OVER DIT BOEK

“Gelukkige medewerkers zijn productiever én creatiever”

De nieuwe generatie werknemers is niet verslaafd aan werk maar aan geluk. Ze zitten boordevol energie maar ze zetten zich alleen in als u ervoor zorgt dat ze het naar hun zin hebben.

Vergeet die bonus en die blinkende leaseauto. Generatie Y vindt een prettige werksfeer veel belangrijker. De mensen die u vandaag uitnodigt voor een sollicitatiegesprek zijn morgen vertrokken als u niet investeert in hun dagelijks geluk.

Happyholics laat de stem horen van een nieuwe generatie. Lees wat jonge medewerkers van u verwachten en hoe u in een vergrijzende samenleving van hen kunt profiteren. Happyholics zijn goud waard.

Itamar Sharon (29) is zelf ook een happyholic. Hij werkte bij traditionele bedrijven en ontdekte al vlug dat hij daar niet gelukkig zou worden. Sindsdien richt hij zich op het helpen van bedrijven en leidinggevenden die willen inspelen op de wensen van het groeiende aantal werknemers dat geluk belangrijker vindt dan status of geld.

Itamar Sharon

Happyholics

Leidinggeven aan mensen die het niet doen voor de poen

Digitale editie 

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Meer informatie: www.happyholics.com

Auteur: Itamar Sharon

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving: Eva Mestre

Opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461261397

NUR 801

© 2015 Itamar Sharon / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

VOORWOORD | Ik ben Itamar en ik ben een happyholic

Het is acht uur ’s avonds en ik zit in de trein, op weg terug van mijn werk. In mijn hand heb ik een smartphone, gekregen van mijn werkgever, zodat ik overal en altijd bereikbaar ben. Ook die avond ben ik dus nog bereikbaar en ik zit daarom e-mails te beantwoorden van mijn senior manager. Terwijl ik met een licht schuldgevoel besluit dat het mooi is geweest, de telefoon uitdoe en hem in mijn broekzak stop, staar ik naar buiten in de hoop afleiding te vinden in het voorbijrazende landschap. Helaas zie ik alleen mezelf, althans, een reflectie van mezelf. Het is donker buiten en ik realiseer me dat het al vijf maanden lang elke avond donker is als ik van mijn werk naar huis reis. Ook ‘s ochtends is het donker als ik naar mijn werk toe ga. En dan constateer ik dat ik het overgrote deel van mijn actieve leven besteed op mijn werk.

Nu is dat voor veel mensen niet meer dan logisch: iets wat ze al jaren als vanzelfsprekend accepteren. Maar gek genoeg schrik ik van de gedachte en ik begin me af te vragen waarom. Ik heb altijd geweten dat werk een groot deel van het leven zou behelzen. Ik heb daar ook nooit een probleem van gemaakt en het juist geaccepteerd, er misschien ook wel stiekem naar uitgekeken toen ik nog studeerde. Maar het ‘uitkijken naar’ is omgeslagen in ‘ermee leren leven’, bedenk ik.

En opeens begrijp ik waarom ik zo schrik van deze gedachte. Ik besef namelijk dat mijn werk me niet gelukkig maakt. Het overgrote deel van mijn actieve leven breng ik door op een plek waar ik me niet thuis voel. En ik baal daarvan. Ik baal omdat ik altijd heb geloofd dat ik werk zou gaan doen dat ik leuk vind. Dat ik ’s ochtends met plezier naar mijn werk ga en me energiek voel wanneer ik die plek weer verlaat. Ik wil op zondagavond het gevoel hebben dat er weer een leuke week staat te wachten, vol uitdagingen, en dat ik maandagochtend moeiteloos mijn bed uit kom.

Nu kan dat voor sommigen een utopie lijken, of een verwende gedachtegang, maar voor mij is deze wens heel vanzelfsprekend. Ik heb namelijk geleerd dat het belangrijk is om werk te doen waar je gelukkig van wordt. Ik heb geleerd om mijn passie te volgen omdat ik alles zou kunnen worden wat ik wilde. Wat ik níét wil, is alleen maar werken om geld te verdienen. Geld dat ik in mijn ‘andere’ (privé)leven kan uitgeven. Nee, werk is een groot deel van mijn leven, en wil ik echt gelukkig worden, dan moet werk ook leuk zijn. Ik wil niet twee levens leiden, een werkleven en een privéleven. Ik zoek geen betere work-life balance, want dat zou inhouden dat ik mijn werkleven kennelijk niet interessant genoeg vind om het te beschouwen als mijn echte leven. Ik zoek een integratie van werk en leven, waarin werk en leven beide even leuk zijn. Ik zoek een leven waarin ik me niet anders hoef te gedragen als ik op kantoor ben, waarin ik geen politieke spelletjes moet spelen om hogerop te komen. ‘Nee,’ zeg ik tegen mezelf, nog steeds in de trein, ‘mijn werk moet me gelukkig maken.’

* * *

Nu, ruim twee jaar later, zit ik in een koffietentje in Amsterdam een boek te schrijven over de noodzaak van geluk op de werkvloer. De eigenaren, twee jongens die ook op zoek zijn geweest naar geluk in het werk, verwelkomen mij steevast met een filterkoffie van vers gebrande bonen uit Ethiopië of Kenia.

Ik heb mijn favoriete plek opgezocht om te kunnen werken en ik heb naast me een stapel boeken neergelegd met onderwerpen variërend van het stiekem beïnvloeden van mensen tot methodieken om gelukkig te worden – of gelukkiger.

Hoewel mijn doel altijd is om veel werk te verzetten, zit ik een groot deel van de tijd met vrienden te praten of simpelweg uit het raam te staren. Als ik niet voor een raam zit, maar aan een tafel met mensen tegenover me, staar ik nog steeds. Ik ben mij dan volstrekt onbewust van het feit dat ik iemand dan minutenlang aangaap. Ook nu is dit het geval.

Ik schrik namelijk op van een subtiele kuch van een oudere man die tegenover me zit. Hij vraagt of hij me ergens mee van dienst kan zijn. Als ik lichtelijk beschaamd heb gezegd dat er niets is, vraagt hij waar ik zo geconcentreerd mee bezig ben en ik leg hem uit dat ik een boek aan het schrijven ben over happyholics. Dit blijkt zijn nieuwsgierigheid te prikkelen, dus vertel ik dat mijn boek gaat over een nieuw soort medewerker, een medewerker die op zoek is naar geluk en zingeving in het werk. De man tegenover me laat dit even op zich in werken en vraagt verder, waarna we aan de praat raken. We praten over de economie, de veranderingen in de maatschappij en ons eigen leven. Hij vertelt dat hij een paar weken eerder een eigen bedrijf is gestart waarmee hij ondernemers advies wil geven over subsidies, verzekeringen en belastingvoordelen. Hij werkte daarvoor bij een accountantskantoor, maar bleek daar niet zijn ei kwijt te kunnen en besloot zijn baan op te zeggen.

We praten lange tijd en op een gegeven moment vraagt de man (namen zijn dan nog niet uitgewisseld) waarom ik eigenlijk dit boek schrijf. Ik vertel hem dat ik dit doe omdat ik zélf een van die happyholics ben en dat ik denk dat werk zoveel leuker kan en misschien wel moet zijn. Hierop antwoordt hij na een moment van stilte: ‘Mijn naam is Robert, en ik ben ook een happyholic.’

Op zoek naar geluk in het werk

In april 2012, een paar maanden na die bewuste treinreis, heb ik mijn baan opgezegd en ben ik gaan ondernemen. Ik ben bedrijven, organisaties en managers advies gaan geven over hoe om te gaan met generatie Y (jongeren geboren tussen 1985 en 2000). Ik zag namelijk in mijn eigen omgeving, bij vrienden, collega’s en oud-klasgenoten, dat ze genoeg hadden van het huidige bedrijfsleven – nu al. Op elke verjaardag, elke bijeenkomst en elk feest hoorde ik jonge professionals vertellen hoe het werkende leven voor hen één grote teleurstelling was. De effecten hiervan zijn ook duidelijk terug te zien op de werkvloer: jongeren verlaten bedrijven alweer na een paar jaar, zijn vaak ongemotiveerd voor het werk dat ze moeten doen en hebben veel te maken met stress- en burn-outverschijnselen. Dat is logisch, niemand van hen had gedacht dat ze na twintig jaar in de schoolbanken zitten, leren, studeren en studieschulden opbouwen op een plek terecht zouden komen waar alles wat ze zoeken – uitdaging, plezier en zingeving – nauwelijks terug te vinden is.

Twintig jaar lang hebben wij (ik ben ook van deze generatie) van onze ouders en docenten gehoord dat we alles konden worden wat we wilden, dat de wereld voor het grijpen lag en dat we hoe dan ook ons geluk moesten nastreven. ‘Want werk doen puur voor het geld, geloof ons, daar word je niet gelukkig van,’ zeiden ze.

En nu zitten we op kantoor, spreadsheets te maken, opdrachten van onze bazen op te volgen zonder ook maar enige eigen inbreng, en er wordt ons verteld dat werk echt niet altijd even leuk is, en dat we dit maar moeten accepteren.

Jongeren beseffen dankzij hun ouders, die hen hierin hebben gestimuleerd, dat werk een te groot deel van het leven is om niet gelukkig mee te zijn. Het is mijn doel om bedrijven en leidinggevenden bewust te maken van deze nieuwe mentaliteit en nieuwe behoeften.

Maar generatie Y staat hierin niet alleen. Steeds meer mensen beseffen dat ze plezier en waardering willen hebben op het werk – kijk naar Robert. Ook zij werken niet meer puur voor het salaris en ook zij hebben hulp nodig op de werkvloer.

Hoewel generatie Y zeker vooroploopt in het uiten en nastreven van deze behoeften, verlangen veel meer mensen naar een nieuwe organisatie, een gelukkige organisatie, een plek waar medewerkers zich thuis en op hun gemak voelen, waar een sfeer van vertrouwen hangt en waar uitdaging en plezier continu aanwezig zijn. Hoewel deze waarden lange tijd ondergeschikt zijn geweest aan efficiënter werken, promotie maken en meer verdienen, vindt er nu een verandering plaats. Het is een ware paradigmaverschuiving, een nieuwe tijdgeest.

Medewerkers, vooral de jonge professionals, stellen nieuwe eisen in organisaties. Ze zijn geen workaholics, maar happyholics – ze zijn op zoek naar geluk en zingeving in hun werk.

Ik ben dit boek gaan schrijven om nog meer mensen te laten inzien dat werk leuker kan, sterker: dat werk leuker móét. Ik wil ervoor zorgen dat geluk, plezier en zingeving werkelijkheid worden op de werkvloer. Ik laat zien welke behoeften de happyholics hebben en waar deze vandaan komen, zo wil ik de happyholics een stem geven.

Ik richt me in het boek vooral tot bedrijven en leidinggevenden, want juist voor hen is het onderwerp van cruciaal belang. Niet alleen omdat ze contact moeten houden met de jongste generatie medewerkers voordat deze massaal afhaakt, maar met álle medewerkers. Ik bied bedrijven inzicht in de meerwaarde van happyholics. Geluk op de werkvloer is namelijk niet alleen iets waar mensen behoefte aan hebben, het is ook essentieel voor het succes van een bedrijf: een gelukkige medewerker is aanzienlijk effectiever, productiever, creatiever, toont meer betrokkenheid, is minder gevoelig voor stress en is in het algemeen een stuk gezonder.

Ik wil het nóg een keer zeggen: een gelukkige medewerker is effectiever, productiever, creatiever, betrokken, minder gevoelig voor stress en is in het algemeen een stuk gezonder.

Wil jij ook dat jouw medewerkers niet langer ontevreden en ongelukkig naar het werk gaan? Wil je dat jouw team, jouw afdeling en jouw collega’s floreren? Mooi! Want jij als leidinggevende speelt een beslissende rol in het doorvoeren van deze nieuwe mentaliteit. Door het vele contact dat jij met medewerkers op de werkvloer hebt, door de autoriteit die jij in het bedrijf bezit en doordat jij het verschil kunt maken in de omslag naar geluk en plezier op de afdeling, is dit boek geschreven voor jou. Jij bent dé schakel tussen de belangen van het bedrijf en de behoeften van de happyholics.

In de eerste hoofdstukken laat ik zien hoe behoeften veranderen, welke mentaliteit werkelijkheid wordt en waarom het zo belangrijk is om hier bewust mee aan de slag te gaan – want het kan jouw bedrijf en vooral jouw team heel veel opleveren.

Deel twee zoomt in op de praktische kant van het verhaal: hoe jouw bedrijf en jij als manager om moeten gaan met happyholics. Ik geef in dit deel een overzicht van de vijf belangrijkste behoeften van de medewerker 2.0 en laat zien welke concrete maatregelen nodig zijn om aan deze behoeften tegemoet te komen.

Medewerkers verdienen meer dan een salarisstrookje. Ze verdienen werk waarin ze zich kunnen ontwikkelen. Het is absurd dat werk in deze tijd en in deze maatschappij voor zoveel mensen iets ellendigs betekent, en dat er nog steeds zoveel mensen zijn die op maandagochtend met pijn in hun buik wakker worden.

Dit is onnodig en zonde. De sleutel naar geluk zit hem in de manier waarop leidinggevenden met mensen omgaan. Die moet hoognodig veranderen. Houd happyholics happy, dat zal elke organisatie goed doen.

Want wees eerlijk: zou het niet geweldig zijn als jij voor elkaar krijgt dat je medewerkers en collega’s met plezier naar hun werk gaan en graag doen wat ze moeten doen? Dat jij hun het gevoel geeft dat ze belangrijk zijn? Dat ze trots zijn op jou, op het bedrijf en op hun rol in het geheel? Dat ze simpelweg gelukkig zijn? En dat dit ook nog eens een positief effect heeft op de bedrijfsresultaten?

DEEL 1 | Happyholics:
wie, wat & waarom

Hoofdstuk 1 | Een nieuwe generatie medewerker staat op

Op de werkvloer vind je vier verschillende generaties met allemaal een unieke mentaliteit. Zo is er de babyboomgeneratie (mensen geboren tussen 1940 en 1955), generatie X (geboren tussen 1955 en 1970), de pragmatische generatie (geboren tussen 1970 en 1985) en generatie Y (geboren tussen 1985 en 2000).

Een generatie wordt gekenmerkt door specifieke eigenschappen en bestaat uit een groep leeftijdgenoten met gezamenlijke kenmerken, gedragsuitingen en behoeften, ontstaan door een gedeelde levensgeschiedenis met specifieke sociale omstandigheden: economische situatie, technologische ontwikkeling, opvoeding.

De jongste werkende generatie is de generatie Y. Wij zijn te herkennen aan onze zoektocht naar passie, onze grote aanwezigheid online en onze ondernemende en creatieve spirit. Maar daarnaast zijn we door onze beschermde opvoeding soms een beetje verwend, lui en erg gevoelig voor kritiek en stress. We hebben zelfs, overeenkomstig de midlifecrisis en het dertigersdilemma, onze eigen crisis: het twintigersdilemma oftewel quarterlifecrisis.

Het begint allemaal met generatie Y

Generatie Y betreedt in steeds grotere aantallen de werkvloer en naar verwachting bestaat in 2020 vijftig procent van de medewerkers uit Y’ers. Het bedrijfsleven speelt weliswaar in op deze jongeren door hun traineeships, talentenprogramma’s en opleidingsstages te bieden, maar we hebben het ondanks deze, op zichzelf goedbedoelde programma’s niet echt naar onze zin in het huidige bedrijfsleven. We zijn uit op verandering. De oude, afstandelijke manier van managen, de hiërarchie en de saaie taken en functieomschrijvingen passen namelijk niet bij onze mentaliteit. We zijn klaar met bedrijven waar we alleen maar Excelsheets mogen maken of andere flutklusjes mogen doen, waar van ons verwacht wordt dat we onze bazen met ‘u’ aanspreken en waar we onze eigen plannen en behoeften op de tweede, derde of vierde plaats moeten zetten.

Lees wat Johan, beleidsmedewerker bij een grote gemeente in Nederland, mist in zijn werk:

‘Ik mis mensen met ambitie en begeestering. Het gevoel dat je samen iets fantastisch aan het neerzetten bent en de wereld een beetje mooier maakt, ontbreekt vaak totaal. Veel collega’s komen om negen uur aan om hun werk te doen en gaan om vijf uur weer naar huis. Leven doen ze in hun vrije tijd. Hun werk lijkt een noodzakelijk kwaad. Dat zorgt er ook voor dat bepaalde personen niet verder denken dan de taken in hun werkomschrijving. Procedures worden vaak strak gevolgd en regels worden rigide gehanteerd. Logisch nadenken en handelen is bij sommigen ver te zoeken, met alle gevolgen van dien. Zelf merk ik dat ik langzamerhand ook mijn bevlogenheid verlies. Ik zie mijn werk nu ook steeds meer als noodzakelijk kwaad. En dat is funest voor mijn creativiteit en energielevel. Mijn werkplezier is het afgelopen jaar achteruit gehold. Dat zien mijn bazen nog niet aan mijn resultaten, maar ik zelf wel. Wat mijn ideale werkomgeving is? Ik zou best tachtig uur per week willen werken, als het maar op een plek is waar die ambitie en passie wél aanwezig zijn. Waar mensen het beste uit zichzelf halen en het verschil willen maken.’

Uitdaging en zingeving zijn ontzettend belangrijk. Gezamenlijk voor iets strijden met een groter doel voor ogen, dat is wat we zoeken. Voor ons is er ook geen verschil tussen werk en privé. Vrienden zijn collega’s, werk doen we thuis en op het werk moeten we ons thuis voelen.

Dat is ook duidelijk te zien in de meest genoemde werkwaarden van generatie Y. Uit een kwalitatief onderzoek van Studelta, een talentenorganisatie die zich bezighoudt met het bemiddelen en ontwikkelen van hogeropgeleide jongeren, blijkt dat 27 procent goede relaties met collega’s de belangrijkste waarde op de werkvloer vindt. Andere belangrijke drijfveren van generatie Y zijn afwisseling, uitdaging en prestatie. Aanzien en de financiële beloning worden maar door respectievelijk nul en één procent van de Y’ers genoemd.1

Deze verandering in mentaliteit komt vooral doordat onze opvoeding en educatie significant verschillen van die van voorgaande generaties. Wij zijn opgegroeid in een tijd waarin gezinnen steeds meer te besteden hadden, de welvaart alleen maar toenam en de successen voor het grijpen lagen. In de wereld waarin wij opgroeiden, was eigenlijk alles mogelijk. We kregen weinig tegenslag te verduren en we werden beschermd, verwend en altijd gestimuleerd om een mening te hebben en deze te verkondigen.

Wij zijn opgegroeid in een tijd waarin onze ouders besloten het anders te doen. Onze ouders, voornamelijk babyboomers maar ook generatie X, zijn zelf opgegroeid in een wereld waarin conventionele en traditionele normen en waarden hoog in het vaandel stonden. Zo was de man de baas in huis en was hij vaak alleenverdiener en werken op zich was iets wat men vooral of soms uitsluitend deed om geld te verdienen. Er was nog sprake van hiërarchie in het gezin en kinderen hadden weinig te zeggen. Sommigen konden wel zelf beslissen welke opleiding ze gingen volgen, maar vaak bepaalden hun ouders dat.

De babyboomers leken in veel opzichten op de generaties voor hen, maar gestimuleerd door het hippiegedachtegoed voedden zij hun kinderen anders op dan hoe zij zelf waren opgevoed. Zij luisterden naar hun kinderen, gaven hun echt aandacht en stimuleerden hen om zelf keuzes te maken en hun geluk te creëren. Generatie Y groeide daardoor op met stimulansen als ‘je kunt alles worden wat je wilt’ en ‘ga vooral iets doen waar je gelukkig van wordt’.

Ouders stimuleerden hun kinderen om een mening te hebben en deze te ventileren. Zo mochten wij bijvoorbeeld meebeslissen wat er die avond gegeten zou worden en werd ons gevraagd waar we met vakantie naartoe wilden.

Maar niet alleen de ouders veroorzaakten een verandering in de manier van opvoeden. Ook docenten veranderden hun manier van lesgeven. Een belangrijke verandering was dat er aandacht kwam voor zelfwaarde. Generatie Y is altijd gestimuleerd om positief te zijn over het eigen kunnen en doen. Opeens waren er geen verliezers meer, alleen nog maar winnaars – iedereen heeft talenten, iedereen verdient succes.

Generatie Y heeft een andere mentaliteit en het is duidelijk dat die maar minimaal matcht met de heersende mentaliteit in het bedrijfsleven. Gestimuleerd door ouders, docenten en leeftijdsgenoten willen wij uitsluitend werk doen dat we leuk vinden, waar we onze passie in kwijt kunnen en waar we voldoening uit halen. Voor onze (vaak) oudere collega’s en leidinggevenden kan dit lastig zijn. Vaak weten ze niet of ze nou blij moeten zijn met onze creativiteit en flexibiliteit of zich moeten ergeren aan onze verwende en enigszins arrogante attitude.

Hoewel we de afgelopen jaren vooral verbazing en ergernis tegenkwamen (die ik zeker kan begrijpen), zien we nu steeds meer begrip. Gelukkig zien namelijk steeds meer mensen het belang in van dat waar generatie Y naar op zoek is. Medewerkers uit álle generaties onderkennen de behoeften van jongeren aan geluk, plezier en zingeving in het werk, en ouders beginnen zelf ook het belang in te zien van wat ze al jaren tegen hun kinderen verkondigen.

‘Ja, ik ben ook op zoek naar geluk’

Ik hield voor het symposium De medewerker van de toekomst een lezing over de wensen en mentaliteit van generatie Y waarin ik vertelde dat voor ons vijf elementen van cruciaal belang zijn: waardering, leuk werk, een sociale werkplek, uniciteit en vooral eerlijkheid.

Na afloop stond er een man van in de veertig op en vertelde iets wat ik niet verwachtte:

‘Ik weet zeker dat je gelijk hebt. Mijn kinderen thuis maar ook de jongeren bij mij op de werkvloer geven precies aan datgene nodig te hebben wat jij zojuist hebt verteld. Hoewel ik nog steeds denk dat het soms een beetje onrealistisch is en lichtelijk verwend, klopt het, en ik snap het ook. Ik heb mijn kinderen inderdaad ingeprent dat werk leuk moet zijn, dat ze iets moeten doen waar hun passie ligt. Ik vertelde hun dit omdat ik zelf ongelukkig was in mijn werk. Ik deed werk omdat ik rond moest komen. Omdat ik mijn kinderen de opvoeding en de opleiding wilde geven die hun dat geluk en plezier konden bieden. Ik werkte puur voor het salaris. Maar het gekke is dat ik dit werk al lang niet meer hoef te doen om rond te komen. Mijn kinderen zijn uit huis, mijn hypotheek heb ik voor een deel afbetaald en er zijn genoeg andere mogelijkheden om het geld te verdienen dat ik nodig heb om rond te komen. En hoewel ik ook zo ontzettend die behoefte heb aan waardering, zingeving en plezier in het werk, streef ik dit nog niet na. Ik speel hier al wat langer mee maar nu heb jij het voor mij duidelijk gemaakt. Het wordt tijd voor verandering. Ook ik wil die behoeften terugvinden in mijn werk. Ook ik wil voor een bedrijf werken dat om mij geeft.’

Dat was de eerste keer dat ik besefte dat veel meer mensen snakken naar verandering. Niet alleen generatie Y wil plezier en zingeving vinden in het werk, dat willen alle generaties, ook de oudere. Al veel langer. Zij waren tenslotte degenen die generatie Y hierin zo stimuleerden.

Tijdens veel meer lezingen, gesprekken en workshops hoorde ik van langer zittende medewerkers en leidinggevenden over hun behoefte om gelukkig te zijn in het werk. Ook zij nemen niet langer genoegen met de huidige beperkende structuren en manieren van werken: in het bedrijfsleven en de publieke sector worden medewerkers steeds meer begrensd in hun verantwoordelijkheden en aanpak. Ook op scholen worden steeds meer gestandaardiseerde werkmethodieken ingevoerd die de vrijheid van docenten beperken. Sommige bedrijven blokkeren socialemediasites en controleren het internetverkeer van hun medewerkers.

Kortom, bedrijven en organisaties proberen de teugels steeds strakker aan te trekken terwijl de medewerkers verlangen naar vrijheid en vertrouwen.

Bedrijven kunnen nog maar nauwelijks een connectie met de jongere generatie medewerkers creëren, maar als ze niet oppassen zullen ze heel snel met geen enkele medewerker meer een connectie kunnen creëren.

Generatie Y laat zien welke verwachtingen en behoeften medewerkers in de eenentwintigste eeuw hebben. Die mentaliteit, hun verlangen naar veranderingen en hun zoektocht naar geluk in het werk worden overgenomen door oudere generaties. Het is dus in wezen helemaal niet leeftijdgebonden, iederéén wil meer happiness in zijn werk.

Medewerkers van de eenentwintigste eeuw willen leuke collega’s, invloed, gehoord worden, vrijheid, waardering, flexibiliteit en ruimte. Dat zijn intrinsieke behoeften, dingen die ze vanbinnen nodig hebben. Niet omdat ze daarmee status verkrijgen, maar omdat het hen gelukkig maakt. Ze zijn niet zo afhankelijk van prikkels die van buitenaf door bazen worden toegediend. Ze zoeken naar wat ik de binnenste verslaving noem: zich gelukkig voelen met wie ze zijn. Ze gaan van buiten naar binnen.

Ze zijn aangekomen op het hoogste niveau van de piramide van Maslow, bij zelfontwikkeling, creativiteit, authenticiteit, ontplooiing. Ze eisen deze behoeften ook uitdrukkelijk op. Ze willen geluk en zingeving op de werkplek ervaren en nemen geen genoegen meer met ‘de oude’ manier van werken. De medewerkers van de eenentwintigste eeuw zijn de happyholics.

(Overigens, hoe populair de theorie van Maslow ook is, behoeften van mensen zijn niet uit een model af te lezen. De zestienjarige terminalekankerpatiënt Hazel Grace bewijst op een fraaie manier het ongelijk van Maslow in de bestseller The Fault in Our Stars van de Amerikaanse schrijver John Green (1977):

‘According to Maslow, I was stuck on the second level of the pyramid, unable to feel secure in my health and therefore unable to reach for love and respect and art and whatever else, which is, of course, utter horseshit: The urge to make art, or contemplate philosophy does not go away when you are sick. Those urges just become transfigured by illness.’2

Hoofdstuk 2 | Happyholics

hap•py•ho•lic [heppiehollik] (de; m,v; meervoud: happyholics)

1 iemand die op zoek is naar geluk op de werkplek.

Een happyholic is iemand die op zoek is naar geluk en zingeving in zijn werk, iemand die op zoek is naar ‘meer’, naar iets ‘groters’, naar iets wat niet met materiële voorzieningen te bevredigen is. Happyholics willen energie krijgen van hun werk en hun leven. We zoeken een plek waar we met zinvol en leuk werk bezig zijn. We zoeken een gezellige werksfeer in een organisatie waar naar ons geluisterd wordt, een plek waar we onszelf kunnen zijn. We werken niet meer voor een salarisstrookje, status of financiële bonus. We willen werk doen waar we blij van worden, waar we het belang van inzien en dat ons zingeving biedt.

Bedankt voor het lezen van deze preview. Bestel het volledige e-book of ga voor meer informatie over het boek en de auteur naar onze website!