OVER DIT BOEK

Om succesvol te innoveren moet je jezelf blijven en jezelf voortdurend opnieuw uitvinden. Dat lijkt lastig, maar elke organisatie heeft een verborgen reservoir aan innovatievermogen. Ontdek hoe je de natuurlijke nieuwsgierigheid, experimenteerdrift en ambitie uit je mensen kunt halen en inzetten.

Innoveren kun je niet organiseren, innovatievermogen wel. Zo kun je creativiteit niet afdwingen, maar het is wel mogelijk om creatieve mensen te stimuleren om nieuwe ideeën te ontwikkelen en te delen met anderen.

In dit boek kun je lezen hoe je een innoverende organisatie inricht. Iedereen kan innoveren is een verfrissend boek met overtuigende concepten, praktische tips en herkenbare voorbeelden waarmee je de volgende dag direct aan de slag kunt gaan.

Het adagium van organisatieveranderaar Bart Stofberg is: als je ideeën wilt vermenigvuldigen, moet je ze delen. Daarom helpt hij als senior-adviseur bij Quint Wellington Redwood ondernemingen om mensen beter te laten samenwerken. Daarnaast geeft Bart presentaties en schrijft hij boeken en blogs over organiseren, veranderen en innoveren.

Inhoud

OVER DIT BOEK

IEDEREEN KAN INNOVEREN

Voorwoord

HOOFDSTUK 1 • De wereld verandert

Bart Stofberg

IEDEREEN KAN INNOVEREN

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Bart Stofberg

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving omslag: Levin den Boer

Opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461262028

NUR 800

© 2016 Bart Stofberg / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord

We leven in tijden van grote veranderingen. Nieuwe technologieën bieden elke dag nieuwe mogelijkheden. We verdubbelen elk jaar de hoeveelheid data die we vastleggen, en de mogelijkheden om daar bijzondere dingen mee te doen nemen ook alleen maar toe. Dankzij internet is de wereld een global village geworden, waarin iedereen iedereen kent en waarin iedereen met iedereen zaken kan doen. Er zijn dan ook voortdurend nieuwe ontwikkelingen. Hele markten veranderen ingrijpend en er komen steeds weer nieuwe producten en diensten bij, vaak ook nog eens heel erg disruptief (ontwrichtend). Ondernemingen hebben geen keus. Ze moeten enerzijds zichzelf blijven en anderzijds zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden. Ondernemingen moeten steeds beter en steeds anders worden.

Als we al die nieuwe concurrentie willen weerstaan of overtreffen, dan moeten we innovatiever worden. We moeten nieuwe producten en diensten bedenken, maar ook nieuwe productie- of leveringsprocessen, nieuwe vormen van samenwerking en nieuwe manieren om die producten en diensten aan onze klanten te presenteren en te verkopen. Veel meer dan een bedreiging zijn al die nieuwe ontwikkelingen vooral een kans – een kans die we moeten benutten. Door creatief en innovatief te zijn.

En dat is eenvoudiger dan iedereen denkt. In elke organisatie zit enorm veel verborgen creatief en innovatief talent. Dat talent is vaak opgesloten in benauwende functieomschrijvingen, ‘targets’ met oogkleppen en doelgerichte cultuur, maar meestal is er niet veel nodig om het te bevrijden. Bovendien hebben wij in Nederland een geweldige voorsprong op andere landen. We kunnen elkaar tegenspreken, we hebben veel afwijkende meningen en we zijn bereid om naar elkaar te luisteren. Dat zijn allemaal bouwstenen voor innovatie. We hebben in potentie enorm veel creativiteit en innovatievermogen. In potentie – want het komt er niet uit, zo blijkt elk jaar uit de Concurrentie en Innovatie Monitor van de Erasmus Universiteit. Het schort volgens dat rapport vooral aan sociale innovatie, het uitbuiten van al die creativiteit, afwijkende meningen en tegenspraak. In het laatste rapport, uit 2015, stijgt de sociale innovatie in Nederland, maar niet overal en nog lang niet genoeg.

Het valt ook niet mee om innovatie te organiseren, er is niet eenvoudig een recept voor te geven. En de mode op managementgebied werkt ook nog eens contraproductief. De mensen zijn creatief, maar de cultuur houdt hen tegen. Met als gevolg dat we een groot deel van de potentie onbenut laten. Dat is niet alleen jammer, dat is vooral onnodig. Innovatie kun je niet organiseren, want organisatie leidt algauw tot voorspelbare uitkomsten en een voorspelbare uitkomst is zelden innovatief. Maar innovatievermogen kun je wél organiseren en daarover gaat dit boek. Opdat de onderneming er wel bij vaart.

Innovatie komt vooral niet tot ontplooiing, omdat we niet weten hoe we dat moeten aanpakken. Het blijft een abstract doel en we misten altijd een concrete aanpak. Dit boek wil dat probleem oplossen. Het beschrijft de bouwstenen van innovatievermogen en daarmee van innovatie. Innovatievermogen staat aan de basis van allerlei onverwachte innovatie. Het maakt het ongrijpbare tastbaar, zodat we daadwerkelijk innovatievermogen kunnen organiseren. Met (onverwachte) innovatie als gevolg.

Dit boek is bedoeld voor managers en medewerkers die het beste met hun onderneming voor hebben. Die stappen durven te zetten, terwijl het einddoel nog niet in zicht is. Die een alternatief zoeken voor de frustrerende race to the bottom op basis van kostenreductie, en die met hun organisatie mee willen doen aan die fascinerende race to the top, met ambitie als belangrijkste drijfveer. Alle anderen kunnen dit boek maar beter niet lezen. Het brengt hen alleen maar in verwarring.

Bart Stofberg

HOOFDSTUK 1 • De wereld verandert

De wereld om ons heen ondergaat een metamorfose. De veranderingen in markten en omgevingen zijn zo enorm dat er veel organisaties verdwijnen – failliet, overgenomen of gemarginaliseerd. Dat kennen we van eerdere omwentelingen. Dan veranderen in korte tijd de onderliggende structuren, de spelregels, de overtuigingen én de gebruikte technologieën. We spreken dan van paradigmaveranderingen, letterlijk: veranderingen waarbij de onderliggende modellen en theorieën veranderen. Bij vorige paradigmaveranderingen, zoals de twee industriële revoluties – de eerste vanaf 1780, de tweede vanaf 1880 – maar ook de introductie van informatietechnologie, verdween in tien jaar tijd 75 procent van de bestaande organisaties. En precies dat is nu weer aan de gang. Meer nog dan tijdens de introductie van internet zitten we nu in een derde industriële revolutie.

Organisaties die zich kort geleden nog onaantastbaar voelden, zoals ECI, de Encyclopedia Britannica, Fortis, de Geassocieerde Pers Diensten (GPD), Halfords, Lehmann Brothers, Mexx, Napster, Nokia (mobiele telefoons), TMF, V&D, Vestia, Wedgwood en Wild FM, bestaan niet meer of vechten voor hun leven. De meeste boekwinkels, postkantoren, cd-winkels en videotheken zijn verdwenen en degene die er nog zijn, zien er heel anders uit. Hele markten veranderen ingrijpend of dreigen dat te doen. Denk maar aan muziek (iTunes, Spotify), spelletjes (Steam, Xbox, apps), retail (Bol.com, Zalando, Amazon, Coolblue), televisie (Netflix), foto’s (Instagram), journalistiek (Blendle), reizen (TripAdvisor, Airbnb), banken (Fintech, Knab, Bunq) en taxi’s (Uber). Zelfs een beroep als bankovervaller is in West-Europa helemaal verdwenen en ook de opvolger – ramkraken – is al geen succes meer. Cybercrime is de voortdurend veranderende innovatieve opvolger. In steeds meer markten en op steeds meer plaatsen is voortdurende innovatie de norm geworden.

Organisaties, of ze nou publiek of privaat zijn, profit of non-profit, moeten mee in die veranderingen en dat valt niet mee. Eind jaren negentig was Kodak marktleider op het gebied van fotografie. Als je tien jaar geleden een fotowinkel (wat is dat ook alweer, een fotowinkel?) binnenkwam, was meer dan de helft van de kasten gevuld met de gele doosjes met filmrolletjes van Kodak. De allereerste digitale camera werd gemaakt door Kodak, maar Kodak bleef zichzelf zien als ontwikkelaar van filmpjes. In 2007 maakte Kodak nog winst. Toen rond die tijd een grote onderneming zijn complete papieren archief wilde digitaliseren en daarvoor bij Kodak kwam, was de reactie: ‘Dat doen wij niet, wij verkopen gele doosjes.’ In 2012 vroeg Kodak surseance van betaling aan. Wel de tijd gezien, maar niet de geest. Inmiddels is een nieuw Kodak uit de as herrezen, gespecialiseerd in imaging.

In elk bedrijf schuilt een Kodak. Het scheelde weinig of Apple was eind jaren negentig ten onder gegaan. Ze waren niet meer onderscheidend en ook nog eens duur. Met de terugkomst van Steve Jobs keerde het tij. Design werd leidend. Waar eerst de technici een nieuwe technologie ontwierpen en design daar een kast omheen bouwde, maakte vanaf dat moment design een vorm, waar de techniek maar in moest zien te passen. Met bekende gevolgen. ‘A bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn’ (Helen Keller). Kodak en Apple: hoe je reageert op de veranderingen, maakt het verschil.

Dan kun je maar beter (mee)veranderen

Darwin leert dat in tijden van grote veranderingen de struggle for life op zijn hevigst is en dat je dan survival of the fittest krijgt – fit betekent hier ‘passen’, en fittest dus als ‘degene die het best past’: alleen soorten die zich kunnen aanpassen, zullen overleven. In de economie geldt hetzelfde: alleen organisaties die zich kunnen aanpassen, zullen overleven. Dat vergt van een organisatie een flinke wendbaarheid en een groot aanpassingsvermogen. Maar het vraagt ook innovatievermogen: de kunst en kunde om ingrijpend te veranderen, bijvoorbeeld op het gebied van producten en diensten, distributie, inkoop en samenwerking met partners. En dat innovatievermogen laat zich maar moeilijk organiseren. Innovatie is letterlijk ‘vernieuwing’, maar we bedoelen er meer mee: ingrijpende vernieuwing. Meer van hetzelfde is misschien wel vernieuwing, maar geen innovatie, wel verbetering, maar niet ingrijpend. Innovatie breekt in minstens één opzicht rigoureus met het verleden en is (bijna) altijd verrassend. Waar je geleidelijke verandering eigenlijk heel erg goed kunt organiseren (lean!), lijkt het maar al te vaak onmogelijk om innovatie te organiseren. Sterker nog, hoe meer je innovatie probeert te organiseren, hoe groter de kans dat je het daarmee definitief de nek omdraait. Ideeën laten zich niet sturen, die laten zich hooguit beknotten of beperken. De meeste organisaties sturen er onbewust op aan alle creativiteit, alle innovatie onmogelijk te maken. Innoveren kun je niet forceren, maar wel frustreren.

Ik heb een keer een verhaal gelezen over een kunstenaar die naar basisscholen ging en daar vertelde: ‘Ik ben kunstenaar, ik maak mooie dingen. Wie van jullie maakt er ook mooie dingen?’ In groep één, vertelde hij, stak iedereen zijn vinger op, in groep vier nog maar de helft en in groep acht helemaal niemand meer. Er gebeurt iets in die acht jaar op school. Creativiteit en vertrouwen in de eigen creativiteit worden langzaam maar zeker geketend, ondergedompeld in presentatiedrang en focus. En die insteek blijft, op de middelbare school en op de universiteit. Citotoetsen, eindexamenresultaten, prestatiebeurzen en puntensystemen: onze scholieren en studenten zullen het weten, alles moet in het teken van het resultaat staan. En zelfs als we vinden dat ze te veel focussen op het resultaat, hebben we het over resultaten. De zesjescultuur, een resultaatfocus op gehaalde examens, moet worden vervangen door een focus op andere resultaten: hogere cijfers. In de meeste bedrijven en organisaties blijft dat zo. Met resultaatdoelstellingen, KPI’s en bonussen stimuleren wij onze managers en medewerkers steeds weer richting van tevoren vastgestelde resultaten. En dus weg van creativiteit en weg van innovatie. Maar onder die laag van resultaatfocus zit bij bijna iedereen nog dat creatieve, ambitieuze en zelfbewuste kind: ‘Ik kan mooie dingen maken!’ We hoeven die resultaatfocus alleen maar hier en daar weg te krabben en we hoeven alleen maar dat kind terug te vinden.

Inderdaad, innovatie is lastig te organiseren. Maar als we de creativiteit van onze medewerkers weten te stimuleren, dan ontstaat er een heleboel innovatievermogen. En innovatievermogen leidt vanzelf tot innovatie, al is dat zelden de innovatie waar je vooraf op rekende. Maar is dat niet juist een wezenlijk onderdeel van innovatie, dat het altijd anders gaat dan je had verwacht? Is dat niet hét kenmerk van alle grote innovaties door de eeuwen heen? Slaat innovatie niet juist altíjd een onverwachte weg in? Op een onverwacht moment?

Innovatie sla je eerder dood dan dat je het organiseert, maar toch is de ene organisatie (in elk geval een tijdje) innovatiever dan de andere, is het ene gebied (in elk geval een tijdje) innovatiever dan het andere en is de ene tijd innovatiever dan de andere. Genoeg voorbeelden dus om inspiratie uit te putten, genoeg materiaal om wetmatigheden in te ontdekken: hóé kun je innovatievermogen organiseren? Wat zijn voorbeelden van innovatievermogen? Hoe kun je kiezen wáár je wilt innoveren?

Innoveren is noodzaak in deze tijd van grote veranderingen. Alleen met voldoende innovatievermogen zijn organisaties in staat adequaat te reageren op de veranderingen in de maatschappij, in de economie, in de politiek, in de technologie en bij partners en concurrenten. De wereld verandert en in het verlengde van Darwin geldt meer dan ooit: innoveer of sterf uit.

Innoveren is makkelijker dan je denkt

Gelukkig kunnen we beginnen met het goede nieuws: innoveren is makkelijker dan je denkt.

Traditioneel was de Zwitserse horloge-industrie marktleider, vooral vanwege de superieure techniek. In de jaren zestig en zeventig verloor Zwitserland dat monopolie aan vooral Japanse horlogemerken (Casio, Seiko), die veel goedkoper waren en daarbij ook nog eens digitale horloges introduceerden. In reactie daarop kwam Zwitserland in het begin van de jaren tachtig met Swatch, kleurrijke designhorloges, en maakte hiermee de analoge horloges weer populair. Swatch was ingrijpende innovatie: van techniek en kwaliteit als unique selling point naar mode en design. Van één horloge per persoon naar verschillende horloges per persoon. En de onderliggende productie hoefde nauwelijks te worden veranderd.

Vlak na de introductie van de iPad heeft een Australisch restaurant de menukaart vervangen door een iPad. Daar kun je nog steeds het menu op bekijken, maar je kunt per gerecht ook gemakkelijk doorklikken naar informatie over de ingrediënten, passende wijnen, eetervaringen van eerdere bezoekers en nog meer. Je hoeft geen ober meer te roepen, bestellen gaat via de iPad. Als een gerecht op is, wordt het ook echt van de kaart gehaald. Ook voor de koks in de keuken is het handig. Die kunnen direct lezen wat klanten van de gerechten vinden en desnoods onmiddellijk veranderingen aanbrengen. Op de een of andere manier was het een ingrijpende verandering, maar eigenlijk hebben ze bij dat restaurant niks nieuws bedacht. En toch was het resultaat zo innovatief dat het de hele wereld over ging en het restaurant maandenlang elke dag helemaal vol zat. Innoveren is makkelijker dan je denkt. Een beetje creativiteit kan al leiden tot innovatie. Als je creativiteit stimuleert, stimuleer je vanzelf innovatievermogen.

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel