterprojecten.

Als medewerkers hier tegenaan lopen zonder er iets aan te kunnen veranderen, passen ze hun gedrag aan. Harvard-professor Rosabeth Moss Kanter heeft haar levenswerk gemaakt van het bestuderen van gedrag en de beïnvloeding ervan in organisaties. Een van haar meest dramatische conclusies is dat mensen die gehinderd worden door stroefzombies zich meestal afreageren door anderen het leven zuur te maken met precies diezelfde zombies. Zoals de succesvolle Amerikaanse ondernemer Nido Qubein zegt: ‘It’s not “garbage in, garbage out”. Garbage stays and bares triplets.’

De organisatie raakt op den duur doordrenkt van list, leugens en bedrog, politiek, starheid, oneerlijk en ontwijkend gedrag, randjesafloperij, zesjescultuur, jaloezie, doorgeeffestivals en nog veel meer spartelgedrag.

Zombies op het spoor

Vaak is het onderscheid tussen zombies en waardevolle onderdelen van de organisatie niet zo gemakkelijk te maken. Zombies ontstaan meestal ongemerkt, vaak als gevolg van beslissingen die lang geleden al gemaakt zijn. Of ze duiken haast ongemerkt ergens op en breiden zich steeds meer uit omdat iedereen ze als een normaal onderdeel van de organisatie beschouwt.

Toch zijn er in elke organisatie ook mensen te vinden die zombies al heel snel in de gaten hebben. Intuïtie speelt hier een heel grote rol bij. Het is net zoals bij de internetbubbel van enkele jaren geleden: heel veel mensen (behalve degenen die er middenin zaten) voelden aan dat het overwaarderen van bedrijven die geen enkele waarde leken te creëren niet eeuwig kon doorgaan. Ze bleken uiteindelijk gelijk te hebben.

Veel zombies worden echter ongemoeid gelaten. Tegen de anderen worden weliswaar kleine verzetsdaden georganiseerd, maar die zijn welbeschouwd te knullig voor woorden en dus ineffectief. In de loop van de voorbije eeuw is er op die manier een soort Handboek Soldaat ontstaan met de geijkte ingrepen bij onraad. Op elke geconstateerde zombie wordt weer langs het platgetreden pad gereageerd. Hooguit heeft de organisatie eventjes geen last van de symptomen, maar de oorzaak – de zombie zelf – wordt niet weggenomen. En iedereen drinkt vervolgens een glas, doet een plas en alles blijft zoals het was.

==

Maar wat onderneem je dan wél tegen zombies in je bedrijf? In een weblog vond ik onder het kopje ‘How to kill a Zombie?’ deze top tien:

==

10. Koevoet op de schedel

9. Egyptische obelisk erop laten vallen

8. In brand steken

7. Hoofd in een magnetron klemmen

6. Meermaals met een auto overheen rijden

5. .308 Winchester op de kop

4. Kettingzaag

3. Uithongeren

2. In vers gegoten beton lokken

1. Door een hakselaar heen halen

==

Ook in organisaties zijn de meest drastische maatregelen het effectiefst. In het volgende hoofdstuk zullen we zien dat halfslachtige remedies geen zoden aan de dijk zetten. Als we dat eenmaal begrijpen, kunnen we aan de slag met de acht kenmerken van zombievrije bedrijven.

==

Bedankt voor het lezen van deze preview. Bestel dit e-boek en lees snel verder!

==

Voor meer informatie over dit boek en andere boeken van Uitgeverij Haystack: www.haystack.nl