Jacques Pijl

Het nieuwe normaal

De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie

Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Deze nieuwe tijd vraagt om organisaties die even daadkrachtig zijn als wendbaar.

U kunt nog winnen, maar dan moet u zich wel aan de 21 spelregels van ‘Het nieuwe normaal’ houden. Ontdek wat u kunt doen als de houdbaarheidsdatum van uw organisatie dreigt te verstrijken. Een must-read voor managers, ondernemers en professionals die bereid zijn continu te vernieuwen.

Auteur Jacques Pijl is als directeur van adviesbureau Turner gespecialiseerd in strategie-implementatie. Pijl adviseert al twintig jaar directies van toonaangevende ondernemingen bij grootschalige transformaties en chirurgische precisie-ingrepen.

Met illustraties van Aad Goudappel.

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

Auteur: Jacques Pijl

Redactie: Bram Gerrits

Illustrator: Aad Goudappel

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving: Levin den Boer

ISBN: 9789461260925

NUR: 801

© 2014 Jacques Pijl / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

INHOUD

VOORWOORD

WELKOM IN HET NIEUWE NORMAAL

INLEIDING

HET GELIJK VAN DE INDIAAN

DE VIJF DRIJVERS

MOGE U LEVEN IN INTERESSANTE TIJDEN

1 • DE DOOD VAN DE PLOFKIP

TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIEVORMING

2 • JONGLEREN MET DILEMMA’S

TWEE SPELREGELS VOOR STRATEGIE-EXECUTIE

3. WAT IS HIEROP UW ANTWOORD?

DRIE SPELREGELS VOOR PROPOSITIES EN PROCESSEN

4. EXCELLENTIE ZONDER CYNISME

DRIE SPELREGELS VOOR HR EN CULTUUR

5. LEUK? HET CIRCUS IS LEUK

ZES SPELREGELS VOOR STRUCTUUR EN BESTURING

6. MARX HAD GELIJK

TWEE SPELREGELS VOOR ICT EN MIDDELEN

7 • FIRE, FIRE, FIRE, AIM!

DRIE SPELREGELS VOOR INNOVATIE EN KENNIS

EN NU?

EEN NIEUWE MENTALITEIT VOOR LEIDERS EN PROFESSIONALS

DANKWOORD

VERDER LEZEN

NOTEN

VOORWOORD

WELKOM IN HET NIEUWE NORMAAL

Bijna twintig jaar mag ik nu al in de keukens van publieke en private organisaties kijken en adviseren, op alle niveaus, van de werkvloer tot en met de bestuurskamer. Ik mag organisaties helpen inrichten, reorganiseren en vernieuwen. Van grote grootschalige transformaties tot en met chirurgische precisie-ingrepen. Bij koplopers en bij volgers. In hoog- en laagconjunctuur. En nog nooit was het zo interessant om organisaties klaar te maken voor de toekomst.

De crisis die in 2008 begon, is de grootste sinds de grote depressie van de jaren dertig van de vorige eeuw. De economie trekt sinds 2014 weer aan, maar de groei is onbestendig. Over twee dingen is iedereen het eens. Ten eerste dat het geen economische crisis is, maar net zozeer een culturele en maatschappelijke crisis die wordt aangejaagd door de snelheid van technologische ontwikkelingen op een steeds plattere aarde. Ten tweede dat het fundament onder hoe we organisaties inrichten en besturen aan het verschuiven is. We keren niet meer terug naar business as usual. We hebben het einde van de houdbaarheidsdatum van de klassieke organisatiewetenschappen ruim overschreden.

We zitten in een tijdperk van grote veranderingen, die zich steeds sneller voltrekken. Dé markt en dé klant bestaan niet meer. Nog nooit was het zo zinloos én zo noodzakelijk om organisaties klaar te maken voor de toekomst. Zinloos omdat strategie steeds minder maakbaar wordt. En noodzakelijk omdat het niet kennen van de nieuwe spelregels nog nooit zo hard werd afgestraft.

We moeten drie keer zo hard lopen voor hetzelfde resultaat. Bij veel organisaties wekt dat weerstand op. Het is alsof iemand tijdens de wedstrijd de spelregels steeds opnieuw verandert. Heel irritant. Organisaties worstelen daar enorm mee. Maar als je die nieuwe, permanent veranderende maatschappij niet omarmt, lig je eruit. Het nieuwe normaal rammelt aan uw deur; het begon zacht, maar is inmiddels oorverdovend hard. Het nieuwe normaal eist een antwoord op de vraag hoe je organisaties inricht, vernieuwt en leidt, organisaties die zowel wendbaar en daadkrachtig zijn, als efficiënt en gefocust, in een zeer onzekere, volatiele en weinig vergevingsgezinde wereld. Dit is dan ook de centrale stelling van dit boek. De oplossing is het vergroten van de slagkracht, wendbaarheid en executievermogen van organisaties.

Het nieuwe normaal is een nieuw tijdsbeeld dat zich langzaam maar zeker steeds scherper aftekent. Het is de kunst om in de lappendeken van ontwikkelingen het patroon te ontdekken. Alleen met een scherp oog voor de tijdgeest kun je herkennen welke trends betekenisvol zijn en welke consequenties ze hebben. Dit handzame boekje brengt de diepe en structurele trends in beeld en koppelt daaraan de vraag wat bestuurders moeten met het nieuwe normaal. Maar bovenal biedt dit boek 21 spelregels waarmee leiders en professionals een nieuwe weg kunnen inslaan en nieuwe kansen kunnen creëren en grijpen om te overleven en zelfs te floreren.

Ik heb geput uit gesprekken met klanten en collega’s en uit het werk van schrijvers, denkers, vrienden, buren en filosofen en vele anderen die mij geïnspireerd hebben; zie de talloze verwijzingen en referenties. Om zo praktisch mogelijk te zijn heb ik de imperatieve stijl gekozen. Daardoor is de toon van het boek licht activistisch maar zeker nergens aanmatigend bedoeld. Enfin, oordeelt u zelf. En ik hoor graag via jpijl@turner.nl wat u ervan vindt.

Jacques Pijl

INLEIDING

HET GELIJK VAN DE INDIAAN

Rond het nieuwe normaal circuleren allerlei meningen, feiten, definities en informatie, en dat zorgt voor veel ruis in de discussie. Een introductie.

‘Waar komt het begrip vandaan?’

Het nieuwe normaal werd begin 2009 geïntroduceerd door CEO Mohamed El-Erian1 van de Amerikaanse investeringsmaatschappij PIMCO. ‘Het gebruik van de term is een poging om de discussie voorbij het idee te trekken dat de crisis slechts een oppervlakkige wond is die na verloop van tijd vanzelf zal helen. Maar de crisis ging juist tot op het bot. Het was het onvermijdelijke resultaat van een aantal uitzonderlijke jaren die allesbehalve normaal waren,’ schreef El-Erian.

De nasleep van de financiële crisis kennen we: de eurocrisis, de recessie, de hardnekkige werkloosheid, de bezorgdheid over de overheidsfinanciën. De conjuncturele crisis van 2008-2013 is inmiddels voorbij, maar de structurele niet. We keren niet terug naar de hoogtijdagen van voor de financiële crisis. En waarschijnlijk zelfs niet eens naar de normale gang van zaken van eind twintigste eeuw.

‘Is het nieuwe normaal niet een hachelijk en zelfs bijna pretentieus onderwerp?’

Het is niet niks om te pretenderen de patronen te kunnen herkennen van grote bewegingen, maatschappelijk, economisch, technologisch en bedrijfskundig. En dat onder de bijna groteske vlag ‘het nieuwe normaal’. Een mooi Engels gezegde luidt ‘The thing with objections is: you have to bring them up first.’ Daarom kraak ik eerst zelf een aantal kritische noten over het onderwerp.

‘We zijn slechte voorspellers’

Ik zeg u: wees zeer achterdochtig over uw eigen voorspellende vermogen. Neurologen hebben allang ontdekt dat we alleen signalen oppakken die in ons raamwerk passen. Het verhaal gaat dat de schepen van Columbus, toen ze de kust van Amerika naderden, niet werden ‘gezien’ door de indianen. Schepen pasten simpelweg niet in hun wereldbeeld. Dat wat echt belangrijk is, speelt zich vaak recht onder onze ogen af en zien we niet.

Bij Shell hebben ze scenarioplanning zo ongeveer uitgevonden. In een interview zei voormalig Shellmanager en managementdenker Arie de Geus eens dat hij de eerste is om te stellen dat scenario’s niet bedoeld zijn om de enige juiste te kiezen. Het gaat erom voorbereid te zijn op omgaan met onzekerheid. Volgens De Geus is de wereld niet per se veel onzekerder geworden, maar wel sneller en steeds volatieler.

Sommige mensen denken dat we vastlopen. Andere mensen denken dat alle problemen zullen worden opgelost door de veroorzakers. Het is echter moeilijk om de toekomst te voorspellen. Toen vaste telefoons steeds populairder werden, voorspelden experts dat een kwart van de inwoners van ons land schakelkasten zou moeten bedienen. Nu wordt voorspeld dat bij de huidige groei van de vergrijzing straks een kwart van de bevolking in de zorg zal moeten werken. Wie zal het zeggen? Zeker is slechts dat de doorbraken niet komen van de gevestigde orde of vanuit bestaande invalshoeken.

‘Het nieuwe normaal is een stokoud begrip’

Een collega van me is natuurkundige en bij elke nieuwe kreet gaat hij ogenblikkelijk op feitenonderzoek. Een heerlijke eigenschap voor een adviseur. Hij ontdekte op Google Ngram – een fantastische applicatie om tot heel ver terug in gedigitaliseerde boeken te zoeken – dat het begrip in de jaren dertig van de vorige eeuw ook veelvuldig voorkwam.2 De kritiek is dan dat het nieuwe normaal zelf een trend is – een hype waar we het over een paar jaar niet meer over hebben. Dat is niet uit te sluiten, maar ik ga ervan uit dat de term in de jaren dertig populair was omdat ook toen grote veranderingen plaatsvonden.

‘Het nieuwe normaal is gewoon het oude normaal van tien jaar geleden’

Neem bijvoorbeeld wat macro-analist Kees de Kort mij over het nieuwe normaal mailde: ‘Het zal je niet echt verbazen dat ik op een andere manier tegen dat begrip “new normal” aankijk dan veel mensen. […] Wat er nu aan het gebeuren is, is dat we weer aan het terugvallen zijn op de oude regels en gebruiken. Die “new normal” is dus eigenlijk gewoon de “old normal” van een decennium terug.’3

‘Het nieuwe normaal is gewoon de slechte kant van de Kondratieffgolf’

Het is hetzelfde als wat een andere collega van mij veelvuldig roept: ‘Wat nou het nieuwe normaal? We zitten gewoon in de neergang van de Kondratieffgolf. Dat is elke 55 jaar en duurt dan tien jaar. Prettige wedstrijd, even doorbijten nog.’

‘Het nieuwe normaal gaat zeker weer over sexy kortetermijntrends’

Geloof me, voor mijn adviesbureau lees ik ook elk jaar de trendlijstjes. De grote verhalen over trends zijn leuk om bij de kerstboom te lezen, maar veel meer dan dat is het niet. Als u trends wilt lezen, koop dan maar een Wired. Trends kunnen belangrijk zijn, maar ze hebben weinig te maken met het nieuwe normaal.

Ooit deed ik een reorganisatieopdracht voor een groot internationaal reclamebureau. Iemand stelde de vraag of ze ook een trendwatcher zouden moeten aantrekken, waarop een van de ‘creatieven’ riep: ‘Nee, zeker niet, wegwezen! Ik watch geen trends; ik maak ze.’ Trends bekijken verlamt en kost veel te veel tijd, die we steeds minder hebben.

‘Het nieuwe normaal is geen hype’

Wat de critici over het hoofd zien – en in zekere mate ook investeerder Mohamed El-Erian – is dat het nieuwe normaal over meer gaat dan zakendoen in een langdurige economische crisis. Dat is maar een van de vijf fundamentele veranderingen die zich op het moment voltrekken, die ik in het volgende hoofdstuk alvast kort zal beschrijven.

‘Er beweegt echt meer dan ooit. En het raakt ons allemaal.’

Ik heb een diepe overtuiging dat er niet alleen heel grote veranderingen gaande zijn, maar dat ze ook nog eens versnellen. Dit fenomeen en zijn gevolgen noem ik het nieuwe normaal. Ik ben niet de eerste of de enige die over het nieuwe normaal schrijft, maar er wordt vooral over geschreven op macro-, meso-, maatschappelijk en filosofisch niveau. Ik wil het nieuwe normaal vooral beschrijven op het niveau van organisaties en de leiders en professionals die er werken in de vorm van vijf drijvers van het nieuwe normaal en 21 spelregels om ermee om te gaan. Het zou u kunnen duizelen, gebruik het boek dan met mate, wellicht met een dieet van een spelregel per maand. Maar waar bemoei ik me eigenlijk mee?!

DE VIJF DRIJVERS

MOGE U LEVEN IN INTERESSANTE TIJDEN

Wie had gedacht dat Finland in vijf jaar tijd zijn positie in de top vijf van meest innovatieve landen kwijt zou raken? Nokia, het vlaggenschip van Finland, is de verbeelding van die tragiek. Het bedrijf is een van de grondleggers van de gsm-technologie: het eerste mobiele telefoongesprek werd in 1991 gevoerd door de toenmalige minister-president van Finland, met een Nokiatelefoon. Begin 2011 was Nokia nog de wereldwijde marktleider in de verkoop van mobiele telefoons, maar minder dan twee jaar later staat het op de tiende plaats. Alleen al in het tweede kwartaal van 2013 daalde de omzet met veertig procent.

Wat ging er mis? Het gemakkelijke antwoord is de opkomst van de smartphone. De telefoons van Nokia waren in één klap achterhaald. In een wanhoopsoffensief ging Nokia in zee met Microsoft en toen was het snel bekeken. Van Nokia resteert niets meer dan een businessunit van Microsoft. En ook Microsoft zou wel eens zo kunnen eindigen. Het bedrijf is weliswaar marktleider, maar hoeveel mensen gebruiken thuis nog een pc?

De dieperliggende verklaring gaat niet alleen over technologie. Het gaat erom wat mensen ermee doen. En Apple voelde met de iPhone en iPad veel beter aan hoe mensen een mobiel apparaat zouden kunnen en willen gebruiken. En Apple was ook veel beter in staat om in zijn innovatie de technologische ontwikkelingen en veranderende gebruikerswensen te volgen. Ik gebruik bewust de verleden tijd, want anno 2013 staat Apple op het punt overvleugeld te worden door Google en Samsung. Apple is een merk aan het worden voor veertigers die denken dat het hip is om ‘yolo’ te roepen.

En dat is het nieuwe normaal: de steeds snellere technologische ontwikkelingen, de abrupte veranderingen in markten, de crisis die maar niet wil(de) eindigen. Ondanks het feit dat de economie vanaf begin 2104 alweer aantrok, weten organisaties niet meer of ze de goede dingen doen en kunnen ze het niet meer bijbenen. Marktleiders volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Vandaag een winnaar, morgen een verliezer. Naast Nokia hebben we bijvoorbeeld Kodak van de troon zien vallen. En zoals ik zei: Microsoft en zelfs Apple kunnen heel goed de volgende zijn.

De levenscycli en de time to market van producten en diensten worden radicaal verkort. Arie de Geus zette het eens mooi op een rij in Het Financieele Dagblad: de gemiddelde levensduur van Nederlandse organisaties is afgenomen van zeventien jaar in de jaren zeventig naar minder dan tien jaar nu. Internationaal van veertig jaar naar twaalf jaar in de jaren negentig. Allemaal te danken aan de moordende wereldwijde concurrentie en de snelheid van technologische ontwikkelingen. Neem chemieconcern DuPont: in 2003 kwam zestien procent van de omzet uit producten die minder dan vijf jaar op de markt waren. Acht jaar later is dat het dubbele.4 Grote organisaties als DSM, TNT, PostNL en Philips zijn gesaneerd of hebben de koers drastisch verlegd. Hele sectoren zijn van gedaante verwisseld.

Niet voor niets luidt een bekende Chinese vloek: moge u leven in interessante tijden.

Hoe zijn we in dit nieuwe normaal beland? Ik zie vijf drijvers die de basis vormen van het nieuwe normaal:

1. de permanente economische crisis;

2. de maatschappelijke en culturele crisis;

3. de steeds snellere technologische ontwikkelingen;

4. de platte aarde;

5. het verdwijnen van een uniforme markt

Nog niet overtuigd? Kijk dan eens naar Shift Happens, een prikkelende video waarin veel verrassende veranderingen op een rij worden gezet.

Drijver 1
De permanente economische crisis en het einde van vanzelfsprekende overvloed

Wij hebben in onze tijd te maken met verschillende crises. Het begon met de financiële crisis. Aangewakkerd door verkeerde incentives, door het ontbreken van controls – of te veel verkeerde controls – en door platte hebzucht ontstond een van de grote luchtbellen van de economische geschiedenis. Deze luchtbel is uiteindelijk geknapt. Nadat de groei afvlakte, hebben we nu een echte structurele economische crisis. Er is weer groei, maar die van ooit keert niet meer terug.

Ik merk in mijn werk dat het een slagveld is voor bedrijven, adviesbureaus en zelfstandigen. Vooral onder zzp’ers is er heel veel stil leed. Als ik elke zzp’er die mij zijn diensten aanbiedt voor een gesprek zou uitnodigen, kan ik mijn week drie keer vullen.

Ik hoor ook van ondernemers en opdrachtgevers dat de relatie tussen macro en micro in de bedrijfsvoering nog nooit zo een-op-een was als nu. De afgelopen tien jaar zag je macro-economisch nieuws een kwartaal later in de cijfers terug. De slechte start van het kabinet-Rutte-Asscher, die samenviel met verslechterde economische prognoses, was twee weken later al zichtbaar in de pijplijn van organisaties.

De druk neemt daardoor enorm toe. In hun boek The Global Brain noemen auteurs Satish Nambisan en Mohanbir Sawhney dit het ‘Red Queen effect’, vernoemd naar de Rode Koningin uit Alice in Wonderland.5 In haar koninkrijk moet je rennen om op dezelfde plek te blijven. En als je ergens anders heen wilt, moet je zeker twee keer zo hard rennen. Hetzelfde geldt tegenwoordig voor organisaties: stilstand is achteruitgang.

Michelangelo of koekoeksklok

Is de situatie echt zo uitzichtloos? Er zijn redenen genoeg om optimistisch te zijn. Nederland heeft bijvoorbeeld een uitstekende uitgangspositie. Europa is de grootste economie ter wereld. In de VS komt vijftig procent van de leerlingen niet verder dan high school, in Europa volgt 87 procent een vervolgopleiding.6 Wij herinneren ons 2008 als het slechtste jaar ooit, maar Paul Schnabel laat zien dat het economisch het beste jaar uit onze duizendjarige geschiedenis was.7 We staan steevast in de top tien van elk lijstje dat de Economist maar kan bedenken. De staatsschuld is nog nooit zo goedkoop gefinancierd, en is bovendien veel lager dan die van Amerika. Nederland is nog steeds een rijk en gelukkig land.

Nederland is af. En nog steeds zijn er meer dan genoeg kansen. De Nederlandse, altijd latent anarchistische cultuur past goed bij wat het nieuwe normaal vraagt: het ter discussie stellen van vanzelfsprekendheden. Daar staat tegenover dat onze leiders dat met navenant anarchistische volgers ook hard nodig hebben.

Toch durven we de crisis niet af te schrijven. Uit onderzoek blijkt dat mensen die rijk zijn, bang worden hun bezittingen te verliezen. Die angst maakt dat we minder ondernemen en steeds meer vasthouden aan het bestaande.8 Terwijl crises de ideale voedingsbodem zijn voor transitie.9 Want stabiliteit heeft ook een keerzijde: zonder chaos geen creativiteit. In de filmklassieker The Third Man wordt dat schitterend verwoord door de schurk Harry Lime, gespeeld door Orson Welles: ‘Onder de Borgia’s hadden ze in Italië dertig jaar lang oorlog, onderdrukking, moord en bloedvergieten, maar daar kwamen Michelangelo, Leonardo da Vinci en de renaissance uit voort. In Zwitserland hadden ze broederliefde: vijfhonderd jaar democratie en vrede. En wat kwam daaruit voort? De koekoeksklok.’

Scheldpartij

En er is de bekende grap dat twee economen samen altijd ten minste drie meningen vertegenwoordigen, tenzij er één van Harvard bij zit, dan zijn het er meer. Economen en politici polariseren in elk geval al jarenlang fel over de vraag hoe een economische crisis te bestrijden. Het keynesiaanse kamp stelt dat we slechts uit de crisis komen door de economie te stimuleren met meer overheidsbestedingen en de monetaristen zien het terugdringen van de overheidsbestedingen als de oplossing. In 2013 is de oerklassieke discussie zelfs verworden tot een ordinaire scheldpartij tussen de economen Krugmann en Rogoff op hun blogs en in de New York Times.

Een commercial van Levi’s toont de new frontier van de VS en daarmee een indrukwekkende sfeerimpressie van het nieuwe normaal.

Drijver 2
De maatschappelijke en culturele crisis

De gevolgen van de financiële en economische crisis worden tot in alle uithoeken van de samenleving gevoeld, vooral in Zuid-Europa. Over Griekenland hoef ik niets te zeggen. In Italië en Spanje was de jeugdwerkloosheid op het dieptepunt van de crisis tussen de 35 en 40 procent. Ook in Frankrijk loopt de werkloosheid op. Er komt een verloren generatie aan – alleen de term doet me al huiveren – waarvan de angst is dat een deel mogelijk nooit meer aan het werk komt. Om een beeld te geven van de impact op gezinnen: sinds de financiële crisis in 2008 begon is het vruchtbaarheidscijfer in vijftien van de 22 EU-landen gedaald, terwijl het in de drie jaar daarvoor juist aan het stijgen was.

Ook in Nederland zijn de effecten voel- en merkbaar. De maatschappelijke impact is groot onder burgers: verloren generaties als in Spanje hebben we hier niet, maar wel een hoge jeugdwerkloosheid. 800.000 huishoudens hebben een levenslange restschuld door de gedaalde huizenprijzen.

Economie volgens Jozef

Bij discussies over de aanpak van de economische crisis moet ik vaak denken aan het nuchtere oudtestamentische verhaal over Jozef als toezichthouder van de graanschuren van de farao. De farao worstelde met de vraag hoe slechte oogstjaren door te komen. Toezichthouder Jozef gaf het antwoord in één zin: in vette jaren moet je sparen, zodat je in magere jaren kunt overleven.10 Maar ja, als economen het er al niet over eens kunnen worden wanneer de vette jaren stoppen en de magere jaren beginnen, dan kun je het wel aan politici overlaten om in de vette jaren gelegenheidsargumenten te verzinnen waarom het geld toch uitgegeven moet worden.

Lege en angstige ogen

Het vertrouwen bij burgers en consumenten groeit weer vanaf 2014, maar is historisch laag. Dit versterkt de bestaande maatschappelijke en culturele crisis. Ik hoorde laatst iemand zeggen: ‘In organisaties en op straat zie ik te veel mensen met lege en angstige ogen.’

De zuilen zijn ontmanteld, maar er is te weinig voor teruggekomen. De (Europese) middenklasse is haar geloof in vooruitgang verloren, het is verdrongen door angst.11 Intussen geldt ook dat de eenzijdige tirannie van de zelfontplooiing en van ‘het genieten’ ons de echte vrijheid misschien wel hebben ontnomen. De Belgische hoogleraar psychologie Paul Verhaeghe vat het in zijn boek Identiteit mooi samen: ‘We genieten ons suf maar niemand is gelukkig.’12 Individualisme is te ver doorgeschoten.

Meer, meer, meer

Een gebrek aan bovenliggende, maatschappelijke identiteit en religie leidt tot een spirituele zoektocht en strijd op de werkvloer. De mens wil echte zingeving, ook in zijn werk. Zoals Ben Tiggelaar het in een column formuleerde: ‘Voor talloze mensen in onze samenleving is werk de zelfgekozen nieuwe god.’13 We brengen misschien wel het grootste deel van ons niet-slapende leven werkend door. En de meeste mensen zijn daar nog steeds ronduit ontevreden over.

Ook voor consumenten is het begrip ‘waarde’ aan herdefiniëring toe. Men beslist en koopt op andere waarden dan alleen prijs en kwaliteit. Duurzaamheid is van de gewone man.14 In het uitstekende werk van de Tsjechische econoom Tomáš Sedlácek, De economie van goed en kwaad, staat het mooi omschreven: ‘De idee dat de consumenten meer moeten besteden om de economie weer op gang te brengen, is achterhaald. We moeten af van ons manische verlangen naar steeds hogere economische groei. Het primair najagen van maximale aandeelhouderswaarde is eindig.’15

Bedankt voor het lezen van deze preview. Nieuwsgierig naar meer? Bestel dit e-book en lees snel verder!

Bezoek onze website voor meer informatie over dit boek, de auteur en andere boeken van Uitgeverij Haystack:

www.haystack.nl