Over dit boek

Werk jij ook in een organisatie waar iedereen langs elkaar heen werkt en met zijn eigen doelen bezig is? Zie jij ook te veel haperende bedrijfsprocessen, zinloze uitgaven en balende klanten?

Dit boek is een must-read voor iedereen die zich afvraagt waarom zijn organisatie uit losse eilanden lijkt te bestaan:

• Waarom lijken je collega’s soms bij een heel ander bedrijf te werken?

• Waar komen al die tegengestelde belangen vandaan?

• Waarom lopen vergaderingen zo moeizaam?

• Waarom is er zoveel bureaucratie?

De oorzaak is een gebrek aan alignment. Door kunstmatige belangentegenstellingen is iedereen met zijn eigen doelen bezig en worden gezamenlijke doelen niet behaald. Dat is op te lossen door processen beter te organiseren en te besturen vanuit een gedegen strategie.

Het boek bevat een solide methode, een realistische case en een concreet stappenplan om misalignment in je eigen organisatie aan te pakken.

De alignmentpuzzel is geschreven door de vier doorgewinterde managementadviseurs Hans Veltman, Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers. Met hun nieuwe aanpak maken ze organisaties efficiënter en slagvaardiger én ook veel leuker om in te werken.

Inhoud

Voorwoord

Hoofdstuk 1
Problemen met alignment in organisaties: kosten, oorzaken en oplossingen

Hoofdstuk 2
De fietsenfabriek JJ-Bicycles

Hoofdstuk 3
De vijf stukken van de alignmentpuzzel

Hoofdstuk 4
JJ-Bicycles: de strategie kan niet zonder supply chain

Hoofdstuk 5
Puzzelstuk 1 – strategie

Hoofdstuk 6
JJ-Bicycles: de processen voor verkopen, produceren en inkopen

Hoofdstuk 7
Puzzelstuk 2 – processen

Hoofdstuk 8
JJ-Bicycles: het plannen, aansturen en bijsturen

Hoofdstuk 9
Puzzelstuk 3 – besturing

Hoofdstuk 10
JJ-Bicycles: de organisatie van aansturing en processen

Hoofdstuk 11
Puzzelstuk 4 – organisatie

Hoofdstuk 12
JJ-Bicycles: informatie wordt een hoofdzaak

Hoofdstuk 13
Puzzelstuk 5 – informatie

Hoofdstuk 14
JJ-Bicycles: vijf jaar later

Hoofdstuk 15
Aanpakken van alignmentproblemen

Verdiepingen

Verdieping 1
Cashflowaccounting

Verdieping 2
De geschiedenis en ontwikkeling van financial accounting

Verdieping 3
Managementaccounting en cost-accounting

Nawoord

Dankwoord

Definities

Wetten

Tegeltjeswijsheden

Trefwoorden en afkortingen

Literatuurlijst

Over de schrijvers

Hans Veltman, Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers

De alignmentpuzzel

Waarom iedereen langs elkaar heen werkt en wat je eraan kunt doen

Digitale editie juni 2022

ISBN 9789461265074

NUR 801

BISAC BUS041000

Thema KJU

Auteurs Hans Veltman

Jacques Adriaansen

Peter Morren

Rob Kwikkers

Redactie Susan van Ass

Correctie Carolien van der Ven

Uitgever Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Ontwerp & realisatie Okapi Ontwerpers

E-book Debbie Brok | Focus Boekontwerp

Beeld Illustraties en infographics door Fons Moers en Joris van Dorp / Okapi (tenzij vermeld hieronder).

Dankwoord en achterzijde omslag: portretten door Geert Vaessen.

1.1.1 Napoleon rijdt Berlin binnen in 1806 met de Brandenburger Tor in de achtergrond. Schilderij door Charles Meynier.

2.2 Fietsenassemblage: IndonesiaPix / Shutterstock.

2.4 Fietsenassemblage: Nomad_Soul / Shutterstock.

2.5 Mountainbiker: Max Protsenko / Shutterstock.

2.9 Magazijn fietswielen: Nomad_Soul / Shutterstock.

5.2.3 Koks: Norenko Andrey / Shutterstock.

11.2.2 Illustratie zebra’s: Dennis Venmans.

11.4.1 Toneelstuk: Acteurs voor Hamlet, 1872-1875. Schilderij door Władysław Czachórski (1850-1911).

13.4.1 Data & AI Landscape 2019: Matt Turck, Lisa Xu en FirstMark – mattturck.com/data2019.

V2.2 Postzegel Luca Bartolomeo de Pacioli (1445–1517): Sergio Delle Vedove / Alamy Stock Photo.

V2.3 Portret William A. Paton: HS14405, Rentschler’s Studio (Ann Arbor, Mich.), Alumni Association records, Bentley Historical Library, University of Michigan.

© 2022 AVMK

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijvers noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voorwoord

Waarom dit boek?

‘Alignment’ is een nieuw Nederlands woord. Het betekent ‘het gezamenlijk en in verbondenheid werken aan een doel’. Een heel nuttig woord, want in veel organisaties ontbreekt het daar nogal eens aan.

Vrijwel alle managementliteratuur die sinds het begin van deze eeuw is verschenen, gaat uit van de menswetenschappen. Daarbij zijn onderwerpen als leiderschap, persoonlijke effectiviteit en groepsprocessen populair. Maar die boeken geven geen antwoord op de vraag waarom zoveel medewerkers zich groen en geel ergeren aan de bureaucratie en de hokjescultuur. Of op de vraag waarom bedrijven zoveel op eilandenrijken lijken, in plaats van op een gestroomlijnde organisatie die resultaatgericht en efficiënt haar doelen bereikt. Dit boek geeft daar wel een antwoord op.

Met name grotere organisaties zijn vaak verzuild, log en suf. Organisatieonderdelen zijn niet goed op elkaar afgestemd, inefficiënt, weinig slagvaardig en bieden geen prettige werkomgeving. Lokale afdelingsbelangen krijgen vaak een groter gewicht dan het gemeenschappelijke belang. Dat is vreemd. Alle medewerkers zouden toch schouder aan schouder het gemeenschappelijke belang moeten dienen om de onderneming beter te laten renderen?

Wat ons betreft moet de oorzaak niet in de mensen worden gezocht, maar in de manier waarop organisaties worden ontworpen en bestuurd. Binnen verzuilde organisaties worden allerlei kunstmatige belangentegenstellingen gecreëerd en ontbreekt het aan een helder beeld van het pad naar het gemeenschappelijke doel.

Waarom dat zo is, wat dat kost en hoe het beter kan, daarover gaat dit boek.

Onze benadering van het vraagstuk van alignment

In de klassieker In search of excellence1 uit 1982 presenteren de McKinsey-consultants Peters en Waterman een lijst van zeven aspecten die een rol spelen bij organisatieontwerp. Met een paar kleine kunstgrepen brachten zij die onder in zeven Engelstalige termen die met een S beginnen: Strategy, Systems, Structures, Skills, Style, Staff en Shared values. In de loop van de jaren is dit een handig overzicht gebleken van onderwerpen in de organisatiekunde. Wij gebruiken dit 7S-model om onze benaderingswijze van organisatievraagstukken aan te duiden.

Onze focus ligt op de aspecten Strategie, Systemen en Structuren (Strategy, Systems, Structures): de zogenoemde ‘harde’ aspecten die de basisvoorwaarden vormen voor de rest. Als het management die niet eerst goed op orde brengt en alleen maar aandacht heeft voor Skills, Style en Staff, dan is de organisatie bezig het dak te repareren terwijl de muren omvallen.

Stel dat mensen moeten werken in een omgeving die bol staat van kunstmatig gecreëerde belangentegenstellingen, waar geen heldere strategie is en waar het hogere management niet goed kan uitleggen wat ieders taak is om de strategie te realiseren. Moet de oplossing voor het alignmentprobleem dan worden gezocht bij het verbeteren van de vaardigheden van de individuele medewerker, het veranderen van de stijl van het middenmanagement of het versterken van de teamgeest? Volgens ons ligt daar de oplossing niet. Ons devies is: breng eerst de fundamenten op orde en dan pas de rest.

Beoogde lezersgroep

Dit boek is bedoeld voor alle mensen die manager zijn of willen worden en voor hun adviseurs en opleiders. Dat is een brede doelgroep en we beseffen dat verschillende lezersgroepen uiteenlopende behoeftes en interesses hebben. Daarom hebben we het boek zo opgezet dat het op verschillende manieren kan worden gelezen.

Leeswijzer

Dit boek is opgebouwd uit twee verhaallijnen: een theorielijn en een romanlijn waarin de gebeurtenissen bij fietsenfabriek JJ-Bicycles worden beschreven. Die twee wisselen elkaar per hoofdstuk af.

In de theorielijn, in de hoofdstukken met de oneven nummers, worden de ideeën, wetten en concepten beschreven uit de organisatiekunde waarmee alignmentproblemen kunnen worden verklaard en aangepakt. We beginnen met een inleidend hoofdstuk over alignment in organisaties. Vervolgens zetten we vijf stappen om tot een organisatie te komen die een hoge mate van alignment heeft. Die stappen worden als vijf puzzelstukken gepresenteerd.

In de romanlijn, in de hoofdstukken met de even nummers, volgen we de ontwikkelingen in de fietsenfabriek. Deze fictieve, verouderde onderneming heeft te maken met steeds zwaardere concurrentie. Het managementteam moet lastige keuzes maken om de dalende trend te keren.

Door alignmentproblemen lopen de spanningen gevaarlijk hoog op. Gelukkig heeft Sonja, de heldin van het verhaal, een scherp denkvermogen waarmee zij de onderneming stap voor stap de juiste kant op stuurt. Haar analyses laten zien dat niets zo praktisch is als een goede theorie in een chaotische situatie.

In principe kun je je beperken tot alleen de theorielijn of alleen de romanlijn. Maar de bedoeling van het boek is juist dat je steeds een stuk praktijk afwisselt met een stuk theorie. Dat werkt het best, omdat theorie en praktijk elkaar versterken.

Mocht je de theoriehoofdstukken soms te taai vinden, dan kun je je beperken tot alleen de eerste paragraaf. Daarin leggen we de theorie ‘in vogelvlucht’ uit en slaan we achtergronden en details over. Als je juist nog meer van de achtergronden wilt weten, dan zijn deze te vinden in de verdiepingshoofdstukken achter in het boek.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 15, bevat een stappenplan om de methoden toe te passen in de eigen organisatie.

Als je helemaal het naadje van de kous wilt weten, kun je op de website www.alignmentpuzzel.nl verschillende achtergrondartikelen downloaden. Daar zijn ook vragenlijsten te vinden die je royaltyvrij kunt gebruiken in projecten om de alignment in je eigen organisatie te verbeteren.

Wij wensen je veel en nuttig leesplezier!

De auteurs

1 Tom Peters & Robert Waterman jr. (1982). In search of excellence. HarperCollins Publishers Inc.

Hoofdstuk 1
Problemen met alignment in organisaties: kosten, oorzaken en oplossingen

Alignment is het kernvraagstuk van de organisatiekunde

1.1 Alignmentproblemen in organisaties

1.1.1 De grote catastrofe van Pruisen

In oktober 1806 viel Napoleon Pruisen binnen met een leger van slechts 60.000 manschappen. De Pruisische koning Willem III beschikte voor de verdediging over bijna het dubbele aantal soldaten. Aanvallen was in die tijd kostbaarder dan verdedigen, dus normaliter moest je als aanvaller zorgen dat je ruim in de meerderheid was, zeker in vijandig gebied, waar geen steun van de lokale bevolking kon worden verwacht. Toch won Napoleon met gemak de slag bij Jena. Het ongelukkige Pruisen moest vervolgens zes jaar van bezetting en grote vernedering doorstaan, totdat Napoleon bij Leipzig werd verslagen en uiteindelijk bij Waterloo definitief werd uitgeschakeld.

Hoe kon de Pruisische koning die slag op zijn eigen thuisfront zo jammerlijk verliezen van een veel kleiner leger?

De slagkracht van een leger wordt niet alleen bepaald door het aantal manschappen, maar ook door de manier waarop deze manschappen worden ingezet. Napoleon wist dat het Pruisische leger zwak, chaotisch en gedemotiveerd was door een slechte leiding. Koning Willem III van Pruisen was geen goede leider. De organisatie was verdeeld in verschillende kampen, die allemaal een eigen visie hadden op de landsverdediging. De onderlinge communicatie was belabberd.

De positie van de stafchef van Pruisen was ingevuld door maar liefst drie verschillende personen, om de drie belangrijke adellijke families in Pruisen tevreden te houden. Het waren drie oude mannen die constant ruziemaakten. Ze ontwierpen vijf verdedigingsplannen, waarvan er niet één werd uitgevoerd. Het ontbrak de manschappen aan munitie en behoorlijk voedsel en onderdak. De helft van de verouderde kanonnen was onbruikbaar.

Zo’n leger is niet in staat de naderende vijand het hoofd te bieden. Terwijl de Pruisische officieren bezig waren met hun interne ruzietjes, werden ze verrast door de snelheid en wendbaarheid van de legers van Napoleon.

1.1.2 Wat zijn alignmentproblemen in organisaties?

Organisaties functioneren het best als alle organisatieonderdelen effectief samenwerken om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Dat klinkt heel simpel, maar blijkt in de praktijk buitengewoon lastig. Loopt iedereen dezelfde kant op of botsen mensen steeds op elkaar? Sluiten processen goed op elkaar aan of zijn er afstemmingsissues? Nemen alle managers steeds besluiten die het gemeenschappelijke belang dienen of zijn ze alleen geïnteresseerd in de eigen, lokale belangen?

Als mensen verschillende taken hebben, hebben ze ook verschillende belangen en visies. De kunst is om deze met elkaar in lijn te brengen en belangentegenstellingen te vermijden of, als dat niet lukt, te minimaliseren. Dat noemen we ‘alignment’. De vraag waarom dat zo vaak verkeerd gaat, is wat ons betreft het kernvraagstuk van de organisatiekunde.

Soms ligt de kern van het probleem in het gebrek aan overeenstemming over het doel van de organisatie. Maar vaker zijn er verschillen van inzicht over de manier waarop dat doel bereikt moet worden, zoals bij de drie stafchefs in Pruisen.

In een bedrijf kan de een van mening zijn dat de onderneming winst moet maken door alle klanten tevreden te houden, terwijl de ander denkt dat dit doel bereikt moet worden door de kosten zo laag mogelijk te houden. De een vindt dat productkwaliteit centraal moet staan, de ander dat snelle levering en flexibiliteit het belangrijkst zijn. Dergelijke verschillen in visie kunnen flinke botsingen opleveren, meestal tussen mensen die zich met de beste bedoelingen inspannen om iets goeds voor de organisatie te bereiken.

1.2 Vijf belangrijke begrippen

1.2.1 Alignment

Alignment betekent volgens Van Dale ‘gezamenlijk en in verbondenheid werken aan een doel’. De vier wielen van een raceauto zijn het eenvoudigste voorbeeld. Die moeten goed uitgelijnd zijn en allemaal perfect dezelfde kant op staan. Als één wiel een klein beetje scheef staat, kun je de race niet winnen.

In een organisatie betekent alignment dat alle onderdelen van het bedrijf optimaal samenwerken aan een gezamenlijk doel. We denken daarbij in de eerste plaats aan mensen, maar ook aan processen en middelen zoals informatiesystemen en machines.

In organisaties die perfect aligned zijn, voelt iedereen zich verbonden met het doel van de organisatie en de strategie. Een anekdote over een schoonmaakster op het hoofdkantoor van de NASA in de jaren zestig van de vorige eeuw vormt daarvan een mooi voorbeeld, ook al twijfelen we of het wel echt gebeurd is. Ze was bezig met de toiletten toen iemand aan haar vroeg wat ze aan het doen was. Zij antwoordde: ‘This is my part of putting a man on the moon.’

1.2.2 Misalignment

Misalignment is een term die we uit de Engelse taal hebben overgenomen. Het betekent een gebrek aan gezamenlijk en in verbondenheid werken aan een doel. Dat kan betrekking hebben op processtappen die niet lekker op elkaar aansluiten, maar ook op een besturingssysteem dat niet past bij het proces of op een voortbrengingsketen die niet goed aansluit op de markt.

Neem bijvoorbeeld een inkoopproces voor grondstoffen waarbij de nadruk ligt op verlaging van de inkoopprijs, terwijl de kwaliteit van de grondstoffen belangrijker is omdat die enorme kostenconsequenties in het productieproces kan hebben. Of een voortdurende onenigheid tussen de afdelingen verkoop, productontwikkeling en productie over de gewenste productspecificaties en levertijden. Het kan ook gaan over een automatiseringssysteem dat ontworpen is voor seriematige fabricage, terwijl de organisatie op projectmatige basis klantorders afhandelt. Dan is het IT-systeem niet goed aligned met de organisatie.

We onderscheiden in dit boek drie soorten misalignment: horizontaal, verticaal en diagonaal.

Horizontale misalignment

Als twee of meer werkprocessen in een keten van opeenvolgende processtappen niet goed op elkaar zijn afgestemd, dan is er sprake van horizontale misalignment. Dat kan gaan om stappen van een fabricageproces, verkoopproces of administratief proces. Dergelijke misalignments zijn herkenbaar aan hoge tussenvoorraden van materialen of werkopdrachten en lange doorlooptijden. Vaak zijn er ook klachten over levertijden, flexibiliteit en betrouwbaarheid.

Horizontale alignmentproblemen treden meestal op tussen verantwoordelijkheidsgebieden, bijvoorbeeld bij de overgang van de ene afdeling naar de andere.

Verticale misalignment

Verticale misalignment treedt op als er geen goede afstemming en samenwerking bestaat tussen mensen die op verschillende niveaus in de organisatie werken. Bijvoorbeeld als een medewerker en een leidinggevende elkaar niet goed begrijpen en het niet eens zijn met elkaars beslissingen. Maar het kan ook om meer treden in de hiërarchie gaan. Denk aan een CEO die ’s nachts wakker ligt omdat hij merkt dat zijn strategie niet wordt begrepen op de werkvloer.

Diagonale misalignment

Als er slechte samenwerking is tussen de lijn- en de stafafdelingen, dan noemen we dat diagonale misalignment. Voorbeelden hiervan zijn klachten over IT-afdelingen die de gebruikers onvoldoende ondersteunen in hun werk en hun eigen strategie volgen. Fricties richting stafafdelingen zoals financiën of personeelszaken zijn ook voorbeelden van diagonale misalignment.

1.3 Wat kost misalignment?

Misalignment in organisaties voedt een waaier aan kostenposten. Als eerste noemen we het fenomeen waar het Pruisische leger in 1806 last van had: verlies aan slagkracht. Maar ook de efficiency kan er sterk onder lijden. Door allerlei extra overleg en werk dat gecorrigeerd moet worden of zelfs verloren gaat, kan het verlies van werkbare uren behoorlijk fors worden. Of wat te denken van moegestreden, teleurgestelde medewerkers die hun motivatie verliezen en niet meer bereid zijn een stapje extra te doen of zelfs vertrekken?

Wij clusteren deze kostenposten in drie categorieën: effectiviteit, efficiency en motivatie.

1.3.1 Verlies aan effectiviteit en slagkracht

Als er binnen een organisatie geen overeenstemming bestaat over een gezamenlijke doelstelling, dan kunnen er gemakkelijk belangentegenstellingen en gebrek aan vertrouwen ontstaan onder medewerkers. Daar kan de kwaliteit van de besluitvorming fors onder lijden. De resultaten van besluitvormingsprocessen zijn dan het gevolg van een politiek belangenspel.

Kijk naar het volgende voorbeeld van een softwareorganisatie, dat volgens ons grote overeenkomsten heeft met het voorbeeld van het Pruisische leger.

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel