Ben Kuiken

De PRET-factor

Waarom plezier op het werk beter werkt

OVER DIT BOEK

Wilt u creatieve en gemotiveerde medewerkers? Investeer dan in PRET. Targets, bonussen en protocollen hebben hun beste tijd gehad. Vergaderen? Stop ermee. Regels verstoren het natuurlijke proces dat tot succes leidt. De medewerker van de toekomst vindt PRET veel belangrijker:

- Positieve werksfeer

- Respect

- Enthousiasme

- Teamspirit

Ben Kuiken onderzocht wat succesvolle organisaties gemeen hebben. In dit boek beschrijft de auteur van ‘De laatste manager’ hoe al die winnaars betrokkenheid en creativiteit de ruimte geven en afrekenen met zinloze regels, protocollen, hiërarchie en functieomschrijvingen.

Stop ook met tobben en werk aan uw PRET-factor!

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

needle@haystack.nl

www.haystack.nl

Auteur: Ben Kuiken

Corrector: Carolien van der Ven

Cover: Levin den Boer

ISBN: 9789461261175

NUR: 800

© 2013 Ben Kuiken / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

‘Het is de bedoeling dat je plezier in je werk hebt’

Motto van Voys Telecom in Groningen

INLEIDING

‘Gelukkige mensen bakken betere en lekkerdere koekjes.’

Met dit motto brengt Kees Pater, directeur-eigenaar van Koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal, een belangrijke wijsheid onder woorden. Mensen die goed in hun vel zitten, functioneren beter. Ze zijn productiever, creatiever, energieker, initiatiefrijker, klantvriendelijker en prettiger om mee samen te werken. Het zijn mensen van wie je energie krijgt, die steeds weer met goede ideeën komen en die vooral hun werk goed doen. Ze doen alles wat nodig is om hun klanten, cliënten, leerlingen of patiënten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Daarom heeft koekjesbakkerij Veldt er alles aan gedaan om de PRET-factor te krijgen.

PRET staat voor Positief, Respect, Enthousiasme en Teamwork, maar natuurlijk ook voor pret in de zin van alledaags plezier: lol hebben met elkaar, een goede sfeer op de werkvloer. Ik heb het geleend van Pascal Bos van JAZO in Zevenaar. Hij introduceerde PRET in zijn bedrijf en dat heeft niet alleen de sfeer op de werkvloer, maar ook de resultaten van het bedrijf sterk verbeterd. Het zorgde zelfs voor dubbele PRET: Prestatie, Resultaat, Energie en Tevredenheid.

Onmisbaar

Wie aan pret denkt, denkt algauw aan lachen, gieren, brullen. Dat kan niet serieus zijn. Maar PRET is juist bloedserieus. PRET is onmisbaar voor elke moderne organisatie. Zonder bevlogen mensen zullen organisaties in deze eenentwintigste eeuw niet kunnen overleven. Of je nou werkt voor een productiebedrijf dat moet concurreren met bedrijven uit lagelonenlanden, een gemeentelijke organisatie die wordt geconfronteerd met extra taken en forse bezuinigingen vanuit het rijk of een thuiszorgorganisatie die gedwongen wordt om de zorg anders te organiseren: zonder mensen die meedenken en met voorstellen komen voor hoe het beter kan, red je het niet meer.

Het onderscheidende vermogen van elke organisatie zijn namelijk niet de producten, niet het businessmodel en ook niet de processen; het zijn de mensen. Zij maken het verschil, elke dag weer.

Voor u als leidinggevende, coach, manager of ondernemer zit er dan ook maar één ding op: u moet de omstandigheden creëren waaronder deze mensen zo optimaal mogelijk kunnen functioneren. Omstandigheden waarin zij met plezier hun werk kunnen doen, zonder al te veel gedoe en administratieve rompslomp. Omstandigheden waarin zij de betrokkenheid en de vrijheid voelen om met ideeën te komen over hoe het beter kan. Omstandigheden waarin zij zich gewaardeerd voelen en het gevoel hebben er samen voor te gaan. Kortom: aan u de taak om te zorgen voor PRET.

Buikpijn

Voor dit boek ben ik op zoek gegaan naar de belangrijkste PRET-factoren: wat maakt dat mensen goed in hun vel zitten, dat ze willen samenwerken en kennis delen? Wanneer zijn ze gemotiveerd en betrokken, en wanneer zijn ze op hun creatiefst? En wat zijn notoire PRET-bedervers, dingen die de hele sfeer en de bereidheid om samen te werken volledig onderuithalen? Dat is namelijk de andere kant van het verhaal: elke dag weer zijn er honderdduizenden mensen die met buikpijn naar hun werk gaan, die ’s avonds niet in slaap kunnen komen omdat ze maar liggen te malen over gedoe met collega’s of problemen op het werk die ze niet kunnen oplossen. Dat is niet alleen slecht voor de organisatie, het zijn ook vaak persoonlijke drama’s die we ons allemaal moeten aantrekken en waar we tegen moeten blijven vechten. Het moet maar eens afgelopen zijn met de klotesfeer in veel organisaties. Niet dat managers en ondernemers per se verantwoordelijk zijn voor het geluk van hun medewerkers, maar als je weet dat plezier en betrokkenheid leiden tot betere producten, meer innovatie en een betere dienstverlening, zou je wel gek zijn om níét te investeren in PRET.

Winnen van China

Tijdens de research voor dit boek belandde ik op een dag in een fabriekje aan het Zeehavenkanaal ten oosten van Delfzijl. Bij Lubrizol werken slechts 24 mensen volcontinu aan de productie van cpvc, een met chloor behandelde vorm van pvc waardoor het tegen hoge druk en hoge temperaturen kan. Dit wordt onder meer gebruikt voor kunststofleidingen, creditcards en gevelbeplating. En hoewel het maar een kleine fabriek is, is het tegelijk ook de succesvolste vestiging van het Amerikaanse moederbedrijf.

De fabriek is ooit gebouwd voor 17.000 ton van dat spul, maar tegenwoordig produceert het meer dan de dubbele hoeveelheid. Hoe? Door continu te sleutelen aan het productieproces: een pomp die sneller draait, een klep die sneller opengaat. Het zijn allemaal ideeën van mensen op de werkvloer, vertelde operator Eric Bos trots tijdens een rondleiding door het bedrijf. ‘Wij zijn altijd aan het nadenken hoe het beter kan. Denk je dat ze dat in China ook doen?’

Nee, ik denk het niet. Lubrizol heeft namelijk de PRET-factor. Daarom produceert het fabriekje in Delfzijl betere en goedkopere cpvc dan de Chinese concurrent en houdt het moedig stand tegen de goedkope Chinese concurrenten.

Daarom wens ik iedereen ongelooflijk veel PRET.

1 • VAN NIKS NAAR PRET

Waarom pret werkt

‘Ik stop ermee!’ In het zaaltje waar Pascal Bos, hoofd Engineering van JAZO Zevenaar zijn medewerkers bijeen heeft geroepen, valt een geschrokken stilte. Ook Bos zegt even helemaal niets. Pas na een minuut vervolgt hij: ‘Kijk, dit vind ik van de sfeer.’ Hij tovert een spreadsheet op het scherm aan de muur waarop vier woorden staan: Negatief, Individueel, Kleineren en Somber. ‘Ik vind het met één woord: NIKS. Wat vinden jullie er eigenlijk van?’ Ja, dat vonden ze toch ook wel een beetje.

Bos kan er achteraf vrolijk over vertellen, maar op het moment zelf was het hem bittere ernst. Hij was door de eigenaar van JAZO Zevenaar, Axel Jansen, binnengehaald om een hardnekkig probleem op de afdeling Engineering aan te pakken: de tekenaars hadden hun werk zelden binnen de afgesproken tijd af. Het bedrijf maakt onder meer toegangsdeuren en ventilatiepanelen voor technische ruimtes en trafohuisjes. Die worden vaak op maat ontwikkeld en dus is het werk van de technische tekenaars in het hele bedrijfsproces cruciaal. Als de tekenaars hun werk niet op tijd af hebben, loopt het hele bedrijfsproces van JAZO spaak. Bos ging voortvarend met de opdracht aan de slag. ‘De normale route, je kent dat wel: je formuleert een visie, bepaalt een strategie, stelt doelen... We hadden een kroeg afgehuurd om met elkaar te brainstormen over mogelijke verbeteringen en daar kwamen heel goede ideeën uit. Echt heel goede ideeën! Dus wij de volgende dag aan de slag, vol energie. En toen gebeurde dit...’ Bos tekent een lijn op de flipover die eerst een beetje omhoogloopt, maar dan scherp naar beneden afbuigt. ‘De sfeer zakte tot ver onder het vriespunt. Er was zelfs sprake van sabotage!’

De verklaring die Bos hier achteraf voor geeft, is dat de cultuur binnen het bedrijf nog niet klaar was voor de verandering. ‘Mensen zijn gewend geraakt aan een bepaalde manier van werken en omgaan met elkaar. Zij ervaren elke verandering als een bedreiging. Als je daar niks mee doet, verandert er niets.’ Tijdens zijn vakantie besloot Bos daarom tot een radicale aanpak en de mededeling dat hij ermee wilde stoppen. ‘Wat is het tegenovergestelde van Negatief?’ vroeg ik hun. Inkoppertje natuurlijk: ‘Positief.’ Van Individueel? ‘Teamwork.’ Kleineren? ‘Respect.’ En Somber? ‘Enthousiasme.’ Met een beetje smokkelen ontstonden zo de letters P, R, E en T: PRET. ‘Van NIKS naar PRET. En wat levert dat op? Plezier, Rendement, Energie en Tevredenheid. Dubbele PRET!’ Bos schatert het uit. ‘Toen heb ik hun allemaal persoonlijk de vraag gesteld: ik stop met NIKS, en ik ga naar PRET. Willen jullie me daarbij helpen? Dat was het begin van de echte verandering.’

Er kwam een PRET-overleg, waarin iedereen zijn pretmomenten kon delen. Er werd een PRET-lijst bijgehouden van gedrag waar ze meer van wilden, en een anti-PRET-lijst van dingen die ze niet meer wilden. ‘Die liet ik dan door een van de kritische medewerkers bijhouden,’ zegt Bos. ‘Dat vond hij in het begin ontzettend leuk, maar na een tijdje was de lol er ook wel een beetje vanaf.’ Er werd zelfs een PRET-symbool ontworpen: een – hoe kan het ook anders – smiley, die je nu overal in het bedrijf op de bureaus en machines staat toe te lachen.

Toen de medewerkers de voordelen van de nieuwe werkwijze gingen ervaren, ging het stromen. ‘Mensen die in het begin heel kritisch waren, begonnen er ook de lol van in te zien. Als ze eenmaal over een hobbel heen zijn, worden dat je grootste ambassadeurs.’ Niet dat het verandertraject helemaal zonder slag of stoot ging. ‘Van één medewerker hebben we afscheid moeten nemen. Wat hij deed, was bijna het tegenovergestelde van PRET. Dan geef je eerst een waarschuwing, en misschien nog een keer, maar op een bepaald moment is het ook klaar. Zo iemand haalt de hele sfeer naar beneden.’ Niet dat iedereen van Bos als een ‘blije eikel’ op zijn werk moet verschijnen. ‘Dat hoeft helemaal niet. Je kunt mensen niet veranderen, en dat hoeft ook niet. Maar ze kunnen hun gedrag wel aanpassen. Zo hebben we een medewerker die altijd heel negatief is. Hij rookt, dus ik vroeg hem: “Als je wilt roken, waar doe je dat dan?” “Ja, buiten.” “Precies. We vragen je niet om te stoppen met roken, maar als je wilt roken, doe je dat buiten. We vragen je ook niet om positief te doen, maar als je een negatief moment hebt, ga dan even buiten staan.”’ Bos lacht. ‘Het heeft die man niet echt veranderd, maar hij gedraagt zich sindsdien wel anders.’

Recept voor een succesvolle organisatie

Een goede sfeer op de afdeling, medewerkers die goed in hun vel zitten, die zich betrokken en gewaardeerd voelen en die weten wat de bedoeling is: uit tal van onderzoeken komt steeds duidelijker naar voren dat dit het beste recept is voor een succesvolle organisatie. Zo voelen mensen die positieve relaties met collega’s onderhouden zich niet alleen vitaler en meer gewaardeerd, ze zijn ook eerder bereid om anderen te helpen en kennis te delen. Ander onderzoek laat zien dat mensen die veel positieve gedachten hebben creatiever zijn, meer openstaan voor nieuwe informatie en beter presteren. En mensen die hun werk als betekenisvol ervaren, werken harder, verzuimen minder en hebben minder kans op een burn-out.1

Het beroemde onderzoek van het Gallup-instituut naar betrokkenheid, de Gallup Q12, laat jaar in jaar uit en in verschillende landen op verschillende continenten zien dat bedrijven met de meest betrokken medewerkers niet alleen winstgevender en productiever zijn, maar ook minder personeelsverloop en ziekteverzuim kennen. Ook het aantal bedrijfsongevallen is bij deze bedrijven bijna de helft kleiner dan bij vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector, net als het aantal fouten in producten of diensten. Het instituut heeft berekend dat niet-betrokken medewerkers de Amerikaanse samenleving alleen al een half biljoen dollar (500 miljard) per jaar kosten.2

Ander onderzoek legt een direct verband tussen tevredenheid of werkgeluk van werknemers en de prestaties van de organisatie. Zo blijkt uit een grootschalig onderzoek van Henk Volberda van de Erasmus Universiteit onder 1500 bedrijven in de topsectoren dat bij de bedrijven die investeren in hun medewerkers, hen actief bij het bedrijfsbeleid betrekken en hun de ruimte geven om te innoveren, het aantal innovaties verviervoudigde en de bedrijfsresultaten met 21 procent stegen.3 Een vergelijkende studie van het Corporate Leadership Council laat zien dat deze bedrijven bovendien drie keer zo snel groeien als hun concurrenten en dat de kans dat hun medewerkers een andere baan zoeken 87 procent kleiner is.4

Het loont ook de moeite om te investeren in bedrijven die hun personeel goed behandelen. Dit bewijst het Parnassus Workplace Fund, een Amerikaans beleggingsfonds dat uitsluitend investeert in ‘organisaties waar de medewerkers echt gelukkig zijn’.5 De bedrijven moesten een solide reputatie hebben op het gebied van goed personeelsbeleid, en dit ook bewijzen door het hebben van een of andere vorm van winstdeling, een zorgverzekering voor hun medewerkers, pensioenvoorziening en ondersteuning voor werkende moeders. En het werkt. Het fonds heeft sinds zijn ontstaan in 2005 tot januari 2013 een jaarlijks rendement opgeleverd van 9,63 procent, 4 procent hoger dan de S&P Index in dezelfde periode. Over de afgelopen vijf jaar, dus tijdens de grote recessie, was het resultaat van het fonds nog spectaculairder: 10,81 procent tegenover 3,97 procent bij de S&P Index, een verschil van bijna 7 procent. Volgens de oprichter van het fonds, Jerome Dodson, is hier een simpele verklaring voor: ‘Ik denk dat als je tevreden werknemers hebt, ze eerder bereid zijn om extra hun best te doen tijdens echt moeilijke periodes.’

Wat is geluk?

De grote vraag is dan ook niet óf je moet investeren in mensen en hun werkgeluk, maar hoe. Daarvoor moet je natuurlijk eerst de vraag beantwoorden: wat maakt de mens nu echt gelukkig? Deze vraag houdt ons al sinds de oude Grieken bezig. Zo was voor Aristoteles (384-322 v. Chr.) de zin van het leven om jezelf maximaal te verwezenlijken. Als je daarin slaagde, dan leidde dit tot het voor de mens hoogst haalbare doel, namelijk geluk. Een gelukkig leven wordt ons echter niet in de schoot geworpen, het is geen kwestie van toeval of mazzel, of het winnen van de Staatsloterij. Nee, we moeten er een leven lang hard voor werken. We moeten onszelf blijven ontwikkelen en vormen, zodat we meester worden in de kunst van het leven. Want dat is precies wat Aristoteles bedoelde met het goede leven: dat je de praktijk van het leven op een excellente manier uitoefent en wordt wie je bent. ‘Geluk betekent als méns gelukt te zijn.’6

Ook werk maakt ons gelukkig, zeker wanneer we ergens goed in zijn en onszelf steeds verder ontwikkelen. Volgens de Amerikaanse schrijver Daniel Pink gaat het bij werkgeluk namelijk om drie factoren: meesterschap, autonomie en zingeving.7 Behalve ergens goed in zijn is ook zingeving erg belangrijk: als mensen het gevoel hebben zinvol bezig te zijn en een bijdrage kunnen leveren aan zoiets als ‘een betere wereld’, zijn ze zelfs bereid om zich gratis en in hun kostbare vrije tijd in het zweet te werken. Maar aan de basis van het menselijk welbevinden staat toch autonomie, het gevoel van zelfbeschikking: dat we zelf kunnen bepalen hoe we ons leven leiden, en dus ook hoe we ons werk doen. Zelfs in een volledig geautomatiseerde fabriek waar de lopende band het tempo bepaalt, kan het plaatsen van een knop waarmee de werknemers de band stil kunnen zetten al een wereld van verschil maken.

Het eerder genoemde onderzoek van het Gallup-instituut meet de betrokkenheid van werknemers door middel van twaalf vragen (de Q12). Dan gaat het er bijvoorbeeld om of iemand collega’s heeft met wie hij of zij goed kan opschieten, of er ruimte is voor groei en ontwikkeling en die ontwikkeling ook actief wordt gestimuleerd door de direct leidinggevende en de HR-afdeling. Verder is het belangrijk dat je wordt behandeld als mens en dat je het gevoel hebt dat je mening ertoe doet. Weten wat er van je wordt verwacht is ook een belangrijke factor, net als het gevoel dat je gewaardeerd wordt. De missie of het doel van de organisatie geeft je bovendien het gevoel dat het werk dat je doet ertoe doet, dat het zinvol is. Al deze factoren maken dat mensen zich betrokken voelen en met plezier hun werk doen.

Aristoteles, Pink en het Gallup-instituut zijn niet de enigen die hebben nagedacht over geluk. Er zijn tientallen modellen voor geluk en een gelukkig leven. Het Instituut voor Positieve Psychologie in Amsterdam heeft het bijvoorbeeld over vijf geluksfactoren: betekenis, flow, positieve emoties, relaties en presteren. Betekenis is het gevoel dat je werk een duidelijk doel dient. Flow, een begrip dat is beschreven door de Amerikaans-Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi, is het bijna extatische gevoel van volledig opgaan in een taak waarbij je alles en iedereen om je heen vergeet; dit vereist een zekere beheersing van die taak, maar ook dat hij enige moeite kost. Positieve emoties kennen we allemaal in de vorm van plezier, tevredenheid en nieuwsgierigheid. Ook relaties zijn belangrijk voor de mens, zeker positieve relaties. Presteren heeft tenslotte te maken met het beste uit jezelf halen, jezelf ontwikkelen en de vrijheid hebben om te experimenteren.

De amygdala en de angst voor de baas

Enkele van deze factoren zijn diep geworteld in het menselijk brein. Op basis van recent neurologisch onderzoek ontwikkelde de Australische coach en neurowetenschapper David Rock enkele jaren geleden het SCARF-model. SCARF staat voor Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, volgens Rock de vijf sociale basisbehoeftes van de mens. Ze zijn zelfs zo essentieel, dat ze grotendeels dezelfde gebieden van de hersenen activeren als de primaire levensbehoeftes. ‘Sociale behoeftes worden door de hersenen grotendeels op dezelfde manier behandeld als de behoefte aan voedsel en water,’ Rock.8

Dit betekent dat sociale behoeftes op primair niveau worden gestuurd door het allesoverheersende principe van de minimalisering van bedreiging en de maximalisering van beloning. Dit is eerder in de psychologie omschreven als de aantrekken-vermijdenreactie: het menselijk brein is erop getraind om een prikkel die het als goed beschouwd te benaderen, en een prikkel die als bedreigend wordt gezien te vermijden. Dit gebeurt voor een belangrijk deel onbewust. Op basis van ervaringen in het verleden heeft het brein informatie opgeslagen over bijvoorbeeld voedsel dat walgelijk smaakte. Alleen het zien of ruiken van dit voedsel kan later al een gevoel van walging en zelfs misselijkheid veroorzaken.

De amygdala, een amandelvormig orgaan diep in het limbische systeem, speelt een belangrijke rol bij dit proces. Binnen een vijfde van een seconde stuurt dit orgaan signalen naar de rest van de hersenen over hoe ze moeten reageren op een prikkel. Dit gebeurt dus op een reflexmatige manier en dat is natuurlijk cruciaal voor ons overleven, zeker als het om acute dreigingen gaat. Hier reageert het brein dan ook sterk op, afhankelijk uiteraard van de aard en de mate van bedreiging. Zo gaan er minder zuurstof en glucose naar de prefrontale cortex, het deel van de hersenen dat verantwoordelijk is voor veel van de cognitieve functies zoals plannen, beslissingen nemen en emoties beheersen. Ook het werkende geheugen neemt af, waardoor we bijvoorbeeld minder makkelijk een antwoord vinden op een vraag. Daarnaast zijn we in die toestand veel minder gevoelig voor de meer subtiele signalen uit de omgeving. We hebben de neiging om meer te gaan generaliseren en aan de veilige kant te blijven. De kans dat we defensief reageren op prikkels van buitenaf neemt bovendien toe.

Een brein dat negatieve prikkels krijgt en in de ‘vermijdingsstand’ staat omdat de sociale basisbehoeftes worden bedreigd is geen brein dat goed functioneert op de werkvloer. Toch verkeren veel werknemers bijna continu in deze staat van paraatheid. Het gevoel bedreigd te worden is namelijk vrij eenvoudig te triggeren: een gesprekje met de baas kan bij sommige mensen al alle alarmbellen doen rinkelen. Of de goedbedoelde vraag van een collega: ‘Mag ik je wat feedback geven?’ Dat heeft volgens Rock dus te maken met het feit dat de hersenen de sociale basisbehoeftes grotendeels op dezelfde manier behandelen als de primaire overlevingsinstincten. Wanneer iemand bijvoorbeeld onze status bedreigt door te opperen feedback te geven, roept dit vergelijkbare reacties op als wanneer je op een slang zou trappen. De amygdala slaat alarm, en de rationele en gevoelige delen van de hersenen schakelen even uit.

Het is volgens Rock daarom veel verstandiger om positieve feedback te geven. Complimenten geven, maar ook aandacht besteden aan wat iemand heeft geleerd en verbeterd, prikkelt het beloningssysteem, waardoor mensen zich niet terugtrekken, maar zich juist openen. Een schouderklopje op zijn tijd doet wonderen. Datzelfde geldt voor het bieden van zekerheid en duidelijkheid over wat er van iemand wordt verwacht. Uit onderzoek van de Amerikaanse neurowetenschappers John Gabrielli en Trey Hedden blijkt bijvoorbeeld dat zelfs de kleinste mate van onzekerheid een ‘fout’-reactie geeft in de orbitofrontale cortex, waardoor de aandacht wordt weggenomen van de eigen doelen die iemand zich heeft gesteld.9 Dat gebeurt bijvoorbeeld als iemand zich ‘vreemd’ gedraagt of niet de waarheid vertelt, maar ook als je baas niet duidelijk is over de verwachtingen die hij heeft.

Op grofweg dezelfde manier werken de andere basale menselijke behoeftes autonomie, verbondenheid en redelijkheid. Ook hiervoor geldt dat je de bedreiging daarvan zo veel mogelijk moet zien te vermijden, omdat mensen dan niet meer goed functioneren, en dat het aantal positieve prikkels moet toenemen.

Duitse psychologen deden onderzoek naar de invloed van oxytocine op de bereidheid van mensen om samen te werken. Door middel van een neusspray kregen de proefpersonen een dosis oxytocine toegediend, waarna ze foto’s van blije, angstige en boze mensen kregen voorgelegd.10 Uit de hersenscans bleek dat de oxytocine een dempend effect had op de werking van de amygdala, suggererend dat het gevoel van bedreiging erdoor werd verminderd. Nu is oxytocine een natuurlijke stof, een hormoon dat door het lichaam zelf wordt aangemaakt wanneer we anderen vertrouwen en aardig vinden. Alleen al door het geven van een hand, het uitwisselen van namen en het praten over koetjes en kalfjes en het weer wordt de aanmaak van oxytocine gestimuleerd. Uit een onderzoek van Alex Pentland van MIT blijkt dan ook dat organisaties die het gesprek bij ‘de koffieautomaat’ stimuleren, productiever zijn.11 Volgens Pentland doen managers er goed aan om hun medewerkers te stimuleren om rond te lopen, met anderen te kletsen, vrienden te maken en netwerken te vormen, ook al gaat het niet over het werk, maar over voetbal of het weer. Je deelt kennis, ontdekt wat je serieus moet nemen en wat niet en bovendien leer je anderen beter kennen. Je ontwikkelt zo een gevoel voor wie je kunt vertrouwen en wie niet. Dat maakt ons beter bestand tegen de stress van het werk en de bedreigingen die op ons afkomen. Pentland: ‘Je hebt mensen nodig die achter je staan en je verdedigen tegen de speren.’

PRET

Genoeg redenen dus om te investeren in een PRET-tige werkomgeving die aansluit bij de meest basale menselijke behoeftes. Doe je dat niet, dan laat je niet alleen heel veel omzet en winst liggen, je loopt ook nog eens het grote risico dat je beste mensen met hun talenten en kennis de deur uit lopen. Zorg dat je de PRET-factor hebt, en je zult zien dat je mensen gaan groeien en dat zij vervolgens de organisatie laten bloeien.

Ik heb voor het model van de PRET-factor gekozen omdat het zo lekker bekt en zo herkenbaar is. Ik wens iedereen een PRET-tige werkomgeving, waarin hij of zij PRET heeft met collega’s en PRET in zijn of haar werk. PRET staat voor plezier, lol, maar ook voor blijheid en genot. Maar het staat als acroniem natuurlijk ook voor de factoren die volgens mij maken dat mensen goed in hun vel zitten en het beste van zichzelf kunnen geven en laten zien: Positief, Respect, Enthousiast en Team.

PRET sluit daarmee heel goed aan bij de andere modellen en bij wat we weten van de menselijke natuur. Positief kwamen we bijvoorbeeld ook tegen in het SCARF-model van David Rock en in het model van het Instituut voor Positieve Psychologie; het is misschien wel een van de belangrijkste menselijke behoeftes om positief benaderd te worden en te kunnen groeien. Respect heeft te maken met iemands persoonlijke ruimte en dus met autonomie en zelfbeschikking. Enthousiast word je van een gave missie of bedoeling, maar heeft natuurlijk ook een connectie met flow. En Team staat voor de groep waar je onderdeel van bent of graag bij wilt horen, eveneens een diep gevoelde menselijke behoefte.

In het vervolg van dit boek ga ik op zoek naar de diepere lagen van deze vier menselijke behoeftes. Ik ga ze verder inkleuren met anekdotes, voorbeelden en wetenschappelijk onderzoek. Ik ga laten zien hoe sommige ondernemers en managers ze, soms onbewust, al toepassen. Maar ik begin bij de PRET-bedervers, bij de dingen die elke dag weer voor heel veel mensen het werk verpesten of zelfs bijna onmogelijk maken. Maar ook dat doen we natuurlijk op een PRET-tige manier, door eerst een uitstapje te maken naar de dierentuin.

Bedankt voor het lezen van deze preview. Nieuwsgierig naar meer? Bestel dit e-book en lees snel verder!

Bezoek onze website voor meer informatie over dit boek, de auteur en andere boeken van Uitgeverij Haystack:

www.haystack.nl