Over dit boek

Zelfsturende organisaties hebben geen managers nodig, wel leiders. Een goede leider bepaalt de koers en zorgt voor heldere kaders, transparante organisatiedoelen en een veilige werkomgeving.

Steeds meer organisaties ontdekken de voordelen van zelforganisatie. Geef mensen op de werkvloer de vrijheid te bepalen wat er nodig is, en het lukt plotseling veel beter om in te spelen op een continu veranderende omgeving. In de praktijk blijkt dat goed leiderschap hierbij onmisbaar is. Maar welke vorm van leiderschap?

Dit boek beschrijft een uniek model dat laat zien welke leiderschapsstijl past in de verschillende fasen van zelforganisatie. Met alle praktijkvoorbeelden is het een onmisbaar handboek voor iedereen die geïnteresseerd is in eigentijds leiderschap. Lees welke leiderschapsstijl past bij jou en bij jouw organisatie. En, wat kenmerkt eigenlijk een echte leider?

Lydia Bos ontwikkelde zich tot consultant en coach naast een carrière als directeur en bestuurder in verschillende sectoren. Ze is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties die op zoek zijn naar een gezonde balans tussen leiderschap en zelforganisatie.

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

Leeswijzer

1. Leiderschap in een dynamische omgeving

2. Het model voor leiderschap in zelforganisatie

3. De hiërarchische fase

4. Fase besluit tot zelforganisatie

5. Fase start implementatie zelforganisati

6. De deels zelforganiserende fas

7. De merendeel zelforganiserende fase

8. De geheel zelforganiserende fase

9. Het middenkader

10. Praktijkvoorbeelden

11. Gestructureerde of ongestructureerde zelforganisatie

12. Handvatten per leiderschapsstijl om te slagen in zelforganisatie

13. Mijn persoonlijke ervaringen

14. Echte leiders

Bibliografie

Begrippenlijst

Lydia Bos

Echte leiders gezocht

Leiderschap zonder hiërarchie

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Meer informatie: www.lydiabos.nl

Auteur: Lydia Bos

Redacteur: Susan van Ass

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving omslag en illustraties: Jessica Wieberdink [Focus Boekontwerp]

Opmaak: Debbie Brok [Focus Boekontwerp]

Foto backcover: Kristel van Herpt [kristelvanherpt.com]

Opmaak e-book: Debbie Brok [Focus Boekontwerp]

ISBN: 9789461264299

NUR 801

BISAC BUS071000, BUS041000

© 2020 Lydia Bos

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord

Weer een managementboek. Weer een boek over leiderschap. Weer een boek over zelforganisatie. In dit boek is de koppeling gemaakt tussen leiderschap en zelforganisatie, maar levert dat dan ineens baanbrekende nieuwe theorieën op?

Ik begrijp heel goed dat dit je eerste reactie is bij het zien van dit boek. Sterker nog, ik denk dat ik zelf ook op deze manier zou reageren. Toch durf ik te stellen dat ik anders ben en dat mijn boek een vernieuwende boodschap heeft. Ik ben namelijk geen consultant die je ongevraagd van organisatieadvies wil voorzien en ik wil mijn overtuiging en visie niet verkopen aan iemand die daar niet op zit te wachten. Wie ben ik dan wel? Ik heb de praktijk doorleefd en doorleef die nog steeds. Daarnaast heb ik veel onderzoek gedaan bij verschillende zelforganiserende bedrijven. Mijn praktijkervaringen, mijn persoonlijke reis en de bevindingen uit mijn onderzoek geven verrassende inzichten. Het is aan jou of je er iets mee wilt doen.

Ik heb iets ontdekt. En dat wil ik graag met je delen. Zoals met de meeste ontdekkingen ligt het eigenlijk ontzettend voor de hand. Als je het eenmaal ziet, lijkt het heel logisch om het type leiderschap af te stemmen op de mate van zelforganisatie. Maar de begrippen ‘leiderschap’ en ‘zelforganisatie’ zijn toch wel eens eerder aan elkaar gekoppeld? Dat blijkt dus niet zo te zijn, en de koppeling geeft verrassende inzichten. Het slagen van zelforganisatie staat of valt namelijk met de leiderschapsstijl die gebruikt wordt. In de praktijk blijkt dat de leiderschapsstijl lang niet altijd afgestemd wordt op de mate van zelforganisatie. En als het al gebeurt, dan matcht de gebruikte stijl vaak niet met de behoefte die er in de organisatie is. Leiders denken dan dat ze een ultieme leiderschapsstijl dienen na te streven, als een soort verlichte leider waarbij ze op zoek naar zichzelf juist zichzelf kwijtraken. Wie je daarmee als leider ook kwijtraakt, zijn je medewerkers. Denk niet dat zij niet doorhebben dat je jezelf niet bent, je valt genadeloos door de mand.

Mijn onderzoek naar de invloed van leiderschap op zelforganisatie en andersom is niet uit de lucht komen vallen. Ik heb zelf als leider van een middelgrote organisatie met ruim vijfhonderd medewerkers zelforganisatie ingevoerd. Ik heb aan den lijve ondervonden dat je leiderschapsstijl van invloed is op zelforganisatie en ik heb ervaren wat ervoor nodig is om je leiderschapsstijl aan te passen zonder je authenticiteit te verliezen.

Dit maakt mij dus anders. Ik kom uit de praktijk en ik werk ook nog steeds in de praktijk. Ik heb fouten gemaakt en soms twee stappen terug gezet om er één vooruit te kunnen zetten. Ik vertel je graag over wat ik ben tegengekomen, maar vooral ook over wat ik zelf heb ervaren. Op een laagdrempelige en luchtige manier, maar soms ook eigenzinnig en scherp. Waarbij ik mezelf authentiek laat zien, soms wat controversieel en af en toe zal ik zorgen voor een wake-upcall. Aan de hand van mijn model laat ik je de benodigde stappen zetten voor het succesvol implementeren van zelforganisatie. Ik gebruik hiervoor zowel een fictieve verhaallijn als echte praktijkvoorbeelden. En uiteraard beschrijf ik mijn eigen reis.

Ik heb dit boek geschreven voor iedereen die interesse heeft in dit onderwerp. Ik heb het niet geschreven om mensen te overtuigen of om ongevraagd iets te verkopen. Sceptici die in dit boek toch het zoveelste ‘model van de tekentafel dat niet in de praktijk werkt’ denken te lezen, raad ik aan het weg te leggen. Ik wil niemand overtuigen, ik wil alleen mensen inspireren. Dan is mijn missie geslaagd. Veel leesplezier!

Inleiding

Het is een misvatting dat de invoering van zelforganisatie betekent dat er geen leiderschap meer nodig is. In zelforganisatie is júíst leiderschap nodig. Er zit echter een groot verschil tussen aansturen en leiden. Aansturen is iets wat managers vaak doen: werkinstructies opstellen, instrueren en controleren. Maar een leider stuurt niet aan. Hij brengt de organisatie naar het hogere doel. De invoering van zelforganisatie gaat dus niet zonder leiderschap, maar hoe ziet de ideale leiderschapsstijl bij het invoeren van zelforganisatie er dan uit? Is er één ideale stijl of verandert deze stijl naarmate de organisatie meer zelfsturend wordt? Wat zijn de randvoorwaarden voor het succesvol invoeren van zelforganisatie? Zijn er verschillende fasen van invoering te onderscheiden? Wat zijn de belangrijkste aandachtsgebieden van een leider in deze verschillende fasen? Als een leider zijn stijl tijdens de invoering van zelforganisatie meerdere malen dient aan te passen, hoe kan hij dan invulling geven aan de verschillende leiderschapsstijlen zonder zijn authenticiteit te verliezen?

In dit boek geef ik antwoord op deze vragen. Vanuit het door mij ontwikkelde model geef ik praktische handvatten voor het succesvol invoeren van zelforganisatie, aangevuld met mijn eigen praktijkervaringen. Ben je geïnteresseerd in zelforganisatie of loop je tegen de beperkingen van een hiërarchische structuur aan? Weet je niet hoe je met je huidige organisatiestructuur in kunt spelen op de dynamiek van de steeds veranderende externe omgeving? Mijn model is een basis voor het creëren van een bestendige dynamische en wendbare organisatiestructuur.

Het model laat zien dat de ideale leiderschapsstijl afhankelijk is van de mate van zelforganisatie. Ook het wel of niet gebruiken van een systeem om zelforganisatie op een gestructureerde manier in te voeren is van invloed op de te hanteren leiderschapsstijl. Daarnaast dienen randvoorwaarden met betrekking tot cultuur, visie, monitoring op data en heldere kaders ingevuld te worden voordat zelforganisatie uitgerold kan worden. Deze randvoorwaarden heb ik in het model verwerkt.

Ik gebruik in dit boek zowel ‘zelforganisatie’ als ‘zelfsturing’, maar er zit een verschil tussen deze begrippen. De verantwoordelijkheden van een zelforganiserend team gaan verder dan de verantwoordelijkheden van een zelfsturend team. In het eerste hoofdstuk van dit boek leg ik dit verschil specifiek uit.

Dit boek is bedoeld als handboek voor het succesvol implementeren van een dynamische en wendbare organisatiestructuur door de leiderschapsstijl af te stemmen op wat er nodig is en zo de organisatie toekomstbestendig te maken. De bedoeling is dat medewerkers meer werkplezier ervaren en dat een maximaal kwalitatief en kwantitatief rendement behaald wordt.

De lezersdoelgroep is iedereen, zowel leidinggevenden als medewerkers, die in enige mate te maken heeft met zelforganisatie, of aan de vooravond van een transitie naar een wendbare organisatiestructuur staat, of gewoonweg geïnteresseerd is in het onderwerp. Het boek behandelt de koppeling tussen cultuur en leiderschap, het belang van de why, de haalbaarheid van de verschillende fasen van zelforganisatie en de effecten en valkuilen van vaak gebruikte stijlen per fase. Ook wordt stilgestaan bij de do’s-and-don’ts per fase, gebaseerd op praktijkervaringen. De veranderbaarheid en de volwassenheid van organisaties in relatie tot zelforganisatie en wendbaarheid komen aan bod, alsmede de invloed van context en stakeholders. Dit alles uiteraard met veel praktijkvoorbeelden en eigen ervaringen.

Overal waar in dit boek ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ worden gelezen en andersom.

Het boek bevat mijn eigen praktijkervaringen, een fictieve verhaallijn én werkelijke voorbeelden uit mijn onderzoek en werkervaring. In het kader van de privacy zijn deze laatste voorbeelden geanonimiseerd.

Mensen zijn uiteraard niet in hokjes te stoppen. Een leider zal over elementen uit verschillende stijlen beschikken. Meestal heeft hij echter wel een preferente stijl. Deze stijl wordt in dit boek bedoeld als het gaat over de door de leider gehanteerde leiderschapsstijl. In de praktijk zie je echter dat een leider ook eigenschappen van een andere stijl kan vertonen. Zo kan een dienende leider best eens directieve trekken laten zien. Niemand is volmaakt, echte leiders zijn net mensen. Maar ze zijn wel mensen die zichzelf kennen, dicht bij zichzelf blijven, zichzelf ontwikkelen, maar zich niet met geweld aanpassen. Want zeg nu eerlijk, als een leider niet bij zichzelf kan blijven, wie dan wel?

Leeswijzer

Zelf heb ik een hekel aan boeken die erom vragen van a tot z gelezen te worden. Maar ik heb ook een hekel aan boeken die het niet waard zijn om van a tot z te lezen. Een boek is voor mij ideaal als ik het kan scannen, maar óók aandachtig kan lezen. Dit heb ik als uitgangspunt gebruikt bij de opbouw van dit boek. Deze leeswijzer geeft je handvatten om het maximale uit dit boek te halen.

Ik heb mijn afstudeeronderzoek van de executive MBA gebruikt als basis voor dit boek. Tijdens mijn afstudeerfase heb ik dit model voor leiderschap in zelforganisatie ontwikkeld. Het onderzoek is uiteraard gebaseerd op gedegen literatuuronderzoek en veldonderzoek. Ik ga dit onderzoek niet in dit boek herhalen; mocht je hierin geïnteresseerd zijn, dan kun je de onderzoeksresultaten op mijn website terugvinden. Ik neem je als lezer in dit boek wel mee in de uitgangspunten en de uitkomsten van het onderzoek, want het vormt de basis voor mijn model. Hoofdstuk 1 beschrijft de bevindingen en uitkomsten van mijn onderzoek, waarbij gerefereerd wordt aan de onderliggende literatuurstudie en waarin de uitkomsten van het veldonderzoek samengevat zijn. Dit heb ik beschreven in bouwstenen voor het succesvol implementeren van zelforganisatie; deze bouwstenen vormen tezamen het fundament van mijn model. Mocht je vooral geïnteresseerd zijn in de werking van het model, en minder in de theoretische onderbouwing ervan, dan raad ik je aan te beginnen bij hoofdstuk 2.

In hoofdstuk 2 leg ik het model gedetailleerd uit. Op mijn website kun je het volledige model in een groot formaat downloaden. In de hoofdstukken 3 tot en met 8 bespreek ik de verschillende fasen van het model. Daarbij verduidelijk ik aan het einde van elk hoofdstuk aan de hand van een fictieve verhaallijn wat het werkelijk inhoudt voor een leider om zijn leiderschapsstijl aan te passen en wat de randvoorwaarden zijn voor het kunnen implementeren van zelforganisatie. Dit doe ik aan de hand van het verhaal van Pascal de Waard, oprichter en eigenaar van trainingsbureau De Waard. Wil je een snelle scan van wat zelforganisatie met leiderschap doet en ben je minder geïnteresseerd in de theorie van het model, dan raad ik je aan deze verhaallijn te lezen.

Het middenkader wordt vaak onderbelicht in de implementatie van zelforganisatie. Meestal wordt gedacht dat met de implementatie van zelforganisatie het middenkader uitgespeeld is. Dit is niet waar. Onvoldoende aandacht voor het middenkader bij de implementatie kan er echter wel voor zorgen dat het buitenspel staat. In hoofdstuk 9 ga ik in op de gevolgen van de invoering van zelforganisatie voor het middenkader en laat ik aan de hand van de praktijk zien hoe je dat binnenboord houdt. In hoofdstuk 10 laat ik je aan de hand van echte praktijkvoorbeelden zien wat er gebeurt als randvoorwaarden niet zijn ingevuld of de leiderschapsstijl niet is afgestemd op de mate van zelforganisatie. Daarna bespreek ik de voor- en nadelen van het gebruik van een systematiek om zelforganisatie te implementeren en geef ik handvatten per leiderschapsstijl om te slagen in zelforganisatie. Mocht je geïnteresseerd zijn in mijn persoonlijke ervaringen, dan raad ik je aan hoofdstuk 13 te lezen. Tot slot ga ik in het laatste hoofdstuk in op de kenmerken van een echte leider.

Ik ontkom er niet aan in dit boek soms inhoudelijke termen te gebruiken. Hoewel ik de terminologie overal goed probeer uit te leggen, geeft de begrippenlijst achterin het boek je - de wellicht af en toe broodnodige - houvast.

Tips voor wat je als leider in zelforganisatie kunt doen of beter kunt laten, vind je door het hele boek. Als je die tips allemaal wilt meenemen, zul je het boek toch echt helemaal moeten lezen.

1. Leiderschap in een dynamische omgeving

Hoe navigeer je als leider in een dynamische omgeving? Steeds meer organisaties kiezen voor een vorm van zelforganisatie om wendbaar in te kunnen spelen op een snel veranderende interne en externe omgeving. Vaak wordt hierbij vergeten de leiderschapsstijl aan de nieuwe structuur aan te passen, of wordt zelfs gedacht dat er in zelforganisatie geen leider nodig is. Niets is minder waar. Zelforganisatie vraagt misschien nog wel meer om leiderschap dan een traditioneel geleide organisatie. In een hiërarchische structuur kom je met managers die de organisatie strak aansturen heel ver zonder leiders. De managers zorgen immers dat de resultaten behaald worden, en dat iedereen doet wat er van hem verwacht wordt en het liefst nog een beetje meer. Of dit inspirerend is en zorgt voor werkplezier, is een andere vraag, maar functioneel kan het wel zijn. In zelforganisatie is echter een leider nodig die de richting bepaalt, die inspireert, die medewerkers meeneemt in zijn missie en die zorgt dat de randvoorwaarden voor zelforganisatie goed ingevuld zijn en bewaakt worden. Veel organisaties die de weg naar zelfsturing bewandelen, worden gestuurd door aandeelhouders. Die veelal financiële sturing kan op gespannen voet komen te staan met geïmplementeerde zelforganisatie. De leider dient hierin de schakel te zijn, dient te laveren tussen de verschillende belangen en dient waar nodig als hitteschild te fungeren.

Niet elke leiderschapsstijl past binnen zelforganisatie. De ideale leiderschapsstijl is bovendien afhankelijk van de mate van zelforganisatie binnen een bedrijf. Dit betekent dat je als leider niet kunt blijven doen wat je deed, maar dat je flexibel moet leren aansluiten op wat er nodig is. In het door mij ontwikkelde model is de gewenste leiderschapsstijl afgestemd op de mate van zelforganisatie. Dit model is gebouwd op een stevig fundament. Dat fundament bestaat uit gedegen onderzoek bij een groot aantal zelfsturende organisaties, gecombineerd met uitgebreid literatuuronderzoek, mijn eigen ervaringen en vele praktijkvoorbeelden.

Voordat ik in de volgende hoofdstukken het model per fase behandel, leg ik in dit hoofdstuk vanuit het onderzoek de verbinding tussen leiderschap, zelforganisatie, de theorie en de praktijk. Dit doe ik aan de hand van de tien benodigde bouwstenen voor een zelforganiserende structuur, waarin de leiderschapsstijl is afgestemd op de mate van zelforganisatie. Deze bouwstenen vertegenwoordigen de essentiële elementen van leiderschap in een dynamische omgeving, te beginnen bij de interne en externe omgeving en opbouwend naar de praktische invulling van leiderschap in zelforganisatie. Deze bouwstenen vormen gezamenlijk het fundament van mijn model.

De bouwstenen zijn niet willekeurig gekozen. Ik ben in mijn onderzoek naar het effect van leiderschap op zelforganisatie en vice versa een aantal basiselementen voor leiderschap in zelforganisatie tegengekomen. Deze elementen kwamen zowel in het literatuur- en veldonderzoek als in mijn eigen ervaringen terug. Het is voor een organisatie op weg naar zelforganisatie verstandig zich bewust te zijn van deze elementen. Dit vergroot de kans op een succesvolle implementatie.

In het volgende overzicht staan de benodigde bouwstenen schematisch weergegeven.

Figuur 1: de bouwstenen voor een zelforganiserende structuur

Bouwsteen 1: de interne en externe omgeving

Figuur 2: Bouwsteen 1

Is zelforganisatie een hype, een door organisatieadviseurs gepromoot fenomeen? Of is het voor een organisatie in deze tijd steeds belangrijker om wendbaar te zijn? En kan zelforganisatie een antwoord op de vereiste wendbaarheid zijn? Eén ding is zeker: met de hiërarchische managementstructuren van het industriële tijdperk kunnen organisaties niet inspelen op een steeds sneller veranderende omgeving. Wendbaarheid vraagt om een andere organisatiestructuur. Het zijn echter niet alleen externe ontwikkelingen die erom vragen je organisatiestructuur eens goed onder de loep te nemen, ook het boeien en binden van medewerkers vraagt tegenwoordig om een structureel andere wijze van organiseren. Ook op dit gebied is de wereld namelijk veranderd. Mensen laten de keuze voor een baan in het huidige participatietijdperk niet meer alleen afhangen van de financiële beloning. Zelf besluiten kunnen nemen en eigen verantwoordelijkheid en autonomie krijgen worden steeds belangrijker gevonden. Ook heeft de huidige crisis een groot effect op de vereiste wendbaarheid van een organisatie. Door het massale thuiswerken kan de traditionele manager niet meer steeds over de schouder van de medewerker meekijken.

De eerste bouwsteen van leiderschap in zelforganisatie is de interne en externe omgeving. Om op de huidige interne en externe ontwikkelingen in te spelen zie je dat steeds meer organisaties voor een vorm van zelforganisatie kiezen. Je ziet echter ook dat veel organisaties tegenwoordig zeggen zelforganiserend te zijn, maar dat ze dit in de praktijk helemaal niet zijn. Zij hebben dan veelal gekozen voor zelforganisatie om de vanuit de omgeving vereiste wendbaarheid te creëren, maar ze bouwen de weg naar zelforganisatie niet op. Zij blijven in feite hangen bij deze bouwsteen, waarmee de titel ‘zelforganisatie’ voor de bühne is. Dat is hiërarchische windowdressing en dat is iets heel anders dan echt zelforganiserend zijn.

Zelforganisatie is een fundamenteel andere organisatiestructuur dan de door Mintzberg besproken klassieke structuren, die uitgaan van een hiërarchische verhouding. Het delegeren van taken is geen zelforganisatie. En zelforganisatie is absoluut iets heel anders dan mensen de vrijheid geven besluiten te nemen totdat ze, volgens jou, de verkeerde beslissing nemen. Dat is geen zelforganisatie, dat is je medewerkers niet serieus nemen. Een bedrijf wordt ook niet zelforganiserend door alleen de hiërarchische structuur weg te halen. Dan krijg je een stuurloze organisatie. Voer zelforganisatie niet puur en alleen in om de aandacht te vestigen op je vermeende wendbaarheid. Wat is zelforganisatie dan wel? Een organisatie waarin zelforganisatie is ingevoerd, kenmerkt zich door het nastreven van een duidelijk, aansprekend kerndoel, en heeft met een cultuur van vertrouwen en veiligheid een wendbare organisatiestructuur, gebaseerd op eigen verantwoordelijkheden, gecreëerd.

Organisaties die wendbaar willen inspelen op een dynamische interne en externe omgeving, waarbij ze meer betekenis en meer bezieling in hun organisatie willen brengen, kunnen dus beter afscheid nemen van hun hiërarchische organisatiestructuur. Zelforganisatie kan voor deze organisaties een antwoord zijn. Dit besef alleen is echter niet voldoende om zelforganisatie op een bestendige manier in te voeren en te behouden.

Bouwsteen 2: het doel van zelforganisatie

Figuur 3: Bouwsteen 2

Zelforganisatie kan dus een antwoord zijn op de dynamische wereld van vandaag. Er zijn echter veel wisselende verhalen over het al dan niet slagen van zelforganisatie. Dit komt doordat zelforganisatie als een oplossing voor de veranderende omgeving wordt ingevoerd, waarbij geen aandacht is voor de andere bouwstenen als fundament voor succesvolle zelforganisatie. De tweede bouwsteen is het definiëren van het doel van zelforganisatie. De invoering ervan kan nooit een doel op zich zijn; het kan wel een antwoord zijn op problemen die met een hiërarchische structuur niet meer op te lossen zijn.

Veel negatieve verhalen over zelforganisatie ontstaan doordat organisaties waar zelforganisatie ingevoerd wordt vaak een traditie van klassiek leiderschap met veel lagen kennen. Bij de invoering van zelforganisatie wordt besloten hierin te snijden. De invoering van zelforganisatie wordt dan gebruikt voor een bezuinigings- of verzakelijkingsslag. Kijk bijvoorbeeld naar zorgorganisaties, waar in managementlagen wordt gesneden en teams worden betiteld als zelfsturende teams, of waar professionals worden omgedoopt tot coördinerende professionals. Mogelijk is de invoering van zelforganisatie minder succesvol wanneer het de argwaan verhoogt bij de medewerkers dat het enkel gaat om bezuinigingen.

Besef dus welk doel je beoogt met de invoering van zelforganisatie. Zelforganiseren is iets anders dan reorganiseren.

Bouwsteen 3: van hiërarchie tot zelforganisatie

Figuur 4: Bouwsteen 3

De reis van een hiërarchische organisatie naar zelforganisatie begint met het besluit om zelforganisatie in te voeren. Dit besluit dient weloverwogen genomen te worden. Zelforganisatie kan niet alleen gezien worden als een oplossing voor mogelijke problemen, het is een organisatorische levenswijze. Indien organisaties zelfsturend worden om verkeerde redenen, blijkt zelforganisatie in de praktijk meestal niet te werken. Zelforganiserend worden is ook iets heel anders dan zelforganiserend blijven. Een leider in een zelforganiserende organisatie die in zwaar weer belandt, is vaak geneigd terug te vallen in oude patronen. Bij het nemen van het besluit tot invoering van zelforganisatie dient deze leider zich ervan bewust te zijn dat zelforganisatie niet zomaar teruggedraaid kan worden zonder schade aan te richten. Wordt in lastige tijden toch besloten terug te vallen op een hiërarchische structuur, dan wordt zelforganisatie totaal ongeloofwaardig en lukt het niet meer het opnieuw in te voeren.

De derde bouwsteen van leiderschap in zelforganisatie is de brug slaan van hiërarchie naar zelforganisatie. Een hiërarchische structuur zet je niet met een knop om naar een zelforganiserende structuur. Een leider dient in de transitie van hiërarchie naar zelforganisatie flexibel in te spelen op wat er op dat moment nodig is. Ook dient de leider te zorgen voor het invullen van de essentiële randvoorwaarden en dient hij deze te bewaken. Maar er zijn meer factoren die meespelen. Zo vraagt het volwassenheidsstadium waar de organisatie zich in bevindt ook om aanpassing van de leiderschapsstijl.

De transitieperiode van hiërarchie naar zelforganisatie kan, mede afhankelijk van de grootte van een bedrijf, jaren duren. Deze periode vraagt veel van een leider. Het wordt een soort schemergebied, waarin de organisatie nog deels hiërarchisch is en deels zelforganiserend. Bovendien kan het zijn dat de leider de persoonlijke oversteek naar zelforganisatie al gemaakt heeft, maar zijn medewerkers nog niet. Andersom gebeurt overigens ook: een leider temporiseert de implementatie van zelforganisatie, terwijl de medewerkers een snellere invoering willen. In deze transitieperiode kom je jezelf als leider tegen. Wil je zelforganisatie echt invoeren of laat voortschrijdend inzicht zien dat je er toch niet volledig achter staat?

Bouwsteen 4: leiderschap in een dynamische organisatiestructuur

Figuur 5: Bouwsteen 4

Zelforganisatie vraagt dus om leiderschap. Maar welk type leiderschap past het best bij een zelfsturend team? Is de benodigde leiderschapsstijl bij de start van zelforganisatie anders dan wanneer de organisatie geheel zelfsturend is? De vierde bouwsteen is de afstemming tussen leiderschap en zelforganisatie.

Om deze vragen te beantwoorden is het van belang eerst goed te definiëren wat zelforganisatie precies is en wat er onder leiderschap verstaan wordt. Er is een verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie; in dit boek gebruik ik beide benamingen.

Wat is dan precies het verschil? Een zelfsturend team is een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of herkenbare dienst te leveren aan een interne of externe klant. Zelfsturende teams hebben een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Om zichzelf en de taak die ze uitvoeren te kunnen managen heeft het team de beschikking over relevante informatie en de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen, en beschikt het over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het hele werkproces. Deze teams dragen zelf de verantwoordelijkheid voor het monitoren van de te behalen resultaten en de verdeling van de taken. De leider is verantwoordelijk voor de samenstelling van de teams en het organiseren van de context waarin de werkzaamheden plaatsvinden.

Zelforganiserende teams dragen dezelfde verantwoordelijkheid als zelfsturende teams met daarbij ook de verantwoordelijkheid voor de samenstelling van het team. Het organiseren van de context waarin de werkzaamheden plaatsvinden, blijft de verantwoordelijkheid van de leider. Zelforganisatie stimuleert een noodzakelijke beweging van ‘medewerkers beheersen en controleren’ naar ‘kundige professionals vertrouwen’. De zelforganiserende teams zijn resultaatverantwoordelijk, zij realiseren zelf teamdoelen en bepalen zelf hoe ze dat doen. Bij zelforganisatie is het eigenaarschap gedeeld met het team; dit zorgt ervoor dat het team dynamisch kan sturen binnen opgegeven kaders.

Wat wordt er nu precies onder leiderschap verstaan? De formele definitie van leiderschap gaat over personen die als manager of leider zijn aangesteld en daar rechten en plichten aan ontlenen. De leider in deze definitie is primair verantwoordelijk voor het formuleren van organisatiedoelen en de manier waarop die doelen worden gerealiseerd. Deze definitie ontkent informeel leiderschap en gaat eraan voorbij dat mensen in een organisatie heel verschillende doelen kunnen hebben. Van een formele leider wordt verwacht dat hij bijdraagt aan duidelijke rapportagelijnen en aan het vastleggen van heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Formele leiders houden een organisatie op koers en zijn door externe belanghebbenden aanspreekbaar op het resultaat van de onderneming.

De doelgerichte definitie van leiderschap gaat over het beïnvloedingsgedrag van een individu om de activiteiten van een groep te richten op het realiseren van een gezamenlijk doel. Het gaat hier om de relatie van de leider met een groep volgers en de manier waarop een leider alle neuzen dezelfde kant op krijgt. In dit boek ga ik uit van deze doelgerichte definitie van leiderschap.

Wie zijn dan de leiders in een organisatie? Leiders zijn niet alleen directieleden, maar ook de managers in het middenkader. In mijn model ligt de nadruk op de directie of het bestuur van een organisatie, omdat daar het besluit tot zelforganisatie wordt genomen en de leiderschapsstijl op het topniveau altijd van invloed is op het al dan niet slagen van zelforganisatie. Organisaties die zelforganisatie invoeren, vergeten echter regelmatig het middenmanagement mee te nemen in de verandering, waardoor de invoering op zijn minst niet goed verloopt en soms zelfs mislukt. Managers uit het middenkader blijken moeite te hebben met loslaten, waardoor ze controlemechanismen inbouwen. Of deze managers tonen helemaal geen leiderschap meer. Een leider speelt hier een cruciale rol in, een echte leider zorgt dat anderen ook leiderschap ontwikkelen. Als de managers in het middenkader hun leiderschapsstijl niet aanpassen, dan hoeft dat echter niet altijd te betekenen dat zelforganisatie mislukt. Daarvoor is hun invloed niet altijd groot genoeg. Het kan ook betekenen dat er managers zijn die niet passen in de weg die de organisatie ingeslagen is.

Een groot verschil tussen leiderschap in een hiërarchische organisatie en leiderschap in een zelfsturende organisatie is dat in klassieke hiërarchische organisaties wordt uitgegaan van de mens als machineonderdeel, en in zelfsturende organisaties van de mens als onmisbare energiebron. Een leider van een zelfsturende organisatie gaat veel meer uit van de kracht van menselijk kapitaal.

Naast de top en het middenkader zijn er nog meer leiders in een organisatie. In zelforganisatie heeft iedereen een rol met bijbehorende verantwoordelijkheden. Leiderschap gaat ook over het op elk niveau invullen van de eigen rol en het nemen van verantwoordelijkheden. Bij de invoering van zelforganisatie is het belangrijk om je ervan bewust te zijn dat het ontwikkelen van leiderschap eigenlijk over iedereen in de organisatie gaat.

Bouwsteen 5: persoonlijke ontwikkeling

Figuur 6: Bouwsteen 5

De bouwsteen leiderschap in een dynamische structuur verbindt de wens tot zelforganisatie met leiderschap. Nu volgen enkele bouwstenen die betrekking hebben op de leider zelf, te beginnen bij de bouwsteen persoonlijke ontwikkeling van de leider.

Een aantal jaren geleden heb ik als operationeel directeur zelforganisatie ingevoerd bij een middelgrote instelling in de zorg met vijfhonderd medewerkers. Ik heb destijds ervaren dat het implementeren van zelforganisatie niet alleen een organisatieontwikkeling betekent, maar zeker ook een persoonlijke ontwikkeling. Mijn eigen angsten en persoonlijke kenmerken werden in dit proces ook blootgelegd. Ook ik heb mij bij de introductie van zelforganisatie afgevraagd wat dan uiteindelijk mijn rol in de organisatie zou zijn en of ik nog waarde kon toevoegen. Loslaten bleek hierin het toverwoord. Mijn rol veranderde van aansturen in mensen in hun kracht zetten zodat zij zelf verantwoordelijkheid konden nemen. Ik heb toen gemerkt dat er juist in een zelfsturende organisatie een leider nodig is. Ook na de implementatie van zelforganisatie, wanneer een organisatie geheel zelforganiserend is, kan er iets gebeuren, zoals tegenvallende omzet of externe ontwikkelingen, waarbij het acteren van de leider essentieel is voor het behoud van de goede werking van zelfsturende teams. Je dient ervoor te zorgen dat je dan ook als leider voor je medewerkers staat. De invoering van zelforganisatie op enig moment terugdraaien is dermate schadelijk voor de persoonlijke ontwikkeling en het welzijn van medewerkers dat je er dan beter überhaupt niet aan kunt beginnen.

Het aanpassen van je leiderschapsstijl impliceert dus een persoonlijke ontwikkeling voor een leider. De ene leiderschapsstijl vraagt echter meer zelfkennis dan de andere. Moet je om als leider te slagen in zelforganisatie ultiem persoonlijk ontwikkeld zijn? In hoofdstuk 2 bespreek ik alle voorkomende leiderschapsstijlen in zelforganisatie, van directief tot dienend. Maar laat ik hier eens een aantal van die ‘ultieme stijlen’, gericht op persoonlijke ontwikkeling, onder de loep nemen. Er zijn stijlen waar momenteel vaak aan gerefereerd wordt. Het lijkt bijna alsof je er als leider niet meer bij hoort als je niet adaptief, dienend, waardegedreven of responsief bent. Is dat ook zo? Is het nodig een ‘leider nieuwe stijl’ te zijn om in een wendbare structuur te kunnen excelleren?

Past de adaptieve leiderschapsstijl in zelforganisatie? Ronald Heifetz schrijft in zijn boek The practice of adaptive leadership dat klassieke leiders vaak dominant zijn en hun wil opleggen met hun sterke persoonlijkheid. Een adaptieve leider heeft volgens hem geheel andere kenmerken. Een adaptieve leider maakt verbinding met het hogere doel van de organisatie, hij observeert, interpreteert en intervenieert. Een directieve leider lost problemen op door de medewerkers te vertellen wat zij moeten doen. Adaptieve uitdagingen daarentegen worden opgelost door aannames, overtuigingen en gewoontes te veranderen. Past een adaptieve leider daarmee in zelforganisatie? Leiderschap in zelforganisatie gaat behalve over visie ook over het creëren van een klimaat waarin voor iedereen de mogelijkheid is gehoord te worden. Een adaptieve leider zorgt dat medewerkers gemobiliseerd worden om het echte werk te gaan doen. Een leider in zelforganisatie dient over kennis van de omgeving te beschikken en inzicht te hebben in wat klanten, stakeholders en producenten willen. Dit vraagt deskundigheid en ervaring en betekent voor het gewenste leiderschap loslaten, vertrouwen geven en coachen waar nodig. Adaptief leiderschap past hier goed in, omdat dit een praktisch leiderschapskader is dat individuen en organisaties helpt om zich aan te passen aan een almaar veranderende omgeving.

Hoe zit dat dan met dienend leiderschap? Een dienende leider stelt de belangen van de ander op de eerste plaats en legt de nadruk op zelfredzaamheid van de medewerkers. Inge Nuijten beschrijft in haar boek Echte leiders dienen acht gedragingen van een dienende leider: authenticiteit, bescheidenheid, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid geven, empowerment, vergeving, waardering en moed. Deze eigenschappen sluiten aan bij een leider in zelfsturing. Een dienende leider stelt zich volgens Nuijten geregeld op de hoogte van de vorderingen van zijn medewerkers en geeft hun opbouwende feedback. Er wordt in dienend leiderschap vaak gewerkt met stand-up meetings. Dit zijn korte, dagelijkse teammeetings waarin teruggekeken wordt op wat er gisteren gedaan is en vooruitgekeken naar wat er vandaag op de planning staat. De benaming ‘stand-up’ duidt aan dat deze meetings staande gehouden worden, opdat zij een beperkte tijd in beslag nemen, over het algemeen niet langer dan een kwartier. Dit sluit aan bij de theorie over agile werken. Uit onderzoek blijkt dat dienend leiderschap een bijdrage kan leveren aan het welbevinden van mensen, iets wat in zelforganisatie een graadmeter is voor succes. Daarmee lijkt dienend leiderschap aan te sluiten op zelforganisatie.

Tegenwoordig wordt er veel gesproken over purpose-gedreven leiderschap. Een oneindige leider bouwt volgens Simon Sinek in zijn boek The infinite game een cultuur op die zo sterk is dat wanneer hij er niet meer is, de cultuur voortleeft. Dit betekent dat leiderschap vormgegeven wordt op basis van het hogere doel, de organisatie wordt purpose-gedreven. Dit past zeer goed bij het aansprekende kerndoel als voorwaarde voor zelforganisatie.

Responsief leiderschap is ook een stijl waar tegenwoordig vaak naar verwezen wordt. Volgens Joost Kampen in zijn boek Verwaarloosde organisaties hangt de gewenste leiderschapsstijl af van de structuur van de organisatie. Bij een lage structuur is de gewenste stijl participatief, bij een hoge structuur responsief. Absoluut belangrijk bij leiderschap in zelforganisatie is het geven van kaders en luisteren naar wat het team nodig heeft en waar het team zich bevindt. Eigenaarschap wordt in zelforganisatie uit handen gegeven door mensen zich te laten ontwikkelen. Een responsieve leider verbindt en legt de verantwoordelijkheid in het team. Een responsieve leider past daarmee goed in zelforganisatie binnen een heldere structuur met strakke kaders.

De gemene deler van de genoemde leiderschapsstijlen is dat ze allemaal uitgaan van een sterk persoonlijk ontwikkelde, reflecterende leider. Zelforganisatie vraagt ook veel zelfkennis van een leider, dus het is niet gek dat deze stijlen goed in zelforganisatie passen, of daarmee zelfs regelmatig geassocieerd worden. Maar moet een leider in zelforganisatie een van de genoemde stijlen hebben, of passen meer traditionele stijlen ook? Hoe zit het met bijvoorbeeld situationeel leiderschap? Deze stijl wordt niet onder de tegenwoordige hypes gerekend, situationeel leiderschap is al jaren geleden beschreven, maar komt in de huidige managementstudies nog steeds prominent voor. Past een situationele leider in zelforganisatie? Hersey en Blanchard hebben er al in de jaren tachtig van de vorige eeuw over geschreven. De theorie inzake situationeel leiderschap is vanuit een hiërarchische machtsstructuur beschreven, maar situationele leiders gaan er wel van uit dat medewerkers het vermogen tot groei bezitten en hebben het vertrouwen dat zij bereid en in staat zijn op eigen benen te staan. Om medewerkers te ontwikkelen dient de leider volgens hen risico’s te durven nemen en bereid te zijn een deel van de verantwoordelijkheid te delegeren. Een positieve veronderstelling over mensen is een fundamenteel uitgangspunt van situationeel leiderschap. Een situationele leider laat zijn stijl afhangen van de persoon met wie hij werkt en van de situatie. Dit betekent dat taakvolwassen medewerkers de ruimte krijgen om verantwoordelijkheden te nemen. Deze stijl kan dus aansluiten bij zelforganisatie, al gaat zelforganisatie veel verder dan het delegeren van verantwoordelijkheden. In de praktijk zie je echter dat de situationele leiderschapsstijl nogal eens verkeerd toegepast wordt. De leider sluit niet aan op de situatie waarin de medewerker zich bevindt, maar creëert zijn eigen situaties, waarin hij wisselend acteert.

Om zelforganisatie succesvol in te voeren dient een leider zich dus bewust te zijn van zijn persoonlijke ontwikkeling. Leiderschapsstijlen die gebaseerd zijn op vergroot zelfinzicht passen hiermee in zelforganisatie. Het is echter geen vereiste om je een van deze stijlen aan te meten. Ik zou zelfs zeggen dat het in sommige gevallen beter is om bij jezelf te blijven dan je met geweld in een ultieme stijl te persen. Wellicht zijn er andere stijlen die je beter passen en die ook goed samengaan met zelforganisatie; hier kom ik in het tweede hoofdstuk uitgebreid op terug.

Bouwsteen 6: gedrag, effectiviteit en macht

Figuur 7: Bouwsteen 6

De volgende bouwsteen die betrekking heeft op het acteren van de leider zelf, is het gedrag, de effectiviteit en de macht van een leider in zelforganisatie. Deze bouwsteen heeft een dunne scheidslijn met de vorige wat betreft persoonlijke ontwikkeling en zelfkennis.