Over dit boek

Ieder mens heeft blinde vlekken. Waar zitten die van jou?

Het is gevaarlijk om alleen jaknikkers om je heen te verzamelen. Want wie wijst jou dan op je fouten? Wie vertelt jou de onverbloemde waarheid? Wie houdt jou een spiegel voor? Voor de broodnodige reflectie heb je kritische mensen om je heen nodig. Wat je nodig hebt, is een hofnar.

De hofnar was eeuwenlang degene die het reflectieve vermogen van de koning vergrootte. Maar wie was die hofnar eigenlijk? En wat kunnen we van hem leren in de huidige werkomgeving? In dit boek ontdek je hoe we anderen kunnen inzetten om het reflectieve vermogen van onszelf en de mensen om ons heen te verbeteren. Je krijgt praktische handvatten waarmee je reflectie in je dagelijks werk kunt toepassen.

Juri Hoedemakers (1987) is een verbinder, coach en inspirator die bedrijven en mensen een spiegel voorhoudt en helpt om op zoek te gaan naar hun blinde vlekken en vervolgens naar de beste versie van zichzelf. Tijdens een masterstudie aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit verdiepte Juri (a.k.a. Drs. Hofnar) zich in het belang van de hofnar in moderne organisaties. Voor zijn studie kreeg hij de prijs voor de beste scriptie van het jaar.

Inhoud

Voorwoord

Introductie

Inleiding

DEEL 1
REFLECTIE

Hoofdstuk 1. wat is reflectie en reflectief vermogen?

Hoofdstuk 2. Wie vergroot het reflectieve vermogen?

Hoofdstuk 3. Op welke manier kun je het reflectieve vermogen vergroten?

DEEL 2
DE HOFNAR

Hoofdstuk 4. Wie was de hofnar?

Hoofdstuk 5. De zestien functies van de hofnar

Hoofdstuk 6. Het verdwijnen van de hofnar

DEEL 3
De hofnar als praktische 'tool' voor reflectie

Hoofdstuk 7. De hofnar op de werkvloer

Hoofdstuk 8. De hofnar als tool voor reflectie

Hoofdstuk 9. De zeven stappen van de koningscirkel

Hoofdstuk 10. De negen stappen van de hofnarcirkel

Hoofdstuk 11. One more thing…

Dankwoord

Over de auteur

Drs. Hofnar Specials

Literatuur

Juri Hoedemakers

Gezocht: hofnar

Reflectie voor leiders en leidinggevenden

Digitale editie

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Juri Hoedemakers

Redacteur: Susan van Ass en Erwin Wijman

Corrector: Carolien van der Ven

Foto backcover: Walter Kallenbach

Vormgeving omslag: Jessica Wieberdink (Focus Boekontwerp)

Opmaak: Debbie Brok (Focus Boekontwerp)

E-book: Debbie Brok (Focus Boekontwerp)

ISBN: 9789461264800

NUR: 800

BISAC: BUS000000, BUS107000

© 2021 Juri Hoedemakers

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord

Mijn eerste kennismaking met Juri Hoedemakers dateert uit de tijd dat hij zijn eigen onderneming in de wereld van het entertainment begon. Ik vond hem direct sympathiek. Hij was open, eerlijk, aardig en boordevol enthousiasme en humor. Altijd bereid om mensen te helpen.

Door de jaren heen kwamen we elkaar met onregelmatige regelmaat tegen en altijd had Juri weer de nodige avonturen meegemaakt en daar lering uit getrokken. Daar kon hij dan levendig en boeiend over vertellen.

Juri’s in de praktijk opgedane ervaringen en zijn onstilbare honger naar feitelijke kennis hebben hem mede gevormd tot wie hij nu is. Als Drs. Hofnar heeft hij op geheel eigen wijze onderzoek gedaan naar het reflectieve vermogen van leiders. Gewoon door hun een spiegel voor te houden. Precies zoals een hofnar dat in de middeleeuwen deed aan het hof van de koning. Reflectie zorgt ervoor dat je een eerlijk beeld krijgt van jezelf en van de wereld om je heen.

Op basis van zijn rijke ervaring en wetenschappelijke inzichten behandelt Juri diverse fascinerende onderwerpen. Het feit dat hij dit doet door de ogen van de hofnar geeft zijn verhaal een extra dimensie!

Een absoluut verrassend boek waardoor je de wereld om je heen anders zult gaan zien!

Hans Kazàn

Entertainer en gastspreker

Introductie

‘Ieder mens heeft blinde vlekken, waar zitten die van jou?’

Een koning kan niet zonder hofnar. King Lear van Shakespeare zou helemaal nergens zijn geweest zonder zijn trouwe nar, en andere koningen hadden een hofnar nodig als entertainer, spion, criticus of zondebok.

Een maatschappij kan niet zonder hofnar. Waarom denk jij anders dat Arjen Lubach met zijn zondagse tv-programma kijkcijferrecords breekt, LuckyTV zo populair is en wij zelfs een ouwe brompot als Maarten van Rossem collectief omarmen?

Een familiefeestje kan niet zonder hofnar. Een goede vriend van mij heeft twee geweldige zoons, van wie een met het syndroom van Down. Hij vertelde dat ze laatst een familiefeestje hadden waarbij de sfeer opeens heel gespannen werd. Het was echt heel naar. Totdat zijn zoon met alle liefde die het mannetje in zich had hardop zei: ‘Gezellig hè?’ Daar moest iedereen om lachen en de spanning was de kamer uit.

Ik kan niet zonder hofnar. ‘Papa, je bent alleen maar aan het werk!’ zeiden mijn kinderen laatst. Al een tijd werk ik zeven dagen per week. ‘Wij bestaan ook nog hoor,’ lieten ze duidelijk merken. Ze hebben gelijk, bedacht ik in een flits. Wat is nu echt belangrijk, dacht ik direct daarna. Diezelfde middag was mijn agenda schoongeveegd en lagen wij met het gezin op het strand.

Een ondernemer of manager kan niet zonder hofnar. Elke leider die zichzelf serieus neemt, heeft tegenspraak nodig, liefst van iemand die hem of haar niet zo serieus neemt als hij of zij zichzelf. Die tegenspraak moet je organiseren. Dat komt niet alleen jouw functioneren ten goede, maar ook de noodzakelijke innovatie, de veerkracht en niet in het minst de sfeer in de organisatie. British Airways stelde al in 1994 een corporatie-jester aan, een bedrijfsnar dus, en die term prijkte zelfs op het visitekaartje van deze Paul Birch, die niet alleen in zijn eentje zorgde voor een gevoel van respect en opwinding binnen het bedrijf, maar veel mensen binnen British Airways echt verder hielp, inclusief de CEO.

Jij kunt niet zonder hofnar. En dat, beste lezer, ga ik jou in dit boek duidelijk maken. Of je nu een flapuit als hofnar aanwijst of een wijs mens die de meeste tijd zwijgt, zorg voor tegenspraak en zorg voor reflectie op jezelf. Structureel en niet vrijblijvend. Of je nu een grote of een kleine baas bent. Zelfs als je jezelf koning waant. Correctie, zéker als je koning bent.

Je kijkt toch ook elke dag in de spiegel in de badkamer, op de wc of in de garderobe? Nou dan. Je hebt ook een mentale spiegel nodig.

En waarom zou je dit van mij aannemen? Omdat ik als niet-zelf-benoemd expert in reflectie en zelfreflectie dagelijks leidinggevenden een spiegel voorhoud en hun blinde vlekken wegpoets, waardoor zij de beste versie van zichzelf worden. Dit komt vervolgens weer ten goede aan het werkplezier van hun medewerkers, waardoor mensen beter samenwerken en alles en iedereen erop vooruitgaat. Niet alleen je omzet, innovatievermogen en klantentevredenheid, maar ook de relatie met je medewerkers en collega’s, je klanten, je kinderen, je partner én de sfeer op familiefeestjes.

Een mens kán niet zonder hofnar, en zeker een leidinggevende niet.

Ik weet nog precies wanneer ik voor het eerst gegrepen werd door het idee van de hofnar als noodzakelijke tool voor reflectie. In het allereerste semester tijdens mijn parttime master Bedrijfskunde aan de RSM, Erasmus Universiteit Rotterdam kwam er in het college ‘Organisatiestudies’ een slide voorbij over de hofnar, vroeger de enige aan het hof die de koning de onverbloemde waarheid kon vertellen. Daar zouden veel mensen nu ook nog mee geholpen zijn, met zo’n hofnar, dacht ik. En het idee voor mijn masterscriptie was meteen geboren.

Twee jaar later, op 12 november 2020, werd die scriptie over de noodzaak van dagelijkse reflectie bekroond door de RSM, Erasmus Universiteit Rotterdam. Die scriptieprijs leverde zoveel persaandacht op dat ik in een ware stroomversnelling terechtkwam, ook dankzij de hulp van managementgoeroe Ben Tiggelaar. Ik werd aangesteld als expertblogger over reflectie bij DeOndernemer.nl (onderdeel van DPG Media), ik was opeens te boeken bij vier gerenommeerde sprekersbureaus over het thema reflectie en zelfreflectie, ik ging als een razende aan het werk om dit boek te schrijven en in maart 2021 begon ik mijn bedrijf Drs. Hofnar B.V. met als slogan ‘Voor uw dagelijkse portie reflectie’ (check https://www.drshofnar.nl).

Begin met mij als hofnar. Laat dit boek jouw eerste spiegel zijn. I am the man in your mirror. Laat mij jou de waarheid vertellen.

Voor wie is dit boek?

Dit boek is geschreven voor iedereen met een leidinggevende functie. Of je nu leidinggeeft aan één persoon of aan honderdduizend mensen, op de werkvloer of aan je partner of kinderen, reflectie begint altijd bij jezelf. Dit boek is een handboek of gids voor iedere leidinggevende die een betere versie van zichzelf wil worden.

In dit boek ontdek je hoe je anderen kunt inzetten om het reflectieve vermogen van jouzelf en de mensen om je heen te vergroten. De praktische handvatten en herkenbare cases inspireren je om direct actief met reflectie aan de slag te gaan.

Achterin vind je een lijst met 365 reflectievragen. Die heb ik de Reflectieve Jaarkalender gedoopt. Zo kun je jezelf makkelijk iedere dag van het jaar één vraag stellen die je meteen aan het denken zet. Succes verzekerd.

Ook als je het lastig vindt om positieve of adviserende feedback te geven en te ontvangen, krijg je aan het eind van het boek praktische handvatten mee.

Bedenk dat reflectie niet alleen belangrijk is voor jouw werkgeluk en persoonlijke groei, maar ook voor die van je collega’s of personeel. Het werkt een beetje als dat spreekwoordelijke zuurstofmasker in het vliegtuig: je kunt de ander pas helpen als jij je zuurstofmasker goed op hebt gezet.

In dit boek wil ik je uitdagen om vanuit een andere invalshoek naar reflectie te kijken, namelijk de invalshoek van de hofnar.

Heb je vragen, ben je nieuwsgierig of zoek je inspiratie, mail naar juri@drshofnar.nl.

Inleiding

Op 16 november 2017 hoorde mijn moeder dat ze borstkanker had. Ik was met haar in het ziekenhuis, om 14.30 uur werden we naar binnen geroepen door de arts en ogenschijnlijk was er geen vuiltje aan de lucht. Totdat we de woorden hoorden: ‘Mevrouw Hoedemakers, ik val maar gelijk met de deur in huis, u hebt borstkanker.’ De grond zakte onder onze voeten vandaan en ons leven stond even stil. En meteen schoten er duizend vragen door me heen. Wat als ze er straks niet meer is? Wat wil ik absoluut nog samen met mijn moeder doen? Zal ze mijn kinderen zien opgroeien? Moet ik zelf niet gezonder gaan leven?

Dit was de belangrijkste spiegel die mij ooit is voorgehouden. Ik ben vanaf dat moment echt gezonder gaan leven, meer gaan sporten en beter op mijn eten gaan letten.

Geen sportlichaam

Enerzijds gaf mij dit het gevoel dat ik de risico’s op ziekten verminderde. Maar ik wilde ook iets terugdoen voor de mensen die zich zo inzetten voor deze rotziekte, ik wilde iets doen voor het KWF. Iedereen die mij kent of live gezien heeft, zal volmondig bevestigen dat ik geen sportlichaam heb. En toch heb ik in 2019 de Dam tot Damloop (16,1 kilometer) gelopen. Voor mijn moeder, voor het KWF. In een stunning (not) tijd van 2 uur en 8 minuten kwam ik strompelend over de finish, maar ik eindigde wel op de derde plaats waar het ging om geld inzamelen voor het KWF. En daar deed ik het voor. De foto bij de finish met mijn geëmotioneerde moeder op mijn schouder is nog steeds een van mijn dierbaarste foto’s ooit.

We namen ook nog een ander besluit: sinds die diagnose nemen we mijn ouders ieder jaar mee op vakantie. Gewoon om intens van elkaar te kunnen genieten, ieder moment van de dag. In 2018 zijn we samen naar Bulgarije gegaan en in 2019 naar Macedonië. In 2020 was het lastig om te reizen door COVID-19 en hebben we een week lang leuke uitstapjes in Nederland gemaakt. En dat was genieten.

Het is alleen jammer dat we vaak wachten tot dit soort confronterende gebeurtenissen zich voordoen voordat we even stilstaan en de juiste vragen aan onszelf stellen. Dat stilstaan en reflecteren is namelijk essentieel, privé maar zeker ook zakelijk. En al helemaal als je een leidinggevende functie hebt. Daar heb ik voor mijn masterscriptie aan de RSM, Erasmus Universiteit Rotterdam onderzoek naar gedaan.

Altijd iemand anders nodig

Om antwoord te krijgen op de vraag ‘op welke wijze en door wie wordt tegenwoordig het reflectieve vermogen van een leider vergroot?’ heb ik twintig bestuurders van zorgorganisaties in Nederland geïnterviewd. De interessantste uitkomst was dat er áltijd iemand anders nodig is om volledig te kunnen reflecteren. De belangrijkste reden die de zorgbestuurders hiervoor noemden, was dat iedereen een blinde vlek of een dode hoek heeft.

Bij de vraag op welke wijze het reflectieve vermogen van een leider wordt vergroot, ontdekte ik iets opvallends, iets wat een directe verbinding legt tussen heden en verleden. Toen ik de resultaten bestudeerde, kwam ik erachter dat in de manier waarop in deze tijd het reflectieve vermogen van een leider wordt vergroot bijna alle rollen van de vroegere hofnar te herkennen zijn. Toen had ik iets heel moois te pakken met een verstrekkende betekenis.

Aan deze resultaten heb ik twee hoofdconclusies verbonden:

•Ieder mens heeft een blinde vlek, dus er is altijd een ander nodig om volledig te kunnen reflecteren.

•Er is behoefte aan de meeste functies van de klassieke hofnar als het gaat om het vergroten van het reflectieve vermogen.

En ook heb ik drie kleinere conclusies getrokken:

•Er moet altijd expliciet tijd worden genomen of gecreëerd voor reflectie.

•Reflectie kan alleen worden toegepast op het verleden, of het nu 0,1 seconde of duizend jaar geleden is.

•Er is onderscheid tussen actieve en passieve reflectie. Bij actieve reflectie stappen mensen zelf de reflectieve cirkel in en bij passieve reflectie helpt iemand anders hen de reflectieve cirkel te doorlopen.

Op basis van deze conclusies heb ik een nieuw reflectiemodel ontwikkeld dat bestaat uit een actieve reflectieve cirkel en een passieve reflectieve cirkel. Voor de actieve reflectieve cirkel heb ik vier bestaande reflectiemodellen samengevoegd: die van Agryris & Schön (1978), Kolb (1984), Gibbs (1988) en Korthagen (1993); daar heb ik twee elementen aan toegevoegd: tijd & afstand en de blinde vlek. Bij de passieve reflectieve cirkel ben ik erachter gekomen dat de manier waarop je iemand door de cirkel begeleidt enorm belangrijk is. Dit proces moet voldoen aan bepaalde voorwaarden en ik heb ontdekt dat deze voorwaarden exact overeenkomen met de functies die de klassieke hofnar vroeger had.

Daarover later meer, veel meer, maar laten we ons eerst richten op de kern. Want wat is reflectie eigenlijk?

‘How ill white hairs become a fool and jester!’

William Shakespeare

‘Reflectie is eigenlijk niets meer dan stilstaan en de goede vragen stellen aan jezelf en anderen.’

Juri Hoedemakers, Drs. Hofnar (1987)

DEEL 1
REFLECTIE

Niks is zo noodzakelijk en tegelijk zo lastig als reflectie. Het valt echt niet mee om jezelf een spiegel voor te houden. Als ondernemer of manager heb je het druk, vaak veel te druk om even stil te staan bij wat je allemaal doet – en laat. Koningen hadden hier vroeger een hofnar voor. Een goede hofnar kon zijn koning op veel uiteenlopende manieren een spiegel voorhouden. Dat kon hij omdat hij een onafhankelijke positie had, geen blad voor de mond nam en optimistisch en positief genoeg in het leven stond om anderen daarmee aan te steken. Doordat hij een en ander – misschien zelfs de scherpste kritiek – met humor kon brengen, was hij aangenaam gezelschap, om niet te zeggen noodzákelijk gezelschap voor elke koning. En dezer dagen dus voor elke leidinggevende, manager of ondernemer.

Daar gaan we in deel 2 van dit boek verder op in. In dit deel concentreren we ons op de zin en waarde van reflectie zelf. En vooral op hoe je jouw reflectieve vermogen kunt vergroten.

Hoofdstuk 1. wat is reflectie en reflectief vermogen?

Bij de termen ‘reflectie’ en ‘reflectief vermogen’ denk je al snel aan een spiegel. En dat is ook niet zo gek, want de spiegel is al een veelgebruikte metafoor vanaf het moment dat de primitieve mens zijn spiegelbeeld in stilstaand water ontdekte. De bekendste mythe hierover is natuurlijk die van Narcissus die verliefd werd op zijn eigen spiegelbeeld, maar die liefde niet kon bevredigen en uiteindelijk zijn kleur, levenskracht en schoonheid verloor en stierf. Het enige dat van hem overbleef, was een gele bloem omringd met witte blaadjes, de narcis.

De eerste spiegel waar wij in ons leven in kijken, is het gezicht van onze moeder. En vanaf dat moment zijn we continu bezig om ons een beeld van de werkelijkheid te vormen en stelt onze spiegel zijn reflectie voortdurend bij.

Weetje

Sinds ik mijn onderzoek naar reflectie en reflectief vermogen heb afgerond, durf ik niemand meer narcissen te geven omdat ik bang ben dat zij denken dat ik er iets mee bedoel.

Vragen stellen

Voor de oorsprong van reflectie gaan we helemaal terug naar de tijd van misschien wel de bekendste filosoof aller tijden: Socrates (470-399 v.Chr.). Hij was een van de eerste filosofen die reflectie toepaste toen hij probeerde de aard van goedheid te ontdekken door vragen te stellen aan anderen. Hij was continu bezig met het uitdagen van de verklaringen en overtuigingen van anderen. Dit proces werd overgenomen door zijn leerling Plato (427-347 v.Chr.) en diens leerling Aristoteles (384-322 v.Chr.).

Er bestaan enorm veel verschillende definities van ‘reflectie’ en ‘reflectief vermogen’. Ik heb geprobeerd de meest gebruikte samen te brengen. Zelf heb ik hier nog expliciet aan toegevoegd dat iemand er ook voor kan kiezen om hetzelfde gedrag bij toekomstig handelen weer te vertonen. Reflectie heeft namelijk niet altijd tot doel om gedrag een volgende keer aan te passen, maar het stelt het gedrag slechts ter discussie, zodat er in de toekomst besloten kan worden hetzelfde te handelen of anders te handelen. Dat leidt tot de volgende definitie:

Het vermogen en het lef om tijdens of na een actie bewust of onbewust een stap terug te doen en een hoogstpersoonlijk cognitief verkennings- en ontdekkingsproces te starten, waarbij huidige situaties en opgedane ervaringen, de handelingen en veronderstellingen van zichzelf of de ander of een situatie worden bevraagd en geanalyseerd en waar nodig in twijfel worden getrokken of worden bekritiseerd, met als doel het bewustzijn te verhogen en ervan te leren en betere inzichten te vergaren die ervoor zorgen dat iemand kan kiezen in de toekomst anders of hetzelfde te handelen.

Dat is één zin, en maar liefst negen regels! Dit geeft mooi de complexiteit (of misvatting) van reflectie aan. Die is niet in één woord te vatten, het is niet ‘even’ te doen. Het heeft heel veel kanten. Dat geeft deze definitie wel aan.

Reflecteren over reflectie

Natuurlijk is er al veel gereflecteerd over reflectie door mensen die mij voorgingen. Het is verleidelijk om hier dieper in te gaan op de modellen die deze denkers en wetenschappers hebben opgesteld om de noodzakelijke stappen van reflectie in kaart te brengen. De modellen die vaak terugkomen in de theorie over reflectie, heb ik ook uitgebreid in mijn masterscriptie behandeld.

Voor de diehards: de vier bekendste modellen over reflectie zijn die van Kolb (1984), Gibbs (1988), Korthagen (1993) en Agryris & Schön (1978). Degenen die er meer over willen weten, verwijs ik graag naar de literatuuropgave achterin en natuurlijk naar mijn scriptie. Mail mij vooral op juri@drshofnar.nl als je mijn scriptie zou willen ontvangen.

Maar omdat dit een boek is en geen scriptie of proefschrift, volsta ik hier met een heel korte samenvatting van de zogeheten Reflective Cycle uit 1988 van de Amerikaanse socioloog en psycholoog Graham Gibbs, die zegt dat je moet reflecteren in zes stappen:

1.Discription: de beschrijving van wat er is gebeurd.

2.Feelings: het verkennen van gedachten en gevoelens die opkwamen.

3.Evaluation: een analyse van wat er goed en niet goed was aan de ervaring.

4.Analysis: in deze fase wordt geprobeerd de situatie te begrijpen en de impact ervan te verkennen.

5.Conclusion: het verkennen van alternatieven. Wat had een persoon anders kunnen doen? In deze fase kan het van groot belang zijn om anderen te raadplegen en naar hun mening of visie te vragen.

6.Action plan: wat zou de persoon doen als de situatie zich weer voordeed?

Wat ik zo goed vind aan het model van Gibbs, is dat hij ook rekening houdt met de gedachten en gevoelens die je hebt bij de gebeurtenis of handeling waar jij op reflecteert en wat daarbij goed en niet goed ging. Hij raadt ook aan om een derde te betrekken bij je zelfreflectie.

En los van de verschillende modellen, hoe waardevol ook voor de studie naar reflectie, de belangrijkste vraag voor jou is en blijft: Wat heb je als leider of leidinggevende aan reflectief vermogen? Sterker: waarom kun je niet zonder?

We leven in een tijd waarin je als leider of leidinggevende bijna wordt aanbeden als je goed kunt multitasken. Want, zo wordt gezegd, alleen op die manier ben je in staat om de snelle veranderingen bij te benen en goed in te spelen op de overvloed aan informatie. Maar multitasken is helemaal geen effectieve strategie. Sterker nog, verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat multitasken de effectiviteit, denkwijze, planning en besluitvorming van jou als leider juist vermindert.

Veel beter dan multitasken is de vaardigheid om steeds opnieuw te leren van wat zich voordoet in de steeds weer nieuwe werksituaties die zich voordoen. Nieuwe tools, technieken en managementpraktijken zijn vereist om continu je prestaties te verbeteren.

Jaknikkers

Dat leren van wat er gebeurt, maakt je ook bewust van je eigen feilbaarheid. De mensen met wie jij als leidinggevende te maken hebt, zijn vaak afhankelijk van jou of hebben bepaalde belangen bij jouw goedkeuring. Je loopt als leider het risico om die spreekwoordelijke jaknikkers om je heen te verzamelen. Dat is een gevaarlijk fenomeen, want jij kunt hierdoor als leider eerder gaan geloven in je eigen onfeilbaarheid.

Als je zelf niet nadenkt en de mensen om je heen ook niet durven te reflecteren op je gedrag, handelen en beslissingen, kun je zomaar overtuigd raken van je onoverwinnelijkheid. Daardoor houd je geen rekening meer met andere standpunten. En nog een stapje verder: je kunt zelfs andere standpunten gaan vermijden om niet te hoeven nadenken over een andere handelwijze. Of je bedenkt dat het innemen van een ander standpunt wellicht een gunstige perceptie van jou in twijfel zou kunnen trekken. Of je vreest dat je betrokken raakt bij zaken waar je liever niet over na wilt denken.

Beste lezer, beste leidinggevenden, het is echt beter je niet te verstoppen. Als je zo goed bent, laat dat dan zien. En geef het goede voorbeeld. Laat zien dat je het vermogen bezit om te reflecteren. Daarmee inspireer je ook de mensen om je heen!

Betere beslissingen

Reflectief vermogen helpt jou als leider niet alleen om betere inzichten te krijgen in jezelf en je eigen denken en handelen, maar ook om situaties in organisaties beter te begrijpen en in de toekomst betere beslissingen te nemen en betere oordelen te vormen.

Weetje

Het Amerikaanse leger evalueert na elke grote oefening om aannames te heroverwegen en beweegredenen onder de loep te nemen om iedere oefening steeds beter te laten worden.

Simpel: wie reflectie ontloopt, loopt het risico dat hij of zij slechte beslissingen gaat nemen en verkeerde oordelen gaat vormen. In die zin zou je kunnen zeggen dat reflectie de kern is van leiderschapsontwikkeling. En er zitten heel veel voordelen aan structureel reflecteren. Door reflectie vergroot je je beroepsbekwaamheid, kun je de behoeften van jouw mensen en doelgroep beter vervullen, betere ethische en morele afwegingen maken en jezelf als instrument inzetten om anderen te helpen. En als kers op de taart kun je je kernkwaliteiten gaan benutten en krijg je zelf (nog) meer zelfvertrouwen. Dat klinkt fantastisch en dat ís het ook.

Toeslagenaffaire

Voor de volledigheid belicht ik ook even de andere kant van de medaille. Veel bedrijfsschandalen, (toeslagen)affaires en politieke drama’s hadden voorkomen kunnen worden als de betrokkenen zich minder geïsoleerd hadden opgesteld en zich iets meer hadden beziggehouden met reflectie op hun eigen doen en laten.

In het jaar van mijn afstuderen las ik het boek Een heel stabiel genie, de schokkende reconstructie van de eerste termijn van Donald Trump als president van de auteurs Rucker en Leonnig. Direct al na het eerste hoofdstuk wist ik dat dit boek perfect aansloot bij mijn afstudeeronderzoek. Bijna ademloos vloog ik door de hoofdstukken en verbaasde ik me over het vorstelijke gedrag van toenmalig president Trump. Eén passage uit het boek sluit naadloos aan bij de kern van mijn boek:

Het is zomer 2017 en de Amerikaanse president Donald Trump zit met zijn allerhoogste militairen en diplomaten in ‘de Tank’, de beveiligde, geblindeerde vergaderzaal van het ministerie van Defensie. De president leest iedereen de les en gaat daarbij wel op een heel nonchalante wijze met de feiten om. Bijna iedereen buigt het hoofd bij deze tirade, behalve Rex Tillerson, de minister van Buitenlandse Zaken. Tillerson neemt een kritische houding aan en besluit Mr. President een spiegel voor te houden. De kritiek komt hem uiteindelijk duur te staan. Tillerson wordt de eerste minister ooit die per tweet zijn ontslag krijgt.

Volgens de auteurs begon Trump na dit voorval afstand te nemen van adviseurs die hem op andere gedachten wilden brengen en maakte hij voortaan beleid op basis van zijn eigen wensen en gedachten. Dan ga je al snel naar een situatie waarin een president geen tegenspraak duldt en uitsluitend wordt omgeven door mensen die alleen maar luisteren en ja knikken.

En dat kan jou als leider/leidinggevende ook gebeuren. Maar wie vergroot jouw reflectieve vermogen dan? En op welke manier gebeurt dat? Die vraag beantwoorden we in het volgende hoofdstuk.

Column Ben Tiggelaar

Hierna lees je de column van Ben Tiggelaar die is gepubliceerd in NRC Handelsblad op 20 november 2020, waarin hij wekelijks schrijft over persoonlijk leiderschap, werk en management. De column is met zijn toestemming opgenomen in dit boek.

Eerlijk in de spiegel kijken

Wie beter wil worden als leider, moet goed worden in zelfreflectie. Maar systematisch en kritisch kijken naar jezelf, je beslissingen en je gedrag, dat is niet makkelijk. Ik las de masterscriptie van Juri Hoedemakers: Het reflectieve vermogen van leiders. Hij won er de afgelopen week, als deeltijdstudent bedrijfskunde, een prijs mee van de Erasmus Universiteit. Enkele highlights.

Er zijn allerlei stappenplannen en modellen voor reflectie. Maar de meest aangehaalde aanpak is die van de Amerikaanse socioloog en psycholoog Graham Gibbs uit 1988. Volgens Gibbs moet je reflecteren in zes stappen.

Description: waar wil je op reflecteren? Beschrijf heel concreet de gebeurtenis, situatie of activiteit die je onder de loep wilt nemen. Beperk je tot feitelijkheden. Gevoelens en gedachten komen later.

Feelings: verken de gedachten en gevoelens die opkwamen voor, tijdens en na de gebeurtenis. Hoe kijk je bijvoorbeeld nu terug op wat er plaatsvond? Ben je er tevreden over of juist niet?

Evaluation: zet op een rijtje wat er wel en niet goed ging. Wat was jouw aandeel hierin en wat was de bijdrage van anderen?

Analysis: probeer de situatie te begrijpen. Hier maak je de stap van beschrijven naar begrijpen. Waarom ging het goed? Waarom ging het fout? Waardoor kwamen we tot een bepaald besluit? Waarom deed ik wat ik deed?

Conclusion: bij deze stap gaat het om de vraag: wat leer ik hiervan? Wat had je anders kunnen doen? En waar moet ik aan werken om het de volgende keer beter te doen?

Action plan: welke concrete afspraken maak je met jezelf of met anderen? Hoe kun je zorgen dat je het de volgende keer anders, beter aanpakt?"

Scriptieprijswinnaar Hoedemakers dook in de literatuur en interviewde leidinggevenden. Zijn conclusie: wie goed wil reflecteren, heeft meestal de hulp van anderen nodig. Dat komt doordat we allemaal blinde vlekken hebben. De bekende dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet. Dus vraag een collega om hulp, een adviseur, een coach of een goede vriend. Volgens Hoedemakers zouden we daarnaast eens moeten kijken hoe een hofnar vroeger leiders een spiegel voorhield. We hebben iemand nodig die onafhankelijk is, die geen blad voor de mond neemt en ons met positieve intenties en humor meeneemt door de stappen van het reflectieproces.

Een andere mooie les in zelfreflectie zag ik deze week in het interview van Tommy Wieringa met voormalig president Barack Obama. Obama vertelde over de verbazing die hij voelde toen hij, in zijn eigen ogen prematuur, in 2009 de Nobelprijs voor de Vrede kreeg, nog maar enkele maanden nadat hij president was geworden.

Voorafgaand aan de ceremonie zag hij hoe een grote groep mensen met brandende kaarsen toestroomde om de winnaar te huldigen. Obama: 'Ik dacht bij mezelf: oké, misschien ver- dien ik dit niet. Er is nog zo veel wreedheid en conflict in deze wereld. Maar wat die kaarsjes tegen me zeggen is: je moet het proberen. Je moet je best doen om die hoop te verdienen. Ongetwijfeld zul je tekortschieten. Maar alleen al door het te proberen, zul je de wereld waarschijnlijk beter maken.'

Deze column van Ben Tiggelaar is gepubliceerd in NRC Handelsblad op 20 november 2020, waarin hij wekelijks schrijft over persoonlijk leiderschap, werk en management. De column is met zijn toestemming overgenomen.

Hoofdstuk 2. Wie vergroot het reflectieve vermogen?

Uit de praktijk
Als zelfreflectie ontbreekt

Op 15 januari 2021 trad het derde kabinet-Rutte af vanwege de toeslagenaffaire. Een onvermijdelijke stap na het ontluisterende rapport Ongekend Onrecht van de commissie-Kinderopvangtoeslag. Al vrij snel daarna had het demissionaire kabinet een pakket met goede voornemens om herhaling te voorkomen. Alleen ontbrak daarin een analyse van hoe alles zo heeft kunnen ontsporen. En nog opvallender: ook ontbrak een reflectie op het eigen politiek functioneren en de politieke cultuur. Ook bij de Tweede Kamer ontbrak een reactie op het eigen politiek functioneren, terwijl daar volgens het rapport voldoende reden voor was. Misschien toch eens goed om door de ogen van de burger op zichzelf te reflecteren. Een beter milieu begint bij jezelf, net als een betere leiding over het land.

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel