Over dit boek

Succesvol risicomanagement begint met een cultuur waarin iedereen bewust anticipeert op risico's. Dit boek beschrijft het belang van de menselijke factor en de keuzes die bestuurders en managers kunnen maken voor het creëren van een gezonde en effectieve risicocultuur.

Toenemende transparantie, regelgeving en internationalisering stelt hoge eisen aan het risicomanagement van organisaties. Bestuurders en risicomanagers richten zich hiervoor te veel op het bedenken van antwoorden op korte termijnproblemen en zijn te weinig gericht op de lange termijn.

Risicomanagementdeskundige Wimjan Bos analyseert de mogelijkheden van een open risicocultuur en beschrijft de belangrijkste trends. Prominente bestuurders, politici en topambtenaren vertellen wat hun zorgen zijn en hoe zij en hun organisaties deze risico's managen:

• Wanneer wordt een visie van een CEO schadelijk voor het bedrijf?

• Hoe herken je als bank klanten die hun eigen belang voorop stellen?

• Welke rol speelt moraliteit in besluiten van bestuurders?

• Hoe tackle je als pensioenfonds risico's die achter de horizon liggen?

• Luister je als overheidsorganisatie alleen naar politieke wensen of ook naar de maatschappelijke realiteit?

Wimjan Bos adviseert bedrijven en maatschappelijke organisaties over risicomanagement. Als managing partner Financial Services Risk van Ernst & Young ontwikkelde hij zich tot gesprekspartner voor besturen en raden van commissarissen. Als partner bij de Galan Groep werkt hij samen met bestuurders die hun organisatie en risicocultuur willen verbeteren.

Inhoud

Voorwoord

Risicomanagement door de jaren heen

Besturen is risico's nemen

‘Het moet niet alleen bij mooie woorden blijven’ - Jan Peter Balkenende

‘Met het juiste kompas navigeren in de mist’ - Annette Mosman

‘Je ogen goed de kost geven, dat zijn we een beetje kwijtgeraakt’ - Jan Nooitgedagt

‘Een goede due diligence gaat niet alleen over cijfers, maar vooral ook over cultuur’ - Thijs Smit

‘De plaats delict is niet waar een bestuurder moet zijn’ - Annemarie Jorritsma

‘Ik denk wel eens: wat kan de wereld er nu net niet bij hebben?’ - Els de Groot

‘Als er enorme druk is, word ik juist rustig’ - Henny te Beest

‘Risk en compliance? Wat vind je er zelf van?’ - Petra van Hoeken

‘Zorg ervoor dat je niet het probleem in wordt gezogen’ - Gerard Bakker

Kroniek van een bizar verkoopproces

‘In de financiële industrie ontbreekt de incentive om het simpeler te maken’ - Sabijn Timmers

Risicomanagement in perspectief

Literatuuroverzicht

Korte biografie van geïnterviewde bestuurders

Dankwoord

Over de auteur

Wimjan Bos

ALS HET ER ECHT OM GAAT

Persoonlijke gesprekken met topbestuurders over bestuur en risicomanagement

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Wimjan Bos

Redacteur: Susan van Ass

Corrector: Carolien van der Ven

Vormgeving omslag: Jessica Wieberdink (Focus Boekontwerp)

Opmaak: Debbie Brok (Focus Boekontwerp)

E-book: Debbie Brok (Focus Boekontwerp)

ISBN 9789461264411

NUR 801, 800

BISAC BUS041000, BUS027020

© 2021 Wimjan Bos

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord

Risico’s zijn geen keuze maar onderdeel van een proces om te komen tot het gewenste resultaat. Zeker in politieke en maatschappelijke processen, en ook in het bedrijfsleven en de financiële sector is het voortdurend balanceren: tussen noodzaak, strategie, haalbaarheid, en belangen van stakeholders op korte en lange termijn – balanceren dus tussen wens en werkelijkheid. Wat hierbij vaak onderbelicht blijft, is de rol van bestuurders zelf. Welke voorkeuren hebben zij, door welke ervaringen worden ze gedreven? En wat gebeurt er als er opeens geen keuze is en ze voor voldongen feiten worden geplaatst en risico’s moeten nemen, wat gebeurt er als het er echt toe doet?

Dergelijke gesprekken heb ik vaak gevoerd vanuit mijn rol als adviseur achter de schermen, voor het grote publiek nauwelijks zichtbaar. Nadat ik bijna dertig jaar had gewerkt als organisatieadviseur op het vlak van besturing en beheersing, strategie en risicomanagement leek het afscheid bij Ernst & Young een goed moment om terug te blikken en vooruit te kijken. Op mijn ‘persoonlijke tijdlijn’ ben ik teruggegaan naar bestuurders met wie ik gedurende mijn loopbaan heb samengewerkt en die met hun stijl en vooral hun openheid indruk hebben gemaakt. Er valt veel te leren uit deze gesprekken voor (toekomstige) bestuurders en risicomanagers. Door de ogen van topbestuurders van toonaangevende Nederlandse bedrijven en overheidsorganisaties gaan we terug naar situaties die een onuitwisbare indruk hebben achtergelaten bij de bestuurders, en in veel gevallen ook bepalend zijn geweest voor het bedrijf en de maatschappij. Het biedt een interessant kijkje in de keuken op een moment dat de bestuurders op hun kwetsbaarst en hun sterkst zijn, of zoals een van hen het kernachtig verwoordde: ‘Bij de belangrijkste wedstrijd in je carrière is er niemand meer die je kan helpen.’

De ervaringen van bestuurders vormen de kern van dit boek. Die ervaringen staan niet op zichzelf, ze maken deel uit van een maatschappelijke ontwikkeling van het vakgebied besturen en risicomanagement. In het eerste hoofdstuk zal ik in hoofdlijnen schetsen wat er in de afgelopen dertig jaar op het gebied van risicomanagement is gebeurd. Dit geeft zicht op de omgeving waarin de bestuurders vandaag de dag werken. Het tweede hoofdstuk beschrijft een aantal thema’s die regelmatig terugkomen in de gesprekken: de maatschappelijke trends en ontwikkelingen, de rol van strategie, governance, organisatie- en risicocultuur en persoonlijk leiderschap.

Na de tien gesprekken eindig ik het boek met een korte beschouwing en een blik op de toekomst van het vakgebied risicomanagement.

Risicomanagement door de jaren heen

Inleiding

Het vakgebied risicomanagement zoals dat tegenwoordig bestaat, heeft in de afgelopen dertig jaar vorm en inhoud gekregen. In dit hoofdstuk wordt via drie perspectieven naar de ontwikkeling van risicomanagement gekeken: allereerst het historisch perspectief, daarna wordt de rol van financiële instellingen onder de loep genomen en tot slot wordt stilgestaan bij een aantal specifieke ontwikkelingen in Nederland. Wat opvalt, is dat veranderingen sprongsgewijs zichtbaar worden in de vorm van codes en vaktechnische raamwerken (bodies of knowledge) als gevolg van incidenten en de commissies die zich hierover buigen en met aanbevelingen komen.

De cijfers kloppen niet

De periode na de Tweede Wereldoorlog kenmerkt zich door een toenemende internationalisering van zowel politiek als economie. De oprichting van internationale instituties zoals de Verenigde Naties, een groeiend aantal handelsverdragen, de ontwikkeling van de Europese economische samenwerking tot wat nu de Europese Unie is: ze hebben allemaal bijgedragen aan een sterke groei van de welvaart. Indirect hebben ze ook bijgedragen aan het ontstaan van bedrijven die gebruikmaken van de mogelijkheden om op wereldwijde schaal producten en diensten te produceren en te verkopen, de multinationals. Eind jaren tachtig werden ook de eerste negatieve gevolgen zichtbaar van deze internationalisering. Bestaande nationale wetgeving leek niet meer aan te sluiten bij deze groep internationaal opererende bedrijven. De eerste politiek-maatschappelijke reacties kwamen op een serie incidenten en faillissementen van grote bedrijven in de Verenigde Staten. De Treadway-commissie onder leiding van James Treadway, bestuurder van de Amerikaanse beurswaakhond SEC,1 kwam in 1987 met een eerste publicatie over onjuiste financiële informatie2 en vijf jaar later nam ze in een rapport de gehele interne beheersing van organisaties in de private sector onder de loep. Dit rapport, dat in 1992 uitkwam, staat beter bekend als het COSO-rapport.3 Het was het antwoord op een vraag vanuit investeerders, rating agencies en ook accountants- en controllersorganisaties om meer duidelijkheid te krijgen over de spelregels waar beursgenoteerde bedrijven aan moesten voldoen. Het begrip ‘corporate governance’ had het licht gezien en zou in de dertig jaar die volgden nooit meer uit beeld verdwijnen. In de decennia hierna zou een spiraal ontstaan van gebeurtenissen die elkaar verder versterkten, met allemaal dezelfde volgorde: mogelijkheden, risico’s, fouten, regels.

Dotcom-bubbel

Naast de verdergaande internationalisering diende zich eind vorige eeuw een nieuwe ontwikkeling aan: het toenemende computergebruik en de opkomst van internet Een heel nieuwe generatie bedrijven kwam op de markt, met veel opportunisme en nog relatief weinig duidelijkheid over de winstgevendheid en solvabiliteit op langere termijn. Hetzelfde gold voor telecombedrijven, die op dezelfde wijze inspeelden op de nieuwe mogelijkheden die groeiend computerbezit en -gebruik boden. Met een wereldwijde economische crisis begin jaren negentig net achter de rug kwam kapitaal meer en meer voorhanden en werd investeren in nieuwe technologie als een must beschouwd. Tegenwoordig zouden we het hebben over FOMO (Fear of Missing Out), maar tussen 1995 en 2000 leidden deze enorme kansen en risico’s wereldwijd tot aanzienlijke stijgingen van beurzen. Met dalende rentetarieven en stijgende koersen van aandelen trok deze ontwikkeling ook steeds meer niet-institutionele beleggers naar de beurs. De waarde van aandelen verdriedubbelde of verviervoudigde soms zelfs als een ware ballon: de dotcom-bubbel. Welvaart voor iedereen – of toch niet? De dotcom-bubbel spatte uiteen, in Nederland zagen we dat met het debacle van de beursgang van World Online begin 2000. Beleggers voelden zich verrast en zeker de nieuwe particuliere bezitters van het ‘publieksaandeel’ World Online zagen een belangrijk deel van hun spaargeld verdampen. Een nieuw beleggerspubliek was geboren, en daarmee ontstond ook een groeiende interesse in vraagstukken rondom financiële verslaglegging, koers-winstverhoudingen, en aandeelhouderswaarde. Maar de grootste boekhoudschandalen moesten nog komen.

Groei ambities ontmaskerd: Enron, WorldCom, Ahold, Parmalat

Ondanks stevige aanbevelingen in de jaren negentig door de Treadway-commissie (VS 1992) en de Combined Code onder leiding van Nigel Turnbull (VK 1999) stond de wereld aan de vooravond van een aantal schandalen die de opvattingen rond corporate governance ingrijpend hebben veranderd. De boekhoudfraude van Enron in november 2001, WorldCom in juni 2002, Ahold in februari 2003 en Parmalat in december van dat jaar hadden vergelijkbare trekjes: grote ambities om de groei van aandelenkoersen te ondersteunen, dominante CEO’s, banken die de ambities eerder ondersteunden dan afremden en accountants die met een te eenzijdige blik achter de feiten aan liepen of zaten te slapen. Ongeremde groei en falende governance bleek een slechte combinatie, die ook in latere jaren nog meerdere malen tot ongelukken zou leiden.

Sarbanes-Oxley als gamechanger

De Amerikaanse overheid greep in 2002 in met de wet van de Democratische senator Paul Sarbanes en de Republikeinse afgevaardigde Michael Oxley. De wet, die later kortweg SOx werd genoemd, dicteert tot op de dag van vandaag financiële verslaglegging van nagenoeg alle beursgenoteerde bedrijven, rechtstreeks aan de New York Stock Exchange genoteerd of in vergelijkbare of afgezwakte vorm aan andere beurzen in de wereld. Kort gezegd werd foutieve informatie aan aandeelhouders in plaats van een eenvoudig economisch delict een zaak waarvoor bestuurders van deze ondernemingen tientallen jaren gevangenisstraf boven het hoofd hangt.

In de jaren die volgden op de introductie van deze wet zouden bedrijven vele miljoenen dollars, euro’s en yens besteden aan het op orde krijgen van processen van financiële verslaglegging zoals de interne beheersing (internal control). In eerste instantie waren dat aan de NYSE genoteerde bedrijven, maar later ook andere beursgenoteerde bedrijven, en zelfs niet-beurgenoteerde bedrijven en publieke instellingen werden aangesproken op hun interne beheersing, en het begrip ‘internal control statement’ werd langzamerhand gemeengoed onder bestuurders van grote organisaties.

Banken worden geldmachines

Voor banken was een heel andere rol weggelegd. Enerzijds waren banken als beursgenoteerde bedrijven zelf onderhevig aan de nieuwe SOx-regelgeving, anderzijds waren ze als kapitaalverschaffers voor het bedrijfsleven net als de investeerders belanghebbende. In de regelgeving voor kredietinstellingen was van oudsher veel aandacht voor kredietrisico’s en met het verder groeien van de kapitaalmarkten door de toevloed van particulier kapitaal werd ook het marktrisico een factor van betekenis. Naast deze traditionele risico’s voor kredietverstrekkers introduceerde het Basel Committee in 2003 net na de nieuwe SOx-regelgeving het begrip ‘operational risk’ als zelfstandige risicocategorie. Op zichzelf geen doorbraak, maar wel toen het onderdeel werd van de Basel 2-regelgeving waarin meer en meer aandacht kwam voor risk-weighted assets: in plaats van de traditionele, wellicht voorzichtige benadering van risicokapitaal voor banken op basis van standaardberekeningen, werden kapitaalvoordelen in het vooruitzicht gesteld als banken in hun kredietverstrekking meer rekening hielden met onderliggende risicofactoren voor hun klanten: kredietrisico’s, renterisico’s, andere marktrisico’s en ook operationele risico’s. De worst die hier werd voorgehouden: minder risicokapitaal voor een bank betekent meer rendement op uitgezet kapitaal en meer uitkeerbare winst. Dit legde de basis voor een systeem waarin het aantrekkelijk werd voor banken om risico’s te zoeken en tegen de best mogelijke prijs in de markt te zetten. Banken waren vanaf dat moment geen risicomijdende kredietinstellingen meer die zich richtten op klanten, maar bedrijven die zich gingen richten op winstmaximalisatie voor hun aandeelhouders en zo geld verdienden met geld. In de jaren die volgden, waren traditionele aspecten van bedrijfsvoering zoals kostenefficiëntie en solide kredietbeoordeling ondergeschikt aan return on equity, balance sheet optimisation, securitisaties, converteerbare obligaties en nog veel meer instrumenten die bedoeld waren om banken zo krap mogelijk te financieren. Banken waren nu zelf een verhandelbare optie geworden. Onder de dreiging eat or be eaten ontstond een onweerstaanbare drang tot schaalvergroting, in eerste instantie in de VS en later ook op Europese bodem. Het werd de opmaat naar de bankencrisis in 2008.

Van een woning voor iedereen naar een bank van niemand

Waar in Europa de hypothekenmarkt van oudsher een door spaarbanken gedomineerde markt was, bepaalde in de VS Fannie Mae, van oorsprong een overheidsinstelling, de markt. Later werd daarnaast nog Freddie Mac opgericht om voor de nodige concurrentie te zorgen. Een woningfinanciering voor iedereen was het politieke motto, en de financiële ruimte voor deze bedrijven om te expanderen was enorm. Deze overvolle markt vormde het startpunt voor de bankencrisis in de zomer van 2007. Door de steeds meer risicogewogen en daardoor lichter gefinancierde banken, grote pakketten rommelhypotheken en de ondoorzichtige constructies tussen banken om hun balansen te verkleinen werd de op zichzelf kleine sneeuwbal van de stagnerende Amerikaanse huizenmarkt opeens een groeiend monster – met Lehman Brothers als middelpunt van een wereldwijd financieel stelsel dat langzaam in elkaar stortte zonder dat er ergens een resetknop te vinden was. Een kaartenhuis gebouwd rond banken als beleggingsvehikel in plaats van een degelijke kredietbuffer: de woning voor iedereen was verworden tot de bank van niemand.

Basel 3 – banken terug in rustiger vaarwater

Dankzij het ingrijpen van overheden wereldwijd is de ineenstorting van het wereldwijde financiële systeem voorkomen. Dezelfde overheden (verenigd in de G20) en centrale bankiers die in Basel 2 alle ruimte gaven voor een risicogerichte benadering van het bankwezen, maakten met evenveel snelheid de keuze om met Basel 3 het kapitaal en de liquiditeit van banken versneld te doen toenemen. Ten koste van het rendement en de koers van banken en daarmee de investeerders in diezelfde banken werd een regelgevingsprogramma gestart dat zijn weerga niet kende. Sinds 2010 is een stortvloed aan prudentiële regels afgevuurd op de banken en andere financiële instellingen die de stabiliteit van de financiële sector in de komende decennia moet versterken. Met wereldwijde financiële verslaggevingsregels moeten ze zorgen voor de nodige orde en rust.

Onderdeel van deze grootste regeldrift sinds Sarbanes-Oxley is ook een belangrijke visie op de besturing van de instellingen. Het concept Three Lines of Defence (3LoD) is in 2011 omarmd door het Basel Committee als onderdeel van de nieuwe regelgeving voor banken. Risicomanagement was daarmee niet alleen beperkt tot kredietrisico, marktrisico’s en operationele risico’s. Ook de besturing en governance van de instelling zelf was nadrukkelijk tot werkgebied van de toezichthouders verklaard, dwingender dan in de tot dan toe bekende corporate-governance-codes was vastgelegd.

Kredietcrisis geeft nieuwe impuls aan risicomanagement

Alle inspanningen voor een gezond en beheerst ondernemingsklimaat konden niet voorkomen dat in 2007 een wereldwijde crisis ingeleid werd. De hoop op een groeiende welvaart na de dotcom-bubbel had een toenemende groep particuliere en institutionele beleggers gecreëerd die naarstig op zoek was naar beurskoopjes en ‘unicorns’ via overnames door private-equityhuizen om met de splitsing van bedrijven nog meer rendement voor aandeelhouders te genereren. Door de grote vraag op de aandelenmarkten raakten de aandelenkoersen langzaam los van de onderliggende waarde van de bedrijven en van de reële economie: alle remmen los. Iets wat we een aantal jaren later opnieuw zouden zien, maar dan met de monetaire autoriteiten als aanstichter via een enorme vraag door de opkoopprogramma’s voor staats- en bedrijfsobligaties als gevolg van de zogenaamde quantitative easening.

Deze crisis gaf ook weer een impuls aan de vorming van nieuwe regels voor financiële instellingen zoals hiervoor beschreven voor banken in Basel 3, maar ook voor verzekeraars (Solvency 24) en beleggingsinstellingen (MiFID5). Vanuit COSO werden deze ontwikkelingen in 2010 vertaald in een nieuw raamwerk: COSO-ERM. Risicobeheersing werd risicomanagement – een meer permanente activiteit voor het bestuur van organisaties, en in toenemende mate het werk van gespecialiseerde afdelingen risicomanagement.

Risicobeheersing verovert langzaam een plek in de gedragscodes in Nederland

Voor de eeuwwisseling had de eerste corporate-governance-commissie onder voorzitterschap van Jaap Peters (1997) de eerste pogingen gedaan om de nieuwe gevaren voor het ondernemingsbestuur goed onder woorden te brengen. Veel aandacht ging daarbij naar de rol van de aandeelhouders. Verder was er een principiële keuze gemaakt om geen nieuwe wetgeving te voorzien, maar uit te gaan van vrijwillige toepassing van de code. Risicobeheersing kreeg in de code maar één alinea toebedeeld met minder dan tweehonderd woorden, die in de kern de aandachtsgebieden uit het COSO-rapport van vijf jaar eerder herhaalden:

•de betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;

•de effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen;

•de naleving van relevante wet- en regelgeving.

Pas in de volgende commissie-Tabaksblat (2003) en de latere aanscherpingen door de monitoringcommissies van de corporate-governance-code krijgt risicobeheersing een steeds duidelijkere plaats. In eerste instantie nog via de rol van de interne auditfunctie als interne toezichthouder op ondernemingsrisico’s en later ook doordat in het jaarverslag verplicht aandacht moet worden besteed aan beheersing van de financiële en niet-financiële risico’s.

Publieke sector in Nederland blijft niet buiten schot

De overheid heeft naast haar wetgevende en controlerende taak ook zelf uitvoerende verantwoordelijkheden. Alhoewel minder gedreven door groeiambities bleven de overheidsinstellingen niet buiten schot waar het ging om falend risicomanagement.

In navolging van de Angelsaksische overheidscultuur van agencies werden door de kabinetten-Lubbers eind vorige eeuw veel verzelfstandigingen van overheidsinstellingen doorgevoerd. In eerste instantie van de post- en telecommunicatiebedrijven, energiebedrijven en openbaarvervoerbedrijven, en later ook kerntaken van diezelfde overheid die door middel van zelfstandige bestuursorganen (zbo’s)6 op afstand werden gezet. Deze nieuwe splitsing van beleid en uitvoering dwong de overheden na te denken over de rol die ze wilde spelen in de besturing en de beheersing van deze bedrijven: die van aandeelhouder, beleidsmaker, risicodrager, of zelfs gebruiker van de diensten.

Ook organisaties die al langer zelfstandig waren, zoals onderwijs- en zorginstellingen, afvalverwerkers en woningbouwcoöperaties die weliswaar publieke taken uitoefenen maar geen verantwoording hoeven af te leggen, worstelen met de inrichting van risicomanagement. Door de grote afhankelijkheid van bekostiging uit publieke middelen, beperkte mogelijkheden voor eigen financiering, en steeds lagere renteopbrengsten komen deze organisaties in de knoop en worden meer risico’s genomen dan wenselijk. Een bekend voorbeeld uit het recente verleden is de Vestia-affaire, waarin financiële risico-instrumenten (derivaten) zodanig werden ingezet dat er miljarden verliezen dreigden. Andere voorbeelden zijn de schaalvergrotingen in het onderwijs en de zorg die compleet uit de hand liepen – ambities die groter zijn dan de mogelijkheden, en een gebrek aan tegenspraak of countervailing power. Ingrediënten die dus niet exclusief zijn voor welke sector dan ook. Risico’s moet je alleen nemen als je ze adequaat kunt beheersen. Een uitspraak uit de autoracesport die vaak wordt gebruikt, is dat de snelste auto’s de beste remmen nodig hebben.

In de publieke sector is het van oudsher de Algemene Rekenkamer die onderzoek doet naar rechtmatigheid en doelmatigheid van het overheidshandelen en daarbij ook aandacht schenkt aan de risicobeheersing. In de loop van de afgelopen 25 jaar zijn daar interne auditdiensten, auditcommissies, inspecties, en lokale en regionale rekenkamers bij gekomen. Een aanzienlijk bouwwerk aan toezicht dat moet voorkomen dat er onbeheersbare risico’s worden genomen door bestuurders en dat die buiten het zicht van de democratische controle blijven.

1. Security and Exchange Commission.

2. Report of the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (oktober 1987).

3. Het Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) bestaat uit vijf ondersteunende organisaties: American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association (AAA), Financial Executives International (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA) en het Institute of Management Accountants (IMA).

4. Solvency 2 is de korte benaming voor de Europese Solvabiliteitsrichtlijn die op 1 november 2012 in werking is getreden en verzekeraars voorschrijft voldoende kapitaal aan te houden om zo polishouders te beschermen tegen bankroet van de verzekeraar.

5. MiFID staat voor de Markets in Financial Instruments Directive, de Europese richtlijn die op 1 november 2007 in werking is getreden en als doel heeft beleggers te beschermen en de Europese beurshandel te harmoniseren.

6. Tegenwoordig rechtspersonen met een wettelijke taak (rwt), 112 instellingen die direct of indirect onder overheidstoezicht staan (bron: www.rekenkamer.nl/onderwerpen/instellingen-op-afstand-van-het-rijk/rechtspersonen-met-een-wettelijke-taak).

Besturen is risico's nemen

Inleiding

Uit het vorige hoofdstuk ontstaat het beeld dat risicomanagement steeds explicieter onderdeel is geworden van de besturing van organisaties, zowel in de publieke als in de private sector. Dit zijn slechts de hoofdlijnen. Ook de lijst aan publicaties over risicomanagement – of breder: bedrijfsvoering – en over leiderschap, cultuur en gedrag is eindeloos. Een volledige beschrijving hiervan is onmogelijk. Uit de gesprekken die gevoerd zijn, blijkt echter dat onder de oppervlakte meer zichtbaar is, vandaar dat ik me in dit boek richt op de persoonlijke rol van bestuurders. Immers, hierin komen strategie, besturing, cultuur, teamdynamiek en persoonlijke keuzes samen. Aan de hand van inzichten vanuit de managementliteratuur licht ik vijf thema’s toe die het meest aan de orde kwamen in de gesprekken: maatschappelijke trends en ontwikkelingen, strategie, governance, organisatie- en risicocultuur en persoonlijk leiderschap. De thema’s worden geïllustreerd met uitspraken uit de diverse gesprekken.

Maatschappelijke trends en ontwikkelingen

De invisible hand die Adam Smith in 1776 introduceerde in zijn boek The Wealth of Nations betreft het functioneren van het marktmechanisme. Het veronderstelt een onfeilbaar mechanisme waarin kapitaal en arbeid zich zelfs over landsgrenzen heen moeiteloos bewegen naar een optimale combinatie. Welvaart voor iedereen. Het is lang de drijfveer voor liberale handelspolitiek gebleven en het is zelfs voor van oorsprong socialistische economieën zoals China en Rusland meer en meer de norm voor hun internationale positie geworden.

De global supply chain als nieuwe norm, de Wereldhandelsorganisatie (WHO) die waakt over het voorkomen van obstakels en een ontluikende Europese Unie die als grootste consumentenmarkt een steeds dominantere positie gaat innemen. Samen met wereldwijd opererende banken maakt dat het mogelijk om dagelijks miljarden dollars en euro’s te verplaatsen naar waar ze het hardst nodig zijn. Even lijkt Adam Smith gelijk te krijgen. Maar boekhoudfraudes, bankencrisissen en nationalistische politiek (America first) gooien roet in het eten. Gevolg: een toenemende regeldrift van internationale instituten, nationale overheden en een opkomende twijfel over de houdbaarheid van de liberale uitgangspunten en een groeiende groep anti-globaliseringsactivisten, zoals in 2011 zichtbaar werd bij demonstraties van de Occupy-beweging.7

Voor de topbestuurders zijn deze ontwikkelingen ook heel herkenbaar en ze komen ook regelmatig terug in de gesprekken. Vanzelfsprekendheden zijn onzekerheden geworden als het gaat over het verdelen van welvaart, over milieuvraagstukken en over het voorkomen van armoede. Dergelijke langetermijnfactoren zijn als ontwikkeling of als risico moeilijk in te schatten. Hoe ga je om met risico’s die voorbij de horizon liggen, op welke wijze kijken bestuurders hiertegen aan, en hoe organiseer je dit binnen de mogelijkheden die onze markteconomie biedt? En nog belangrijker: hoe pak je dit aan voor je eigen organisatie? Nicolas Taleb deed vlak voor de bankencrisis in 2008 een poging om met zijn boek De zwarte zwaan onvoorspelbare gebeurtenissen met een grote impact te ontleden, maar nog meer de wijze waarop we hierop als mensen reageren, namelijk door ze achteraf aannemelijk en zelfs voorspelbaar te noemen. In een boeiend essay dat kort na het schrijven van dit boek werd gepubliceerd om toe te lichten waarom de bankencrisis zelf niet voorzien was, brak diezelfde Taleb een lans voor robuustheid, weerstand en veerkracht als medicijn tegen onverwachte risico’s.

Het geloof in de veerkracht komt in veel managementliteratuur terug. In het boek It’s Not as Bad as You Think (Wesbury, 2010) probeert de auteur de vitaliteit van het kapitalisme te benoemen en feiten en emotie van elkaar te scheiden. Toch wordt ook in dit boek het langzaam uiteendrijven van de reële economie en de beurskoersen onderkend. Met een bijna chirurgische precisie wordt een financiële verslagleggingsregel uit 2007 als boosdoener aangewezen. Fair value accounting als de basis voor de kredietcrisis. Vergezocht? Wellicht, maar wel typerend hoe sommige details ver kunnen reiken. De invloed van regels op de besturing van ondernemingen, direct of indirect, is groot in een wereldeconomie die in een split second miljarden van de ene kant van de wereld naar de andere kan laten verhuizen.

Al in 2001 schreef Roger Lowenstein in zijn boek When Genius Failed over de opkomst en ondergang van de illusie van een groep banken opererend onder de naam Long-Term Capital Management die dacht met arbitragehandel en derivaten voor grote rijkdom te kunnen zorgen voor een kleine elitegroep. Al in 1998 bleek dat dit monster zich ook tegen je kon keren door onvoorziene omstandigheden. Het construct was gebaseerd op slimmer zijn dan de markt, en men was zo overtuigd van zichzelf dat ook interne controle en risicomanagement door de partijen zelf werden gedaan. Countervailing power werd vooral gezien als vertragende factor, niet als noodzakelijke handrem. Het bleek achteraf een generale repetitie voor de kredietcrisis van 2007. Het zijn juist dit soort waarborgen die in een ander boek, The Resilient Enterprise van Yossi Sheffi (2007), worden benadrukt. Het devies is redundantie, oftewel: liever wat extra maatregelen inbouwen in organisaties om kwetsbaarheid van processen of hele organisaties te verminderen. Een nieuw geluid in een wereld die in de twintig jaar daarvoor was gaan luisteren naar Japanse managementtheorieën over lean manufacturing.

Geen dag zonder regels

Hoe ga je om met die toenemende hoeveelheid regels? Als je risico’s toevoegt in je processen, moet je ook je waarborgen vergroten, en beheersing opbouwen. Een duivels dilemma, zo blijkt uit de gesprekken met topbestuurders. Voor alle bestuurders is de toenemende regeldrift een realiteit. In een poging om crisissen te bezweren of verder ontsporen te voorkomen zijn er onder invloed van wetgeving zoals Sarbanes-Oxley en de corporate-governance-codes talloze interne procedures ontstaan die het dagelijkse leven van het management dicteren. Compliance is een begrip geworden. Het betekent kortweg ‘handelen volgens de regels’, maar in de praktijk blijkt vooral dat het gelijkstaat met verantwoordingscultuur, verboden af te wijken, juridisering en ‘vorm boven inhoud’. Er lijkt geen ontsnappen aan en het is in de ogen van sommigen zelfs een risico in zichzelf. Toch is er hoop. Balkenende bijvoorbeeld ziet morele overtuiging als oplossing voor de regelreflex. En ook Mosman heeft gezien dat regels kunnen helpen om vertrouwen te herstellen, met name als het gaat om kwetsbare groepen die afhankelijk zijn van financiële instellingen zoals pensioenfondsen op het meest kwetsbare moment in hun loopbaan.

Een roep om proportionaliteit moet helpen om de regels goed toe te kunnen passen en is een waarborg dat regels niet onnodig gaan knellen of zelfs perverse prikkels opleveren. Dat is op zichzelf ook weer een dilemma, want wie bepaalt voor wie wat de regels zijn en hoe je ze toe moet passen? Als ervaringsdeskundige bij Ahold en SNS REAAL kent Smit het klappen van de zweep. Hij legt de nadruk juist op de persoonlijke aansprakelijkheid: ‘Foute keuzes moeten serieuze gevolgen hebben.’ Het is boeiend om te zien hoe verschillende ervaringen tot verschillende bestuursstijlen leiden. Een voorbeeld hiervan is het Senior Managers Regime zoals dit in het Verenigd Koninkrijk en Australië enkele jaren geleden ingevoerd is. Hierin zijn bestuurders verplicht ieder jaar te verklaren alle regels adequaat geïmplementeerd te hebben.

Als liberale politica doet Jorritsma een interessante oproep door te verbieden om in het jaar volgend op een crisis met nieuwe regelgeving te komen om zo de ‘regelreflex’ te onderdrukken. Toch lijkt een afname van regels in de nabije toekomst niet meteen te verwachten en zullen we ermee moeten leren leven. Wellicht is het zelfs een nieuw onderscheidend kenmerk voor de volgende generatie ondernemingen, zegt Nooitgedagt. Wie de regels het best kan absorberen, is winnaar van de toekomst.

Ook werd het klimaatrisico als nieuwe trend voor bedrijven belicht. De Groot sprak over een ‘crisis in slow motion’. Zijn bedrijven in staat om dit zelf aan te pakken of moet hier ook weer naar de regelknop worden gegrepen?8 De vraag is dus relevant: waar zijn regels nodig en waar zijn ze overbodig?

De rol van strategie

Onlosmakelijk verbonden met besturen zijn de onderwerpen strategie en beleid. Enkele duizenden jaren geleden was Sun Tzu als Chinees krijgsheer in zijn geschriften Art of War overtuigd van het belang van strategie. Doel, beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare omstandigheden, leiderschap en organisatie waren de vijf factoren die daarbij van belang waren. De wereld lijkt nauwelijks veranderd sinds die tijd. Doel heet tegenwoordig purpose en met de technologie en inzichten van tegenwoordig zal er ongetwijfeld een verschuiving tussen beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare factoren hebben plaatsgevonden. Opmerkelijk zijn echter de overeenkomsten. Mosman heeft als bestuurder het gevoel dat besturen lijkt op ‘navigeren in de mist’ en dat veel factoren buiten je invloedsfeer liggen. En Balkenendes pleidooi voor een sterkere nadruk op purpose als sturingsmechanisme lijkt ook heel goed aan te sluiten bij de ervaring van Sun Tzu. Het besef wat de mogelijkheden en beperkingen van strategie zijn, is breed gedeeld. Toch wordt ook een grote waarschuwing geplaatst bij de risico’s die horen bij een duidelijke strategie. Wanneer die te dominant wordt en leider en strategie één worden, leidt dat onherroepelijk tot problemen. Smit zag het gebeuren bij Ahold: ‘Men wilde niet horen dat het groeitempo veel te hoog was. Dat was immers de strategie waar het hele succes op was gebaseerd.’ Zo verdwijnt het zicht op de realiteit en een vlucht naar voren lijkt de enige richting die mogelijk is, maar ook een die in veel gevallen leidt tot ongelukken. De groeistrategieën van Ahold, SNS REAAL en ABN AMRO/Fortis vertellen eenzelfde verhaal. Blind ambition lijkt daarom niet alleen een treffende titel van het boek over de ambities van Rijkman Groenink bij ABN.

Heel snel komt bij dit soort situaties niet alleen de strategie in het geding, maar ook de reputatie van de organisatie, zoals heel recentelijk bij de toeslagenaffaire, waarin de belastingdienst zware klappen krijgt voor een strategie van harde aanpak van fraude die niet meer getoetst werd aan de realiteit. Omgekeerd bieden crisissen, wanneer ze niet het voortbestaan van de organisatie bedreigen, soms ook een nieuw perspectief op de fundamenten van de bestaande strategie. Zoals bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), waar volgens Bakker door COVID-19 creatieve oplossingen moesten worden bedacht om de strategie te kunnen handhaven.

Crisissen bieden een interessant zicht op de werkelijke motivatie en spankracht van organisaties. Mits door bestuurders onderkend bieden ze mogelijkheden om de reputatie te versterken en nieuwe wegen in te slaan. In een mooi overzichtswerk van &Samhoud genaamd Wat is onze naam waard (2012) wordt daarbij de link naar waardecreatie gelegd. Niet voor aandeelhouders alleen, maar in de traditie van het Rijnlandse model voor alle stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij. Het is een boodschap die in de interviews ook nadrukkelijk naar voren kwam. Het gezamenlijke doel is groter dan het individu. Zeker wanneer er sprake is van grote wijzigingen, bijvoorbeeld bij een fusie of overname, komt de nieuwe gezamenlijke strategie centraal te staan. Een heldere strategie is belangrijk, maar een goede voorbereiding, gedegen kennis en een duidelijk executieplan zijn vervolgens onontbeerlijk, volgens Nooitgedagt.

Durf ook het roer over te nemen na een fusie, was het duidelijke advies van Smit, die zag dat de risico’s in de overgenomen onderdelen onvoldoende aan het licht kwamen en later voor grote problemen zorgden. Alles dus in het belang van de onderneming op lange termijn.

Strategie vraagt dan niet alleen om daadkracht, maar ook om geduld en overtuiging. Grote veranderingen vragen vaak om een verbond met meerdere stakeholders. Stem af met alle stakeholders, ook om te voorkomen dat je speelbal wordt van de aandeelhouders, zoals Nooitgedagt ervoer tijdens de overname van de TMG Groep.

In veel gesprekken ging het om de rol als bestuurder als er weinig tijd was. Als je op jezelf bent aangewezen, als de tijd dringt en je vijand is, komt het erop aan dat je als team op één lijn zit, maar ook dat je elkaar weet aan te spreken. Tijd kan ook je grootste vriend zijn, zegt Jorritsma, refererend aan de mogelijkheden die je hebt als je niet meteen hoeft te beslissen. In de politiek gaat het om meerderheden meekrijgen.

Governance

Het begrip ‘governance’ heeft in de afgelopen decennia een andere invulling gekregen – niet zozeer het besturen alleen, maar meer nog de organisatie-inrichting die hoort bij het besturen. Het begrip is niet meer weg te denken uit de moderne organisatieliteratuur. Ook in de gesprekken met bestuurders werd veelvuldig gerefereerd aan governance. Soms enigszins besmuikt als het over de veelheid van commissies en procedures ging, maar in de meeste gevallen met veel respect. De basisgeschriften over administratieve organisatie benadrukken het belang van organisatie, processen en control, maar wat is passend en effectief in deze tijd en wat wordt door de huidige bestuurders als belangrijkste element van een goede governance gezien?

Simon Sinek onderstreept in zijn boek Start with Why (2009) vooral het belang van een duidelijk visie van organisaties (het ‘why’), maar op de why, waarin met passie en overgave wordt gewerkt, moet de governance (de ‘how’) volgen: de structuren die moeten voorkomen dat na de passie de organisatie inzakt of onder zijn eigen optimisme bezwijkt.

Eerder hebben we de opkomst van corporate governance gezien sinds de jaren negentig van de vorige eeuw. Veel nadruk lag in eerste instantie op verantwoording van het bestuur. Pas toe, of leg uit, heette het in de code-Tabaksblat vanaf 2003: heldere structuren en goede verhoudingen binnen de vennootschap, tijdige en juiste informatie en niet te vergeten intern en extern toezicht. Three Lines of Defense (3LoD) deed zijn intrede. Alhoewel de herkomst niet geheel duidelijk is, lijkt het concept oorspronkelijk uit kringen van externe accountants te komen die mogelijkheden zochten om te steunen op informatie van binnen de te controleren organisatie. Nu lijkt het een algemeen erkend managementconcept, maar het werd feitelijk pas in 2011 voor het eerst zichtbaar in publicaties van het Basel Committee9 en pas in 2013 formeel onderschreven in vaktechnische publicaties van het Instituut van Internal Auditors (IIA). Kern van het concept zijn de verschillende verantwoordelijkheden van bestuur, management (eerste lijn), ondersteunende functies, risicomanagement (tweede lijn) en onafhankelijk toezicht (derde lijn).

In 2019 is het inmiddels weer toe aan een gedeeltelijke actualisatie om meer scherpte te geven en misverstanden weg te nemen. Het 3LoD-model lijkt namelijk duidelijk afgebakende rollen te definiëren, allemaal met een eigen verantwoordelijkheid, maar in de praktijk was er veel meer coördinatie nodig ‘over de lijnen heen’ en was er bij grote organisatorische veranderingen ook behoefte aan het ontsluiten van kennis en kunde ongeacht waar mensen in hun functie zaten.

Governance is dus minder statisch dan voorheen verondersteld en rollen in de organisatie zijn aan verandering onderhevig. Dat werd ook in de gesprekken met bestuurders heel duidelijk. Zo meende Balkenende dat juist door de toename van het externe toezicht het interne toezicht zich meer terugtrekt, wat met name voor bestuur en commissarissen een stap achteruit is. Terwijl commissarissen zich de afgelopen jaren juist intensiever willen en moeten bemoeien met de organisatie en dus meer behoefte hebben aan informatie en advies uit de tweede en derde lijn. Maatwerk dus. Anderen, zoals Van Hoeken, die haar sporen al had verdiend in de bancaire sector, zagen dat in sectoren waar risicomanagement en 3LoD nog in de kinderschoenen staan, behoefte bestaat aan deze basale activiteiten. In andere sectoren zoals de overheid zijn ondertussen al flinke stappen gezet en wordt volgens Bakker meer waarde gecreëerd door integrale risicoanalyse. Dit overstijgt soms ontstane silo’s die in geval van crisis in de ‘brandweerstand’ gaan staan en elkaar verwijten gaan maken in plaats van te zoeken naar langetermijnoplossingen. Onder andere de Rabobank heeft er recentelijk voor gekozen om de terminologie te veranderen van Three Lines of Defense naar Three Lines of Responsibility, om aan te geven dat het niet om verdedigen gaat, maar om verantwoordelijkheid nemen.

Opmerkelijk was de uitspraak van Smit, zeker na zijn ervaringen bij Ahold en SNS REAAL, dat hij geen voorstander was van een aparte afdeling risicomanagement. Hij had gezien dat het management bij zijn nieuwe werkkring SHV door de afwezigheid ervan veel meer verantwoordelijkheid neemt voor risicobeheersing in de organisatie. Een interessant dilemma, ooit taalkundig vastgelegd in het woord ‘emancipatie’; dat betekent letterlijk: los van de hand kunnen lopen. Is dat wat er nodig is, ultieme verantwoordelijkheid door los te laten, of gaat het toch om het organiseren van tegenspraak en countervailing power binnen de organisatie?

Organisatie- en risicocultuur

Bedrijven hebben een duidelijke strategie nodig die doel en richting geeft, maar zoals managementgoeroe Peter Drucker eens zei: ‘Culture eats strategy for breakfast.’ Deze uitspraak onderstreept het belang van een coherente organisatiecultuur om de strategie te laten slagen. COVID-19 heeft in 2020 laten zien dat grote veranderingen en crisissen een fundamenteel antwoord nodig hebben dat meer behelst dan operationele aanpassingen. Een herkenbare organisatiecultuur helpt bedrijven tijdens zo’n koersverandering en biedt weerstand tegen toevalligheden en opportunisme. Ze is een baken bij extreme strategische omstandigheden en keuzes die gevolgen hebben voor het langetermijnbestaan van de onderneming. Hoe helpt de organisatiecultuur en in het bijzonder de risicocultuur bestuurders in hun dagelijkse werk en bij hun persoonlijke afwegingen?

Intuïtief de juiste keuzes maken

In het boek Risk Culture and Effective Risk Governance staat oud-EY-partner Patricia Jackson (2014) uitgebreid stil bij het thema organisatie- en risicocultuur aan de hand van gesprekken met professionals met een brede ervaring in de financiële sector in het Verenigd Koninkrijk en Europa. De kern vat Jackson al samen op bladzijde twee: een risicocultuur is effectief als mensen intuïtief de juiste keuze maken. Was het maar zo eenvoudig. Hoe houd je hier als bestuurder grip op, hoe voorkom je dat mensen zich richten op de risico’s die het meest opvallen in plaats van op de risico’s die de meeste impact gaan hebben? Nog los van de vraag of winstbejag niet per definitie verlammend werkt op een gezonde risicocultuur.

De goede kant op kijken

Een belangrijke constatering in het boek van Jackson, die ook is herhaald in de gesprekken met de Nederlandse bestuurders, is dat het topmanagement zelf vaak onvoldoende zicht heeft op de risico’s en dus per definitie afhankelijk is van de organisatie om dit voor en namens haar te doen. Maar medewerkers gedragen zich zoals ze denken dat de organisatie van hen verwacht. Daar ligt de sleutel voor het management. De risicobereidheid (risk appetite) speelt daarin een belangrijke rol. Dit is geen papieren exercitie, maar het moet het bestuur helpen om te focussen op de gebieden met de grootste groei- en faalkansen. Dus niet door af te gaan op bevestiging, maar juist door te reageren op afwijkende informatie of meningen. Uit de gesprekken blijkt dat er om die reden veel waarde wordt gehecht aan diversiteit, tegenspraak en een kritische mindset. Timmers gaat nog een stap verder en ziet empowerment en simplicity by design als ultieme wijze om kennis, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid dicht bij professionals zelf te organiseren. Allemaal positieve manieren om vanuit de top de gewenste organisatie- en risicocultuur te ontwikkelen.

Cultuurverandering

Hoe kun je een organisatiecultuur typeren? In het boek Organisatie-alibi’s onderscheiden Ofman en Van der Weck-Capitein verschillende organisatieculturen aan de hand van alibi’s: de ‘ja maar’-reactie als er iets dreigt te gebeuren wat niet in ‘de cultuur’ van de organisatie past. Ze verdelen zowel organisaties als individuen in drie groepen: buik, hart en hoofd. Als mensen hebben we alle drie de stijlen in huis, maar we hebben wel een duidelijk voorkeur voor een van de drie. Ook organisaties ontwikkelen een voorkeur voor een van de drie stijlen. Medewerkers en leiderschap van een organisatie moeten bij elkaar passen. Wanneer dit niet zo is, loop je het risico afgestoten te worden. De cultuur veranderen als dat wenselijk is, lijkt een behoorlijke opgave. Zijn culturen überhaupt veranderbaar? Ze zijn beïnvloedbaar, zo stellen Ofman en Van der Weck-Capitein. Vooral de bestuurders en leiders hebben hier de taak om strategische uitdagingen in lijn te brengen met de cultuur van de organisatie of omgekeerd. Dat maakt juist die bestuurders krachtig en kwetsbaar tegelijk. De leider zal dus de grenzen moeten verkennen, en vanuit zijn of haar eigen kwaliteiten moeten helpen de organisatie te veranderen. Met alle kansen én risico’s die daarbij horen.

In de interviews is deze worsteling terug te lezen. Van Hoeken investeerde in teambuilding, creëerde gemeenschappelijk waarden, en leerde haar teamleden denken in termen van facts, figures and views. Ze leerde hun om hun mening te baseren op feiten en cijfers, en tegelijkertijd te vertrouwen op het buikgevoel.

Bakker prikkelde ondernemerschap, innovatie en creativiteit en denken met de buik met het doorbreken van bureaucratie (alleen denken met het hoofd). Nieuwe omstandigheden vragen om nieuwe keuzes.

Vertrouwen is goed

Tot slot was opmerkelijk hoeveel bestuurders de rol binnen de raad van bestuur als ijkpunt noemden. ‘Vertrouwen’, ‘teamspirit’, ‘tegenspraak’, ‘weerbaarheid’, en ‘bedrijfsbelang boven het individu’ waren geen loze kreten, maar kernbegrippen voor succesvol leidinggeven.

In de bestseller van Lencioni (2014) over de vijf frustraties van teamwork weet hij de elementen van goed teamleiderschap met elkaar te verbinden: eerst vertrouwen, dan omgaan met conflicten, betrokkenheid organiseren, verantwoordelijkheid nemen en dan pas komen de resultaten. Dat vraagt tijd en investering. Dat is niet alle bestuurders gegeven, door hun korte verblijf bij de onderneming of door crisissen die in de tussentijd tot acties dwingen. Dat vraagt dus soms om keuzes: bouwen met het bestaande team, leidinggevenden vervangen of vertrouwelingen op sleutelposities neerzetten. In de gesprekken maken bestuurders hierin hun eigen keuzes, en ze werden ook geconfronteerd met de gevolgen ervan.

Persoonlijk leiderschap

Dat leiderschap niet op zichzelf staat, werd al duidelijk bij het thema organisatiecultuur. Het kan dus schuren tussen de persoonlijke eigenschappen en de verwachtingen van de organisatie. Zeker terugkijkend zien bestuurders betere keuzes of oplossingen. Maar wanneer het er echt toe doet, moet je er staan. Toch zijn er uit de gesprekken en ook uit de managementliteratuur wel wat voorwaarden te halen die helpen om de juiste keuzes te maken. Gezondheid is er zo een. Dat is wellicht een onverwachte invalshoek, die in de gesprekken echter regelmatig terugkomt, mogelijk aangewakkerd door de COVID-19-crisis. Besturen is topsport. In het boek De bedrijfsatleet (2013) van Koen Gonnissen en Alain Goudsmet worden mentale, emotionele en fysieke weerbaarheid als belangrijke succesfactoren genoemd, zijn slaap, voeding en beweging de oplaadpunten voor de denkbeeldige batterijen, en zijn humor, ontspanning en sociale contacten de essentiële ontladingsmechanismen. Opgewassen zijn tegen druk en spanning lijkt een goede uitgangspositie. Want druk en spanning horen bij besturen en risicomanagement. ‘Mensen die de rust kunnen bewaren en kunnen improviseren als het nodig is,’ zo verwoordt De Groot wat er nodig is.

Bij het thema organisatiecultuur is ook het aspect vertrouwen als belangrijke factor genoemd. Dat is bij uitstek een factor waar leiders zelf een cruciale in rol vervullen. Vertrouwen maakt energie los in organisaties. In het boek Risicovreugde (2018) van Van der Voort en Fijlstra wordt onderscheid gemaakt tussen de kwaliteit van die energie en de intensiteit. Lage kwaliteit zorgt voor frustratie en twijfel, hoge kwaliteit voor richting, verbinding en inspiratie. Lage intensiteit zorgt voor cynisme, risicoaversie en apathie, terwijl hoge intensiteit zorgt voor een can do-mentaliteit, gedrevenheid en alertheid.

Vertrouwen en energie horen dus bij elkaar en zijn door bestuurders in sterke mate te beïnvloeden, zo ervaren ze ook zelf. De Groot spreekt over ‘toeschouwer of deelnemer zijn’. ‘Lef tonen’ noemt Mosman het, en tegelijk zegt ze dat ze in de loop der jaren minder ongeduldig is geworden. Vertrouwen geven en niet meteen doorselecteren als het even niet gaat zoals je hoopte: ‘Het is geen leuke maatschappij als het alleen maar om survival of the fittest draait. Voor mezelf als bestuurder is de grootste uitdaging het inbouwen van tijd voor reflectie, om bij te sturen.’ Maar wanneer het dreigt vast te lopen, kijkt toch iedereen de kant op van de bestuurder, waarbij een ‘zeg het maar’ klinkt. Bakker noemt het de fase van dappere besluiten nemen, ook al weet je niet honderd procent zeker of het goed gaat. In control zijn lukt niet altijd, je moet risico’s wegen.

Toch komen er ook situaties naar boven waarin je als bestuurder klem komt te zitten. In een crisis zoals bij Ahold en SNS REAAL komen dan andere eigenschappen naar voren: scherp blijven, snel reageren en doorpakken. Bijzonder was ook de ervaring van Timmers bij de overnamebesprekingen. ‘Voor welk bedrag ben ik te koop?’ vroeg ze zich af toen er persoonlijke voordelen in het vooruitzicht werden gesteld. Deze moraliteit wordt ook door Balkenende genoemd als onderscheidende eigenschap van leiders en organisaties. In Humble Leadership (2018) van Schein en Schein vormen moraliteit en integriteit de meest ontwikkelde fase van een organisatiecultuur. Ze moeten groeien vanuit een organisatie die meer transactioneel en procedureel is ingesteld, of soms zelfs autoritair, via meer persoonlijke samenwerking en het ombouwen van een vertrouwde omgeving naar meer emotionele verbondenheid. Deze overgang ervoer Te Beest zelf. Als oud-militair was hij gewend dat de vijand buiten de poort te vinden was, maar als bestuurder merkte hij dat de vijand ook binnen kan zitten. Hoe anders was dat na zijn overgang naar Achmea Bank, waar hij het gevoel kreeg ‘in een warm bad’ van onderling respect en vertrouwen terecht te komen. Jorritsma verwoordt het terugkijkend op de vuurwerkramp in Enschede anders: het is veel belangrijker om na een ramp empathie te tonen dan om meteen nieuwe regels af te kondigen.

Mensen zijn feilbaar, leiders zijn feilbaar. Dat is een boodschap die in de gesprekken doorklinkt. En er komt ongetwijfeld een rooskleuriger beeld naar voren over het eigen functioneren van leiders daarin. Kahneman heeft daar in zijn boek Ons feilbare denken (2011) geen doekjes om gewonden. Toch zijn de factoren waarmee je falen voorkomt en succesvol wordt daarmee niet anders. Je hebt mensen om je heen nodig die je vertrouwen, die zichzelf kunnen zijn en die kritiek durven te geven, ook als dat even niet uitkomt, mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om het goede te doen voor hun organisatie en niet een individueel belang nastreven. Ervaring en meters op de teller helpen daarbij, maar ook een onafhankelijke, frisse blik kan soms het verschil maken. Investeren in open communicatie lijkt een open deur, maar als het er echt om spant, kan het allesbepalend zijn. Het betekent het verschil tussen succes en falen.

7. www.nl.wikipedia.org/wiki/Occupybeweging.

8. Op 3 november 2020 bracht de European Banking Association (EBA) het ‘Discussion paper on management and supervision of ESG risks for credit institutions and investment firms’ uit, dat naar verwachting in 2021 zal leiden tot nadere regelgeving op het vlak van klimaatrisico’s.

9. Basel Committee’s Principles for the Sound Management of Operational Risk (BCBS 195).

‘Het moet niet alleen bij mooie woorden blijven’ - Jan Peter Balkenende

Als naamgever van vier kabinetten behoeft Jan Peter Balkenende nauwelijks introductie. Toch is het in zijn loopbaan niet uitsluitend politiek wat de klok slaat. Hoe ondernemingen met hun verantwoordelijkheid omgaan, is een vraag die hem blijvend fascineert. In deze monoloog staat hij onder andere stil bij intrinsieke overtuigingen en het nut van regels.

‘De rol van ondernemingen in de maatschappij is een thema dat me al mijn hele leven bezighoudt. Toen ik ging studeren, was “winst” een beladen begrip en was er veel kritiek op bedrijven. Dat was zo’n beetje het klimaat in die tijd. Ik heb dit eigenlijk nooit goed begrepen. Ik las boeken over de sociale verantwoordelijkheid van ondernemingen, dat sprak me aan. Ik heb nooit geloofd in het idee dat de overheid er is voor de maatschappelijke doelen en het bedrijfsleven alleen maar voor rendement en continuïteit. De vraag is: hoe ga je als onderneming met je verantwoordelijkheid om?

Dat je kunt terugvallen op iets, dat zit heel diep bij mij. Ik ben belijdend christen en heb altijd heel veel aan mijn geloof gehad. Dat heeft te maken met mijn visie op mens en maatschappij. Die is sterk waardegedreven. Want het gaat om gerechtigheid, gespreide verantwoordelijkheid, solidariteit en rentmeesterschap. Dat is het gereedschap waarmee je werkt, het is je kompas.’

Van waarden naar visie

‘We laten ons nog te vaak leiden door het principe van louter afrekenen per kwartaal. Wat zijn de winstcijfers, wat zijn de kostenbesparende maatregelen? We praten wel steeds meer over ESG – ecologie, sociaal en governance – maar als je kijkt of er een balans is tussen ESG-criteria en de harde winstcijfers, dan is die er niet. Het doorgeslagen winst- en gelddenken op de korte termijn krijgt daarom steeds meer kritiek in de politiek en in de samenleving, omdat men ziet: er is geen balans. We bevinden ons in een tijd waarin de kritiek op het hardvochtige Angelsaksische kapitalisme toeneemt. Maar in het bedrijfsleven is de gereedschapskist nog vaak Angelsaksisch.

Compliance is nodig, maar je moet je er niet achter verschuilen. Ik vraag liever aandacht voor de dimensie van intrinsieke overtuigingen, met je verantwoordelijk voelen voor wat er in de maatschappij gebeurt. Als je bijvoorbeeld praat over het volledig verankeren van duurzaamheid in de bedrijfsstrategie, dan begint dat met een intrinsieke overtuiging. Wat drijft mij? Als je duurzaam doet omdat de wet het voorschrijft, dan is het niet meer dan een compliance issue en geen kwestie van overtuiging. Het begint altijd met de intrinsieke wil om het goede te doen voor de maatschappij. Om je verantwoordelijkheid te nemen. Ik denk dat het goed is om dat dik te onderstrepen. Waar sta je eigenlijk voor? Je hoort nu ook steeds vaker over de purpose van een organisatie, wat is het doel, het DNA, wat zijn de waarden?

Ik ontmoette een ondernemer aan wie ik vroeg hoe hij in zijn bedrijf met duurzaamheid bezig was. Hij stuurde mij een duurzaamheidsrapport waarin de titel van het eerste hoofdstuk luidde “Eerst de waarden, dan de visie”. Dat vind ik interessant. Waarden vertellen heel veel over je bedrijf en de visie ligt in het verlengde daarvan.’

Problemen en regels

‘Mensen hebben terecht een hekel aan greenwashing, maar er zijn gelukkig steeds meer bedrijven die duurzaamheid uiterst serieus nemen. Bedrijven moeten moed tonen. Ik vind DSM heel sterk omdat ze in hun duurzaamheidsparagraaf ook durven te vertellen wat er niet goed gaat. Het Havenbedrijf Rotterdam heeft eveneens een ambitieuze duurzaamheidsagenda. Maar vergis je niet: er zijn ook tal van bedrijven in het mkb die heel duurzaam bezig zijn zonder dat ze daar met vierkleurenfolders mee te koop lopen. Nederland loopt trouwens niet bepaald voorop op het gebied van hernieuwbare energie. Jonge ondernemers in Kenia hoef je niets uit te leggen over duurzaam ondernemen, ze weten precies wat er speelt. Ik heb het met eigen ogen gezien en genoot ervan.

Bij bedrijfsschandalen wordt terecht de vraag gesteld: hoe heeft het zo ver kunnen komen? Want er waren immers toezichthouders? Waarom zijn signalen uit de media niet opgepikt? Dan komt ook de compliancevraag naar voren. Dan denk ik: als je niet fundamenteel het gesprek aangaat over de morele kant van de zaak, dan kun je zo weer de fout in gaan.

We zijn zo gewend geraakt aan het beteugelen van risico’s. Compliance wordt steeds belangrijker. Je kunt niet zonder regels. Een land of onderneming zonder rechtsstructuur, dat gaat fout. Je moet echter oppassen dat je gaat denken alles in regels te kunnen vatten. Ik heb als premier vaak meegemaakt dat gezegd werd: er is een maatschappelijk issue en dat is een probleem. Dan volgt er een debat en de uitkomst is doorgaans een pleidooi voor meer regels. Nooit wordt de vraag gesteld: hadden we dit vraagstuk kunnen oplossen binnen het vigerende stelsel van regels, bijvoorbeeld als we ons anders hadden gedragen? Problemen worden opgelost met regels. Zo krijg je een voortdurende toename van regels, totdat het op een gegeven moment te veel wordt. Zou je ook niet eens moeten kijken naar de eigen verantwoordelijkheid van mensen, van instituties en van bedrijven?’

Duistere producten en woensdag gehaktdag

‘In de financiële sector zijn dingen misgegaan. Ik zal nooit vergeten dat we in augustus 2008 dachten dat we de rest van de kabinetsperiode alleen nog maar begrotingsoverschotten zouden hebben. Een rustig beeld, het liep allemaal prima. En binnen een maand was dat hele beeld gekanteld. Hoe kon zoiets gebeuren? Duistere financiële producten in de Verenigde Staten, zo duister dat je niet meer precies weet wat er gebeurt. Terecht dat de sector daarop is aangesproken. De politieke consequentie was dat er heel veel regelgeving bij kwam. Minister van Financiën Jan Kees de Jager had op een gegeven moment maar liefst 150 wetsvoorstellen liggen. Natuurlijk moesten de buffers worden versterkt en er moest meer toezicht komen. Maar dat heeft wel geleid tot een relativering van het interne toezicht omdat de externe toezichthouder een dominantere rol ging spelen. Daar moet je echt mee uitkijken. Op een gegeven moment schiet het door als de eigen verantwoordelijkheid wordt weggedrongen omdat steeds meer extern wordt bepaald. Je hebt countervailing powers nodig voor de balans.

Toen ik premier werd, hebben we gekozen voor het concept van delivery. Dat hadden we geleend van Tony Blair. Je definieert wat je wilt bereiken, wie waarvoor verantwoordelijk is, wat de financiële middelen zijn en wat de tijdslijnen zijn. Op de bekende woensdag gehaktdag, de verantwoordingsdag, kun je dan laten zien wat je hebt beloofd en wat ervan is waargemaakt. Een minister of staatssecretaris die op het goede spoor zat, kreeg de kleur groen, iemand die achterliep, kreeg de kleur rood en wie te vaag was in zijn of haar doelstellingen, kreeg de kleur wit – en dat was eigenlijk wel het ergst. Jammer dat vanaf 2010 deze systematiek is afgeschaft. Ik heb eigenlijk nooit begrepen waarom de Tweede Kamer dat heeft geaccepteerd.’

Partijcrisis en horrorkabinet

‘Er waren momenten in mijn politieke carrière waarop het echt aankwam op risico’s managen. Toen het CDA in de oppositie zat, zat ik vanaf 1998 in de Tweede Kamer. We hadden jaren geïnvesteerd in de inhoud en we voelden dat we klaar waren om te gaan regeren. Toen ontstond er ineens een crisis. Partijvoorzitter Marnix van Rij stond lijnrecht tegenover de politiek leider, Jaap de Hoop Scheffer. Beiden moesten het veld ruimen. Wat doe je op zo’n moment? We zakten weg in de peilingen, minder dan een jaar voor de verkiezingen. Ik werd het hele weekend gebeld en uiteindelijk was de vraag: wil je fractievoorzitter worden en vervolgens ook lijststrekker? Ik zal nooit vergeten wat een bittere tijd het was voor de partij, niemand gaf nog iets voor het CDA. Tegelijk voelde ik ook intuïtief aan dat er weer kansen zouden komen. Er was ruimte voor politieke vernieuwing – de paarse tijd liep op zijn eind – en op zo’n moment moet je er zijn. Dat voelde ik heel sterk. Ik zat pas een paar jaar in de Kamer, het voelde alsof ik voor de leeuwen werd gegooid. Ineens moest ik gaan debatteren met routiniers als Dijkstal en Melkert. Maar je laat je leiden door de inhoud en je eigen overtuiging, door wat op dat moment nodig is.

Een ander voorbeeld waarin het erom spande, betreft de hervormingsagenda die we hadden in mijn tweede kabinet. Over veranderingen in de sociale zekerheid, in de prepensioenfaciliteiten en in de gezondheidszorg. Wij kregen van alle kanten kritiek: de vakbeweging noemde ons een horrorkabinet, de oppositie fileerde ons en economen verweten ons de economie kapot te maken. Het ging maar door. Maar wij waren ervan overtuigd dat we de dingen deden die nodig waren. Uiteindelijk hebben we die hervormingsagenda gerealiseerd en in 2006 was Nederland in Europa weer een frontrunner geworden.’

Drie uitgangspunten

‘Als het er echt op aankomt, dan zijn drie uitgangspunten voor mij leidend. Allereerst: zet verantwoordelijkheid altijd voorop. Verantwoordelijkheid is als richtinggevend principe ongelofelijk belangrijk, voor mij is het een kernwoord. Er zit ook een element van dienstbaarheid in. Het gaat niet alleen om winstcijfers, maar ook om de vraag wat je bijdraagt aan de maatschappij. Het tweede punt is organiseren, want het kan niet alleen een mooi beginsel zijn. Daarbij zijn mijn trefwoorden inspireren, innoveren en implementeren – het moet natuurlijk niet alleen bij mooie woorden blijven. En ten derde gaat het om de mindset. Het gaat niet altijd vanzelf, je hebt te maken met tegenwerking en tegenslagen. Doorgaan, nooit opgeven, vastberadenheid. Voor mezelf kom ik dan uit bij het bekende Zeeuwse motto: luctor et emergo.’

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel