OVER DIT BOEK

Onderhandelingen win je niet met rationele argumenten. Je krijgt alleen je zin als je gebruikmaakt van de juiste psychologische inzichten. In dit boek lees je welke strategieën het beste werken.

Tijdens een onderhandeling wordt je mensenkennis continu op de proef gesteld. Hoe goed ben jij in staat om te beoordelen wat jouw gesprekspartners denken en doen. Zijn ze geïnteresseerd in je voorstel? Hoeveel willen ze bieden? Zijn ze serieus, of wordt er een spelletje met je gespeeld?

Onderhandelingsexpert George van Houtem weet als geen ander hoe mensen zich gedragen tijdens een onderhandeling. In dit boek zet hij de belangrijkste psychologische mechanismen op een rij die jou en je gesprekspartners bewust en onbewust beïnvloeden. Ontdek hoe je andere mensen kunt beïnvloeden met framing, maak kennis met het ankereffect en tientallen andere beproefde strategieën.

George van Houtem is vennoot van Holland Consulting Group en mededirecteur van het HCG Onderhandelingsinstituut. Hij begeleidt onderhandelingen en traint en coacht op onderhandelingsvaardigheden en technieken. George is auteur van de bestsellers De dirty tricks van het onderhandelen en Onderhandelen als het heet wordt.

Inhoud

Inleiding

1 • De voorbereiding

2 • Het openingsbod

3 • Uitwisseling van argumenten

4 • Exploreren

5 • Het spel van de concessies

6 • De impasse

7 • De afronding

Gebruikte literatuur

George van Houtem

De psychologie van het onderhandelen

De beste strategieën om elke onderhandeling naar je hand te zetten

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: George van Houtem

Redactie: Bram Gerrits en Susan van Ass

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving omslag: Gijsbert Raadgever (Akimoto.nl)

Foto auteur: Levin den Boer

Opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461264015

NUR 806

© 2020 George van Houtem

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Inleiding

Wanneer je onderhandelt, neem je voortdurend beslissingen. Het is niet makkelijk dan steeds de juiste beslissingen te nemen. Vaak is een onderhandeling zo complex dat we met meer informatie geconfronteerd worden dan we bewust kunnen verwerken. Om deze complexiteit te reduceren tot een behapbaar geheel, hebben onze hersenen allerlei sluiproutes en olifantenpaadjes ontwikkeld. Hierdoor wordt een lastige kwestie of een moeilijk besluit teruggebracht tot een eenvoudig en overzichtelijk vraagstuk. Helaas gebeurt dit verre van zorgvuldig en leidt het vaak tot reflexmatige beslissingen en besluiten op basis van een denkfout. Meestal kan dit geen kwaad. Het wordt echter anders wanneer er grote zakelijke of privébelangen op het spel staan. Dan wil je geen foute beslissingen nemen, zeker niet als die te voorkomen waren geweest.

Verkeerde beslissingen zijn gelukkig te voorkomen, ook tijdens onderhandelingen. Onze denkfouten en impulsieve reacties zijn namelijk voorspelbaar. We trappen allemaal in dezelfde psychologische valkuilen, telkens weer, totdat we ze kennen. Dan laten we ons niet meer in de luren leggen. Sterker nog, dan kunnen we ze in ons voordeel gebruiken. Want als je weet hoe je reflexmatig reageert op een psychologische truc, dan weet je ook hoe een ander daarop zal reageren.

Vandaar dit boek. In de volgende hoofstukken beschrijf ik psychologische tips and tricks, valkuilen en denkfouten die je moet kennen om je onderhandelingen tot een goed einde te brengen. De hoofdstukken volgen de fases die een onderhandeling doorloopt. Zo zijn er de voorbereiding, de opening, de uitwisseling van argumenten, het exploreren, de concessiefase, de impasse en tot slot de afrondingsfase. In elk van deze stappen proberen de meeste onderhandelaars rationeel, weloverwogen en gecontroleerd te handelen. Maar hoezeer ze dit ook proberen, in elke fase worden ze beïnvloed door psychologische trucs, manipulaties en hun eigen denkfouten. Dat zal jou niet overkomen, want jij bent voortaan goed voorbereid.

1 • De voorbereiding

Een onderhandelaar hoor je nooit zeggen dat een goede voorbereiding niet zo belangrijk is. Toch is het juist die voorbereiding die er vaak bij inschiet. We nemen er te weinig tijd voor en vertrouwen in plaats daarvan op onze eigen kennis en ervaring. Dit heeft te maken met het overconfidence-effect: mensen overschatten vaak hun eigen kennis en kunde, mannen nog iets meer dan vrouwen. Bij onderhandelingen komt het je duur te staan als je enkel en alleen vertrouwt op je bovengemiddelde vaardigheden, zeker als de inhoud complex is. Een complexe inhoud doet namelijk een stevig beroep op je brein. Je moet alle informatie verwerken en tot juiste beslissingen komen. Dat kost een hoop cognitieve inspanning. Vooral als je je niet goed hebt voorbereid, heb je direct een achterstand en moet je brein nog harder werken om alles te analyseren. Die denkkracht doet een beroep op je discipline om grondig na te denken. Maar die discipline is eindig. Je brein raakt uitgeput van de inspanning die het moet verrichten om de informatie te verwerken. En zodra je brein moe wordt, heb je onbewust niet meer de motivatie om grondig te werk te gaan. De onderhandelaar kiest dan voor de makkelijke weg, de weg van de minste weerstand. Hij gaat zaken simplificeren en krijgt een voorkeur voor informatie die zijn standpunt ondersteunt. Bevestiging zoeken van een reeds bestaande mening vraagt minder inspanning dan actief op zoek gaan naar een afwijkende zienswijze. Deze manier van denken en handelen zorgt er wel voor dat we minder kritisch en zorgvuldig worden. We missen informatie, we beoordelen de situatie verkeerd, we zien het te snel zwart-wit in plaats van genuanceerd. Kortom, we laten ons te makkelijk leiden door emoties, impulsen en denkfouten.

Een grondige voorbereiding voorkomt dat je bij aanvang direct al je denkkracht moet aanwenden voor het verwerken van alle informatie en het doorgronden van scenario’s en tactieken. De voorbereiding zorgt ervoor dat je brein niet op volle toeren hoeft te draaien en dus minder energie verbruikt. Hierdoor ben je langer in staat tot rationeel onderhandelen. Je houdt je reflexen onder controle en je kunt weloverwogen besluiten nemen. Hier volgt een checklist die je kunt gebruiken ter voorbereiding op de onderhandeling.

Checklist onderhandelvoorbereiding

Inhoudelijk:

•Wat zijn onze belangen en concrete doelstellingen?

•Wat zijn onze prioriteiten daarin?

Wat is voor ons:

•Het ideale resultaat,

•Een realistische uitkomst,

•Een niet meer te accepteren uitkomst?

•Hoe openen we? Wat is ons scherpst verdedigbare bod?

•Welke argumenten gebruiken we?

•Is onze ondergrens vooraf intern gevalideerd?

•Hebben we een werkbaar mandaat gekregen?

•Waar zit onze onderhandelingsruimte? Wat zijn onze concessies?

•Wat is de volgorde hiervan, wat vragen we terug voor een bepaalde concessie?

•Op welke onderdelen kunnen we nog meer onderhandelen? Hoe kunnen we de scope van de onderhandeling vergroten?

•Welke belangen en doelstellingen heeft de andere partij?

•Wat is voor de andere partij waarschijnlijk belangrijk?

•Wat is de maximaal en minimaal te verwachten doelstelling van de andere partij?

•Wat is ons verleden met deze partij of het onderwerp:

•Welke andere issues spelen er met deze partij of met betrekking tot het onderwerp?

•Zijn er – andere – (bestuurlijke) belangen die een rol spelen/overlappend zijn?

•Welke procedure/agenda stellen we voor?

•Zijn er criteria of uitgangspunten die we leidend willen laten zijn?

Relationeel:

•Met wat voor type onderhandelaars krijgen we te maken?

•Wat betekent dat voor mij of voor ons team?

•Moeten we ondersteuning vragen bij collega’s in verband met inhoudelijke of onderhandelexpertise of -ervaring?

•Wat voor sfeer verwachten we aan de onderhandelingstafel?

•Hoe kunnen we de sfeer/relatie positief beïnvloeden?

•Wie heeft een sterkere positie? Waar blijkt dat uit?

•Hoe kunnen we onze positie verbeteren?

•Waarin zijn wij van elkaar afhankelijk? Welke gedeelde belangen zijn er?

•Welke alternatieve partijen of mogelijkheden hebben we tot onze beschikking?

•Welke alternatieve partijen of mogelijkheden hebben zij tot hun beschikking?

•Wat zijn over en weer de consequenties van het niet bereiken van een overeenkomst?

•Wat voor machtsspelletjes kunnen we verwachten?

•Wat verwachten de achterbannen?

•Hoe machtig zijn de achterbannen?

•Wie moeten we vooraf informeren of betrekken in verband met draagvlak of het versterken van onze positie?

•Welke tijdsdruk is er, voor ons en voor hen?

•Op welke locatie gaan we onderhandelen?

Niet alleen een inhoudelijke voorbereiding is belangrijk, het is ook van belang dat je bedenkt in welke sfeer en dynamiek je de onderhandeling wilt laten plaatsvinden. Onderhandelingen verlopen gemakkelijker en zijn succesvoller wanneer partijen vertrouwen in elkaar hebben en gemeenschappelijkheid stimuleren. Maar dat gaat niet vanzelf. Daarvoor moet je de juiste setting creëren.

De vijandvalkuil

Onderhandelen is een complexe vaardigheid. Het vraagt een flinke portie flexibiliteit van jou als onderhandelaar. Aan de ene kant moet je opkomen voor je doelen en aan de andere kant moet je oog hebben voor de belangen van de andere partij. Dat zou gemakkelijk zijn als jij en de tegenpartij geen tegengestelde wensen zouden hebben. Dan zou je namelijk gewoon kunnen samenwerken. Iedereen wil tenslotte hetzelfde, dus er is geen vuiltje aan de lucht. Maar helaas, in een onderhandeling zijn er talloze onderwerpen waarover men van mening verschilt. Dus met samenwerken alleen kom je er niet. Je zult op bepaalde momenten het conflict moeten aangaan en stevig moeten opkomen voor jouw belangen. En daar zit de complexiteit van het onderhandelen: het vinden van de juiste balans tussen coöperatief gedrag en vechtgedrag, tussen waarde voor elkaar creëren en waarde voor jezelf claimen.

Beide spelen een belangrijke rol in onderhandelingen, maar waar jij bewust of onbewust de focus op legt, heeft een enorme impact op het verloop. Het maakt nogal een verschil of jij een onderhandeling ziet als een kans om voor elkaar waarde te creëren, zodat iedereen beter wordt van het eindresultaat, of als win-losesituatie, waarin alles wat de ander krijgt ten koste gaat van jouw doelstelling. In dat laatste geval wordt onderhandelen een kwestie van winnen of verliezen. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor jouw onderhandelpartner. Ziet hij het als een kans om elkaar te helpen of waant hij zich in een arena waar hij als winnaar uit wil komen? Wanneer onderhandelaars de onderhandeling zien als een manier om waarde voor elkaar te creëren, zullen ze ander gedrag vertonen dan wanneer ze de onderhandeling zien als een situatie waarin ze zo veel mogelijk waarde voor zichzelf moeten claimen. Het eerste zal tot coöperatief gedrag leiden en het tweede tot vechtgedrag. De kans op een goed onderhandelresultaat voor beide partijen is groter wanneer betrokkenen de balans laten doorslaan naar waarde creëren in plaats van waarde claimen. Als onderhandelaar moet je de ander dus beïnvloeden in de manier waarop hij naar de onderhandeling kijkt. Hoe krijg je hem zo ver dat hij zich coöperatief opstelt en zijn aanvals- of verdedigingsdrift in bedwang houdt?

Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde tijdens onderhandelingen: vertrouwen op een goede afloop, vertrouwen in de andere partij, vertrouwen in de eigen onderhandelvaardigheden. Wanneer iemand vertrouwen heeft, zal hij de onderhandeling ontspannener voeren dan wanneer dit ontbreekt. De ander zal zich opener opstellen, meer informatie delen en eerder bereid zijn aan te geven op welke voorwaarde bepaalde concessies mogelijk zijn.

Het is dan ook van belang dat de ander vertrouwd raakt met de onderhandeling, en dus met jou en met de setting. Maar dat vertrouwen is niet gemakkelijk te verkrijgen. Zodra een gesprek of een overleg ‘onderhandeling’ wordt genoemd, ontstaat er een zekere mate van wantrouwen tussen partijen. Maar om gezamenlijk het maximale uit een onderhandeling te halen moet je elkaar juist vertrouwen. Om de optimale oplossing te vinden moet je informatie delen en transparant zijn over je achterliggende belangen. Dat is kansloos wanneer onderhandelaars elkaar argwanend bejegenen.

Waarom gaat het regelmatig fout en ontstaat er wantrouwen en achterdocht?

Wantrouwen wordt mede veroorzaakt door onze overgevoeligheid voor het gedrag van anderen. We interpreteren het gedrag van onze gesprekspartners regelmatig verkeerd en overdrijven iemands – mogelijk verkeerde – intenties. Ons eigen gedrag daarentegen zien we als eerlijk en oprecht.

Wanneer een onderhandelaar tijdens een bijeenkomst cijfers moet aanleveren die zijn verhaal objectief ondersteunen en hij heeft deze niet bij zich, wordt al snel verondersteld dat de cijfers niet bestaan; hij heeft zijn verhaal vast mooier gemaakt dan het in werkelijkheid is. Terwijl het ook kan dat de hij ze gewoon is vergeten of meer tijd nodig heeft om de rapportage te maken.

Wanneer we van mening zijn dat de ander verkeerde intenties heeft, er een verborgen agenda op nahoudt of erop uit is ons te bedonderen, reageren we op basis van die veronderstellingen. We gaan minder informatie delen, houden star vast aan onze posities, geven de ander minder ruimte, luisteren slechter en worden harder in onze bewoordingen. Door de reactie die we daarmee uitlokken, wordt ons gelijk bevestigd. Maar het is een selffulfilling prophecy: wat je verwacht, is wat je ziet, en hoe je daarop reageert, is wat je krijgt.

Het principe van wederkerigheid geldt ook voor de mate waarin onderhandelaars elkaar vertrouwen en benaderen. Als we met respect worden behandeld, tonen we respect voor de ander. Een coöperatieve opstelling lokt een coöperatieve houding bij de ander uit. Maar een vijandige benadering lokt een vijandige respons uit. Zo ontstaat er een dynamiek in de samenwerking die constructief of juist destructief van aard is.

Het boemerangeffect

Ieder mens heeft vooroordelen, maar niet iedereen is zich daar altijd van bewust. Onbewuste vooroordelen kunnen wantrouwen bij onderhandelaars stimuleren: ‘De vakbondsbestuurder weet niet eens hoe een bedrijf functioneert.’ ‘De wethouder is alleen uit op behoud van zijn functie.’ ‘Het gaat de makelaar alleen om zijn provisie.’ ‘De bankier werkt alleen voor zijn bonus.’

Als je met deze vooroordelen een onderhandeling in gaat, zie je in alles wat de ander zegt en doet een bevestiging daarvan. Wat het beeld van de ander betreft, stappen veel onderhandelaars dan in de valkuil van de confirmation bias. Door de confirmation bias heeft de onderhandelaar een ‘voorkeur voor bevestiging van zijn beeld van de ander en de situatie’. Hij heeft de neiging enerzijds te letten op en te zoeken naar wat de eigen overtuiging bevestigt, en anderzijds te negeren, niet te zoeken naar wat de juistheid van de eigen overtuiging tegenspreekt. Daardoor zal het beeld dat de onderhandelaar vooraf had al snel door het gedrag van de ander bevestigd worden.

‘Israëliërs zijn harde onderhandelaars’, ‘keukenverkopers belazeren hun klanten’, ‘advocaten maken de onderhandeling nodeloos complex’, ‘projecten van IT-bureaus lopen uit en worden altijd duurder dan de offerte’: er zijn tal van vooroordelen. Als je deze gelooft, zie je in elke handeling van de ander je beeld bevestigd. Zelfs als de ander zich constructief opstelt, interpreteer je dat gedrag toch als ‘gespeeld’ of zie je het als een trucje om je op het verkeerde been te zetten. Hetzelfde geldt voor je overtuigingen. Als je een onderhandeling ziet als een conflict waarbij je moet uitkijken dat je er niet bekaaid van af komt, denk je bij het openingsbod van de ander waarschijnlijk meteen dat hij veel te hoog of te laag inzet en daarmee jou probeert een oor aan te naaien. Als reactie ga je er dan stevig tegen in, zowel in argumentatie als in jouw tegenvoorstel. Dat roept uiteraard weer een aanvallende of verdedigende reactie van de ander op, waarmee je wederom bevestigd wordt in jouw beeld van die ander. En zo krijg je naast de confirmation bias ook een selffulfilling prophecy. Jíj bent de dynamiek gestart, niet de ander. Zoals gezegd: wat je verwacht, is wat je ziet, en hoe je daarop reageert, is wat je krijgt. Zodra partijen achterdochtig worden en beducht voor elkaar zijn, zal dit de onderhandelingen enorm bemoeilijken. Wantrouwen zorgt ervoor dat onderhandelaars op hun hoede zijn. Ze houden informatie achter, blijven vaag over hun belangen en durven hun posities nauwelijks prijs te geven uit angst dat de ander er misbruik van maakt. Daardoor verloopt het overleg uiterst moeizaam, wat tot irritaties en verwijten over en weer leidt. Onderhandelaars zien hiermee vaak negatieve verwachtingen bevestigd: ‘Zie je wel, ze zijn niet te vertrouwen.’

De directie van een groothandel zit aan tafel met vertegenwoordigers van de ondernemingsraad en de vakbonden. Het gaat over de noodzaak van een reorganisatie voor drie distributiecentra. Deze worden samengevoegd tot één groot distributiecentrum, dat voor een groot deel geautomatiseerd gaat worden. Dat heeft grote gevolgen voor de circa achthonderd werknemers in de distributiecentra. Een deel zal hetzelfde werk kunnen blijven doen, zij het op een andere locatie, een aantal kan na bijscholing andere werkzaamheden uitvoeren, en voor honderdtwintig werknemers dreigt er ontslag. Hoewel de vakbonden en de ondernemersraad tijdig zijn geïnformeerd over de voorgenomen reorganisatie, verloopt het eerste gezamenlijke overleg direct stroef. De oorzaak ligt deels in het negatieve beeld dat betrokkenen vooraf van elkaar hadden. De directie heeft nog een nare smaak in de mond van afgelopen cao-onderhandeling met de vakbonden. Ze vindt dat de bonden er een tweede agenda op nahouden: ze dienen niet alleen het belang van de werknemers, maar legitimeren vooral hun eigen bestaan. Ze zullen dus voor de vorm onredelijk harde eisen stellen als show voor de achterban, en daarbij niet openstaan voor innovatie en de gevolgen die dit nu eenmaal voor enkele groepen medewerkers heeft. Ook over de ondernemingsraad heeft de directie haar twijfels. De leden missen de kennis om het strategische speelveld goed te overzien en denken te operationeel en te veel aan de consequenties op de korte termijn.

De vakbonden vertrouwen op hun beurt de directie niet. Tijdens de laatste cao-onderhandelingen dreigde de directie de vakbonden buitenspel te zetten en een arbeidsvoorwaardenregeling met de ondernemingsraad op te tuigen. Weliswaar wist de vakbond dit te voorkomen, maar de relatie met de directie is nog steeds niet goed. Men vindt dat de directie ten koste van de werknemers te veel inzet op winstmaximalisatie. Dat bleek wel uit de sobere cao en het huidige voornemen om verder te automatiseren.

Na de opening door de directie en een korte reactie van vakbonden en ondernemingsraad zien betrokkenen hun beeld van de ander bevestigd. De vakbond vertrouwt de onderbouwing niet: ‘Ook nu blijkt weer dat jullie alleen uit zijn op winstmaximalisatie. Jullie drukken de kosten door automatisering en tijdelijke contracten waar jullie snel van af kunnen. Deze centralisatie en automatiseringsslag is gewoonweg een verkapte manier om van oudere werknemers af te komen.’

De directie ziet haar vermoeden bevestigd: ‘Daar gaan we weer, direct in de weerstand, noodzaak betwisten en hakken in het zand. Zo voorspelbaar. Zeker de opdracht van het politbureau!’

De ondernemingsraad twijfelt over de objectiviteit van het betrokken adviesbureau en vraagt om een second opinion over de strategische analyse waaruit de noodzaak tot centralisatie en verdere automatisering blijkt. ‘We hebben nog steeds geen goed beeld van de situatie. Het strategisch rapport is volgens ons niet objectief of op zijn minst niet eenduidig. Kunnen we ook een ander consultancybureau om een analyse vragen?’

Ook hier ziet de directie haar vermoeden bevestigd. De ondernemingsraad weet zich de strategische materie niet eigen te maken. Een toelichting werkt vertragend en zal weinig verhelderend zijn voor de ondernemingsraad.

Zie hier de selffulfilling prophecy en de confirmation bias hand in hand aan het werk. Betrokken partijen hadden bij aanvang al een negatief beeld van elkaar en dientengevolge interpreteerde men elkaars vragen, opmerkingen, analyses en oplossingen vervolgens als voorspelbaar, subjectief en in lijn met wat men van de ander mocht verwachten. De door de ander aangedragen informatie werd niet meer op redelijkheid of juistheid getoetst. Evenmin werd de eigen stellingname in twijfel getrokken. Het tegenovergestelde gebeurde: een verdere volharding van het eigen gelijk en het weerleggen of negeren van elk kritiekpunt van de ander.

Hoe voorkom je bij aanvang een dynamiek van wantrouwen en claimgericht onderhandelen? Of anders geformuleerd: hoe creëer je het idee dat onderhandelen niet you against me is, maar us against the problem? Een vijandige benadering lokt een vijandige respons uit, maar een coöperatieve opstelling lokt een coöperatieve houding bij de ander uit. Die coöperatieve houding kun je stimuleren door de andere partij te primen.

Operatie Ja

Ons gedrag wordt beïnvloed door de omgeving waarin we ons bevinden. Door in die omgeving allerlei associaties aan te brengen die bepaald onbewust gedrag oproepen, kunnen we het gedrag van de ander in de gewenste richting sturen. Dit heet het priming-effect. De geur van lekker eten wakkert onze eetlust aan, de geur van koffie zorgt voor trek in een espresso, het fluitje van de conducteur laat ons rennen naar de trein en het oplichten van de remlichten van de auto voor ons triggert het reflexmatig intrappen van het rempedaal. Eerdere prikkels sturen ons toekomstige gedrag. Door vooraf al prikkels aan te brengen die door ons gewenste onbewuste associaties oproepen, kunnen we dus het gedrag van de ander beïnvloeden. Willen we dat de onderhandelpartner zich coöperatief opstelt, dan moeten we een setting creëren met prikkels die daarmee geassocieerd worden.

Je kunt hem beïnvloeden door hem vooraf te primen. Je hebt daarvoor een aantal instrumenten tot je beschikking.

Het ambiance-effect

Bedenk in de eerste plaats waar je de onderhandeling wilt voeren: op eigen terrein, op locatie bij de ander of in een neutrale omgeving? Het is goed om daarbij stil te staan. De keuze voor de locatie heeft invloed op de wijze waarop de ander de onderhandeling ervaart. Nodig je partijen uit op jouw kantoor, dan kan dat als een uiting van macht en dominant gedrag opgevat worden: jij komt maar naar mij toe, jij wilt wat van mij of jij hebt mij nodig. De onderdaan komt naar de koning en niet andersom. Bied je je onderhandelpartner aan naar zijn kantoor te komen, dan geef je het signaal af dat je je coöperatief opstelt en de ander letterlijk tegemoet wilt komen. Soms heeft een neutrale omgeving de voorkeur. Dit kan het geval zijn als onderhandelaars niet gestoord willen worden vanwege de aard van de onderhandeling, zoals cao-gesprekken. Of als de omgeving een positieve bijdrage kan leveren aan de dynamiek van de onderhandeling en de onderhandelaars moeten ‘loskomen’ van hun oude vertrouwde omgeving, van hun achterbannen met hun verwachtingen en van ingesleten oude patronen van onderhandelen met voorspelbare openingszetten, tactieken, argumentaties en reacties. Dan kan een verfrissende, goedgekozen locatie en ruimte een belangrijk verschil maken in de wijze waarop onderhandelaars de onderhandeling beleven. Gaan jullie onderhandelen in een vergaderzaaltje van een hotel naast de A12 of kies je bijvoorbeeld de Euromast als locatie? Welke ervaring wil je je gesprekspartners meegeven? Wil je een onderhandeling op een voorspelbare ‘dertien in een dozijn’-locatie of op een plek die afwijkt, die direct een emotie oproept en waar je bij aanvang een verhaal kunt vertellen dat de toon zet voor het verdere verloop? ‘Laten we de onderhandeling eens vanuit een ander perspectief bekijken. We zitten bijna in de wolken, los van iedereen, we moeten hierboven dus samen de klus klaren. Ik stel voor dat we pas naar beneden gaan als we het naar ieders tevredenheid hebben afgrond.’ Uiteraard is de Euromast slechts een voorbeeld. Onderhandelen op een boot, of op Texel waar je met een chartervliegtuigje naartoe bent gegaan, goed luncht, wandelt op het strand en dan verder vergadert, voelt toch net wat anders dan een hotel naast de snelweg waar je probeert er met elkaar uit te komen. Natuurlijk is het niet haalbaar of realistisch om elke onderhandeling op een bijzondere locatie te voeren. Dat is ook niet nodig. Veel onderhandelingen verlopen zonder spanning of problemen of zijn routinematige, jaarlijks terugkerende rituelen. Maar bij onderhandelingen waarvan je van tevoren al weet dat ze spanning oproepen en waar enorme belangen mee gemoeid zijn, loont het wel om vooraf te bedenken waar je wilt onderhandelen. Onoverbrugbare verschillen tackel je ook niet met een goed gekozen locatie, maar bij veel andere onderhandelingen kan het wel degelijk schelen hoe onderhandelaars erbij zitten: open en bereid tot concessies of defensief en volhardend in hun eigen standpunten.

Je kunt de ruimte waar je onderhandelt ook gebruiken om de ander in een bepaalde gemoedstoestand te krijgen. Wanneer je wilt dat de ander zich op zijn gemak voelt en zich vriendelijk opstelt, moet je een setting creëren die associaties met vertrouwen en vriendelijkheid oproept. Door de ruimte waarin je onderhandelt te voorzien van posters met daarop afbeeldingen van vriendelijk samenwerkende mensen en stelletjes die hand in hand lopen, en van boeken met titels als Waardecreatie, Probleem oplossen, Win-win en Lange termijn roep je bij de ander onbewust gevoelens van gemeenschappelijkheid en gezamenlijk belang op. De verwachtingen van de ander omtrent het verloop en de uitkomst van de onderhandeling worden daarmee positief beïnvloed. Het tegenovergestelde kan natuurlijk ook: voorzie je de kamer van afbeeldingen van boksers, samoeraisoldaten en foto’s van Donald Trump en liggen op tafel boeken met titels als You can win every deal, Machiavelli en Hoe word ik miljonair in 1 jaar, dan kun je er zeker van zijn dat de ander zich ongemakkelijk gaat voelen en met een negatieve verwachting en gereserveerde houding de onderhandeling in gaat.

Dat mensen beïnvloed worden door beelden, posters en foto’s is ook de politie niet ontgaan. Een tijdlang hingen er op locaties waar veel fietsen gestald stonden posters met daarop een streng kijkende politieagent met eronder de tekst: ‘Hé fietsendief! Je bent gezien!’ Het effect was dat er minder fietsen gestolen werden, ook al hing alleen die poster er en geen camera.

Wanneer de muren van de ruimte waarin je onderhandelt een kleur hebben, zoals (licht)groen of blauw, appelleer je aan harmonie, ontspanning en betrouwbaarheid. Wanneer in de ruimte ook nog rustgevende muziek klinkt, creëer je een optimale setting voor een constructieve onderhandeling.

C’est le ton qui fait la musique

Het oproepen van associaties die te maken hebben met samenwerken, win-win en vertrouwen kun je versterken door behalve afbeeldingen die daaraan appelleren ook gebruik te maken van taal die deze beelden bij de ander oproept. De woorden die jij bij aanvang van de onderhandeling kiest, roepen bepaalde gevoelens bij de ander op. Het maakt nogal uit of je woorden als ‘conflict oplossen’, ‘verschil verdelen’ of ‘tegenstrijdigheid in kaart brengen’ gebruikt of woorden als ‘constructief’, ‘flexibel’, ‘gezamenlijk probleem’, ‘gedragen oplossing’ of ‘ieders zienswijze voor het voetlicht brengen’. Door de juiste taal te gebruiken kun je de aandacht van de ander richten. Wil je dat die zich openstelt, informatie deelt en tot concessies bereid is, dan gebruik je woorden die passen bij dergelijk gedrag. Je kunt openheid en informatie delen stimuleren door bijpassende zinnen te gebruiken, zoals: ‘Ik wil je goed begrijpen. Wat is de achterliggende reden dat je dit voorstelt? Wil jij die met mij delen?’ ‘Welk doel of belang dient het?’ ‘We zullen niet al onze wensen kunnen realiseren. Laten we proberen elkaars prioriteiten te bepalen. Wat zijn die van jou? Of heb je liever dat ik eerst de mijne vertel?’ Wil je concessiebereidheid aanboren, dan helpen formuleringen als: ‘Ik wil je graag tegemoetkomen. Ik kan aan je verzoek voldoen wanneer jij mij toezegt dat…’ Of: ‘Laten we eerst de tijd nemen om te verkennen of er onderwerpen zijn die jij belangrijker vindt dan ik en omgekeerd. Misschien kunnen we elkaar op die punten wat meer succes gunnen.’

Hoewel het wellicht voor de hand ligt om dergelijke woorden en zinnen te gebruiken, hanteert men in de praktijk vaak formuleringen die neutraal zakelijk of zelfs (licht) agressief van aard zijn: ‘Wij hebben jullie inzetbrief ontvangen en deze geeft ernstige reden tot zorg. We liggen op een aantal punten ver uit elkaar. Het wordt lastig om tot een compromis te komen als jullie niet bereid zijn een realistischer eisenpakket op te stellen.’

Of men is terughoudend om informatie te delen en denkt dat de ander vriendelijkheid kan opvatten als een teken van zwakte: ‘Al deze punten zijn van belang voor onze achterban. Het is geen kwestie van prioriteiten. Het gaat om het totaalplaatje. We laten ons deze keer niet met een fooi naar huis sturen!’

Bedenk voorafgaand aan de onderhandeling dus welke openingszinnen je wilt gebruiken. De associaties die deze oproepen, hebben invloed op de wijze waarop de ander de onderhandeling ziet: als een gezamenlijk proces waarvan iedereen beter wordt of als een strijdtoneel met aan het einde een verliezer en een winnaar? Iemands beeld van onderhandelen bepaalt vervolgens zijn gedrag aan de onderhandeltafel.

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel