George van Houtem

Onderhandelen als het heet wordt

Technieken en strategieën voor succes als je onder druk staat

Over dit boek

Wat doe je als je onderhandelingspartner plotseling wegloopt? Hoe weet je of iemand bluft? Hoe ga je om met emotionele chantage?

Voortaan heb je altijd een oplossing als je onder druk staat. Met de technieken en strategieën in dit nieuwe boek van onderhandelingsexpert George van Houtem kun je elke crisis aan. Hij onthult beproefde onderhandelingstechnieken uit zijn eigen praktijk en die van bekende toponderhandelaars, waaronder Gerrit Zalm, Alexander Rinnooy Kan en Peter Wakkie. Voortaan kom je als winnaar uit de strijd, of je nou onderhandelt met een dominante multinational, een eigenwijze partner of een onverzettelijke klant.

George van Houtem is auteur van de besteller De dirty tricks van het onderhandelen. Hij is vennoot van Holland Consulting Group en mededirecteur van het HCG Onderhandelingstechniek. Hij begeleidt onderhandelingen, bemiddelt bij conflicten en traint en coacht onderhandelingsvaardigheden- en technieken.

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

Auteur: George van Houtem

Corrector: Carolien van der Ven

Cover: Levin den Boer

ISBN: 9789461260802

NUR: 806

© 2013 Uitgeverij Haystack / George van Houtem

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Reacties op De dirty tricks van het onderhandelen

‘Een heel fijn boek. Het beschrijft het complete proces van onderhandelen. (…) Per fase en stap legt de schrijver helder en duidelijk, ook aan de hand van voorbeelden, uit waar je op moet letten. Voor mij een zeer waardevol boek.’

Alexander Bertold

‘Na jaren weer een goed boek over onderhandelen. Had ik het boek maar voor mijn laatste onderhandeling gekocht.’

R. de Waal

‘Van Houtem realiseert zich heel goed dat bij uitstek in de praktijk van het onderhandelen de theorie niet altijd opgaat. De dirty tricks moeten zo lang mogelijk op zak blijven, maar als je iemand treft die er dankbaar gebruik van maakt, ben je in elk geval gewapend. Want tegen elk trick is een remedie, en die vindt u ook allemaal in De dirty tricks van het onderhandelen.’

Erik de Vries

‘Juist deze concrete situaties, trucs en tips maken het boek erg boeiend om te lezen en maken het voor iedereen toegankelijk en herkenbaar.’

Jeroen Medema

‘In prettig leesbare hoofdstukken komen de do’s en don’ts, en de verschillende fases in het proces voorbij. Smakelijk zijn de dirty tricks.’

De Accountant

‘Dit had ik eerder moeten lezen. Dit is echt een boek dat ik weer eens door ga lezen als ik voor een onderhandeling sta.’

Sonja de Bruin

‘Kijk, u kunt natuurlijk gewoon eerste paasdag naar de schoonfamilie in Laren, en de tweede met de kids naar de dierentuin. U kunt echter ook uw tijd nuttig besteden door te werken aan uw machtspositie. Lees dan De dirty tricks van het onderhandelen van onderhandelingsgoeroe George van Houtem’

Quote

INLEIDING • SOMS LOOPT HET UIT DE HAND

We onderhandelen allemaal en we doen het vrijwel elke dag. Elke keer als we met andere mensen in gesprek zijn over verschillende standpunten en doelen, en we elkaar nodig hebben om eruit te komen, is er sprake van een onderhandeling. Meestal gaat dat goed, maar soms loopt het uit de hand. De emoties lopen hoog op, het lukt niet om alle belangen rationeel af te wegen. Hoe komt dit, en hoe kun je toch succesvol onderhandelen als het heet wordt?

Balanceren

In elke onderhandelingssituatie zijn er enerzijds parallelle en anderzijds tegenstrijdige belangen. Dat maakt het onderhandelen tot zo’n ingewikkelde vaardigheid. Je moet namelijk voortdurend balanceren tussen samenwerken en vechten. Je moet samenwerken om de gedeelde belangen te bewaken – je wilt er immers met elkaar uitkomen. En je moet vechten om zo veel mogelijk van je eigen doelen te bereiken, ook al zijn die nadelig voor de ander.

Geen wonder dat er zoveel boeken en trainingen bestaan over succesvol onderhandelen. In al deze boeken en trainingen staan de wederzijdse belangen en onderlinge relatie centraal. Kort samengevat is het advies om meer te denken in gezamenlijke belangen dan in concrete doelen. Hoe kun je de ‘koek’ groter maken voordat je deze verdeelt? Vaak wordt ook aangeraden om alternatieve oplossingen te bedenken. Gun de andere partij haar succes! Scheid de persoon van de inhoudelijke discussie! Vraag wat terug voor een concessie!

Al deze adviezen helpen je om een betere onderhandelaar te worden. Maar alle onderhandelingsstrategieën gaan uit van rationeel denkende en handelende onderhandelaars. En daar zit meteen de makke: onderhandelaars zijn ook maar mensen, en die denken en handelen ook emotioneel.

Vechten

Als jij of je tegenpartij grip verliest op een onderhandelingssituatie, komt een universele menselijke tekortkoming bloot te liggen: het onvermogen om met onzekerheid om te gaan. In dergelijke situaties verdwijnt de ratio en verschijnen irrationaliteit en emotie. Mensen worden angstig of boos, ze gaan vechten of vluchten.

Zelfs de meest constructieve en vriendelijke onderhandelaar kan onder spanning veranderen in een starre en onredelijke persoon. Zelfs de meest zelfverzekerde onderhandelaar kan overmand worden door twijfel en stilvallen aan tafel.

Lastige, spanningsvolle situaties komen aan de onderhandelingstafel geregeld voor. Wat doe je als de andere partij in een belangrijke onderhandeling opstapt en wegloopt? Hoe ga je om met een onderhandelaar die kwaad wordt en begint te dreigen? Wat moet je doen als de andere partij zegt een beter alternatief te hebben? Wat kun je doen als je met een machtigere partij moet onderhandelen? En wat staat je te doen als de andere kant het keihard speelt en geen haarbreed toegeeft? Op welke wijze moet je handelen als er wantrouwen tussen partijen is? Hoe weet je of iemand bluft of het juist meent? Hoe reageer je als iemand persoonlijk wordt in de onderhandeling?

Niet alleen de tegenpartij, maar ook jouw achterban kan spanning en onzekerheid veroorzaken. Wat moet je doen als je eigen achterban je geen ruimte geeft en onmogelijke eisen stelt? Hoe reageer je als de andere kant van de tafel stelt geen onderhandelingsruimte van zijn achterban te hebben gekregen? En hoe verkoop je een tegenvallend resultaat aan je achterban?

Munitie

In deze situaties schieten de bestaande onderhandelingsadviezen, die uitgaan van redelijkheid en wederkerigheid, tekort. In dit boek beschrijf ik daarom wat je kunt doen als het heet wordt tijdens onderhandelingen. Ik vertel hoe je op het scherpst van de snede kunt reageren tijdens verschillende lastige en spanningsvolle onderhandelingsmomenten.

De beschreven situaties komen uit mijn praktijk als professionele onderhandelaar en adviseur van onderhandelaars. Om een zo goed mogelijke indruk te geven van de situaties waarin je terecht kunt komen en te laten zien wat je dan kunt doen, ben ik ook gaan praten met politici als Jaap de Hoop Scheffer, bestuurders als Alexander Rinnooy Kan en een topadvocaat als Peter Wakkie: ervaren onderhandelaars die vaak voor hete vuren hebben gestaan. Een van de vele redenen waarom ze zo’n succesvolle carrière hebben, is het feit dat ze in moeilijke situaties niet opgaven, maar de juiste keuzes maakten. Wat die keuzes waren, kun je lezen in dit boek. Ik ben deze onderhandelaars, en alle andere mensen die achter de schermen hebben bijdragen aan de totstandkoming van dit boek, zeer erkentelijk.

Ik hoop dat het arsenaal aan munitie dat je in dit boek aantreft bijdraagt aan jouw succes als het aan de onderhandelingstafel weer eens onverwacht heet wordt.

1 • DE KEIHARDE ONDERHANDELAAR

Onderhandelaars hebben elkaar nodig om hun doelen te realiseren en zullen over en weer concessies moeten doen om tot een gezamenlijk resultaat te komen. Zeker als een langetermijnrelatie wordt nagestreefd, moeten partijen oog voor ieders belangen hebben en moeten ze elkaar tegemoetkomen waar mogelijk – niet het onderste uit de kan willen halen maar de ander ook zijn succes gunnen. Er zijn echter ook onderhandelaars die het eigenbelang en resultaat vooropstellen en dit desnoods ten koste van de andere kant willen realiseren.

Sommige onderhandelaars willen in bepaalde situaties over de rug van de ander hun doel bereiken. De relatie met jou is voor hen van ondergeschikt belang, het gaat hun om het maximaliseren van het onderhandelingsresultaat. Middels een zakelijke en harde onderhandelingsstijl dwingen ze je keer op keer tot concessies. Ze gaan net zo lang door met hun handelwijze tot ze de grens hebben bereikt, of liever nog: net hebben overschreden.

Gevolgen van keihard onderhandelen

Degene die harde onderhandelingstactieken toepast, doet dat uiteraard om er voordeel mee te behalen. Maar wat zijn de gevolgen van deze aanpak en heeft deze aanpak ook neveneffecten?

Harde onderhandelaars zetten de ander op achterstand

Onderhandelaars die verwachten dat ze hun doelstellingen kunnen realiseren, komen dichter uit bij hun gewenste eindresultaat dan onderhandelaars wier verwachtingen bij aanvang getemperd zijn. Een onderhandelaar die een extreme onderhandelingspositie inneemt, beïnvloedt het verwachtingspatroon van de ander daarmee in negatieve zin. Onderhandelaars die een keiharde opponent verwachten, stellen namelijk lagere doelen dan degenen die een coöperatieve gesprekpartner tegenover zich weten. Mensen geven ook meer en eerder toe aan een harde dan aan een vriendelijke onderhandelaar en stellen minder hoge eisen aan de ander.

De hardere onderhandelaar behaalt daarmee betere resultaten dan de coöperatieve tegenspeler.

Er wordt minder waarde gecreëerd

De keiharde onderhandelaar legt de focus op het beschermen van zijn eigen belangen en op kansen om voordeel te claimen op het moment dat de gelegenheid zich even voordoet. Er gaat geen tijd en energie verloren met het exploreren van alternatieven waar beide partijen voordeel van hebben. Hierdoor wordt er minder waarde gecreëerd dan wanneer de onderhandelaars zich een coöperatieve houding hadden aangemeten.

De relatie wordt beschadigd

Wanneer je tegenpartij alleen uit is op eigen gewin en dit desnoods ten koste van jou wil bereiken, zul je (nu of op termijn) op zoek gaan naar een alternatieve partij. Door de harde aanpak ontstaan irritatie en wantrouwen en is de samenwerking geen lang leven beschoren.

De ander wil zich revancheren

Niet alleen het resultaat telt, ook de wijze waarop dit tot stand is gekomen. Partijen die vinden dat zij onder druk een resultaat hebben moeten accepteren, vergeten dit niet. Wanneer de kans daar is om dit de ander betaald te zetten, zullen zij dit niet nalaten.

ABN AMRO begon in 2013 een grote campagne om ondernemers terug te halen die drie jaar geleden gedwongen naar Deutsche Bank waren overgegaan. De bank stuurde circa duizend grote ondernemingen een brief met daarin de uitnodiging om met ABN AMRO te komen praten.

De actie was mogelijk omdat op 1 april het verbod verviel om klanten actief te benaderen, ingesteld op last van de Europese Commissie na de overname van de bank door de Nederlandse staat. Neelie Kroes, die toen Europees commissaris voor mededinging was, meende dat de bank een te machtige speler zou zijn op de Nederlandse markt.

Analisten zagen de gedrevenheid waarmee ABN AMRO oude klanten benaderde als een manier om zich te revancheren voor de in 2009 opgelegde maatregel. Die werd als onterecht ervaren. Bovendien werd de eigen verkoopprijs door de bank als relatief laag beschouwd.

Vormen van keihard onderhandelen

Er zijn verschillende vormen van keihard onderhandelen. Ze hebben allemaal tot doel jou uit je evenwicht te brengen en de ander voordeel te verschaffen. Omdat veel onderhandelaars moeite hebben met keiharde onderhandelingstactieken, volgt hieronder een overzicht van veelvoorkomende trucs. Alleen als je je bewust bent van deze trucs, kun je voorkomen dat je er het slachtoffer van wordt.

Weigeren om te onderhandelen

Een keiharde onderhandelingstactiek is de weigering om met jou te onderhandelen. Degene die weigert, duwt jou in de vragende positie en dat is geen goede uitgangspositie om te beginnen.

Om de weigerachtige partij toch aan tafel te krijgen zul je als vragende partij met een aantrekkelijk voorstel moeten komen. De tegenpartij zegt: ‘Wij hoeven niet zo nodig, jullie willen wat van ons, dus kom met een goed voorstel.’ Als je dat doet, wijst de harde onderhandelaar echter elk voorstel af met de boodschap: ‘Geen interesse,’ of: ‘Jullie zullen met een beter voorstel moeten komen.’ Nadat je flinke toezeggingen hebt gedaan, is de harde onderhandelaar bereid aan tafel te verschijnen. Deze stap wordt vervolgens als een flinke concessie uitvergroot, zodat meteen duidelijk is dat er niet veel toezeggingen te verwachten zijn.

De weigerachtige partij kan ook zeggen een beter voorstel van een andere partij te hebben, zodat het geen zin heeft om met jou te onderhandelen. Tenzij jij met een heel aantrekkelijke propositie komt natuurlijk.

Het kan ook voorkomen dat de harde onderhandelaar meerdere keren een verzoek tot overleg heeft afgewezen en dan toch aangeeft te willen praten, maar dan op hun voorwaarden. En dan volgt er een lange waslijst met condities en uitgangspunten die leidend zijn en waarover niet meer onderhandeld mag worden. Uiteraard zijn deze allemaal in het voordeel van de keiharde onderhandelaar. Accepteer jij die voorwaarden, dan staan je direct op flinke achterstand.

De directie van een succesvol familiebedrijf in de voedingsmiddelenindustrie was blij dat het eindelijk was gelukt om in gesprek te komen met een grote en toonaangevende klant. Tot men van de onderhandelingspartner een brief ontving: ‘Wij zijn eventueel bereid om verkennende gesprekken te voeren maar wij willen een paar uitgangspunten op voorhand afspreken. (…) Onze algemene voorwaarden zijn leidend. (…) Wij mogen te allen tijde de samenwerking beëindigen. (…) We hebben geen afnameverplichting en jullie mogen alleen aan ons leveren.’ De directie las de eisen met ongeloof. Het waren eigenlijk onacceptabele voorwaarden, maar moest men de gesprekken nu afkappen terwijl men blij was dat het eindelijk gelukt was om zo’n grote vis binnen te halen?

Op de man spelen

De onderhandeling persoonlijk maken is een andere vorm van hard spel. Het doel is om je te laten schrikken en je zelfvertrouwen te ondermijnen. Er zijn verschillende vormen van op de man spelen.

De onderhandelaar kan je overdonderen met een onverwacht kritische opmerking over jouw optreden.

Jaap de Hoop Scheffer, oud-politicus en secretaris-generaal van de NAVO van 2004 tot 2009: ‘Ik herinner me mijn eerste gesprek met de Amerikaanse minister van Defensie Donald Rumsfeld, die koos voor de overdonderingstactiek. Ik zat een vergadering voor en was pas twee minuten aan het woord. Op dat moment onderbrak hij mij en zei: “Wordt dit zo’n gesprek waarin alleen jij praat? Dan kan ik net zo goed weggaan!” Dat was nogal heftig. Ik had wel gehoord dat dit zijn tactiek was, maar ik was toch flabbergasted. Hoe moest ik hiermee omgaan? Ik heb gezegd: “Meneer Rumsfeld, sta me toe mijn inleiding af te maken, het is de eerste keer dat we elkaar ontmoeten en ik wil u graag mijn visie kenbaar maken.” Toen bond hij in.

De tactiek van Rumsfeld stond bekend als ‘the blast’. Deze wordt wel vaker toegepast, in allerlei varianten. Je hebt ook onderhandelaars die niks zeggen, dat kan sommige mensen ook heel onzeker maken. Het zijn trucjes, methoden die je moet herkennen om te voorkomen dat je benadeeld wordt.’

Een andere vorm van op de man spelen is jou een gevoel van incompetentie bezorgen. De keiharde onderhandelaar suggereert met zijn commentaar dat jij geen expertise of ervaring met deze complexe materie hebt:

‘Als je zoals ik al wat langer meedraait, weet je hoe de hazen lopen en zie je direct in dat jouw voorstel niet haalbaar is.’

‘Ik krijg de indruk uit jouw opmerking dat je het dossier nog niet helemaal hebt kunnen bestuderen; laat ik je helpen.’

‘Ik zal even schorsen zodat je tijd hebt om de cijfers en financiële consequentie hiervan te doorgronden, want blijkbaar ga ik te snel voor je. Juist deze feiten zijn fundamenteel. Hoe lang heb je nodig?’

Een variant hierop is jou emotioneel in plaats van rationeel gedrag verwijten: ‘Rustig, rustig, je hoeft niet zo te reageren, laten we het rationeel bekijken.’ Deze feedback suggereert dat jij de controle verliest en niet professioneel onderhandelt.

Jou persoonlijk verantwoordelijk maken voor het mislukken van de onderhandeling is de meest directe vorm van op de man spelen: ‘Door jouw eigenwijze opstelling zit de zaak muurvast. Als je wat meer oog had gehad voor andermans belang, waren wij er al lang uit geweest. Jij bent aan zet. Jij hebt de sleutel tot succes of mislukking in handen. Ik hoop dat je je een wijs man toont.’

De ander in het ongewisse laten

In onderhandelingen geven betrokkenen elkaar constant feedback door middel van verbale en non-verbale signalen. Wanneer iemand bewust geen inhoudelijke of emotionele reactie geeft, maakt dat jou onzeker. Met een pokerface laat de harde onderhandelaar de andere kant van de tafel in het ongewisse. Jij weet door het uitblijven van een reactie niet of de ander jouw boodschap waardeert of juist afkeurt. Uit onzekerheid en op zoek naar een teken van goedkeuring ga je te veel vertellen of laat je eventueel doorschemeren dat jouw aanbod natuurlijk een ‘eerste voorstel’ is waarover onderhandeld kan worden. Ook kun je gaan stamelen, onrustig worden of om je heen gaan kijken om houvast te vinden bij andere aanwezigen. Dit alles komt je overtuigingskracht en zelfverzekerdheid tijdens de rest van de onderhandeling niet ten goede.

Extreme eisen stellen

Sommige partijen openen met een extreem voorstel. Door zeer scherp in te zetten proberen zij je te laten denken dat je de situatie wellicht verkeerd hebt beoordeeld en dat je eigen voorstel en gewenste uitkomst niet realistisch zijn. Op deze wijze trachten zij te bewerkstelligen dat jij je verwachtingen omtrent je eindresultaat bijstelt en je toegeeflijker zult opstellen.

Een variant hierop is het belachelijk maken van jouw eisen. Zij geven jou hiermee de indruk dat je de context niet goed begrijpt of niet goed weet waarover je het hebt. Hun boodschap is duidelijk: breng eerst maar eens een realistisch voorstel in en pas dan gaan we verder met jou onderhandelen.

Een ultimatum stellen

Door een aanbieding neer te leggen waaraan een tijdslimiet is gekoppeld, dwingt de onderhandelaar jou tot een overhaaste beslissing. Bij salarisonderhandelingen wordt deze aanpak vaak gebruikt. De sollicitant krijgt te horen dat hij binnen 48 uur moet beslissen of hij een aangeboden contract accepteert. Zo niet, dan benadert het bedrijf de andere kandidaat, van wie ze immers ook zeer gecharmeerd waren.

Eisen laten escaleren

Om te voorkomen dat jij een aanbod afwijst, kan de ander de tactiek van de escalatie van eisen gebruiken. De harde onderhandelaar doet je een voorstel dat gepaard gaat met een tijdslimiet. Op het moment dat jij zijn aanbod niet accepteert binnen de gestelde termijn, verhoogt de andere partij haar eisen of scherpt de voorwaarden juist aan:

‘We bieden jullie nu nog 1,30 euro per eenheid. Dit aanbod geldt tot dinsdag 08.00 uur. Daarna bieden wij 1,20 euro per eenheid.’

Bang om straks met nog slechtere voorwaarden geconfronteerd te worden accepteer je dan maar snel dit laatste voorstel.

Take it or leave it

Soms lijkt het alsof er niet te meer onderhandelen valt. De tegenpartij confronteert jou met haar eindbod. Je staat nu voor de keuze om zijn voorstel te aanvaarden of te accepteren dat door jouw afwijzing de onderhandeling mislukt en je met lege handen achterblijft. Deze aanpak forceert je tot een beslissing waar je niet tevreden mee bent omdat het alternatief – het mislopen van een deal – je nog minder aanspreekt.

Bewust op een impasse aansturen

Onervaren onderhandelaars ervaren impasses als bedreigend en trachten deze te vermijden door te vroeg toe te geven. Harde onderhandelaars maken hier handig gebruik van door bewust op een impasse aan te sturen. Vervolgens geven ze signalen af die suggereren dat verder onderhandelen geen zin meer heeft omdat de overlap er blijkbaar niet is. Op deze wijze testen ze jouw stevigheid en vasthoudendheid. Kun jij de oplopende spanning en daarmee gepaard gaande onzekerheid hanteren? Kun jij de druk van je achterban managen of ga jij vanwege een resultaat door de bocht?

Hoe kun je effectief reageren op een keiharde onderhandelaar?

Je kunt een harde onderhandelingstactiek op verschillende manier counteren. Hieronder beschrijf ik interventies waarmee je kunt voorkomen dat je wordt uitgekleed.

Verken verborgen blokkades

Een harde onderhandelingsstijl kan een bewuste tactiek zijn om jou middels pressie concessies afhandig te maken. De ander heeft maling aan jouw belang, het is hem alleen maar om zijn eigen succes te doen. Het kan echter ook een reactie zijn op druk uit zijn eigen omgeving. De onderhandelaar zit dan klem tussen de hoge eisen van zijn achterban en de stevige voorwaarden die jij stelt. Zijn keiharde aanpak gebruikt hij als een breekijzer om een doorbraak te forceren. Hij hoopt door zijn stellige en veeleisende optreden jouw perceptie omtrent wat haalbaar is negatief te beïnvloeden. Door geen duimbreed toe te geven en in de persoonlijke sfeer afstandelijk te communiceren rekent hij erop dat jij je ambitieniveau naar beneden bijstelt.

Probeer erachter te komen wat het motief voor zijn harde aanpak is. Begin daarom met het stellen van vragen teneinde erachter te komen welke doelen en problemen hij heeft. Tracht te achterhalen welke opdracht hij heeft meegekregen, welke beperkingen hem zijn opgelegd en voor welke uitdagingen hij (of zijn organisatie) staat. Voor wie moet hij zich bewijzen, wat voor persoonlijke gevolgen kan een onderhandelingsuitkomst hebben?

Misschien kom je achter de werkelijke reden van zijn aanpak en kunnen jullie gezamenlijk op zoek naar oplossingen waarmee zijn achterliggende belangen worden gediend – oplossingen die voor jou minder belastend zijn dan de eisen die nu worden gesteld.

Deze aanpak vereist dus dat je de ander niet direct ziet als een keiharde onderhandelaar met wie je geen zaken kunt doen, maar als iemand die met de rug tegen de muur staat en geen andere uitweg ziet dan het spel hard te spelen.

‘Het is mijn ervaring dat juist mensen die op de man spelen, zelf heel kwetsbaar zijn,’ zegt Hans Hopmans, adviseur Strategie & Inkoopontwikkeling bij Achmea Zorg & Gezondheid. Hopmans: ‘Ze kiezen voor die aanpak omdat het een wapen is waar ze heel vertrouwd mee zijn. Vaak hebben deze mensen een heel beperkt arsenaal aan wapens, aan vindingrijkheid om te bereiken wat ze willen bereiken. Ik vind het puur een teken van zwakte. Want de makkelijkste manier om mensen te pareren is natuurlijk om aan blaming en shaming te doen.

Ik ben zelfs wel eens uitgescholden en mijn reactie was toen: goh, stel je nou voor dat onze omgeving erachter zou komen dat jij dit tegen mij hebt gezegd, wat zouden deze mensen daar dan van vinden? De meeste mensen corrigeren zichzelf dan onmiddellijk. Zij realiseren zich dat ze te maken hebben met iemand die het niet pikt. Ze denken direct: hij heeft het lef om dit bekend te maken.

Ook onderhandelaars die geen ondergrens in hun hoofd hebben, worden noodgedwongen harder in hun onderhandelingsstijl. Zij bouwen tijdens het gesprek bij zichzelf spanning op omdat zij niet weten tot hoe ver ze mogen gaan. Ze worden minder vindingrijk en je ziet dan dat ze zich gaan vastklampen aan procedures, principieel worden of op macht gaan spelen.’

Uiteraard zijn er onderhandelaars die niet uit onmacht, maar uit eigenbelang kiezen voor de keiharde aanpak, louter en alleen omdat dit in hun ogen de kortste weg naar het beste resultaat is. Voor deze mensen gelden de volgende contramanoeuvres.

Geef je mening

Zolang jij de ander niet aanspreekt op zijn onredelijke optreden, zal de ander doorgaan. Wanneer je toegeeft om ervan af te zijn, beloon je zijn aanpak en zal hij zijn pressie continueren. Bij het uitblijven van een concessie van jouw kant kan hij juist denken dat hij blijkbaar nog stelliger en steviger moet onderhandelen om jou te laten inschikken. Pas als je hem aanspreekt op zijn gedrag en de consequenties ervan duidelijk maakt, zal hij overwegen om zijn stijl aan te passen.

De keiharde onderhandelaar aanspreken op zijn optreden doe je door duidelijk te maken wat je hem hoort zeggen of ziet doen, en wat je ervan vindt en te beschrijven wat de gevolgen voor jou zijn:

‘Ik merk dat je zelf heel stevige eisen stelt en ons voorstel als onrealistisch afdoet. Ik constateer ook dat jij ons weer om een concessie vraagt terwijl wij al er al een hebben gedaan en jij nog niet. Daarnaast zie ik je steeds zuchten en nee schudden op elk voorstel dat wij als alternatief inbrengen. Ik krijg door dit alles sterk de indruk dat jij er alleen op uit bent om voor je eigen organisatie een goed resultaat te verkrijgen ten koste van ons. Daar pas ik voor. Als jij je in het komende halfuur geen constructievere houding aanmeet en geen significante concessie doet, koppel ik naar mijn achterban terug dat we ons alternatieve scenario moeten volgen.’

Om het de ander gemakkelijk te maken om zijn aanpak te wijzingen kun je de hoop uitspreken dat hij zijn onderhandelingsstijl aanpast. Zo voorkom je dat de ander volhardt omdat hij geen gezichtsverlies wil lijden door toe te geven aan jouw eis: ‘Ik hoop dat je daartoe overgaat omdat ik van mening ben dat we veel voor elkaar kunnen betekenen.’ Kijk de ander vervolgens recht in zijn gezicht aan, laat een stilte vallen en wacht rustig op zijn reactie.

Je alternatief bepaalt of je ingaat op de eisen van de ander

De uitkomst van de onderhandeling moet voor jou beter zijn dan het alternatief dat je hebt. Een tweede voorstel lijkt vaak aantrekkelijker dan het eerste aanbod. Daarom ben je wellicht geneigd zo’n tweede of zelfs derde voorstel te accepteren. Dat is immers een stuk beter dan wat er bij aanvang ter tafel lag. Jullie zijn elkaar al met al flink tegemoetgekomen, zo doet de harde onderhandelaar het voorkomen. Toch laat je je hiermee in de luren leggen. Je moet elk bod dat je overweegt te accepteren niet vergelijken met het eerste, extreem lage bod, maar met het alternatief dat je hebt als je er met hem niet uitkomt.

Is je alternatief beter – omdat je bij een andere partij betere voorwaarden kunt krijgen of omdat de huidige situatie niet noopt tot het accepteren van een overeenkomst met strenge voorwaarden – dan is zijn aanbod dus slechter en is er geen reden om akkoord te gaan. Is zijn aanbod echter beter dan je alternatief, dan kun je proberen nog wat verder te onderhandelen of ga je akkoord. Dus je opties buiten de onderhandelingstafel bepalen of je het een goed voorstel vindt, niet het aantal concessies dat de harde onderhandelaar je heeft gegund.

Passeer de harde onderhandelaar

Het kan voorkomen dat de tegenpartij vanwege onkunde een goede deal voor beide partijen blokkeert; de tegenpartij benadeelt dus ook zichzelf en de organisatie die ze vertegenwoordigt. Wanneer je van mening bent dat andere personen in zijn organisatie wel openstaan voor jouw voorstellen, doe je er verstandig aan deze persoon te passeren. Het heeft de voorkeur om dit voornemen wel aan je gesprekspartner kenbaar te maken. Dit geeft hem de kans zijn aanpak te veranderen en zorgt ervoor dat jij niet als onfatsoenlijk wordt gezien.

Hans Hopmans van Achmea: ‘Een harde partij blijkt meestal uit een of twee personen, is mijn ervaring. En daaromheen zitten vaak mensen die minder hard zijn. Daarom probeer ik de harde man of vrouw zo snel mogelijk te passeren, of mensen om hem heen die genuanceerder zijn in het spel te brengen. Ik heb in het verleden bijvoorbeeld bestuurders meegemaakt die zich ongenuanceerd of hard ten opzichte van ons opstelden. Deze personen wilden niet luisteren naar bepaalde argumenten. Wat ik dan bijvoorbeeld zeg is: breng nou de volgende keer jouw financieel directeur mee, dan zal ik wat inzicht geven in de cijfers. Of breng de voorzitter van de medische staf mee, want misschien is het ook nuttig om te bespreken wat onze medische overwegingen zijn. Mijn doel daarbij is om omstandigheden te creëren waarin iemand wordt gedwongen om redelijk te zijn. Als zijn collega ernaast zit, of idealiter twee collega’s, kan hij zich door de sociale controle niet meer onredelijk blijven opstellen.’

Tit for tat

Geef niks weg zonder dat je er wat voor terugkrijgt. Als je dit niet doet, creëer je een precedent. De ander ziet zijn aanpak beloond en probeert het de volgende keer weer. Let ook op de omvang van je concessies: elke toegeving moet kleiner zijn dan de vorige. Je gesprekspartner moet een patroon ontdekken waarin hij ziet dat er een grens wordt bereikt. Wanneer jouw concessies telkens groter worden of onregelmatig zijn qua impact weet hij niet of en wanneer jouw ondergrens is bereikt en moedig je hem eigenlijk aan door te duwen.

Laat anderen weten wat ze aan je hebben

Gedrag uit het verleden is de beste voorspeller voor gedrag in de toekomst. Met je onderhandelingsgedrag nu bepaal je hoe de ander je in de toekomst benadert.

Kees Buur is sinds 1996 als inkoopdirecteur werkzaam bij Kruidvat, inmiddels onderdeel van A.S. Watson. Buur: ‘Wat heel belangrijk is, met name met vaste relaties, is dat de andere partij weet wat ze aan je hebben. Ik zegt altijd: “Als Kees Buur zegt: ik betaal een euro, dan bedoel ik ook een euro. Geen negentig cent, geen 1,10.” En dan even strak aankijken.’

Advocaat Peter Wakkie is professioneel toezichthouder en bestuurder. Hij speelde als bestuurder bij Ahold een prominente rol bij het afwikkelen van meerdere financiële perikelen. Wakkie: ‘Ik doe altijd twee onderhandelingsrondes, dat is mijn tactiek en die is bij anderen ook wel bekend. Ik doe eerst een bod dat bedoeld is om over te onderhandelen. Als mijn bod en het tegenbod te ver uit elkaar liggen, zeg ik direct: laat maar zitten, hier ga ik mijn tijd niet aan besteden. Maar stel dat de onderhandeling doorgaat, dan doe ik daarna altijd direct mijn final offer, maar dat is dan ook echt mijn definitieve bod, daar kan niet meer over worden onderhandeld. Dan is het take it or leave it, ook als ik de zwakkere partij ben. Dat gaat bijna altijd goed, soms moet ik er nog een onsje af doen, maar dat gebeurt bijna nooit.’

Verzwak hun alternatief

Een harde onderhandelaar hoopt dat jij niet bestand bent tegen zijn tactieken. Hij kan zich deze werkwijze alleen permitteren als hij een sterk vermoeden heeft dat jij de gesprekken niet afkapt en dat jij geen goed alternatief achter de hand hebt. Hetzelfde geldt natuurlijk voor de harde onderhandelaar zelf. Onderzoek daarom wat zijn alternatief is en of je dit kunt verzwakken. Dan haal je de macht weg waarop iemand zijn harde aanpak baseert.

Je kunt iemands alternatief bijvoorbeeld verzwakken door te zorgen dat hij van een belanghebbende verneemt dat er wel een overeenkomst met jullie móét komen. Dit kun je doen door personen uit de omgeving van de harde onderhandelaar (die belang hebben bij een overeenkomst) te informeren over de voordelen van een deal. Maak hun duidelijk wat je te bieden hebt en wat dit hun oplevert. Geef ook aan wat ze verliezen als het misloopt. Wanneer je anderen weet te overtuigen, zullen deze hun positieve verwachtingen uitspreken jegens jouw tegenstander. Daarmee is het voor de ander een stuk lastiger geworden om jou te laten lopen.

Bij onderhandelingen tussen bonden en werkgevers zie je deze tactiek geregeld. Soms lukt het de bonden niet om een staking te organiseren omdat de achterban verdeeld is geraakt door het voorstel van de werkgevers. Een deel vindt het dan een goed voorstel en wil dat de vertegenwoordigers van de vakbond weer aan tafel gaan zitten om de cao af te ronden. Zij zien niets in weglopen van de onderhandelingstafel en willen niet staken.

Het komt ook voor dat de ene partij de andere partij het alternatief ontneemt. Zo stelde een medewerker van een multinational tijdens een interne sollicitatieronde in eerste instantie hoge eisen aan de HR-manager van een bepaalde divisie. Hij meende zich dat te kunnen permitteren omdat twee andere divisies hem ook wilden hebben. De HR-manager was hier niet van gediend en prees de twee ‘concurrerende’ divisiedirecteuren twee high potentials aan met een nog beter cv. Ineens was de arrogante medewerker zijn alternatieven kwijt en hij werd direct minder veeleisend.

Wees niet bang om onaardig gevonden te worden

Durf zelf ook hard en zakelijk op te treden. De keiharde onderhandelaar geeft niet om jou en jullie relatie, dus waarom zou jij dat wel doen? Bij hen verdien je alleen respect wanneer je laat zien dat je het spel zelf ook hard kunt spelen. Met een havik wordt onderhandeld, een duif wordt opgegeten.

Jaap de Hoop Scheffer: ‘Over het algemeen wil een Nederlandse onderhandelaar aardig worden gevonden. Het begint er al mee dat hij graag respect wil voor het feit dat hij zijn talen zo goed spreekt. Terwijl je in de Europese Unie beter Nederlands kunt spreken tijdens onderhandelingen. Hoe goed je ook Engels of Frans spreekt, het risico bestaat dat je iets verkeerd begrijpt of zegt.

Wij zijn door de bank genomen niet echt harde onderhandelaars. I’m Dutch so I can be blunt. Maar die bluntness helpt, zeker in het begin van een onderhandeling, helemaal niet.’

Advocaat Peter Wakkie: ‘Iedereen mag doen wat hij wil, dat hoort bij onderhandelen. Maar wat ze ook proberen, ik heb het toch zo in de gaten. Je ziet bij de Amerikanen de good cop en de bad cop al binnenkomen. De een met een lachje, de ander serieus.

Wij Nederlanders zijn gewend te polderen, anderen niet voor het hoofd te stoten maar juist te pleasen. Als jij mij vraagt: ben je toen en toen in Rotterdam geweest en ik weet het niet, dan durf ik dat niet toe te geven. Dus zeg ik maar: “Jezus, Rotterdam, ja, daar kom ik wel eens, misschien ook wel toen.” Dan zeg jij: “Dus je was wel in Rotterdam?” Vervolgens zeg ik: “Nee, dat zeg ik niet.” Waarop jij zegt: “Maar het zou wel kunnen hè?” En dan zeg ik: “Ja, zou kunnen.” Een Amerikaan zegt gewoon: “I don’t know.” Met andere woorden: wat voor de een onbeleefd of onbeschoft is, is voor de ander normaal. Dus hard spelen, daar heb ik geen moeite mee. Het enige waar ik moeite mee heb, is een afspraak die niet wordt nagekomen.’

Onderhandel een-op-een

Sommige onderhandelaars stellen zich keihard op omdat de achterban meekijkt. Jouw counterpart moet een act opvoeren om te laten zien dat het lot van de ander bij hem in goede handen is. Ook bij teamonderhandelingen kan de aanwezigheid van collega’s ervoor zorgen dat iemand zich extra hard manifesteert. Hij wil zich dan bewijzen voor zijn publiek. Door voor te stellen verdere onderhandelingen of specifieke onderdelen van het akkoord een-op-een te bespreken voorkom je toneelspel voor eigen publiek.

Hanteer de kracht van stilte

Wanneer gesprekken moeizaam verlopen, kan er een stilte vallen aan de onderhandelingstafel. Deze stilte zorgt voor een ongemakkelijke spanning, die oploopt naarmate de tijd verstrijkt. Doorbreek deze stilte niet, maar laat het initiatief aan de ander om een discussie te hervatten.

Alexander Rinnooy Kan is onder andere hoogleraar economie en bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam, voormalig bestuurder en oud-voorzitter van VNO-NCW en de Sociaal-Economische Raad. Rinnooy Kan: ‘Chinezen gebruiken de kracht van stilte heel goed. Veel onderhandelaars worden heel ongemakkelijk van stilte en gaan al vlug wat zeggen, maar dan geef je eigenlijk al wat toe. Op een gegeven moment dacht ik: ik wil wel eens ervaren wat er gebeurt als ik ook niks zeg, dus even flink zijn. Ik ging maar een beetje naar buiten kijken, zo van: ik zit hier totaal relaxed omdat ik zojuist iets redelijks heb gezegd, en nu ga ik gewoon even lekker naar buiten kijken. Het is in mijn herinnering onwaarschijnlijk lang stil geweest, waarschijnlijk iets van vijf minuten, en toen zeiden die Chinezen toch als eersten iets. Dat vond ik wel mooi ja, dat was echt een leermoment.’

Zorg voor een ondergrens

Je moet een ondergrens hebben en die moet je niet veranderen, behalve wanneer blijkt dat jouw aannames van de situatie objectief gezien niet goed waren. Als je duidelijk weet tot hoe ver je kunt gaan, hoef je ook niet te twijfelen. Binnen de marge die je zelf hebt bepaald, mag je concessies doen, daarbuiten houdt het op. Als je geen ondergrens hebt, wordt het verschil tussen een acceptabel en een niet-acceptabel resultaat diffuus en sluipt er onzekerheid in je gedrag. Bovendien loop je het risico dat naarmate de tijd verstrijkt je weerstand verzwakt. Je went geleidelijk aan een minder goed dan gepland resultaat en je wilt ook iets terugzien van al je geïnvesteerde geld, tijd en energie. Voordat je het weet, neem je onder de druk van het moment genoegen met een tegenvallend resultaat.

Soms is het beter om te accepteren dat een acceptabele overeenkomst niet mogelijk is met deze keiharde onderhandelaar en moet je het verlies van uren, geld en middelen accepteren. Geen resultaat is vaak beter dan een slecht resultaat.

Bedankt voor het lezen van deze preview. Nieuwsgierig naar meer? Bestel dit e-book en lees snel verder!

Bezoek onze website voor meer informatie over dit boek, de auteur en andere boeken van Uitgeverij Haystack:

www.haystack.nl