Over dit boek

Waarom gedragen werknemers zich als kleuters? Waarschijnlijk omdat ze worden behandeld als kleuters.

De kunst is om je medewerkers serieus te nemen en tegelijkertijd ruimte te geven aan hun behoefte aan creativiteit en vrijheid. Want in ieder mens schuilt een kind dat dwarsligt als je het plaagt met zinloze protocollen en procedures, maar dat tot bloei komt als je het de vrijheid geeft om het beste uit zichzelf te halen.

Het is hier net een kleuterklas laat overtuigend zien dat jouw team gewoon een kleine groep mensen is met menselijke behoeftes. Sayma Kuipers beschrijft wat die behoeftes zijn en hoe je daar als leidinggevende op kunt inspelen. Je krijgt concrete handvatten waardoor mensen meer plezier hebben in het werk, beter samenwerken en productiever zijn.

Sayma Kuipers is gespecialiseerd in leiderschap en teamontwikkeling. Ze begeleidt leiders, teams en ondernemers en geeft lezingen.

‘Sayma weet mensen te raken. Ze zet je aan het denken.’ - Elvira Claassen

‘Sayma legt feilloos de vinger op de zere plek.’ - Myriam Jansen

Inhoud

Persoonlijk woord

Inleiding

Hoofdstuk 1: Wat is er aan de hand?

Hoofdstuk 2: Wat kun jij doen?

Hoofdstuk 3: Wat kunnen wij doen?

Hoofdstuk 4: Wat kunnen we doen om het vast te houden?

Dankwoord

Bronnen

Sayma Kuipers

Het is hier net een kleuterklas

Waarom mensen beter functioneren als je ze serieus neemt en speelruimte geeft

Digitale editie op basis van eerste druk april 2024

Uitgeverij Haystack

www.haystack.nl

needle@haystack.nl

Auteur: Sayma Kuipers

Redacteur: Susan van Ass

Corrector: Nanny Maat

Foto auteur: Dinanne Fotografie

Vormgeving omslag: Jessica Wieberdink

Opmaak binnenwerk en e-book: Debbie Brok

ISBN 9789461266200

NUR 801

BISAC BUS071000, BUS041000

Thema KJ

© 2024 Sayma Kuipers

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Persoonlijk woord

Tijdens een sollicitatiegesprek voor een baan als adviseur stelde mijn toekomstige leidinggevende de vraag “Kun je een beetje schrijven?” Ik begon te lachen en zei: “Ik vind het in elk geval erg leuk en ik hoop ooit een boek te schrijven.” Hij tikte de directeur aan en zei: “Ha, ik heb gewoon een schrijver in mijn team.” Na het sollicitatiegesprek hadden we allebei een goed gevoel, ik mocht beginnen met de baan. Ondanks het prettige gesprek en de schijnbare klik werd het mijn slechtste ervaring bij een werkgever. Al in de eerste week vroeg ik mij af of ik niet beter in mijn proeftijd weg kon gaan. Toch zette ik door en ik heb het nog best een tijd volgehouden. Met dank aan de leuke collega’s. Het was de eerste en enige keer dat ik mij niet gewaardeerd voelde en zelfs onzeker werd. Ik verloor mijn creativiteit, onbevangenheid, plezier en autonomie.

Ondanks dat mijn leidinggevende zijn best deed, paste de cultuur in het bedrijf niet bij me. Omdat ik zelf ook leidinggaf, probeerde ik zo goed en zo kwaad als het ging te zorgen dat teamleden konden functioneren. Tot ik te vaak dingen moest ‘verkopen’ aan teamleden die totaal tegen mijn eigen waarden en normen ingingen. Ik zag mensen worstelen en ik wilde er niet meer aan meewerken. Ik wist dat het tijd voor mij was om te gaan. Op het moment dat dit speelde, had ik al flink wat organisaties gezien en dat was mijn geluk. Als je in zo’n organisatie terechtkomt aan de start van je carrière, kun je er flink last van hebben.

Door de ervaring bij deze organisatie was ik vastbesloten om me verder te gaan verdiepen in en te werken met het begeleiden van teams en leidinggevenden. Ik ging experimenteren met andere vormen van trainingen geven en zo kreeg ik mijn creativiteit en plezier terug.

Als ik mij vrij voel om te ‘spelen’, zo noem ik experimenteren en creatief zijn, durf ik verder te denken en kijken dan wat er op dat moment is. Ik voel mij dan weer een kleuter die alles wil uitproberen, ontdekken om daarvan te leren. Ik ging professionele spreekbeurten geven en werd steeds vaker geboekt. Daar kwam de liefde voor het schrijven weer naar boven. Als je dan toch bezig bent, waarom er dan niet meteen een boek van maken? Een kleuter denkt niet te veel na en doet gewoon. Zo heb ik dit boek ook geschreven. Ik ben gewoon begonnen en zo leerde ik dat er veel bij komt kijken. Ik deed onderzoek, voerde gesprekken en wandelde uren door de woonkamer of buiten om na te denken. Het moest een positief boek worden met praktische tips en tools, dat wist ik in elk geval zeker. De rest heb ik ontdekt terwijl ik schreef.

In mijn werk zie ik te vaak dat mensen het zichzelf of elkaar lastig maken. Dan gaat een samenwerking niet goed, zit je vast in een baan waar je niet in wilt zitten of heb je een leidinggevende waar je het liefst voor wegrent. Met dit boek wil ik je laten zien dat je het jezelf niet moeilijk hoeft te maken. Wil je verandering voor jezelf en/of voor je team? Dat vraagt simpelweg om jezelf toe te staan wat vaker iets uit te proberen en daarvan te leren.

Ik hoop dat jij dit boek met plezier leest en dat ik jou met een andere blik laat kijken naar je werk, de mensen met wie je werkt en de rol die jij speelt in het werkleven van anderen. Ik hoop dat ik je kan uitdagen om de eigenschappen te gebruiken die je als vier- en vijfjarige had. Ik heb het dan over ‘spelen in je werk’, nieuwsgierig zijn, openstaan voor mensen die anders denken en elke dag leren van wat het (werk)leven je geeft. Dan ben je een volwassen kleuter en die hebben we hard nodig in de wereld.

Inleiding

In elke organisatie waar ik kom, in elk verhaal dat ik hoor en elk managementboek dat ik lees, zie ik een continue zoektocht naar hoe het nog beter kan. Hoe onze teams beter kunnen presteren, de organisatie wendbaarder kan worden, de medewerkers vitaler en veerkrachtiger kunnen worden en onze leidinggevenden dienend en coachend kunnen zijn. Het is een zoektocht naar meer structuur, naar een model en misschien wel een gouden formule. Ik zie leidinggevenden de mooiste tekeningen maken van hoe het zou moeten zijn. Ik zie allerlei consultants komen en gaan. We hebben een hang naar houvast en zijn op zoek naar het comfort van ‘het staat in dit model geschreven, dus als we het precies zo doen dan komt het goed’.

Maar wat als er geen gouden formule is? Wat als er niet zoiets bestaat als het leiden van een organisatie en team vanuit modellen? Wat blijft er dan nog over? Een kleuterklas! En ik kan je vertellen: een verrekt goede kleuterklas.

Er is iets met werkvloeren en kleuters. Het klinkt misschien als een gekke combinatie, maar ik weet zeker dat je dit gaat herkennen. In organisaties noemen mensen elkaar graag kleuters. De eerste keer dat ik dat hoorde, was tijdens mijn studie. Ik heb net een nieuw bijbaantje en ik zit met mijn collega’s te lunchen. Ik weet het nog goed, we zitten aan een lange tafel te eten en hebben het over het werk. Ineens zegt Wout tegen mij: “Echt Sayma, het is hier zo’n chaos.”

Dus ik vraag aan Wout: “Wat bedoel je, chaos?” Hij zegt: “Mensen doen maar wat hier. We werken slecht samen, mensen willen alleen maar doen wat ze leuk vinden, het is net een kleuterklas.”

Als je eerlijk bent: heb jij weleens bij iemand gedacht, jemig wat een kleuter, zeg!? Of heb je het een collega weleens horen zeggen? De meeste mensen antwoorden hier volmondig ja op. Sterker nog, tijdens mijn professionele spreekbeurten op evenementen en in organisaties stel ik altijd twee vragen. De eerste vraag is: “Wie hier vindt zichzelf weleens een kleuter?” dan steken een paar mensen hun hand op. Vervolgens stel ik de vraag: “Wie hier vindt een collega weleens een kleuter?” Bijna alle handen gaan omhoog.

Ik ben opgeleid als sociaal pedagoog en ik zou eigenlijk met kinderen en gezinnen gaan werken. Ik ben hier ook mee begonnen, maar ontdekte in mijn eerste baan dat ik liever met grotere kinderen werk. Ik vond het veel interessanter hoe het team waarin ik werkte succesvol kon zijn. Ik vroeg mij af hoe we beter konden samenwerken, waarom er soms gedoe was en vooral wat het management de hele dag deed. Ik was nieuwsgierig naar hoe het kon dat het ene team het heel goed deed en het andere team niet. Ik wilde weten waarom in het ene team mensen ontslag namen en in het andere team mensen al vijftien jaar werkten. Ik ben mij toen gaan richten op team- en organisatieontwikkeling. Later kwam daar leiderschap bij. In de afgelopen twaalf jaar heb ik vooral met organisaties, leidinggevenden en teams gewerkt. Ik kwam er al snel achter dat die ‘grote kinderen’ helemaal geen kind meer zijn. We noemen elkaar in organisaties dus kleuters, maar we gedragen ons niet als kleuters. We zijn veel te goed geworden in volwassen zijn.

Vraag een kind eens om een volwassene na te doen. Je zult zien dat de gezichtsuitdrukking verandert in een serieuze blik en dat alle speelsheid verdwijnt. We zijn onszelf verloren in deze serieusheid, in protocollen en regels. We zijn onszelf verloren in onze eigen overtuigingen en in ons individualisme. We zijn onszelf verloren in eindeloos vergaderen en plannen maken. Daarmee is alle levensenergie uit organisaties en teams gehaald. Omdat de overtuiging bestaat dat spelen niet mag, werkplezier voor die paar gelukkigen is en dat iedereen het allemaal wel alleen kan. Leidinggevenden helpen hieraan mee door te weinig focus te leggen op de behoeftes van mensen. Managers en teamleiders hebben een groot takenpakket, waardoor er weinig tijd is voor het team. Niet bij elke leidinggevende, maar wel bij veel. Dit blijkt ook wel uit het feit dat voor veel medewerkers de reden voor vertrek de manager of teamleider is.

Steeds meer mensen willen dat dit verandert. Anders werden er niet zoveel managementboeken geschreven, bedrijfsmodellen gelanceerd, nieuwe vormen van teamontwikkelingen gemaakt en professionele spreekbeurten gegeven. Eigenlijk is iedereen nog maar aan het oefenen en proberen. We zijn aan het experimenteren in wat werkt en wat niet werkt in onze organisaties en teams. Het is tijd om weer terug te gaan naar daar waar het over gaat. Dat we gaan toepassen wat we al jaren weten, omdat er onderzoek naar is gedaan of omdat het bij onze natuur hoort als mens. Grappig genoeg kun je hierin het meest leren van kleuters en dan vooral de kleuter in jezelf. Na het lezen van dit boek ben je er juist trots op als collega’s je een kleuter noemen.

Dit boek is geschreven voor leidinggevenden die hun teams en teamleden weer tot leven willen brengen. Ook als je geen leidinggevende rol hebt, is dit boek interessant. Leiderschap tonen kan vanuit elke positie en rol. Dit boek geeft concrete handvatten om teams en teamleden in de positie te brengen om meer plezier te hebben in het werk, meer en beter samen te werken en zinnige dingen te doen. We leren hierin van kleuters, van bedrijven met goede en slechte voorbeelden, van anekdotes en van wetenschappelijk onderzoek.

Mijn belofte is dat jij na het lezen van dit boek de opmerking ‘Het is hier net een kleuterklas’ of ‘Je bent net een kleuter‘ als iets positiefs gaat zien. Ik hoop zelfs dat je anderen beloont als ze zich als een kleuter gedragen. Ik beloof je dat je met kleine stappen grote resultaten gaat behalen én dat je af en toe ook even flink kunt lachen.

In hoofdstuk 1 lees je over de kleuterklas van de werkvloer. Je ontdekt de kenmerken van kleuters en dat we die op de werkvloer ook terugzien. Ook lees je waarom het tijd is om anders te denken en doen. Hoofdstuk 2 draait om wat jij kunt doen om je eigen werk en dat van je teamleden beter, leuker en zinniger te maken. Het gaat over de (psychologisch) veilige speeltuin, verliefd worden op je werk en opnieuw leren spelen. Hoofdstuk 3 gaat over samenwerken en de kracht van het collectief. Je vindt hierin de oplossing voor alle uitdagingen waar je in de organisatie en zelfs de samenleving voor staat. Hoofdstuk 4 tot slot, neemt je mee in hoe je alles vast kunt houden. Elk hoofdstuk heeft praktische tips en tools die je kunt gebruiken.

Hoofdstuk 1
Wat is er aan de hand?

De kleuterklas op de werkvloer

Waarom noemen mensen elkaar kleuters op het werk? Wat zeg je daar eigenlijk mee? En klopt het dat de werkvloer af en toe een kleuterklas is? In de afgelopen jaren heb ik mensen collega’s of leidinggevenden kleuters horen noemen. Ik heb gevraagd wat ze daarmee bedoelen. Ik krijg dan dingen terug als: ze doen alleen wat ze leuk vinden, werken slecht samen, hebben geen idee wat ik doe voor de organisatie en eigenlijk hebben we sowieso geen idee wat we hier doen.

Een aantal jaren geleden kwam ik in een organisatie terecht waar ik een aantal projecten ging begeleiden. Ik had veel zin in de opdracht en begon enthousiast. In de eerste weken observeer ik altijd. Ik geniet ervan om te kijken naar wat er om mij heen gebeurt. Dan kan ik nog van een afstand kijken. Wat ik zag was chaos. Het management was continu brandjes aan het blussen. Ik zag de medewerkers stuk voor stuk hard werken, alleen niet samen. In elke kennismaking met medewerkers hoorde ik dezelfde dingen: de managers zijn slap, ik word niet gewaardeerd, we krijgen niks voor elkaar, niemand komt afspraken na, er wordt geroddeld. Het bijzondere was dat mensen zelf vonden dat ze heel hard werkten, maar dat collega’s niet zoveel deden (volgens hen dan). In een van mijn gesprekken met een manager kreeg ik te horen: “Het is niet gek dat veranderen niet lukt in mijn afdeling. Kijk naar de kwaliteit van mijn medewerkers, dat is onder de maat.” Door alle ruis lukte het teams niet om projecten en andere werkzaamheden af te ronden. Dan gebeurt er wat in veel organisaties gebeurt: er wordt ‘een externe’ ingehuurd. Ik was een van de externen die werd gevraagd om wat projecten af te ronden.

Daarnaast ging het management op zoek naar andere manieren van organiseren en sturen. In de jaren voor ik er actief was, was de organisatie elke twee jaar gewisseld van werkwijze. Van zelfsturende teams naar agile zelforganiserende teams en weer terug naar teamleiders met dienend leiderschap. Ondertussen was de uitvoering ervan ver te zoeken. De leidinggevenden in de organisatie hielden de touwtjes strak in handen en controleerden teamleden in alles wat ze deden. Maar echte duidelijkheid in wat er verwacht werd van een teamlid was er niet. Er was wel een visie, maar die was niet vertaald naar wat die betekent voor het gedrag van teamleden en de uitvoering van het werk. Zo werden er elk jaar fantastische plannen geschreven met doelen voor dat jaar, alleen was er geen duidelijkheid over wie wat zou doen en hoe het team hierin kon samenwerken. Zo was ‘integraal samenwerken’ een veelgebruikte term in de organisatie, alleen wist niemand wat ermee bedoeld werd en werkten teams in de praktijk nauwelijks samen.

Als ik denk aan een chaotische werkvloer dan is dit wat ik voor me zie: een cultuur waarin mensen niet of nauwelijks samenwerken; waar iedereen vooral heel druk is met het eigen werk; waar leidinggevenden zich verliezen in modellen en manieren van werken; waar veel gepraat wordt over elkaar en waar het uiteindelijke doel waarvoor je samenwerkt langzaam uit het oog is verloren. In deze organisatie was het zelfs zo erg dat mensen hun werk niet deden of elkaar bewust tegenwerkten. Zo raakte ik in gesprek met Rob. Hij zat drie jaar voor zijn pensioen en had het niet meer naar zijn zin. Ik vroeg hem wat hij de komende drie jaar ging doen om het vol te houden. Wat hij zei vind ik nog steeds opvallend. Hij zei: “Ik heb een manier gevonden om het management te pesten. Ik heb een rol (functionaris gegevensbescherming) waarmee ik direct naar de raad van bestuur kan stappen. Ik kijk er nu al naar uit.” Dat hij dit zo open deelde met mij vond ik misschien nog wel het meest opvallend. Ik vroeg door: “Waarom ga je dit doen?” Hij zei: “Als de organisatie zo doorgaat, komt het niet goed. Meer medewerkers zullen weggaan of in een burn-out terechtkomen. Voor ik wegga kan ik nog een signaal afgeven.” Voor het geval de rol van FG (functionaris gegevensbescherming) voor jou minder bekend is: als FG ben je een toezichthouder voor het naleven van de privacywetgeving. In principe heb je dan niet veel te maken met het functioneren van de organisatie of management, behalve als het over privacywetgeving gaat. Dat Robs achterliggende reden was dat hij zich zorgen maakte over de organisatie in de breedte, was op het eerste gezicht misschien gek. Toch kan ik het nu beter verklaren. Hij zocht naar een manier, binnen zijn macht, om aan de bel te trekken. In het gesprek met Rob heb ik aangegeven dat er ook andere manieren zijn om aan de bel te trekken. Door het gesprek aan te gaan met zijn leidinggevende bijvoorbeeld of met de afdeling hr. Ik besprak met hem hoe hij zijn afscheid voor zich zag bij de organisatie als hij met pensioen ging. Hij realiseerde zich dat zijn plan om een signaal te geven niet paste bij hoe hij de organisatie wilde verlaten na al die jaren, en besloot om na te denken over een gesprek met hr.

In het klein zien we meer voorbeelden van het tegenwerken van collega’s, management of ontwikkeling, hoewel niet altijd zo extreem als in het geval van Rob en zijn organisatie. Zo raakte ik in gesprek met een leidinggevende van een team in het onderwijs. Zij vertelde dat binnen haar team docenten die hetzelfde vak geven totaal verschillend omgaan met het beoordelen van studenten. Ondanks alle gesprekken, beoordelingsformats en afspraken die ze hierover gemaakt hebben. Of een zorginstelling waar een medewerker mij vertelde dat zij in het afgelopen jaar al drie leidinggevenden heeft versleten met haar team. Telkens gingen ze na een paar maanden weer weg, zelf verkozen of van hogerhand bepaald.

Ondanks de vele modellen, samenwerkingsvormen en hang naar controle, is het vaak een chaos op de werkvloer; dit noemen we dan een kleuterklas of we noemen elkaar een stelletje kleuters. Ik hoor het leidinggevenden zeggen over teamleden en teamleden over leidinggevenden. Wat echte kleuters en de kleuters op de werkvloer met elkaar gemeen hebben zal ik straks vertellen.

Leidinggevenden maken het zichzelf ook niet altijd makkelijk. Zo was ik in gesprek met een manager van een zorginstelling. Hij zei: “Ik heb de menselijke kant uitbesteed, ik doe de strategie en zij voert de gesprekken.” Ik geloof niet dat ik mijn blik helemaal op ‘neutraal’ kon houden.

“Hoe bedoel je dat?” vroeg ik. “Ja, ik hang er als manager toch boven hè. Ik maak de strategische plannen en de menselijke kant doet Marissa van hr voor me.” Nu was ik wel nieuwsgierig geworden naar hoe dit eruitzag. Ik vroeg: “Vertel, hoe werkt dat?” “Marissa voert gesprekken met teamleden. Beoordelingsgesprekken enzo. Zelf ben ik vooral bezig met de voortgang van de afdeling en strategie”, zei hij vervolgens. Tijdens ons gesprek werd duidelijk dat hij geen gesprekken voert met teamleden. Op inhoud zo nu en dan wel, verder niet. Marissa maakte een uitwerking van haar gesprekken met het team, maar had verder geen bevoegdheden. Ze zat tussen de teamleden en manager in. Ik zag een team dat zich niet gewaardeerd voelde, weinig werkplezier had en de plannen van het management niet zag zitten.

Het wordt weleens onderschat hoe belangrijk de tijd is die je voor het team vrijmaakt. Of je het nu leuk vindt of niet, het draait op de werkvloer om relaties. En als je er niet goed in bent, moet je je afvragen of een leidinggevende functie bij je past. Al voert Marissa van hr de gesprekken nog zo goed, waardering of feedback horen werknemers graag ook van een leidinggevende.

Organisatievormen zoals wij die nu kennen, bestaan nog niet zo lang. Denk aan de lijnorganisatie, netwerkorganisatie, zelfsturende teams et cetera. We zijn eigenlijk nog maar aan het experimenteren in wat werkt. Daar komt bij dat digitale ontwikkelingen ons werk omgooien. Denk bijvoorbeeld aan artificial intelligence (AI), waaraan je bepaalde werkzaamheden nu kunt overlaten. Eerder in dit hoofdstuk schreef ik over een chaotische werkvloer. Dat het soms chaotisch is, klopt dus. Het is maar net hoe je met deze chaos omgaat en eigenlijk hoe wij hier gezamenlijk mee omgaan. Als leidinggevende heb je hier een belangrijke rol in, maar ook als je geen formele leidinggevende rol hebt, kun je hierin het verschil maken. Ik ga hier later verder op in. Relaties tussen mensen worden in elk geval nog belangrijker.

Dit is het einde van de preview. Ga voor meer informatie over dit boek naar de website van Uitgeverij Haystack of bestel het boek bij uw favoriete boekhandel