Inhoud

Eerste hulp bij nieuw organiseren

Inleiding

Nieuw organiseren: waarom, hoe en wat?

Pleisters plakken of doorpakken?

Ben Kuiken

Eerste hulp bij nieuw organiseren

Eerste druk april 2015

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Ben Kuiken

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving: Anouk Jansen

Opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461261380 | NUR 801

© 2015 Ben Kuiken / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Inleiding

Het is met veel organisaties niet veel beter gesteld dan met de gemiddelde westerse mens: ze zijn redelijk gezond, maar niet echt fit. Ze bewegen te weinig en eten te veel. En net als mensen missen organisaties doorgaans een duidelijk doel in het leven: waartoe zijn we op aarde?

Veel organisaties hebben dan ook serieuze gezondheidsklachten. Niet vreemd, want het aantal bedreigingen is groot. Neem alleen al de concurrentie: het ene moment ben je marktleider, het andere moment ligt je markt overhoop dankzij een paar slimme jongens met computers die een ‘disruptieve’ technologie hebben ontdekt.

Wat moet je doen? Het nieuwe werken, lean, de lerende organisatie: het aantal goedbedoelde adviezen en huis-tuin-en-keukenmiddeltjes volgt elkaar in hoog tempo op, maar niets lijkt echt goed te werken.

Misschien kan nieuw organiseren je helpen. Dat is namelijk niet de volgende hype, maar een stap terug. Terug naar wat de bedoeling was en terug naar menselijke verhoudingen tussen collega’s, klanten of voor wie je het ook doet.

Met nieuw organiseren ga je terug naar de basis en denk je met elkaar na over de manier waarop je de missie van de organisatie het best kunt verwezenlijken. Dat kost moeite, maar organiseren is nu eenmaal een werkwoord. En het kost tijd, heel veel tijd. Als je denkt dat je klaar bent, is de wereld alweer veranderd en mag je opnieuw beginnen.

Gelukkig zijn wij mensen hier heel goed in, in organiseren. Sinds mensenheugenis organiseren we ons in groepen, verdelen we taken, werken we samen. In de oertijd lukte het ons zo om een mammoet te verslaan, in de moderne tijd vliegen we daardoor naar de maan en binnenkort misschien zelfs naar Mars.

Het probleem is alleen dat we in de loop van de tijd allerlei structuren en systemen hebben gecreëerd die ooit werkten maar nu veel bijwerkingen blijken te hebben. Denk aan hiërarchie, ingewikkelde cao’s en procedures die ons nu eerder hinderen dan helpen om de dingen te doen die echt belangrijk zijn. Goede zorg bijvoorbeeld: wat heb je daarvoor nodig? Een deskundige arts en een verpleegkundige die het belang van de patiënt of cliënt vooropstelt, en niet dat van de organisatie of zijn eigen salaris.

Dit is nieuw organiseren: voor wie of wat doen we het eigenlijk, en hoe organiseren we dat? Niet meer en niet minder.

Voor nieuw organiseren moeten we een paar hardnekkige gewoontes afleren. Bijvoorbeeld onze behoefte aan controle, en het idee dat sommige mensen (managers) het altijd beter weten. Ook moeten we nieuwe gewoontes aanleren, zoals dat we elkaar leren vertrouwen en ieders inbreng serieus nemen. Dat is lastig, maar nodig en mogelijk. Andere organisaties zijn je reeds voorgegaan en boeken uitzonderlijke resultaten. Denk aan bouwbedrijf Kesselaar, dat tijdens de crisis gewoon doorgroeide en het werk bijna niet aankan. Of neem een technisch bedrijf als Bosch Scharnieren, dat dankzij slim organiseren nog steeds in Nederland scharnieren kan produceren.

Wat kunnen we leren van deze en andere organisaties? En vooral: hoe kun je die lessen toepassen in je eigen organisatie? De belangrijkste les is in elk geval: begin bij het begin, bij de bedoeling. En bouw van daaruit de organisatie opnieuw op.

In dit boekje vind je daarvoor handreikingen en adviezen. Niet om blind na te volgen, maar om ideeën op te doen voor je eigen organisatie. Want elke organisatie is anders en verdient een unieke aanpak. Ik wens je daarbij heel veel succes.

Hoofdstuk 1

Nieuw organiseren: waarom, hoe en wat?

Op een avond in november 2014 zit Eefje Stokvis naar het tv-programma Pauw te kijken. Aan tafel bij presentator Jeroen Pauw zit staatssecretaris Martin van Rijn van Volksgezondheid. Zijn vader heeft geklaagd over de zorg die zijn demente vrouw krijgt. Na een spervuur van vragen moet de staatssecretaris schoorvoetend toegeven dat de zorg in verpleeghuizen ‘in het algemeen niet goed genoeg is’. Eefje Stokvis zit zich voor de buis op te vreten. Zij is leerling-verpleegkundige en werkt op dat moment bij verpleeghuis Stadskwartier in het Overijsselse Rijssen. ‘Terwijl ik verdorie elke dag opnieuw met liefde en toewijding probeer het bestaan van acht alzheimerpatiënten aan het einde van hun leven zo aangenaam mogelijk te maken,’ zo vertelt ze later aan een verslaggever van de Volkskrant, ‘werd hier opnieuw een horrorbeeld geschetst van het verpleeghuis als eindstation waar mensen badend in hun eigen urine lagen te wachten op de dood.’

Samen met haar collega’s Jacqueline Vossebeld en Natasia ten Kattelaar besluit ze daags na de uitzending een actie op touw te zetten. Als de Drie Zusters schrijven ze een brief aan Van Rijn, beginnen ze op Facebook en Twitter een account en nodigen ze de pers uit om een kijkje te komen nemen in het verpleeghuis. Een journalist van de Volkskrant gaat op die uitnodiging in en maakt een uitgebreide reportage over het leven in het verpleeghuis. Op een respectvolle manier schrijft ze over de dolende mevrouw Poortmans, die de kluts volledig kwijt is, over meneer Kraayenzang, die al het nieuws op de voet volgt en overal een mening over heeft, en over mevrouw Kok uit de grensstreek, die door niemand meer goed wordt verstaan.

Nu is Stadskwartier geen gewoon verpleeghuis. De veertig bewoners leven er in woongroepen van acht ouderen met een eigen woonkamer en keuken. ‘Zo veel mogelijk thuis als mogelijk,’ is het motto van het huis, onderdeel van zorgorganisatie Zorgaccent. Enkele jaren geleden besloot de directie van deze instelling dat het roer radicaal om moest. Er werd in de ouderenzorg te veel geld verspild aan onnodige bureaucratie en overleg, zo vonden ze. Zorgaccent schrapte daarom alle functies van managers en teamleiders en maakte de verzorgenden en verpleegkundigen zelf verantwoordelijk voor het runnen van hun afdeling. Het zelfsturende team beheert de zak geld en beslist samen hoeveel personeel ze op welk moment inzetten, welke inkopen er worden gedaan en hoe ze omgaan met cliënten met moeilijk gedrag. De leidende vragen zijn steeds: wat is voor de bewoner het prettigst en hoe zou je deze situatie thuis in een gezin oplossen?

Organiseren is een werkwoord

Hoewel ze het zelf waarschijnlijk niet zo zouden noemen, is Stadskwartier een prachtig voorbeeld van nieuw organiseren. Niet alleen gaat het uit van de bedoeling (de bewoner) en zoekt het daar een passende organisatievorm bij, ook laat het zien wat daar het resultaat van kan zijn (betere zorg, trotse medewerkers).

Organiseren is namelijk een werkwoord: het is iets wat je doet, en waar je bovendien moeite voor moet doen. Het tijdelijke resultaat daarvan is de organisatie, maar omdat de wereld voortdurend verandert, zul je ook de organisatievorm continu moeten aanpassen. Je zult dus steeds (op)nieuw moeten organiseren om de beste ‘fit’ met de veranderende omgeving te maken.

Praktisch: ga op zoek naar de trots

Waar zijn de professionals in jouw organisatie trots op? Welke verhalen over hun werk vertellen ze op verjaardagen? Probeer die verhalen boven water te krijgen en deel ze met de rest van de organisatie. Deze verhalen vertellen namelijk waar het voor de professionals in de organisatie echt om draait in hun werk, en brengen je dichter bij de bedoeling.

Daarmee is nieuw organiseren een antwoord op een van de grootste uitdagingen van deze tijd: de wereld verandert, dus ‘moeten’ we mee veranderen. Bij nieuw organiseren gaat dat als het ware vanzelf, het zit er min of meer ingebakken. Dat komt niet alleen omdat je organiseren als activiteit gaat zien, maar ook omdat je die activiteit overlaat aan de mensen die midden in die veranderende wereld zitten: de professionals. Die weten tenslotte het best wat er op een bepaald moment en in een bepaalde situatie nodig is en kunnen bovendien snel schakelen. Ze veranderen de organisatie continu zonder dat daar grote verandertrajecten aan te pas komen; het gaat (bijna) vanzelf. ‘Wie het weet, mag het zeggen’, zoals dit principe in het Rijnlandse model wordt genoemd. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische principe: ‘wie de baas is, mag het zeggen’.

Wat doen we met de manager?

Daarmee raak je aan een van de grootste obstakels voor nieuw organiseren: de bestaande structuren. We hebben veel organisaties ingericht met afdelingen, functies, verantwoordelijkheden en baasjes, en dat zit ons bij nieuw organiseren danig in de weg. Het organiseren van het werk was bijvoorbeeld een belangrijke taak van de manager, en als we dat nu aan de professionals willen overlaten, wat moet die manager dan nog doen? En wat doen we met functies? Of stafafdelingen? Als je steeds opnieuw kijkt naar wat er in een bepaalde situatie nodig is, dan betekent dat automatisch dat je als medewerker ook voortdurend andere rollen krijgt en dan zitten uitgebreide functieomschrijvingen alleen maar in de weg.

Praktisch: denk de organisatie weg

Een mooie eerste oefening in nieuw organiseren is doen alsof er niets is: geen organisatie, geen functies, geen managers. Het enige dat er is, is de bedoeling: wat wil je bereiken? En hoe kun je dat het best en meest effectief organiseren?

In dit boek zal ik uitgebreid aandacht besteden aan hoe je het best met bestaande structuren en functies om kunt gaan, maar het is goed om eerst even stil te staan bij het waarom van nieuw organiseren. Waarom zou je het überhaupt willen? Om te beginnen maakt het je dus flexibeler en wendbaarder. Je kunt veel sneller en beter inspelen op veranderende wensen van klanten, cliënten of voor wie je het ook maar doet. Sterker nog: degene die direct contact heeft met die klant, kan meteen een passende oplossing verzinnen. Hij hoeft daar niet eerst toestemming voor te vragen van zijn baas, wat vertragend en verstorend werkt. De klant voelt zich daardoor beter geholpen en komt nog eens terug. De medewerker voelt zich serieus genomen in zijn vakmanschap en professionaliteit en doet zijn werk met meer plezier en inzet.

Organisatieleed

Dat laatste, dat medewerkers zich meer betrokken en serieus genomen voelen, is een van de redenen waarom zoveel organisaties momenteel aan het zoeken zijn naar nieuwe organisatievormen. Mensen willen niet meer een radertje zijn in een anoniem proces, ze willen ertoe doen. Ze willen dat hun leven ertoe doet, en dat ook hun werk van belang is voor anderen – voor een betere wereld misschien wel. We zijn tenslotte meer dan een derde van onze actieve tijd aan het werk; dan kun je er toch op zijn minst voor zorgen dat die tijd een beetje prettig is en zin heeft.

Praktisch: hoe ver zit jij verwijderd van de klant?

Maak een tekening van de organisatie en tel het aantal lagen tussen jou en de eindklant. Wat kun je doen om die klant beter te leren kennen, en jouw rol in het proces beter te begrijpen?

En laten we eerlijk zijn: er is ontzettend veel organisatieleed. Mensen die hun werk niet goed kunnen doen en zich bijna schamen voor het vak dat ze uitoefenen. In de zorg, in het onderwijs, maar ook bij de helpdesk van grote bedrijven: wanneer je het gevoel hebt dat je de klant, de leerling of de cliënt niet goed kunt helpen omdat de organisatie dat niet toestaat, kun je daar echt ziek van worden. Dan kun je met buikpijn naar je werk gaan, en heel veel energie verspillen aan gedoe in de organisatie in plaats van aan je eigenlijke werk. En daar wordt niemand beter van, noch de professional, noch de klant, en zeker de organisatie niet.

Technologie

En het kan nu, nieuw organiseren. Dankzij de revoluties in de informatietechnologie is informatie voor iedereen overal en altijd beschikbaar. Had je vroeger je baas nodig om bepaalde informatie te verkrijgen, nu mail je zelf wel even met die ene collega die de informatie heeft verzameld. Of je zet je vraag op intranet en internet, waardoor iedereen kan reageren. Ook de ouderwetse ‘controle’, toch een belangrijke taak van de manager, is dankzij informatietechnologie beter geregeld. Door informatie open te gooien kan iedereen iedereen in de gaten houden en heb je in plaats van één paar ogen (de manager) opeens honderden zo niet duizenden ogen die meekijken. Zeker als je ook de klant inschakelt bij de beoordeling van de dienstverlening, wat in toenemende mate al gebeurt bij disruptieve technologieën zoals Airbnb en Uber. Nieuw organiseren is namelijk geen vrijheid, blijheid: ook bij nieuw organiseren moet je bereid zijn om je te verantwoorden voor wat je doet.

Praktisch: zorg voor een goed intern informatiesysteem

Deel zo veel mogelijk informatie over hoe de organisatie ervoor staat, wat je zorgen zijn en waar je klanten mee bezig zijn, bijvoorbeeld met een groep op Facebook of Yammer. Je weet tenslotte nooit welke informatie de ander nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Bovendien hebben anderen misschien wel heel goede ideeën.

Survival of the fittest

Hiermee raak ik wellicht een gevoelige snaar, maar wel een die we moeten aanslaan. Nieuw organiseren is namelijk ook voor organisaties niet vrijblijvend; het is niet een volgende hype, een leuk nieuw speeltje voor consultants en opleidingsinstituten. Nieuw organiseren gaat over overleven, over je kunnen aanpassen aan veranderingen in de markt. Een groeiende groep evolutiewetenschappers stelt dat de evolutie zich niet alleen afspeelt op het niveau van het individu, maar ook op dat van groepen individuen. Wij mensen worden steeds beter in het ontwikkelen van steeds slimmere samenwerkingsvormen. Dat is nodig ook, want alleen op die manier kunnen we het hoofd bieden aan de uitdagingen van deze tijd – denk aan milieuvervuiling, opwarming van de aarde en honger, problemen die we voor een deel overigens zelf hebben veroorzaakt.

In zijn boek Reinventing Organizations beschrijft ex-McKinsey-consultant Frederic Laloux de volgende stap in de ontwikkeling van organisaties. Hij noemt ze evolutionaire of cyaanorganisaties en vindt de pioniers onder meer in het Franse FAVI, het Amerikaanse Morning Star en het Nederlandse Buurtzorg. Een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk van deze organisaties is dat ze het organiseren overlaten aan de professionals, en daar ook de beslissingsbevoegdheid hebben gelegd. Het legt ze geen windeieren, zo rekent Laloux de lezer voor. Zo is Buurtzorg ruim dertig procent goedkoper dan vergelijkbare organisaties in de thuiszorg, en krijgen ze het hoogste waarderingscijfer van cliënten. Ook verpleegkundigen willen er graag werken, omdat ze weer met hun vak bezig kunnen zijn. Niet voor niets groeit Buurtzorg tegen de klippen op, heeft het inmiddels vestigingen in Zweden, Japan en zelfs China, en ontplooit het voortdurend nieuwe activiteiten, zoals Buurtzorg Jong (voor de jeugdzorg), Buurtdiensten (huishoudelijke hulp) en Buurtzorg Kraam (kraamzorg). Kijk, dan ben je lekker (nieuw) aan het organiseren.

Hoofdstuk 2

Pleisters plakken of doorpakken?

Toen Jos de Blok Buurtzorg begon, zo hoor je managers vaak zeggen, had hij het makkelijk: hij kon gewoon een nieuwe organisatie neerzetten. ‘Wij moeten het doen met een bestaande organisatie, met functies, managers, afdelingen en medewerkers die niet willen veranderen. Ga er maar aanstaan, met je nieuw organiseren.’

Daar heb je natuurlijk een punt, maar misschien moeten we deze aanname eens omdenken. Want ja, hoe makkelijk is het nou helemaal om een geheel nieuwe thuiszorgorganisatie uit de grond te stampen? Eentje die ook nog eens de hele thuiszorg op zijn kop zet? Je begint met één team, dan twee, en je bent jaren verder voordat je een substantiële organisatie hebt opgebouwd die echt verschil kan maken. En ondertussen roepen critici om het hardst: ‘Wacht maar tot Buurtzorg echt groot wordt, dan zullen ze vanzelf managementfuncties en stafafdelingen optuigen.’

Bedankt voor het lezen van deze preview. Bestel het volledige e-book of ga voor meer informatie over het boek naar onze website.