OVER DIT BOEK

Hoe kun je het tij keren als je geconfronteerd wordt met een crisis? En hoe kun je voorkomen dat je nog een keer getroffen wordt? In dit boek beschrijven tien deskundigen welke maatregelen je vandaag kunt nemen om morgen te overleven.

Vroeg of laat wordt je bedrijf geconfronteerd met een crisis. Of het nou een financiële crisis is, een pandemie of de opkomst van een concurrent, zwaar weer is onvermijdelijk. Gelukkig zijn er manieren om een crisis te overleven, en te voorkomen dat je de volgende keer weer in de problemen komt.

Dit boek is geschreven voor iedereen die zijn zakelijke overlevingskansen tijdens en na een crisis wil vergroten, van de zelfstandige consultant tot de topmanager.

Inhoud

Voorwoord • Never waste a good crisis

Introductie • Durf in te grijpen

Wet 1 • Word financieel immuun

Wet 2 • Verover de wereld vanuit je achtertuin

Wet 3 • Blijf vechten tegen de onzichtbare vijand

Wet 4 • Geef vertrouwen als je vertrouwen wilt krijgen

Wet 5 • Zorg voor innovatievermogen

Wet 6 • wees sociaal op sociale media

Wet 7 •The show must go on

Wet 8 • Laat je leiden door een sterke leider

Wet 9 • investeer altijd in je cultuur

Wet 10 • Maak je businessmodel recessieproof

Never waste a good crisis

De 10 wetten van crisismanagement

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteurs: Jan Adriaanse, Jan Bletz, Elja Daae, Erik in 't Groen, Gert-Jan Hospers, Jacques Pijl, Bart Stofberg, Gonny Vink, Gijs Weenink, Marcel van Wiggen, Erwin Wijman, Arjan Yspeert

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving: Debbie Brok

ISBN: 9789461263803

NUR 800

© 2020 Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord • Never waste a good crisis

Een crisis lijkt altijd onverwacht te komen. Wie rekent er nou op een oliecrisis, een financiële crisis, een terroristische aanval met vliegtuigen of een epidemie? Ook kleinere tegenslagen lijk je niet te kunnen voorzien: een concurrent die een betere dienst introduceert voor de helft van de prijs, een fraudeur in eigen geledingen die de gedroomde winst heeft overgeboekt naar de Kaaimaneilanden, een hacker die je website platlegt: wie ziet dat nou aankomen? Bijna niemand is voorbereid op tegenspoed, al zou het natuurlijk beter zijn om altijd te beschikken over een toekomstbestendige strategie. Maar welke?

Verschillende mensen gaan op verschillende manieren om met een crisis. Sommige mensen gaan in een hoekje zitten en verroeren zich niet. Dat is ook een strategie, sterker nog, in de beleggingswereld is het een klassiek advies: als je geschoren wordt, moet je stilzitten. Andere mensen komen direct in actie. De Britse premier Winston Churchill bloeide op tijdens de Tweede Wereldoorlog. Van hem is het citaat afkomstig dat we hebben gekozen als titel voor dit boek: never waste a good crisis. Churchill zou deze uitspraak hebben gedaan toen hij kort na de oorlog betrokken was bij het oprichten van de Verenigde Naties, in zijn ogen een van de onbedoelde positieve neveneffecten van de oorlog.

De tijd zal uitwijzen welke aanpak de juiste is geweest voor jou en je bedrijf. Zeker is dat het de moeite waard is om alle opties te overwegen. Om je daarbij te helpen, doen de deskundigen in dit boek suggesties voor een aanpak waarmee zij goede ervaringen hebben, voorafgegaan door een introductie van organisatie-adviseur Jacques Pijl, die benadrukt hoe groot het belang is van strategie-executie: je hebt pas wat aan goede ideeën als je ze uitvoert. In de cases bij de hoofdstukken figureren overlevers die succes hebben gehad met een specifieke aanpak. Hopelijk helpen de adviezen en de ervaringen van andere bedrijven om een crisis te overleven en de gevolgen van een volgende crisis te beperken.

Crisis. Een gat in de markt.
Loesje

strategie-executie
Introductie • Durf in te grijpen

Een strategie alleen is niet voldoende, ze moet ook worden uitgevoerd. En in tijden van crisis is strategie-executie belangrijker dan ooit. Organisaties, groot en klein, moeten nuchter en tijdig de goede dingen doen om de continuïteit veilig te stellen, wat er ook voor nodig is.

Het bepalen van een strategie moet meteen gekoppeld worden aan de executie. En andersom: bij de executie moet de strategie steeds leidend zijn. Ze gaan gelijk op. Tijdens een crisis is dat evident. In mijn boek Strategie = executie heb ik een raamwerk gegeven waarmee ik beschrijf hoe je dit kunt realiseren. In dit hoofdstuk benoem ik acht principes, en aanvullend beschrijf ik twee voorbeelden, twee best practices van hyperexecutiekracht zoals die in de eerste weken van de coronacrisis door veel organisaties subiet en knap zijn toegepast.

Principe 1. Manage cash en breng kosten omlaag

Flatten the curve, not your business, las ik ergens. De ruggengraat in elke case van succesvol crisismanagement is het borgen van de continuïteit door cashmanagement en het tijdig omlaagbrengen van de kosten. Het is heel eenvoudig: in een crisis neemt de omzet af en vermindert de cash om de boel te laten draaien. Gezonde organisaties hebben goede ratio’s en buffers, dat geeft tijd om in te grijpen, niet om te wachten tot het overwaait.

Ingrijpen kost zelf ook geld en tijd. Het grootste gevaar is dat je alleen focust op sales en innovatie. Toch moet dat ook gebeuren. Het is een periode van en/en, met messcherpe keuzes waar elke minuut en elke euro aan besteed wordt.

Principe 2. Herdefinieer crisismanagement

Meteen na de uitbraak van de coronacrisis sprak ik diverse opdrachtgevers in de private en de publieke sector. Sommige organisaties zagen als gevolg van de coronacrisis in twee weken tijd zeventig tot honderd procent van hun omzet afkalven. Dan red je het niet met ‘regulier contingency- & crisismanagement’, voor zover crisismanagement ooit al regulier is. En ‘uitzitten’ is geen optie.

Een bestuurder die ik sprak, schrok zich een hoedje toen hij merkte dat zijn medebestuurders droogjes het crisisplan van de crisis van 2008 wilden gaan klaarzetten. Deze crisis is misschien wel veel heftiger dan die van 2008. Hier geldt: hope for the best, plan for the worst. Een buitencategorie crisis vraagt om een buitencategorie behandeling.

Running the business, de dagelijkse gang van zaken, en changing the business, het verandermanagement en de innovatie-initiatieven, moeten nu in één hand zijn. Het onderscheid blijft relevant, want de winkel (run) moet wel openblijven terwijl die stante pede aangepast moet worden (change). Maar de prioriteiten voor changing the business moeten wel radicaal aangepast worden: gericht op noodzakelijke innovatie en kostenbeheersing.

Principe 3. Zet stante pede crisis-executiecoalities (CEC’s) op

Voor het behalen van de kritische doelen van crisismanagement wil je krachtige coalities samenstellen, met mensen die allemaal met de poten in de modder staan, mensen met skin in the game. De samenstelling van de executiecoalities snijdt dwars door de staande structuur heen en gaat over het hele ecosysteem van de organisatie.

In Nederland werken zorg, politie en brandweer decentraal samen in zogenaamde veiligheidsregio’s. Decentraal werken heeft voordelen maar ook nadelen, bleek tijdens de coronacrisis. Het was lastig om centrale overheidsmaatregelen in alle vijfentwintig regio's uniform tot uitvoering te brengen, de downstream-executie, en om de juiste data centraal te kunnen aggregeren, de upstream-data. Besloten werd om de data centraal te definiëren en te delen.

Binnen twee dagen na het begin van de coronacrisis zorgden de veiligheidsregio's voor een operationele centrale organisatie waarin sprake was van een gezond dualisme tussen running the business en changing the business. In de nieuwe organisatievorm werden business en IT, top en vloer, lijn en staf, met representatie van tien organisaties vertegenwoordigd. In één klap was er een gigantische innovatie doorgevoerd in het ecosysteem.

Of je alleen werkt of in coalities: probeer te opereren in blokken. Moderne strategie-executie werkt met blokken, in golven van zes tot acht weken. Dat moeten nu blokken van 72 uur worden. Besteed hier tachtig procent van de tijd aan. Niet aan metabeschouwingen over de crisisaanpak.

Principe 4. Neem besluiten, voer geen debatten

Ken je positie, de scenario’s en je opties. Onzekerheid en onbekendheid regeren. Face it. Rutte zei: ‘Met vijftig procent van de informatie moet je honderd procent van de besluiten nemen.’ Mooier kun je het niet zeggen.

Pauzeer. Wat zijn de feiten? Hoe zien de best mogelijke conservatieve en reële prognoses eruit? Sta geen giftige luchtballon toe in de prognoses en de pijplijn. Opportunisme is nu onethisch. Stel een prognose op van omzet, kosten, marge en liquiditeit. Welke overheidsmaatregelen heeft de minister aangekondigd? Hebben we ze al aangevraagd en wanneer hebben ze invloed op de liquiditeit, structureel en/of eenmalig? Wat kunnen we zelf doen aan kostenbeheersing en liquiditeitsmaatregelen? Doe dit per stap en met spoed.

Besluitvorming = executie. Er is geen tijd of reden om debatten te voeren. Als leiders hebben we de opdracht de executie te verzorgen. Dat is altijd zo, maar nu is het opeens evident.

Een week lijkt wel een halfjaar. Zorg daarom voor een wekelijkse draaischijf en sortering van categorieën in ‘bakjes’. Bakje 1 staat voor bloedspoed: evident direct doen. Op bakje 2 staat spoed: direct uitzoeken en meteen daarna besluiten en doen. Bakje 3 staat voor uitzoeken en klaarmaken voor overheveling naar bakje 1 of bakje 2. Bakje 4 bevat de zaken die klaarstaan voor de longlist van bakje 1, 2 of 3.

Kijk over de bal heen. Neem de kortetermijnbesluiten met een zo goed mogelijk beeld van hoe ze bijdragen aan de langetermijnstrategie en de innovatie. Maar laat dit niet tot verlamming leiden.

Principe 5. Realiseer innovatie met zevenmijlslaarzen binnen 24 uur

Opeens moeten alle processen digitaal en dat moet het liefst in uren geregeld zijn. Dat krijg je niet voor elkaar met de staande organisatie en overleginfrastructuur. Richt subiet een team in dat mandaat heeft. Binnen 24 uur.

Alles moet digitaal, tenzij. Een internationale change- en programmamanager gaf aan dat ze toch al gewend is alle executieprocessen op afstand en digitaal te doen, ook kick-offs met nieuwe mensen. Binnen mijn bedrijf Turner werken we al lang aan e-change (zie onze website seca.nu).

De succesfactor hier is het radicaal omdraaien van het paradigma, kies voor alles digitaal tenzij. Alleen dan haken alle mensen aan die deze manier van werken nog niet gewend waren.

Principe 6. Durf in te grijpen, populariteit is een veeg teken

Met mooi weer kan (en wil) iedereen zeilen. Pas leiderschap aan. De opdracht om in te grijpen is even simpel als moeilijk: het is per definitie beter om te veel te vroeg te doen dan te weinig te laat. Dat geldt zowel voor de kansen op het gebied van omzet en innovatie als voor bedreigingen op het gebied van kosten en liquiditeit.

Wees rolvast als leiders, doe niet alles met iedereen. En schiet niet door: schakel vaak en vrijmoedig.

Laat je niet in slaap sussen door de zogenaamde kalme leiders. De eerste fout bij elke crisis is zogenaamd kalm blijven en te lang wachten (tot de handelingsruimte weg is). In alle crisissen die ik heb meegemaakt, was dat het grootste gevaar.

Laat je niet wegzetten als paniekerig. Paniek is überhaupt een veel misbruikte term. Vaak wordt dit woord gebruikt voor een beslissing die op tijd is genomen, niet omdat de bestuurder iets zeker weet, maar omdat hij of zij op basis van de scenario’s een voldoende veilige positie inneemt voor de continuïteit van de organisatie.

De moeder aller prioriteiten: bij ontslagen draait alles om empathie. Ontslaan doe je met een koel hoofd en een warm hart.

Ethiek staat op één. Medewerkers vinden je zo betrouwbaar als je gedrag in een crisis. Dat betekent niet dat ze je interventies leuk hoeven te vinden, dat is iets heel anders.

Houd het bij simpele communicatie. Nu helemaal. Je wil ervoor zorgen dat iedereen naar dezelfde film kijkt.

Kap gereutel af. Alle ouderwetse veranderkundige theekransjes en geweeklaag over nog meer bottom-up inspraak behoren vanaf de uitbraak van een crisis tot het verleden en behoren voor eeuwig te worden gedegradeerd tot geleuter. Een positieve bijvangst van een crisis: waren open werkplekken zo ongeveer in elk onderzoek al ten grave gedragen, dan geldt dat nu zeker.

Principe 7. Gebruik common sense in plaats van sense of urgency of sense of excitement

Nut en noodzaak zijn even één. Benut dat.

Alles is bespreekbaar, zelfs het loonaanbod voor 2020 terughalen. Maar ook het dividend beperken en vertragen.

Een klant zei tegen me: de honeymoon van de crisis is over, we hebben geen tijd om erin te zwelgen. Organisaties die hard getroffen worden, hadden een week om door alle fasen van rouw heen te gaan.

Principe 8. Het wiel uitvinden on the go? Nu even niet!

Ik begon deze reeks principes met de tijdloze nummer 1 van crisismanagement. Er zijn er meer. De basics van crisismanagement blijven belangrijk. Het wiel wil je niet opnieuw uitvinden in deze crisis. Zet er maar 72 uur iemand op. Bronnen genoeg. Ook actuele.

Jacques Pijl is als directeur van adviesbureau Turner gespecialiseerd in strategie-implementatie. Pijl adviseert al twintig jaar directies van toonaangevende ondernemingen bij grootschalige transformaties en chirurgische precisie-ingrepen. Hij schreef Het nieuwe normaal en Strategie = executie.

Overlevers: ICE
Pionieren met een platform

De coronacrisis was nog niet uitgebroken of ICE International kwam met een besloten internetplatform waarop nieuwe ontwerpen, voorbeelden van producten en andere informatie konden worden gedeeld. De timing was een geluk bij een ongeluk. ICE International was al langer overtuigd van het bestaansrecht van zo’n platform.

Iedereen kent ze wel, de bedrijven die de afgelopen jaren in zwaar weer zijn beland of zelfs ten onder zijn gegaan: V&D, Perry Sport, Miss Etam, Blokker, HEMA, Aktiesport, Mexx, C&A, Scapino. Allemaal retailers op goed te bereiken en dure winkellocaties. Ooit was dit genoeg om consumenten te verleiden. Met de komst van internet en e-commerce geldt dat niet meer.

Zeker niet in de modesector. De komende jaren zal waarschijnlijk veertig procent of meer van de verkopen via internet verlopen, vooral via platforms zoals bol.com en wereldwijd via Zalando, Amazon, Alibaba en andere elektronische marktplaatsen waar verkopers hun waren in de virtuele etalage kunnen leggen. Ze zijn zo groot dat wel wordt gesproken van de platformeconomie.

Anders ligt het in de zakelijke markt. Daar is de modesector nog steeds een people’s business. De branche wordt gedomineerd door vakbeurzen en persoonlijke ontmoetingen tussen producenten, agenten, ontwerpers, stylisten en andere partijen. Uiteraard is de opkomst van internet ook niet aan deze sector voorbijgegaan; zo wisselen trends elkaar veel sneller af dan vroeger, nu foto’s van modeshows meteen op internet komen te staan. Maar modeplatforms zijn in de business-to-business lang niet zo dominant als in de consumentenmarkt.

Persoonlijk contact essentieel

Nog niet. De coronacrisis kan daar verandering in brengen. Want wat als je geïnteresseerden niet meer kunt ontvangen in je toonzaal? Wat als je geen contacten meer kunt leggen op de modevakbeurs Milaan? Wat als je geen modeshows in Parijs meer kunt bezoeken? Dan ligt het voor de hand een online platform op te zetten.

Zo'n platform is ICE Library, een initiatief van het Nederlandse bedrijf ICE International, een leverancier van maatwerk handgemaakte tapijten en vloerkleden met vestigingen in Dubai, New York en Parijs. Het eigen Nederlandse designteam werkt rechtstreeks met vooraanstaande internationale designfirms, waaronder de top drie meest gewaardeerde kantoren van de VS. De tapijten zijn onder meer te vinden in luxehotels zoals het Park Hyatt New York, Raffles Singapore, Plaza Athénée Paris, Four Seasons Chicago en het fameuze Burj Al Arab in Dubai. Daarnaast werkt ICE veelvuldig aan paleizen in het Midden-Oosten, luxe huizen en is er onlangs geleverd aan een eerste superjacht van 140 meter lengte. Het persoonlijke en rechtstreekse contact tussen ICE International en de internationale klanten is een cruciale succesfactor geweest in de groei van het bedrijf. Het bouwen van een hechte directe relatie, gecombineerd met snelheid in handelen en topprestaties leveren is de onderscheidende kracht.

Extra vaart

Waarom het bedrijf dan toch met een platform is gekomen waarop nieuwe ontwerpen, voorbeelden van producten en andere informatie met (potentiële) afnemers worden gedeeld? Niet om dat persoonlijke contact te vervangen, het platform was juist bedoeld om persoonlijk contact te bevorderen. Afnemers kunnen bijvoorbeeld een indruk krijgen van wat er allemaal wordt aangeboden en het platform kan hen op ideeën brengen, waardoor het een stimulans voor hen kan zijn om een volgende stap te nemen en contact op te nemen met ICE. Tijdens de crisis kan daar dan misschien geen persoonlijke ontmoeting op volgen, maar daarna wellicht wel.

Dat ICE pionierde met een platform kort na de uitbraak van de coronapandemie is een geluk bij een ongeluk. ICE was al bezig met de bouw ervan, maar heeft hier extra vaart achter gezet toen de crisis uitbrak. Voorlopig moeten veel contacten via de ICE Library lopen, vaak als vervanging in plaats van als versterking van persoonlijk contact. Maar juist in een people’s business is virtueel contact nog altijd beter dan helemaal geen contact.

Jan Bletz

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel