OVER DIT BOEK

Last van politieke spelletjes, ijdele managers of tegenvallende resultaten? Je vindt de antwoorden op de lastigste zakelijke dilemma’s in het werk van Shakespeare.

In Managen of niet, dat is de vraag laat Wiemer Renkema zien wat we kunnen leren van ’s werelds grootste toneelschrijver, William Shakespeare. Zijn lessen over leiderschap, diversiteit, authenticiteit en communicatie in stukken als Macbeth en Hamlet zijn nog altijd actueel. Er is veel veranderd in vierhonderd jaar, maar niet op het gebied van ambitie en bedrog, wantrouwen en verlangen.

In vijf bedrijven ontdek je wat je over leiderschap kunt leren van Henry V, wat Lady Macbeth zegt over diversiteit, hoe Cordelia haar integriteit probeert te bewaren, wat koning Lear je kan vertellen over communicatie en hoe Othello een promotie verprutst.

Wiemer Renkema is arbeids- en organisatiesocioloog en fervent amateur toneelspeler. Hij is de drijvende kracht achter To be Training & Consulting, een innovatief HR-adviesbureau. Verder geeft hij lezingen en trainingen over dilemma’s op het werk aan de hand van Shakespeare en is hij docent aan de Haagse Hogeschool. Wiemer werkte jarenlang in diverse HR-managementposities voor grote internationale bedrijven als Arcadis, TNT en Mercer.

Inhoud

OVER DIT BOEK

MANAGEN OF NIET, DAT IS DE VRAAG

Proloog

EERSTE BEDRIJF: Regie of ensemble?

Wiemer Renkema

MANAGEN OF NIET, DAT IS DE VRAAG

Lastige dilemma’s op je werk? Vraag het Shakespeare

Uitgeverij Haystack

Postbus 308

5300 AH Zaltbommel

0418-680180

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Wiemer Renkema

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving: Levin den Boer

Opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461262530 | NUR 801

© 2017 Wiemer Renkema

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Dramatis personae

• Brutus: Romeins senator die zich wel heel makkelijk laat overhalen om een mes te steken in de borst van zijn vriend Julius Caesar.

• Cassio: lieve jongen, goed in wiskunde, in dienst van het Venetiaanse leger onder bevel van Othello.

• CEO: leider die het juiste ding moet doen van een willekeurig internationaal bedrijf ergens op de wereld.

• Cordelia: té eerlijke jongste dochter van de oude koning Lear.

• Desdemona: het veel te jonge schatje van Othello.

• De ene collega: je ene collega (met een willekeurig beroep) die nooit om een praatje verlegen zit.

• De andere collega: je andere collega (met een willekeurig beroep) die zo goed kan luisteren.

• Directeur: directeur van een willekeurig bedrijf in een willekeurige plaats in Nederland

• Emilia: feministisch dienstmeisje van Othello, met het hart op de tong.

• Hamlet: lanterfantende prins van Denemarken en besluiteloze zoon van een dode koning.

• Koning Henry V: zich tot krachtige leider ontpopte zuiplap en hoerenloper.

• HR-adviseur: helpt de HR-manager in een willekeurig bedrijf in een willekeurige plaats.

• HR-manager: verantwoordelijk voor personeelszaken in een willekeurig bedrijf in een willekeurige plaats.

• Iago: manipulator en intrigant in dienst van het Venetiaanse leger onder bevel van Othello.

• Julius Caesar: Romeinse dictator lijdende aan grootheidswaanzin en met een mes in zijn borst.

• Kent: managementconsultant van koning Lear.

• Koning Lear: aan zijn troon vastgeroeste oude man met waanideeën.

• Lady Macbeth: ambitieuze power woman die doet wat nodig is om te krijgen wat ze wil.

• Macbeth: een voorbeeld van een leider met macht maar zonder moraal.

• Manager: lost (meestal) problemen op en verandert (meestal) kansen in resultaten.

• Managementconsultant: (over het algemeen) onafhankelijk denker die leiders een duwtje in de rug geeft.

• Nar: authentiek en eigenwijs stuk vreten dat je graag een spiegel voor je giechel houdt.

• Othello: Moorse generaal in het Venetiaanse leger met beperkt menselijk inzicht.

• VP oftewel vicepresident: een willekeurig lid van een willekeurige raad van bestuur van een internationaal bedrijf ergens op de wereld.

Proloog

De hele wereld is een schouwtoneel en alle mensen zijn maar spelers. Ze komen op en ze gaan weer weg en eenzelfde mens speelt vele rollen.

As you like it

Elke organisatie is een theater en iedere medewerker een acteur. Denk aan de drama’s na een beoordelingsproces of als de promoties zijn toegekend. De stoelendans in de directiekamer. De roddels bij de koffieautomaat. De ‘geheime’ romances na de vrijdagmiddagborrel. De gniffelende collega’s over een ijdele manager. Het gemor in de gang als de resultaten tegenvallen. Het is allemaal drama en komedie en heeft verdomd veel overeenkomsten met de stukken van Shakespeare. Ook al zijn ze meer dan vierhonderd jaar oud, zijn ideeën over bijvoorbeeld leiderschap, man-vrouwverhoudingen, bedrog en communicatie zie je terug in moderne organisaties. Natuurlijk is er in die vier eeuwen wel iets veranderd. Gelukkig maar. Falend leiderschap kost je niet meer per definitie je hoofd, maar hooguit je baan. Reaguurders op sociale media zijn de moderne equivalenten van pek en veren en verbanning heet tegenwoordig ontslag. We mogen blij zijn dat de fysieke werkvloer weinig overeenkomsten vertoont met hoe het vroeger was. Zeven dagen per week werken van zonsopgang tot zonsondergang. Geen cao’s, contracten of verzekeringen. Slechte arbeidsomstandigheden met een hongerloontje als beloning. Werknemers mogen weliswaar de hele dag bier drinken, maar dat omdat water nog ongezonder is. Of het nu over een bouwput gaat, een kantoor of een restaurant, er zijn waardevolle lessen te leren van het toneel in het algemeen en zijn personages in het bijzonder.

Als acteur speelde ik een plat Amsterdamse versie van Cassio (Kas-sie-jo) in Othello van Shakespeare. Het stuk gaat over afgunst en verraad en bracht me op het idee voor dit boek. Werken we niet allemaal in een stuk van Shakespeare? Secretaresse, timmerman of ober: zijn we niet allemaal acteurs en is ons kantoor, onze bouwput of ons restaurant niet een groot theater? Vanuit mijn ervaringen als HR-manager in verschillende grote organisaties en op het toneel als fanatiek amateurtoneelspeler ben ik gaan onderzoeken wat we kunnen leren van zijn stukken.

Verbeeldingskracht, aanpassingsvermogen, creativiteit en effectieve communicatie: het zijn allemaal zaken die in elke organisatie van belang zijn om goede resultaten te kunnen halen. Organisaties kunnen leren van het toneel. Van de acteurs en de regisseur. Van de plot en de teksten. Albert Einstein heeft dit goed begrepen. Hij stelt dat verbeeldingskracht belangrijker is dan kennis. Want kennis draait om alles wat er is, terwijl verbeeldingskracht wijst naar alles wat er gaat komen. De stukken van Shakespeare gaan niet over het verleden, maar over het hier, het nu en dat wat komen gaat. De personages hebben alleen nu een baan in moderne organisaties. De emoties die ze laten zien, zijn in vierhonderd jaar echter niet veranderd en nog steeds herkenbaar: ambitie, bedrog, liefde, afgunst, wantrouwen en verlangen. Shakespeare is een taalkunstenaar, die in de loop van zijn carrière honderden woorden toevoegt aan de Engelse taal. Sommige gebruiken we nog steeds in organisaties, zoals ‘manager’, ‘dienstverband’ (employment) en ‘onderhandelen’ (negotiate). William Shakespeare is zijn tijd ver vooruit. Hij is innovatief, onconventioneel en daarmee ongekend succesvol.

Medewerkers en management kunnen dingen over hun organisatie leren aan de hand van Shakespeare. Er zijn zoveel overeenkomsten. Machtige families zijn machtige organisaties. Een koning is CEO. Graven en kanseliers zijn het management en de lijfeigene van toen is de werknemer van nu. Dat heet vooruitgang. Shakespeare leeft in een tijd van veel veranderingen. De katholieke Kerk is net ingeruild voor de Anglicaanse Kerk, wat een sterk staaltje organisatieverandering is. Twee families die vechten om de troon, is hetzelfde als twee organisaties die hetzelfde bedrijf willen kopen. Een gearrangeerd huwelijk kan zomaar op een vijandelijke overname uitdraaien. Shakespeares politieke en sociale observaties zijn vrij algemeen en zijn daarom nog steeds toepasbaar. Geschiedenis en fantasie zijn namelijk de veiligste keuzes voor Shakespeare. Op deze manier hoeft hij zich zelf niet uit te spreken over moraal, politiek en religie. In die tijd is dat beter voor je nek.

Net als de stukken van Shakespeare kent dit boek vijf bedrijven. Aan de hand van Shakespeare ontdek je wat je qua leiderschap kunt leren van Henry V, wat lady Macbeth zegt over diversiteit, hoe Cordelia haar integriteit probeert te bewaren, wat koning Lear je kan vertellen over communicatie en hoe Othello een promotie verprutst – onderwerpen waar organisaties mee worstelen en waar jij als medewerker dus ook dagelijks mee te maken hebt. De inzichten van Shakespeare combineer ik met inzichten uit moderne (management)theorieën; je zult versteld staan van de overeenkomsten.

Je hoeft trouwens niets van Shakespeare te weten of van de beste man te hebben gelezen om plezier te hebben van dit boek. Het gaat namelijk over jou en over mij, over de organisaties waarin wij werken en over het feit dat we allemaal een beetje Hamlet, Othello of Macbeth in ons hebben. Dat is een hokje waar je in kunt zitten en ik maak daar af en toe gebruik van. Dat hokje is niet alleen voor jou, maar ook voor je collega’s en je managers. Ik gebruik de hokjes ter verduidelijking, om iets wat scherper neer te zetten dan je in je dagelijkse werkomgeving zult zien. Ik begrijp dat dit soms vervelend kan aanvoelen, maar wees gerust, de deur van het hokje blijft open en er zit geen slot op.

Elk bedrijf bevat ook een aantal dialogen uit de praktijk. Je mag zelf een naam bedenken voor de CEO, de andere collega en de HR-adviseur die een rol spelen in de dialogen – als er al niet direct een naam bij je opkomt. Daarmee berust ook elke overeenkomst met bestaande personen en organisaties op louter toeval.

Ik geloof in verbeeldingskracht en net zoals Shakespeare in zijn stukken leg ik niet alles uit. Nu je dit boek in handen hebt, is het jouw boek en mag je er alles in lezen en uit leren wat je wilt. Ik ben benieuwd welke rol jij jezelf geeft!

‘De hele wereld is een schouwtoneel en alle mensen zijn maar spelers. Ze komen op en ze gaan weer weg en eenzelfde mens speelt vele rollen.’

EERSTE BEDRIJF: Regie of ensemble?

Een taak die aangenaam is, verlicht de last.

Macbeth

In een toneelstuk heeft een acteur een rol. In een organisatie heeft een medewerker een rol. Shakespeare heeft bij het schrijven van zijn stukken wel een groot voordeel: hij mag alle personages verzinnen. Op basis van structuur en plot van het stuk creëerde hij personages en als er een wending nodig was, bedacht hij er gewoon nog eentje bij. Dat is het voordeel van dichterlijke vrijheid. In moderne organisaties kan dat niet. Daar groeien teams veelal organisch. Er komen mensen bij, er vallen mensen af. Mensen groeien, ontwikkelen zich en kennen pieken en dalen in hun functioneren. Competenties die niet aanwezig zijn, kunnen er tijdelijk bij worden verzonnen in de persoon van bijvoorbeeld een uitzendkracht of een interim-manager. Pas als iemand vertrekt of als het bedrijf wordt uitgebreid, heeft een manager de mogelijkheid om iemand te selecteren die complementair is aan het team.

De sterkste schakels op het toneel zijn de regisseur, de rolverdeling en de samenwerking tussen de acteurs. Het eerste deel van dit bedrijf gaat over de regisseurs in een organisatie: de leiders en de managers. Wat is hun rol en wat is het verschil tussen hen? Het tweede deel gaat over samenwerking en het verschil tussen goede en slechte teams. Hiervoor maak ik gebruik van het toneelstuk Henry V, dat gaat over leiderschap en teams, in dit geval een leger. Tot slot lees je over de rolverdeling, de personages. Het gaat hier om zes archetypes die je kunt onderscheiden in Shakespeares stukken. Ik daag je uit te ontdekken welk personage jij bent in je team. De verschillende personages in een toneelstuk opereren namelijk hetzelfde als medewerkers in moderne organisaties: met emotie. Op het toneel en op de werkvloer zie en voel je dagelijks afgunst, verraad, liefde, vriendschap en bedrog.

Excellent leiderschap met effectief management, een excellent team en jouw bewustzijn van de rol die je hebt, helpt een organisatie vooruit. Het zijn drie van de sterkste schakels in een team.

DE REGISSEUR

‘Uneasy lies the head that wears the crown,’ laat Shakespeare Henry IV zeggen. Dat gevoel van ongemak is voor veel CEO’s en directeuren heel herkenbaar. Het symbool van leiderschap in Shakespeares tijd is de kroon. Leiderschap is een groot thema in zijn stukken, die veel wijze lessen over dat onderwerp bevatten. Ironisch genoeg is de belangrijkste les: word geen leider! Met de meeste koningen, prinsessen en generaals loopt het namelijk niet zo goed af. Verraad, een dodelijke vloek en vergif zijn maar een paar ingrediënten in zijn stukken die je de lust benemen je vinger op te steken voor een leidende rol.

Shakespeare stelt veel vragen over leiderschap, waarvan er twee in het oog springen. De eerste is wat een leider succesvol maakt. De tweede wat hem of haar kan doen struikelen. Deze twee vragen zijn bepalend voor de loop en de uitkomst van zijn stukken. De antwoorden op de vragen zijn toepasbaar op elke moderne organisatie. Ze zeggen iets over de kwaliteit van het leiderschap en de resultaten die de organisatie weet te behalen.

Succesvolle leiders vertrouwen volgens Shakespeare op hun intuïtie. Zijn succesvolste leiders durven dat te doen en nemen de juiste beslissingen. Een succesvolle leider twijfelt niet, maar toont daadkracht. Hij wordt immers betaald om beslissingen te nemen. Een leider laat ook niet zijn oor hangen naar de hielenlikkers om hem heen. Hij weet dat iemand die ‘nee’ durft te zeggen, hem veel verder helpt. Als het gaat om wat een leider laat struikelen, is Shakespeare duidelijk: ambitie zonder moraal. Koste wat het kost de top willen halen kost je vaak (in zijn stukken letterlijk) de kop. Een andere hindernis is roddel en achterklap. Een goede leider weet die te negeren omdat hij anders op zijn bek gaat. Het zijn de slechtste raadgevers.

Er zijn in Shakespeares stukken veel waardevolle lessen te leren over leiderschap. Ironisch genoeg is dit te danken aan het zware lot dat hij voor zijn meeste leiders in petto heeft. Over Henry V, met wie het wel goed afloopt, schrijft Shakespeare een stuk dat gaat over inspirerend, maar ook meedogenloos leiderschap.

In zijn jonge jaren schuimde Henry door de straten van Londen. Hij had foute vrienden, dronk te veel, vree met de verkeerde meisjes en toonde weinig tot geen interesse in het koningschap. Zijn vader, de vierde Henry, had hem eigenlijk al afgeschreven. Dat klinkt een beetje als onze eigen Prins Pils. Anyway, Henry leerde in de achterbuurten wel alles over de zelfkant van de maatschappij. Juist omdat hij bekend was met de normen en waarden van de gewone man, ontwikkelde hij zich, geheel tegen de verwachting van zijn vader in, tot een krachtige koning en werd hij op handen gedragen door zijn soldaten. Eenmaal koning zette hij zijn zinnen op het heroveren van Frankrijk. Hij kwam voor duivelse dilemma’s te staan die zijn integriteit als leider op de proef stelden. Met maar liefst vijf Franse soldaten op iedere Engelsman stond hij voor een bijna onmogelijke opgave. Door een verbluffende strategie was Henry echter in staat om zijn troepen tot ongekende prestaties te motiveren en behaalde hij een enorme overwinning op de Fransen. Henry V was een leider die de taal sprak van zijn soldaten en daarom vertrouwden ze hem. Vlak voor de beslissende slag moedigde hij zijn mannen aan met een fabuleuze en inspirerende speech: ‘Nog één keer op de bres, mijn vrienden, nog één keer!’

EEN EXCELLENTE LEIDER

Shakespeare introduceert in zijn stukken verschillende leiderschapsstijlen. In de zeventiende eeuw waren de democratische en de coachende stijl van leidinggeven nog niet heel erg hip, maar een paar andere zijn overduidelijk aanwezig. Het leiderschap van Henry V is een voorbeeld van een relatiegerichte stijl van leidinggeven: hij gelooft in samenwerking en innovatie en weet dat hij moet inspireren om te kunnen motiveren. Soms verlangt de situatie – zoals in het geval van Henry de naderende en beslissende slag met de Fransen – een andere stijl van leidinggeven om succesvol te zijn. Dat blijkt kort voor de slag in het laatste overleg met zijn generaals. Deze generaals, die min of meer zijn managementteam vormen, weten dat de tegenstander veel meer soldaten heeft en doen een dringend beroep op Henry om het leger uit te breiden met meer soldaten. Henry de opperbevelhebber wil er echter niets van weten en laat zijn gezag gelden. Hij doet zijn aanvalsplan uit de doeken en weet daarmee zijn generaals te overtuigen. Hij vertelt exact wat ze moeten doen (samenwerken), hoe ze het gaan doen (met een nieuw en innovatief wapen) en wat hij gaat doen om hen te helpen. Gericht op de relatie, maar zonder tegenspraak te dulden. Op deze wijze en met het motto ‘hoe minder mannen, hoe groter het aandeel in de glorie’ weet hij zijn generaals in beweging te krijgen.

Henry V neemt het risico dat zijn soldaten – die al tot op het bot vermoeid zijn en geconfronteerd worden met een overmacht aan de kant van de vijand – het op een lopen zouden zetten. Hij neemt het risico dat zijn generaals zich tegen hem keren en dat hij daarmee de slag gaat verliezen. Henry durft dit risico te nemen omdat hij vertrouwt op zijn plan en op zijn leger. Intuïtief voelt hij ook dat de tegenstander hen onderschat. En dáár liggen kansen.

In veel commerciële organisaties zie je een vergelijkbare druk: het bedrijfsresultaat moet met zo weinig mogelijk mensen en middelen worden bereikt. Op die manier wordt het resultaat (de winst) in de vorm van dividend of een bonus met zo weinig mogelijk mensen gedeeld. CEO’s met een obsessie voor winstmaximalisatie nemen een vergelijkbaar risico als Henry. Maar niet iedere leider weet met die instelling een overwinning te behalen. Het kan ook verkeerd uitpakken. Meer doen met minder mensen heeft soms gedemotiveerde en vermoeide medewerkers tot gevolg die het niet meer kunnen opbrengen. Dat kan ertoe leiden dat managers de organisatie de rug toekeren – uit ontevredenheid, maar vooral door gebrek aan vertrouwen in het leiderschap.

CEO’s die dezelfde risicobereidheid tonen als Henry, doen er goed aan zijn lessen te volgen. Henry neemt verantwoordelijkheid voor zijn beslissingen, controleert de taakuitvoering en luistert naar ideeën van anderen. Hij laat zien hoe, afhankelijk van de situatie, een relatiegerichte en een gezaghebbende stijl van leidinggeven elkaar aanvullen en versterken. De speech die Shakespeare Henry V in het stuk laat geven, motiveert zijn officieren en soldaten om het onmogelijke mogelijk te maken. Sommige CEO’s zijn in staat om hetzelfde te doen. Krachtig leiderschap is een unieke kwaliteit. Uitzonderlijk leiderschap, zoals dat van Henry V, is een zeldzaamheid. Bedrijven en organisaties hebben, ongeacht hun grootte, een leider nodig.

WIE LEIDT, LIJDT

Leiderschap is niet eenvoudig. Het vraagt veel en leidt tot nog meer onzekerheden. Dat is dan ook een belangrijk verschil tussen een leider en een manager: een leider kan omgaan met de onzekerheden. Het lijkt soms alsof de termen ‘leider’ en ‘manager’ onderling inwisselbaar zijn, maar dat is niet het geval. Het verschil tussen een leider en een manager is niet subtiel, het is altijd zichtbaar en voelbaar in elke organisatie. Je ziet het aan het kantoor, het maatpak of de strepen op een uniform. Naar wie luisteren mensen? Aan wie stellen ze hun vragen? Of, heel belangrijk, wie vertrouwen ze?

Managers houden zich vooral bezig met concrete werkzaamheden zoals planning, budgettering en stafwerkzaamheden. Leiders zoeken naar nieuwe mogelijkheden om hun organisatie mee de toekomst in te nemen. Een leider lost dilemma’s op en een manager de problemen die daar het resultaat van zijn. Leiderschap gaat over visie, verandering en gedrag. Het is niet per se zo dat leiders aan de top van de piramide staan en managers daaronder; leiderschap kom je tegen in alle lagen van de organisatie. Het verschil zit vooral in wat de leider doet, namelijk dat wat juist is. Een leider ziet de toekomst en creëert kansen, het management verandert de kansen in resultaten.

Scène 1

(Een vergaderzaal in een willekeurig kantoorpand in een willekeurige stad. De directeur zit aan tafel omringd door zijn managementteam. De stemming is gespannen.)

De directeur: Ons bedrijf zit in zwaar weer. Het water staat ons aan de lippen en ik kan niet langer wachten met ingrijpen. Als ik niets doe, is de toekomst hoogst onzeker.

(Na een lang stilzwijgen.)

Een manager: Wat stel je voor?

De directeur: Ik wil dat niemand in dit bedrijf dit jaar een salarisverhoging krijgt. En dan bedoel ik ook echt niemand. Alleen op die manier kunnen we ervoor zorgen dat onze winst weer naar een acceptabel niveau gaat. We moeten zorgen dat onze aandeelhouders weer blij worden.

Een manager: Ben je niet bang dat dit ten koste gaat van de motivatie? Onze collega’s gaan hier enorm van balen en voor je het weet, zitten ze bij de concurrent. De meesten hebben keihard gewerkt dit jaar.

De directeur: Dat risico ben ik bereid te nemen. Als ze weg willen, dan moeten ze dat maar lekker doen. Scheelt ook weer in de kosten…

(Weer een lang stilzwijgen.)

Een manager: En hoe ga je hun dat vertellen?

De directeur: Ik ga hun helemaal niets vertellen. Daar heb ik jullie toch voor?

(Iedereen aan tafel staart voor zich uit, de spanning is om te snijden.)

Een manager: Maar, uhm, denk je niet dat het beter is als die boodschap van jou komt. Dat alle collega’s hetzelfde horen? Van jou?

De directeur: Nee! Dat denk ik niet!

Een manager: Misschien zou je daar toch nog eens over na moeten denken. Het lijkt me toch echt dat…

(De directeur onderbreekt hem, woedend nu.)

De directeur: We zijn potverdomme een team en als je niet doet wat ik zeg, dan rot je maar op.

De directeur in deze scène duldt geen tegenspraak. Hij stelt geen vragen, spreekt voornamelijk namens zichzelf en duikt ook nog eens weg voor zijn verantwoordelijkheid. Hij heeft een dwingende stijl van leidinggeven die niet uitzonderlijk is, maar de effectiviteit is beperkt. Je ziet deze stijl vaak bij managers die ‘per ongeluk’ in een leiderschapsrol zijn terechtgekomen. De directeur probeert een dilemma te managen en tegelijkertijd een probleem op te lossen. Het is alsof hij een identiteitscrisis heeft en niet weet of hij moet managen of leiden – waarbij het maar de vraag is of hij tot het laatste in staat is. Hij lijkt weinig tot geen vertrouwen te hebben in zijn managementteam, zelfs niet als een manager leiderschap toont en vragen durft te stellen. Deze dwingende stijl doet denken aan de koningen in de stukken van Shakespeare, die meenden een goddelijk recht op regeren te hebben. Een directeur met deze stijl neemt, al dan niet bewust, het risico om zijn medewerkers te demotiveren. Het gezonde tegenwicht dat het management aan het leiderschap in een organisatie kan bieden, ontbreekt. Er is weinig draagvlak voor de beslissing bij de collega’s die deze moeten uitvoeren: het management. De directeur heeft geen visie, legt niets uit, helpt zijn collega’s niet en weet daarom niet te overtuigen.

Scène 2

(Een kantoor in een willekeurig kantoorpand in een willekeurige stad. De directeur loopt bij de manager binnen.)

De directeur: Dat was niet zo fraai gisteren.

De manager: Nee, dat kun je wel zeggen, Adriaan.

De directeur: Het ontspoorde.

De manager: Ja.

(Een lang stilzwijgen.)

De manager: Hoe nu verder?

(De directeur drentelt en staart voor zich uit.)

De manager: Verdomme, Adriaan. Moet ik een andere baan gaan zoeken? Eerlijk gezegd weet ik niet meer zo goed wat ik hier doe.

De directeur: Hm… mmm…

De manager: Het is op deze manier gewoon niet te verkopen aan de organisatie.

De directeur: Ik denk dat je hier nog even over moet nadenken. Je weet me te vinden.

Hier is sprake van een vertrouwensbreuk tussen de directeur en de manager. De directeur doet, in tegenstelling tot in de eerste scène, nu geen beroep op zijn organisatorische rol als eindverantwoordelijke, maar weet zich daardoor ook geen raad met de situatie. Er is angst voelbaar; de directeur beschikt niet over de kunde (en wellicht ook niet de kennis) om met dit conflict om te gaan. De manager reikt hem nog de hand, toont initiatief en neemt zijn verantwoordelijkheid, maar ontvangt nul op het rekest. De twee lijken elkaar niet te gaan vinden, waardoor het hoogst onzeker zal zijn of ze de organisatie bij elkaar weten te houden. Er is iets kapotgegaan en de halfslachtige poging van de directeur om dat te herstellen lijkt kansloos. De directeur mist enkele essentiële vaardigheden om zijn stijl van leidinggeven aan de situatie aan te passen. Daarmee acteert hij niet overtuigend in zijn rol.

Het is een misverstand om te denken dat iedere manager een leider moet zijn. Of dat iedere manager kan uitgroeien tot een leider. De meeste teams kunnen goed functioneren met alleen een manager of iemand die aanspreekbaar is op de resultaten van het team. Enkele managers zijn leiders, de meesten managen en dat is prima. Een organisatie heeft niet zoveel leiders nodig.

Dit is het einde van deze preview. Voor meer informatie ga naar: www.haystack.nl